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企业采购成本控制研究:我国施工企业材料采购成本控制研究
[摘要] 随着全球经济一体化,国际间竞争的加剧,我国施工企业要想在激烈的竞争市场中立于不败之地,必须加强企业运作过程中各环节的管理工作。其中,约占企业总成本60%～70%的材料采购成本,已成为业界备受观注的焦点。本文将从施工企业材料采购成本控制的必要性、我国施工企业目前在材料采购成本控制中存在的问题、以及基于供应链角度提出相关解决措施三方面进行论述。
[关键词] 施工企业 材料采购成本 问题 措施
一、施工企业材料采购成本控制的必要性分析
1.施工企业材料采购成本控制是国际竞争的必然要求
建筑施工企业是我国国民经济的重要支柱产业之一,建筑施工企业的发展为推动国民经济增长和社会发展做出了重要贡献。但随着全球经济一体化的加剧,我国的建筑施工企业正面临更加激烈的挑战。比如,在城市基础设施、房地产诸多行业因外国投资,将使得本已经僧多粥少的中国建筑市场,竞争更加激烈。
2.施工企业材料采购成本控制是提高企业竞争力的必然要求
目前,我国施工企业的管理整体水平低下、管理模式落后、技术应用层次不高、相应人才不足等诸多表现表明,国内建筑施工企业的综合竞争能力普遍低于国外同行的水平。所以,加强我国施工企业材料采购成本控制成为增加施工企业效益,提高其综合竞争力的必然要求。
二、我国施工企业在材料采购成本控制中存在着亟待解决的问题
1.采购中缺乏战略性合作伙伴关系的建立
施工方与供应商之间的关系多是不稳定的,临时性或短期性的合作。供应商与施工方之间的信息沟通缺乏,响应用户需求能力迟钝,从而常常导致材料质量控制不及时、交货期延长等现象。
2.重视采购价格的高低,忽略其他构成材料采购成本
多数施工企业在材料采购成本控制中,往往更重视采购价格的高低,而忽略其他构成材料采购成本因素的重要地位,而实事上,比如,构成采购成本中的物流成本是企业更该关注的利润挖掘点。
3.招标采购方式虚假
对施工材料的采购,特别是如钢材、水泥、砂石等大宗施工材料一般应采取招标、邀标、议标方式。而在现实的采购过程中,往往表面上是采取招标方式进行采购,实际上却暗箱操作,关系采购严重。
4.采购腐败现象严重
相关施工材料采购负责人经不起外界诱惑,在采购材料时,常利用与供应商之间的关系进行关系采购,不惜提高材料价格,中饱私囊,导致采购居高不下,而且其选择供应商的质量又很难有保障,造成采购成本的无形增加。
三、控制材料采购成本的措施
以下主要以采购价格和采购物流成本两部为出发点,找出基于供应链管理的有效材料采购成本控制方法。
1.建立与完善施工企业供应商管理认证体系
材料采购价格是施工企业材料采购成本的重要组成部分,有效控制材料采购价格成为施工企业控制其材料采购成本的重要环节。在基于供应链的采购管理思想中,与供应商建立一种长期战略合作伙伴关系已成为降低企业材料采购价格的重要策略。但目前,我国施工企业在材料采购方面,与供应商之间建立真正意义上的战略合作伙伴关系的企业很少,供应商认证工作没有落到实处。
做好供应商认证工作是与供应商建立合作伙伴关系的重要前提,通过供应商认证有利于施工企业与其供应商按照统一标准对质量、服务、财务、环境、社会责任等一系列要素进行要求。供应商的认证过程一般包括以下6个步骤:(1)认证准备阶段;(2)初选供应商阶段;(3)试制认证;(4)中试认证;(5)批量认证;(6)认证供应评估。当然在具体的认证过程中,要切实把握好认证的每一个环节,抓好采购认证的关键点,即选择适当的供应商、把握认证供应商的重要指标、成立由采购、生产、技术、质量、工程部门各部门人员构成的联合工作小组。
2.采用供应商管理库存模式
供应商管理库存(VMI)是在集成的供应链环境下,一种以信息系统为支持,在供应链核心企业与相关合作伙伴之间的协议商定的框架下,由作为供应方的企业管理库存决定库存水平,从而达到提高顾客服务水平和库存周转率、改善整个供应链的库存状况、降低系统总成本等目的的库存管理方法。
基于供应商管理库存这种模式,供应商和建筑施工企业签署合作框架协议,建立相应的组织机构,协调确定诸如业务流程以及控制库存的有关参数、库存信息的传递方式等。具体运营过程中,建筑企业可通过EDI的方式向VMI系统发出一个季度(或某一确定周期)的物料需求预测或计划,然后施工企业的供应商主要利用EDI和电子商务技术,及时补充存货。这种采购方式的重要意义如下:
(1)施工企业通过与供应商的紧密合作,可以减少不必要的库存成本和固定资产。
(2)可以降低进货、检验、入库、出库、保管等一系列工作的工作量。实现要货有货,不要货尽量实现零库存,送料到施工场地或现场仓库,减少浪费,提高工作效率。
(3)在VMI模式下,建筑企业将其库存的补货决策权交给供应商,从而减少了传统补货模式下的协商、谈判等事务性工作,大大节约了交易费用。
3.电子采购方式的选择
电子采购e―Procurement是指以计算机技术、网络技术为基础、电子商务软件为依据、Internet为纽带、EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动。
施工企业实施电子采购的可行性分析:
(1)我国先进的信息技术、网络技术为施工企业电子采购方式的运用提供了必要前提。
(2)电子商务技术的不断完善与发展,已经使得部分施工企业开始采取网上招、投标的方式进行网上采购,这对施工企业电子采购方式的采用起到了一定的推动作用。
(3)电子商务技术的发展需要第三方物流配送作为其强力的支持,而我国目前第三方物流配送正处于大力发展时期,第三方物流业的发展为我国施工企业电子采购提供了良好的背景和发展平台。
当然,在具体的实施过程中,我们仍然需要通过电子信息技术切实加强交易双方所关注的数据、信息安全等问题。在确保安全的同时,我们还有必要构建一套成熟、有效的诚信体系,完善相关法律制度体系,保护好参与各方的切身利益,保障电子采购的健康持续发展。
企业采购成本控制研究:中小型制造企业采购成本控制研究
摘要：加工制造型企业采购成本在运营成本中的比重非常高，而中小型制造企业由于规模小、成本转嫁能力较弱，抵御成本波动风险的能力不强。在分析影响采购成本的因素的基础上，结合A公司采购成本控制的策略，总结出制造企业采购成本控制的方法，提出了有效控制采购成本的方法，对与A公司类似的制造型企业采购成本控制有一定的参考与借鉴价值。
关键词：采购；成本控制；供应商管理
经济的全球化及企业全球配置资源使得企业经营和采购的范围逐渐扩大，制造型企业的业务外包和采购外协的比重不断上升，采购成本在制造型企业运营成本中所占的比重越来越大。近段时间，大宗商品价格波动加剧，劳动用工成本不断提升，由于中小制造型企业规模小、成本转嫁能力较弱，抵御成本波动风险的能力不强，如何有效的控制采购成本、提升企业盈利能力，成为众多中小型制造企业关注的焦点之一。
一、采购成本控制概述
采购成本包含采购原材料、商品等的进货价格和采购过程中支出的采购费用两部分组成。通常，采购成本包括购买费用、运输、装卸费用、保险费用和其他费用。采购成本的高低能够反映企业采购部门的作业绩效。
后金融危机时代，国际大宗商品价格波动加剧，国内制造企业面临着原材料价格上涨和用工成本增加的双重压力。为了有效的控制成本，制造企业主动寻找降低成本的途径，占制造企业运营成本比例很高的采购成本受到了越来越多的关注。相关研究显示，在传统制造业中，采购成本一般占产品总成本的50%，在商品流通业，由于没有生产加工过程，采购成本的比例更高达75%。统计资料分析表明，采购环节每节约5%，企业利润将增加7.5%。制造企业在日益激烈的竞争环境中，面临着产品生命周期逐渐缩短、消费者产品需求多样化等不确定性，如何控制采购成本、降低采购成本，成为提升企业盈利能力和企业竞争力的的重要途径。
二、A公司采购成本控制现状与问题分析
（一）A公司简介
A公司创建于1998年，公司工厂位于中国广东省广州市番禺区大石镇。A公司在广州、上海及成都设有销售部，同时在北京拥有授权经销商。公司主要经营油漆生产加工过程中的各类添加剂。A公司主要采购生产过程中所需的各类原材料和耗材。公司制定了供应商管理制度，在全球范围内选择供应商，建立合作伙伴关系。目前，公司主要的供应商有40多个，分布在10多个国家和地区，公司平均每天完成4笔采购订单，高峰期每天平均完成6笔以上的采购业务。公司每年采购总成本占运营成本的65%，因此对于A公司来说，降低采购成本，对采购成本进行控制是非常必要的。
（二）A公司采购成本控制现状
1.采购成本居高不下。A公司采购对象种类繁多、供应商分布在多个不同区域，采购管理难度较大。在具体采购工作中，公司采购人员缺乏必要的采购技巧，造成了采购成本居高不下的现象。据企业内部资料统计，A公司采购的部门商品种类价格明显高于行业竞争对手，从而导致企业整体采购成本高出行业平均成本约8%左右。采购成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采购制度、采购方法、采购人员管控等。
2.库存水平高，货损率高。A公司采购业务与仓储管理业务分属两个部门管理。采购需求由生产部门提出，经审批后交由采购部完成。在日常采购作业中，由于部门之间缺乏有效的信息沟通，经常产生采购延迟、过量采购等问题。这些问题的存在，一方面影响了相关部门的作业，同时容易导致部分产品库存水平居高不下，部分产品缺货严重。而大量库存产品的存在，无形中又增加了货损带来的损失。
3.供应商管理困难，难以长期协作。A公司现有40多个供应商，而其中能够保持长期合作的供应商比例较低。由于A公司相对规模较小，大型的供应商对A公司关注不够，很难形成长期合作关系，导致了企业需要经常进行供应商的选择工作，同时增加了供应商管理的成本和相关的采购成本。
（三）A公司采购成本控制问题分析
A公司虽然采取了一些措施对采购业务进行管理和控制，但从总体效益来看缺乏成效，企业采购成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。
1.采购基础薄弱，采购制度不健全。A公司在发展过程中对采购部门的重视程度不断加强，配套的建立了采购制度，但不够完善。相关的采购制度比较笼统，在实际操作过程中缺乏监控性，出现了有规章但不按规章办事的情况。由于制度建设的滞后，间接造成了采购人员暗箱操作、从中牟利的情况，增加了采购成本。
2.供应商的管理存在问题。由于缺乏供应商选择与管理的意识，A公司在选择供应商时缺乏主动性，导致与企业交易的供应商并非是的，采购过程中出现了一系列问题，增加了采购成本。A公司对选择后的供应商缺乏持续的管理和供应商开发，无法与供应商建立长期协作关系，过多的采用一次性交易，导致采购成本上升。
3.采购计划不准导致库存量不合理。A公司采购流程设计存在一定缺陷，采购申请主要控制在生产部门，从而导致了生产、仓库、财务等相关部门的脱节，无法协调运作，由于采购计划和预测的失误引起库存量不合理的现象。
三、A公司采购成本控制方法
上述问题的存在对A公司采购成本控制提出了很高的要求，为了解决这些问题，A公司专门组建了采购成本控制领导小组，对企业现有的采购各环节进行调研、分析，制定解决方案。经过近一年的努力，取得了一定的成绩。
（一）建立供应商分级管理制度
A公司为了更好地管理和维护与供应商的关系，A公司建立了一套完善的供应商管理制度。从接触到选定供应商一般需要经历供应商选择、供应商评估、供应商发展三个阶段，最终目的是降低与供应商相关的成本，进一步降低采购成本。
供应商选择阶段，A公司通过准备阶段、询价、报价分析、风险分析和合作伙伴选择几个阶段完成供应商的调研、考核和选择。供应商评估阶段主要对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估，同时通过统一的评估范畴以及评估标准对供应商进行评分。在评分的基础上，按照A公司统一的标准对供应商进行分级，分级管理是后续管理的基础。，在A公司的供应商评估系统上公布评估结果。通过这个步骤，A公司可以实现跨领域找到好的供应商及加强供应商发展的基础等目的。供应商发展阶段主要根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标，并在改进过程中不断参与到供应商改进项目中去，在这一过程中有针对性的剔除不合格的供应商。A公司通过这一过程掌握和了解供应商成本情况以及提高供应商效率情况系统、降低采购成本。A公司通过以上步骤选择和发展供应商，并在这一过程中和供应商一起努力，一起进步，通过向供应商提供其发展所需的各种支持，以利用供应商的创造性最终实现采购成本的降低。
在这一过程中，A公司对供应商进行了有效地细分。A公司将供应商细分为A、B、C、D四类，针对每类供应商设定阶段性目标，并加以考核，达到目标的供应商可以提升等级，而没有达到目标的供应商将面临降级的威胁。当然，不同级别的供应商与供货量大小、结算条件等相关。通过这种方式，不断激励供应商加强改进，降低成本，进一步降低采购成本。
（二）建立采购量化考核体系，构建采购制度保障
A公司通过一系列的调查和研究，设定了供应商采购管理过程中的各种量化指标，并在具体实践中加以应用，取得了良好的效果。A公司参照行业内其他企业采购体系建立了采购成本比对体系。该体系收集和记录了行业内采购的平均价格成本，将该成本作为单次采购的参照标准，如果发现单次采购价格与参照标准出现较大偏离时，将启动响应机制，进行成本分析。通过成本比对体系的建立和应用，使得A公司和供应商共同认识到行业整体价格水平，使得采购成本控制在合理的范围之内。同时，针对沟通不畅引发的库存管理问题，A公司采购部门充分与其他相关部门协作，构建了跨部门的采购协调小组。在实际业务操作过程中，由该小组对公司采购的目标、成本预算、采购计划等进行共同管理和监督，有效的解决了沟通不畅的问题。同时A公司建立了多项采购管理规章制度，以实现采购操作流程规范化。
（三）构建信息化平台，采用电子采购
A公司借助自身的ERP系统，构建了基于Web的B/S结构网上采购系统，以支持采购成本控制系统的信息传输、、交换。供应商可以通过公司的外网及时获取所需要的各种信息，在成本控制和同步开发方面通过网络系统实现供需双方的互动。
（四）构建共赢的供应商伙伴关系
A公司除了与供应商签订战略合作协议外，还在新产品研发、材料选择等方面，力争与供应商之间实现的同步开发和协同成本控制。同时，A公司加强对供应商开发力度，主要措施包括派出管理团队，帮助供应商提高管理水平；在供应商需要的时候提供资金等支持和帮助。通过这些措施，A公司与供应商建立了密切的协作关系。
结语
传统的观点认为，供需双方是竞争关系，一方的得利就是另一方的损失。而先进的管理理念告诉我们，共赢理念才应作为采购成本控制核心。经过努力，A公司在公司和供应商之间逐步形成了合作共赢的局面，通过多种有效地采购成本控制机制和规范化运营机制保障采购成本控制在合理的范围内，其采购成本控制的方法和理念对国内其他制造企业的采购成本控制有一定的借鉴意义。
企业采购成本控制研究:对国有企业采购成本控制的研究
摘要：本文从采购成本控制方法的研究入手，对国有企业采购成本控制存在的问题进行了分析，并提出了相应的对策思考。
关键词：国有企业 采购成本 控制
采购成本管理是企业成本管理中的重要内容，若采购价格过高，则产品成本也高，影响到产品的销售和利润；若采购价格过低，则很可能采购到的物质品质差，影响到企业生产出的产品的品质，从而使产品不具备市场竞争能力。当前，随着我国融入经济全球化的步伐加快，我国逐步成为世界最重要的制造业大国，特别是国有企业，成为全球最主要原材料的消耗集中地和电子、汽车、船舶制造等最主要生产地，因此，对我国国有企业采购成本控制的研究具有重要的现实意义。据调查显示，我国国有制造企业材料成本占成本总额的绝大部分的比例，高的占到70%～80%，低的也接近 40%～50%，可以说企业成本控制的重点和源头都是从采购成本开始的。有研究表明，某些行业采购成本降低1%，利润就会上升10%甚至更高。因此在有经验的管理者看来，采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是企业利润来源的中心，做好采购成本控制决定了企业经营的成败。基于此，本文对国有企业采购成本控制存在的问题进行了研究，并提出了相应的对策思考。
一、采购成本控制方法
（一）建立严格的采购岗位责任制度
建立的采购制度建立健全采购岗位责任制，即采购人员不能同时承担商品的验收工作，付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和询价业务。付款审核人应同付款执行人职务分离，记录应付账款的人不能同时担任付款业务等。同时，要建立定期轮岗位制度。
（二）信息管理
企业的采购成本控制要达到一定水平，应充分注意市场信息收集。采购人员必须经常注意商品价格变动的规律，把握好采购时机和数量，同时及时发现问题，及时调整供应商和供应价格，这样才会给企业带来较大的经济效益。近年来，随着计算机网络和信息技术的发展， B2B在线采购已经降低采购成本的主要方法，在线采购还能把价格谈判的时间大大缩短，减少了商业环境剧烈变化对价格影响的可能性。
（三）集中采购
通过集中采购来提高议价能力，特别是对于规模较大的国有企业而言，其采购量大可以大大的吸引供应商提供价格或数量上的优惠，进而可以大大降低企业的采购成本。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度。因此，集中采购需要采购部门和其他部门的通力合作。
二、国有企业采购成本控制中存在的问题
（一）对采购成本控制的重要性认识不足
由于我国国有企业大部分带有很浓厚的国家行政色彩，企业短期业绩考核普遍，企业管理者往往“重生产轻管理、重效益轻效果”，对产品生产过程发生的劳动力和构成产品实体的物质成本比较重视，而忽视采购成本分析和控制的重要性。同时国有企业中对采购环节的认识不足，管理还比较薄弱，采购成本持续攀升，已成为制约国有企业持续发展的重要因素。
（二）对采购成本控制范围不足
由于我国国有企业科学管理方式运用不足，企业对采购成本往往认为只要采购价格低，那么采购成本控制就做的好。现代采购成本控制理论认为，采购成本中的价格成本只是其成本控制的一部分，采购成本控制应包括采购管理的责任，既要对采购总成本进行控制。采购总成本包括采购成本包括了订购成本、储存成本、缺货成本以及采购物资的价格。从这个角度看，有的国有企业在成本控制中，单纯的追求购买价格低化，而忽视使用成本、管理成本和其他成本，会因采购成本控制范围局限而导致成本管理的偏失，直接影响到企业成本战略实施的效果。
（三）对采购成本的绩效考评体系建设不足
在国有企业中，对采购工作的绩效考核往往以能否按计划足额采购，并能确保企业生产需要为目标。这样的绩效考评体系往往导致采购部门为了本部门利益而超额采购和储备存货，而对储备存货的绩效考评还基本属于盲点。同时，国有企业虽然建立了相对完备的绩效考评体系，但主要还是针对企业效益、内部控制或企业文化方面，而对企业采购方面的绩效考评体系建设不足，难以及时发现采购工作中存在的问题和不足。
三、对国有企业采购成本控制中存在问题的解决措施
（一）重视采购成本控制
首先，企业管理者要改变“重生产轻管理、重效益轻效果”的传统观念，要明确国有企业采购成本作为供应链管理的重要一环，其对企业产品成本的管理非常重要。其次，应充分注意对采购市场信息收集，充分了解市场的状况和价格的走势， 使自己对供应商的选择处于有利地位。再次，采购部门要和其他部门密切配合，要使采购成本控制成为企业各个相关部门的事情，而不单单是采购部门的事情。
（二）建立严格的采购制度
建立严格、完善的采购制度 ，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮 ，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如 ，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价 ，然后选择供应商 ，并把所选的供应商及其报价填在采购单上 ，以供财务部门稽核。
（三）建立科学的绩效考评体系
科学的绩效考评体系就是围绕上述工作成效内容制定各种不同的衡量标准，并尽量数字化，企业在对采购人员的考核工作时，应包括采购部门目标绩效考评制度，采购人员绩效考评制度。在正确设定最能反映和代表采购绩效的指标体系，正确及时反馈考评结果和认真搞好考评工作总结，保障考评指标定量化以及考评结果客观化，以便制订改善的措施和解决的方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。
企业采购成本控制研究:中小企业采购成本控制问题研究
摘要：我国中小企业近年来随着国家经济的发展，发展势头良好，但是在发展过程中也遇到一些瓶颈。中小制造企业的采购成本对企业的发展已经产生重要阻碍。控制采购成本对中小企业的经营目标至关重要，由于材料成本占生产成本的比例达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是中小企业不断降低生产成本，增加利润的重要和直接手段之一。通过分析我国中小企业的采购成本目前面临的现状，以及存在的问题，然后针对相关问题提出相关建议。
关键词：中小企业；采购成本；问题
对于中小企业，尤其是中小生产制造型企业的来说，超过70%以上的企业其物资采购总金额占其产品销售收入的比例一般在50%～70%之间，由此可见采购成本对于中小企业来说具有十分重要意义，对于大多数中小企业而言，采购总成本每下降1个百分点，其利润增加值水平会相应地提高8个百分点。因此如何研究和控制中小企业的采购成本成为了企业降低生产成本、增加利润率水平和提高市场竞争力的重要手段和途径。
1 国内外对采购成本的研究分析
国内外都有对采购成本相关问题进行研究的论文，但是研究的侧重点各不相同。国外主要是研究采购成本费用的相关方法，多使用一定的模型进行相关的验证。Surendra P. Agrawal（1977）[1]从会计角度对采购成本进行分析，并进行模型的验证。Jon Newberry（2002）[2]从采购成本的主要部分进行研究，并对现状进行分析。Xing Peihu（2012）[3]通过研究库存控制策略，来降低采购成本，并通过建立数学模型对采购成本降低进行研究。Micah Prankel（1994）[4]通过对年终库存的研究，对经验主义的现状进行分析，研究采购成本构成，采购成本计算，并进行分析。Piet Sertcu（1995）[5]研究汇率的变化对国际贸易间采购成本的影响，并通过建立数学模型来说明汇率对采购价格影响状况。
国内的研究多侧重于理论的研究，对方法模型的研究较少。唐晓（2008）[6]研究了采购成本控制常用的方法及应注意的问题，分析采购成本控制的价值和分析直接谈判等方法。刘小东等（2004）[7]分析采购成本的构成，并提出相关建议。刘永胜等（2009）[8]对我国采购绩效的研究现状与存在的主要问题进行分析。易明珠（2007）[9]就企业如何降低MRO采购成本进行研究。罗红雨等（2008）[10]的供应链视角采购成本控制研究，从供应链视角对采购成本进行研究，提出采购机制状况和相关配套措施。马绝尘等（2007）[11]通过对A公司采购成本控制现状进行研究，并提出相关建议。郭猛（2007）[12]通过对采购现状进行分析，研究企业采购流程优化的相关方法。牛瑞琴（2012）[13]对采购成本核算的概述，内容及相关问题从理论方面进行研究。王志毅（2012）[14]从物资供应系统的角度，对采购各个环节进行研究分析，提出每一个环节需要改进之处。徐芳等（2006）[15]通过JIT采购模式，MRP采购模式，供应链采购模式的分析，来研究现代物流采购。
通过国内外文献中对采购成本的相关理论方法模型等从不同角度研究中，可以得出我国企业现阶段采购的基本状况。但是专门针对于中小企业采购现状及问题进行研究的相关文献并不多，但是中小企业现阶段在我国经济发展中占据着不可忽视的作用，同时，控制中小企业的采购成本，又是中小企业走向成功的很重要的一个环节，研究中小企业采购成本控制对我国现阶段的发展意义重大。
2 我国中小企业采购成本控制中存在的问题
中小企业采购的目标是为企业提供所需的物料和服务，争取低成本，同时使存货和损失降到低限度，提高产品的服务和质量。目前我国的中小企业正在朝着这样的一个方向努力。通过对相关文献的分析，并查阅我国中小企业发展的有关资料，结合我国的实际，发现我国中小企业在采购成本控制中还存在如下一些问题。
2.1 采购批量小，缺乏规模优势
在采购活动中，中小企业规模决定了它在产业链中的话语权，采购数量越大，在和供应商的谈判中就越占优势，降低采购价格的空间越大。因而，在大企业中，原材料的采购达到了一定的数量，可以采用集中采购的方式来进一步扩大规模优势，从而降低采购成本。然而对于中小企业来说，由于产品销量不是很大，生产规模小，故通常进行的是小批量采购，所以在采购价格的谈判上，往往处于不利地位，从而导致采购成本的居高不下。
2.2 采购方式落后
在采购领域中，我国还有许多中小企业仍然采用传统的手工操作方式，没有实现信息化，或者只实行了有限的信息化。这样做表面上节省了软硬件的投资开支，但实际上却造成了商品选择效率低下，手工订货操作费时，采购周期长，管理复杂，采购成本较高等问题。
2.3 采购制度不规范
目前，不少中小企业的采购制度不够严格规范，导致采购部门运转效率低，无法及时供应质优价低的原材料；绩效考核标准不科学，员工效率低下，积极性不高，甚至出现损公肥私的现象；各部门之间不时出现推诿扯皮现象。因此，不合理的采购制度也是造成中小企业采购成本居高不下的原因之一。
2.4 采购经验不足
由于采购产品的种类繁多，有些中小企业缺乏必要的技能、专业知识和相关基础设施来有效管理所有物料和服务的采购，采购过程存在缺陷，以致效能低下导致企业损失了不少利益。
2.5 采购计划制定不科学、不符合企业需求
目前中小企业采购计划编制不科学主要体现在下面几个方面，一是原料需用计划编制不，中小企业的原料需求计划一般由项目技术人员负责编制，其编制的主要依据是生产配方用量方案，并以此作为物资供应部门进行原料采购的依据，使得很多中小企业对于原料需求数量的预算和计划性较低；二是在确定经济采购量上，一般来说经济采购量是指一定存货期间的总成本费用低的采购数量，其主要由缺货成本、购买成本、订货成本和储存成本四大因素决定，而目前中小企业在决定采购批量和频率时一般比较随意，对于上述因素考虑得较少；三是在采购计划的编制中，通常来讲原料需求计划和经济采购数量是进行采购计划编制的前提，而由于上述两个步骤的缺乏或不严谨使得中小企业的采购计划制定和编制与企业的实际情况相距甚远。
2.6 采购询价过程及采购合同签订中相关条款存在较大漏洞
目前总的来说中小企业采购中询价的途径和媒介越来越多，可以通过专业网站、招标公告和行业刊物等获得供应商的物资供应信息，目前来看中小企业采购中询价的方式和渠道还比较单一，特别是缺乏借助现代网络信息平台进行供应商选择，其一般所采取的办法是处于节省运输运费的需要就近地选择物资供应商，对于网络中可能隐藏的大量品质供应商发掘和利用十分不够，另外在选择物资供应商的评判标准中过多看重原材料物资价格，对于其质量和售后服务却关注的太少。对于供应商的选择一般在询价阶段就可以完成，其供应商选择时参照的主要标准是物资原材料的供应能力、历史信誉和品质特性等，一般要选择两家或两家以上的供应商以应对企业连续性生产的需要。目前中小企业由于管理不够规范、人员素质问题以及其他问题使得物资采购合同条款拟定的十分粗糙、模糊不清甚至是重大条款出现遗漏等现象十分严重，合同拟定十分随意，使得物资采购合同的履行给企业的正常生产带来了很大的不利影响。
2.7 采购岗位和采购人员管理，采购绩效考核存在问题
目前一些企业特别是中小型企业在采购管理岗位设置中普遍存在职能交叉重叠、缺乏监督的问题。一般来讲企业物资采购岗位职位设置中要设置询价员、采购员、合同员、库管员以及总采购负责人等岗位，根据材料需求计划和岗位责任目标制度进行管理，而目前中小企业中的普遍做法是将这些职位的职能基本上不做区分由一个职位或人员充当，这使得相关的物资采购程序不可能不出现利益博弈或道德风险，为物资采购成本控制埋下了很大的隐患；在采购人员选拔和管理中，相当一部分物资采购人员综合素质不高、法律意识淡薄以及专业能力不强，使得在物资采购中出现了众多的暗箱回扣、权钱勾结等问题。由于目前大多数企业缺乏健全完善的绩效考核指标体系，使得采购流程的绩效评价指标体系比较模糊和欠缺，不具备成功实施的客观可能性和操作性，使得企业物资采购的绩效考核不能借助激励机制实现采购管理的可持续发展和提升，也使得采购成本极容易出现大幅度波动和失控。因此目前企业需要制定和引进科学的绩效管理方法和绩效考核标准体系从而促进各项采购管理工作的改进。
3 我国中小企业采购成本控制中的建议和对策
根据以上分析，本文从以下几个方面提出我国中小企业采购成本控制水平和质量的建议和对策。
3.1 通过集体联合采购以行业协会平台实现规模优势
规模化采购对于大企业来讲比较适用，对于处在产业链低端的广大中小企业来讲具有较低的话语权，很难单靠自身实力博弈做到规模化采购。但中小企业可以通过集体联合采购的方式以行业协会平台来控制采购成本，在可能的情况下中小企业可以考虑组织行业采购联盟，通过这种集体采购协作的方式增强物资采购成本风险防范的能力。多个中小企业组成联合体可以将小订单汇集成大订单从而增强在物资价格谈判中的议价能力，从而也能获得规模采购优势，也可以减少货物中转成本，节约物资采购支出。这种合作方式在不改变企业性质的基础上，使大家共享由此带来的规模优势，并可以增强对风险的防范能力。多家企业联合起来的采购联盟集小单成大单，首先可以增强集体的谈判实力，降低采购价格；其次可以与供应商直接交易，摆脱了商的转手成本；再次可以减少中间环节，从而大大提高流通效率，降低流通成本，并减少由于多次中转带来的风险。
3.2 合理运用现代采购方式，降低采购成本
为了更好地避免传统采购带来的诸多问题，在互联网和信息技术高度发达的今天，采用电子商务，进行网上采购，不失为一种降低采购成本的方法。同时企业可以借助于集体联合采购的平台，实施JIT采购和MRP采购模式，做到快速高效的采购模式，降低企业的资金占用和由于采购不合理带来的浪费。
3.3 构建严格规范的采购制度
为了降低采购成本，提高采购效率，中小企业要从自身的特点出发，建立严格的采购制度，规范操作流程，确定各部门的权利、责任和关系。例如对请购、审批、签约、执行、检验入库等环节规范操作流程，使采购人员在采购过程中有章可循；建立供应商档案、供应商准入制度和价格评价体系，定期收集、分析、和评价价格信息，为选择最合适的供应商，制定采购计划、进行价格谈判提供有利信息；制定科学合理的绩效评价体系，对采购人员进行有效的考核、激励和约束，提高员工积极性，减少暗箱操作的可能。
3.4 开展第三方采购
针对中小企业实力不足的现象，中小企业可以除了选用集体联合采购之外，还可以采用第三方采购。第三方采购是将一些传统上企业内部采购部门负责的非核心采购业务外包给专业的、高效的第三方公司。这种采购方式结束了自给自足的采购组织模式，把非核心采购业务全部或大部分外包给别人，可以充分利用企业外部最的专业化资源，从而降低采购成本，提高采购效率，同时专注于自己的核心业务，有利于增强自身竞争优势。另外，中小企业多是小批量采购，影响企业在采购谈判中的地位和能力，而第三方采购综合了多家企业的采购需求，积小成大，可以更有效地解决这些问题。
目前，第三方采购服务在欧美等国家已有发展。然而，这种采购方式还未被中国大多数企业所接受。中小企业在采用第三方采购时也存在一定的风险，所以企业要认真分析，确定究竟哪些采购业务可以外包，并在实施时权衡考虑，尽可能趋利避害，规避风险。
3.5 实行规模化采购从而降低单次采购成本
在中小企业内部，可以实行集中采购，提高单个采购批次的采购数量。集中采购是有效地降低采购成本的手段和途径，特别是在企业物资原材料价格普遍上涨的情况下，进行集中采购减少相关采购环节的成本费用支出，可以在很大程度上减少采购成本。为了实现集中采购，物资采购部门可以和产品设计部门、生产部门和营销部门等加强合作和交流，尽量提高产品设计中零部件的标准化设计水平，从而可以增加单个零部件的采购规模，通过这种采购物资种类和品种的压缩和减少，才能为企业的集中采购创造更加有利的条件。
3.6 实施战略成本管理进行采购成本控制
中小企业进行战略成本管理，可以从以下几个方面着手进行，一是估计和测量供应商的成本，可以通过对供应商物资的生产设施条件、原材料价格水平以及行业平均价格水平等来估算供应商的生产成本，从而增强在合同谈判中的主动权，同时基于长远合作供需关系建立的需要，企业也应该给供应商一定的合理市场利润空间；其次是进行竞争对手分析。通过与行业相关者的对比分析，来找出自身采购成本控制中的优势劣势以及其背后动因，然后从消除劣势、扩大增长优势的角度来制定战胜竞争对手的方法措施。这种战略成本管理有助于企业制定正确的采购战略计划和策略。
3.7 加强对采购人员的培训和完善相关绩效考核工作
中小企业由于规模较小，采购制度不够规范，采购人员的培训相应也比较缺失。加强对中小企业采购从业人员的业务素质培训、法律意识培训和企业管理水平经验的培训，从而提升采购人员的职业素养和专业采购能力，从而为采购成本的控制准备良好的人力资源基础和环境；在中小企业采购过程中要确定目标成本责任制，以作为后续的采购绩效考核准备依据，通过岗位目标责任制来进行采购成本核算、成本分析和成本控制，并将相关考核结果与采购人员的工资报酬等进行关联。
4 结束语
采购成本的控制对于一个企业的经营业绩和市场竞争力至关重要。市场经济环境下企业应该建立成本管理理念，强调从整体和全局的角度对企业成本管理的内容、对象和方法进行多方位的分析研究，从而加强和提高相关物资采购决策的水平和质量。本文正是通过了解中小企业采购的自身的特点，然后分析中小企业采购中存在的问题，针对中小企业存在的问题提出合理化的建议和对策。
企业采购成本控制研究:房地产企业采购成本控制体系的改进研究
摘要：本文以房地产企业采购成本控制中存在的主要问题为研究切入点，对如何改善房地产企业采购成本控制进行了对策性思考。
关键词：房地产；采购成本；控制体系
2011年以来，国家继续推出更为严厉的宏观政策，掀起了新的一轮楼市调控风暴。国家和地方政府从加大土地调控力度、实施土地市场清理整顿、紧缩房地产信贷等方面对房地产实行调控乃至更为严厉的买房与户籍挂钩等政策以遏制局部地区出现的投资增幅过快及部分地区房价不合理的局面。这新一轮房地产调控政策涉及面广、操作性强、政策组合程度更高，在很大程度上改变了房地产的生态环境。随着我国房地产企业逐步走向成熟，加之土地出让成本的不断提高，房地产开发企业的固定开支成本越来越高。如何提高房地产企业运行稳定性是企业需要考虑的重要问题。采购成本控制的核心是长远的战略成本决策。房地产企业采购成本控前瞻决策的成本信息。因此，在进行房地产企业采购成本控制时，需要考虑内在潜力的挖掘，不断延伸成本控制的时间和空间范围，创造性的进行成本控制，不断提高成本控制的效率性和效益性。
一、房地产企业采购成本控制存在的问题
1.供应商不能提供高品质产品
房地产企业对供货质量要求高，不仅要检验实物质量，更注重对零部件生产过程质量的考评，而许多零部件供应商质量管理体系不健全，质量意识淡漠，产品存在问题，产品的品质得不到保障。我国绝大多数零部件供应商都通过了ISO9000系列质量体系标准的第三方认证，有的还通过了QS9000或TS16949质量体系标准的第三方认证，但总的说来，质量控制仍是最薄弱的环节。
2.供应商不能提供的交货
最理想的供货方式是供应商直接将货运到房地产企业项目实施现场，但目前的现实情况却是很多零部件供应商都不能向制造商提供及时的交货，有的不得不在它们客户附近建立临时仓库以满足及时供货的要求，但这只是将负担转稼给供应商，而且会导致成本上升，供应商维持很高的库存水平。
3.零部件供应商与房地产企业关系不稳定
供应商与房地产企业的关系多是临时的，或者短暂性的合作。由于缺乏合作与协调，供货过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间来做长期性的预测与计划工作，供应商与房地产企业缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性，同时双方的交易风险也相应增加。因此，为保障稳定的供货能力，必须识别供应商的供货风险，监控供应商供货的不确定因素，控制和规避供货风险。
二、房地产企业采购成本控制体系的改进的对策思考
1.利用充分的信息沟通对企业采购决策风险进行控制
任何一个决策的正确性都必须建立在充分信息的基础上，对采购成本信息的充分掌握可以提高采购成本决策方案的正确度，降低采购成本决策风险。决策所需要的信息常常分布于不同的时间和空间中，首先要采取科学合理的方法搜寻、收集企业内外部各种与采购风险有关的信息，并且要遵循及时、完整、的原则进行。在企业内部要尽可能的拓宽信息渠道，保持信息及时流畅的传递与反馈。其次，对获取的信息进行的分析处理，提取出决策相关的信息，为正确进行采购决策提供信息支持，为采购风险的控制打下坚实的基础。
2.建立健全采购风险预警与应急系统
房地产企业虽然普遍在内部信息沟通方面建立了采购成本与价格管理信息系统，但在信息的采集、取舍以及系统信息的更新方面仍然依赖审价中心人工输入信息系统，这一方面会造成信息更新的不及时，延误采购决策时一机，另一方面由于人为主观因素也可能造成信息输入的不完整或者遗漏有价值的信息的情况发生，从而造成采购决策风险增加。因此，有必要建立健全采购风险预警与应急系统，通过对采购业务流程中风险值较大的控制要素设定警戒值，进行重点监测，及时发现风险红旗，的预报采购风险。例如，在供应商管理库存系统对主要的生产用零部件库存设定警戒库存量，当低于这个警戒库存时必须实施紧急零部件配送措施，这是一旦采购风险发生后企业可以启用的应急措施。对于采购风险应急系统一般采用备选方案的形式预先准备，当采购风险发生时，企业可以依据实际情况选择与之对应的应急措施进行实施，以便变被动为主动，规避采购风险或者将损失降为最小。
3.改善客户管理效果
如今的房地产企业与供应商关系应该是战略合作伙伴关系。企业采购人员所面临的任务不仅是管理与控制采购价格，而且需要使企业与供应商建立合作联盟，共同致力于缩短新产品的开发时间，节省新产品的开发成本，以低的价格更迅速的抢占市场，取得双赢。房地产企业以这种先进的管理理念为基础，致力于和供应商构筑战略合作伙伴关系，借助供应商在其专业领域的技术、开发、生产和管理的优势，让供应商在产品开发设计阶段直接参与研发活动，建立稳定的合作伙伴关系。在这种关系下，供应商把自己看作房地产企业大团队的一员，报价时提供详细成本分类，与房地产企业内部团队成员一起研究成本改进。在困难时候愿意合作，延长付款期限，从大局出发保护战略联盟的利益较大化。这种战略合作伙伴关系可以给公司节省很多人力、物力，对控制采购成本起了很大的作用。
4.估算供应商的产品或服务成本
战略成本管理要求要对供应商的产品与服务的成本状况展开分析。只有这样，才能在与供应商的合作中占主动地位。实践中，房地产企业可以通过参观供应商的公司，观察并适当提问以获得更多有用的资料，也可以明确要求供应商如实提供相关资料，根据掌握的资料估算供应商产品与服务的成本并分析其成本构成。这样不仅能够在今后的合作中占据一定的主动地位，关键的是通过沟通和联系，可以帮助或者与供应商一起寻求降低材料采购成本的途径，从而系统的降低自己企业的材料采购成本。
企业采购成本控制研究:企业零部件采购成本控制研究
摘 要 零部件采购成本控制是企业成本控制的核心。本文以北汽动力为例，从零部件生命周期、零部件类型和零部件供应商管理三个方面分析成本控制存在的问题，提出相应的改进建议，降低采购成本。
关键词 零部件 采购成本 北汽动力
零部件采购是汽车制造行业的核心问题，零部件采购成本的控制已经成为继“改进生产工艺、降低原材料消耗”、“增加销售量、提高销售利润率”等提高企业利润途径后的“第三利润源泉”。
一、零部件采购成本控制因素
零部件采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用，在供应链的环境下也称总购置成本或总所有权成本（total cost of ownership 简称 TCO）。影响零部件采购成本控制的因素主要包括零部件生命周期（诞生、合格、正常供货、供货结束）、零部件类型（竞争、非竞争）和零部件供应商管理。
二、零部件采购成本控制存在的问题
（一）零部件生命周期存在的问题
北汽动力零部件采购主要是服务于基于萨博技术的发动机和变速箱的开发和生产，处于零部件诞生阶段，存在问题如下：
1、供应商信息不充分、备选供应商少
北汽动力对供应商的基本情况（资源生产能力、技术水平等），缺乏系统、详细的了解，不利于供应商的选择、使用，同时不利于后期供应商开发、考核、激励与控制，增加了成本控制风险。
2、采购目标价格不
控制人员（研发人员、采购人员等）对产品的了解不够深刻，不能按照产品的结构、工艺、材质、性能等条件测算出合理的成本作为目标价格，不利于有效的成本控制。
（二）零部件类型存在的问题
北汽动力产品生产主要以萨博技术为研发平台，零部件采购更多的依赖萨博原供应商，是一种典型的非竞争性零部件采购。存在问题如下
1、技术壁垒的存在，导致成本控制效果不理想
零部件生产技术主要掌握在部分合资企业、独资企业的手中，技术垄断使得其他潜在供应商不能实现真正意义的竞争，增加了成本控制难度。
2、真实成本分解不，导致成本增加
厂家不提供零部件的成本分解，给价格评审工作造成了较大的困难。企业提出零件的材料结构和技术参数的调整要求，供应商会做出涨价反映，无疑给成本控制带来了困难。
（三）零部件供应商管理存在的问题
由于市场的局限性和公司成立时间较短，存在问题如下：
1、缺乏有效的信息共享机制
北汽动力目前主要通过文件、传真、电话和电子邮件与供应商进行有关成本、质量控制、市场动态等方面的交流与沟通，缺乏良好的信息交流与共享渠道，严重影响工作效率，增加了成本控制风险。
2、供应商评价体系不完善
北汽动力对供应商的评估程序比较简单、评价指标单一、持续评估不足，导致供应商的评估和选择工作得不到有效保障、供应商的绩效和能力得不到反映。
三、零部件采购成本控制建议
（一）零部件生命周期方面的改进措施
1、增加潜在供应商数量。积极进入零部件市场，充分了解市场信息，扩大零部件潜在供应商数量，得到合理的零部件市场价位。
2、提高采购目标价格的性。规范和细化供应商报价材料，尽可能获取采购产品的成本信息。
3、提高采购人员素质。建立系统的采购人员培训制度，着力培养采购人员的道德素质、技术素质、创新和交际能力。
（二）零部件产品类型方面的改进措施
1、引入价值工程（VE）等技术手段。优化产品结构，包括减少零件数量和提高标准件比例，以及使用更便宜的替代件，打破市场垄断，以实现原材料成本的降低。
2、引入先进的质量改进方法。通过入厂不合格率、投产不合格率、产品不合格率等多维度质量目标，科学引入六西格玛管理、戴明环等先进质量改进方法。
（三）零部件供应商管理方面的改进措施
1、完善供应商评价体系。建立供应商竞争力（质量、服务、柔性、成本水平）、供应商绩效（财务状况、技术水平、机遇实现能力）、长期合作稳定性（合作支撑能力、管理能力、合作态度）、环保节能效益（能源消耗度、回收利用、环境声誉）等综合指标评价体系，、客观的反映供应商的综合能力。
2、建立EDI信息系统。实现单据、发票、合同等传统纸质单据的电子化传输，节省流通成本，与供应商建立起及时、良好的信息交流与共享的渠道。
3、加入汽车工业信息交换网络平台。了解和把握汽车工业发展动态，增进与汽车企业的了解，协同创新和协同发展，拓展、优化供应商渠道。
四、结束语
随着企业实体要素趋同，技术趋同，质量趋同，产品功能趋同，产品体格趋同，成本控制成为“同质化企业”参与市场竞争核心因素中的核心。控制采购成本可以降低产品成本，完善企业的内部经营机制，提高公司的经营管理水平和经济效益，有利于提高成本管理工作的效率，有利于公司竞争能力的提升，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。