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企业领导艺术研究:领导艺术在企业中的应用
［摘 要］ 领导的艺术实质来源于个人内在的修养，我们在企业管理中应有效运用领导艺术促进企业发展。本文针对企业领导在领导艺术上的缺陷，对如何更好的掌握领导艺术提出几点建议。
［关键词］ 领导艺术 领导者的素质 仁 严 信 勇 智
一、领导者在领导艺术上的缺陷
1.过度仁爱。仁爱、仁慈这两样是好的，也是领导者在驾驭下属中常用的技能，但是企业领导在对下属实施统驭术的时候，仁爱、仁慈过度而导致了妇人之仁，将仁爱变质成溺爱或者是姑息。领导者对仁的过度，导致某些情况更加恶化，员工对领导者的仁曲解成放纵，为所欲为。制度应该是领导者仁性的表现，而不应该是领导者为体现仁而使仁爱、仁慈凌驾于制度之上，这样表面上的仁实际上确是领导者软弱的表现。
2.虚假严厉。严格并不与领导者的仁爱冲突。领导者与下属员工的沟通除了了解、褒奖、鼓励之外，同样也有批评。该惩戒的时候决不姑息，该奖励的时候决不吝啬，恩威并施方能体现领导者的魄力。但严厉不应该只是对员工，领导者对自身同样应该严厉。领导者为了在员工前树立威信，一般都会表现得严于律己，但是如果这种严不是源于内心的话，就是一种虚假的严于律己，而这将会是混乱的开始。
3.不讲诚信。诚信就是领导者做人的根本。会做人是成功的根本，从这两者之间的关系不难看出，诚信对于一个领导者是多么重要的素质。上司无信，下属自然无德，这其实是鲦鱼效应。领导者由于所负的责任和所处的位置，其一言一行常常处于下属员工视线之内，表率作用发挥得如何，至关重要。领导者若无信，下属将不会心悦诚服的为上司工作，同时对外也因领导者的影响而失去信用，导致的将是企业的名誉损失，客户不再愿意合作。
4.缺乏智慧。当今企业有着一种不良的趋势，那就是领导者看重的是一张文凭，是学历水平。无可厚非，学历本是提高领导者素质的一种规则，但是当它成为一种趋势，甚至成为或者非常重要的标准的时候，他将固化人的一定思维。领导艺术是一门复杂而又混沌的学问，学历衡量的是一个人的学识，而领导艺术更多来源于实践与经验的积累。领导者的智慧不单要体现学识，更要体现自己的经验。为什么是领导者?因为领导者比下属有着更多的经验，遭遇并解决过更多更棘手的问题，而不是学历比下属高。任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高?”大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事
情中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”一个领导者比下属多的是实践，多的也是积累。
二、更好的掌握领导艺术源于领导者素质的提升
领导者对领导艺术的理解还存在着不足，那么首先就应该提高领导者本身的素质，笔者结合从孙子兵法中悟出的道理，提出了应该加强仁、严、信、勇、智五方面的修炼的观点。
1.智的修炼
(1)对人的智慧。领导者首先要丰富自己的知识，这包括专业知识以及开发、交换、复制和管理的能力，毕竟这是领导者不可或缺的能力。但是领导者更需要的是一种判断力，这是领导者通过大量实践和经验积累方能形成，其中包括对人与对事物的两种判断。同时，领导者要激发下属的自主能动性，就需要知道自己什么时候该表现自己的智慧，而什么时候应该隐藏自己超人的智慧，大智若愚才是真的大智慧。
(2)对事物的智慧。即是领导者需要、客观、的分析事情。要有辩证的思想方法。因为领导者面对的是一个复杂多变的世界，处在矛盾的交叉点上，只有看清事物的本质，才能应付各种变化。要用多样性的观点看问题，力求，防止片面；要用动态的观点看问题，力戒僵化，防止刻板；要用差异性的观点看问题，具体情况具体分析，防止以偏概全。
2.信的修炼
(1)诚信的提高。“人无信而不立!”作为领导者则更应守信。守信就是要信守保障，事无大小，只要是保障别人的事就是大事。百事可乐公司对这一点尤为重视，在业务培训中，每一次都会反复强调：“不要轻易保障你的客户，只要保障了客户的事情就必须要做到。”领导者有信誉，对外，客户才能相信，愿意长期合作。对内，使得下属信服，此时方能兵锋所指，所向披靡。
(2)威信的强化。但是要注意的是，人们常将威与信联系在一起，却将信与威的位置倒置，认为威信之问的关系是先有威后有信，但实际应该是先有信而后有威。领导者若是将威置于信的前面，那么他将永远怀疑自己的威信是否受到侵犯，而实际上他永远也得不到威信，因为他自己的多疑，而不断践踏着自己的威严。因此，领导者注重自己的信誉，信守自己的保障，才能使下属信服，才能在下属中树立自己的威信。
3.严的修炼
高标准、严要求。领导者在管理下属时，经常以此为口号。严格要求，并不与仁相冲突，但是要建立在奖惩分明的基础上。领导者在制定规则的时候就明确什么情况该奖，什么情况该罚，并坚决做好评估与执行工作的话，这样的严格并不会破坏领导者仁的实施。《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事，就是一个主将惩罚部属极其严明的例子，奖惩严明方能号令三军将士听命。管理属下严，这只是领导者需要提升“严”的个人素质的一部分，另一部分是对自己的严。很多企业的领导者在工作的时候总是一杯茶，一张报纸就这样度过24小时，亦或者在单位的电脑上察看股市，做着与本质工作并不相符的事情。这种状况在国企非常之多，虽然重要的工作仍然是领导者在带领，但是他们平时的作风已经影响到下属平时的工作作风。本质上的严是源于一个人的内心的，而不是始于他的行为的；是从他对事物深刻的认识开始的，而不是被迫的。凡是能够真正严于律己的人，都是能严格对待自己思想的人。领导者对自己严格了，也才有资格对下属严格。否则是不能让下属感到心悦诚服的。
三、结束语
领导的艺术实质来源于个人内在的修养。相对于领导艺术的诸多方法来说，修养就像肥沃的土地，而方法更像是这土地上生长的物种。只有良好的个人修养才能真正的把握规律，掌握方法。每个领导者都必定有着自己特立独行的特质，发扬自己的特质，强化个人修养，更好的理解仁、严、信、勇、智，必然能体现出个人素质，发挥个人所特有的领导艺术，从而提升领导艺术，达到一般驭人、协调、处事所不能达到的效果。
企业领导艺术研究:领导艺术与人格魅力是企业管理者必备的素质
中图分类号:C93-0 文献标识码:A
摘要:企业的执行力如何,很大程度上取决于管理者的管理能力,而管理能力则是一个领导者综合素质的体现。要成为一个成功的管理者,除具备基本的管理方法和娴熟的业务知识外,还必须兼具的人格魅力和高超的领导艺术。而在现代管理实践中,管理者的人格魅力、领导艺术越来越彰显出其重要性。事实证明,管理者越是注重对这种“软实力”的提升,管理效果会越明显,管理结果也会越显著。
关键词:领导 人格 魅力
一、人格魅力对管理效果的影响
一名企业管理者的人格魅力直接影响他的领导能力。人格魅力是指由一个人的信仰、气质、性情、品行、智能、
才学和经验等诸多因素综合体现出来的一种人格凝聚力和感召力。提升自己的人格魅力也意味着领导能力的提升。美国西点军校的学生都必须接受“人格魅力”的训练,他的精神力量影响一代又一代的学员。美国著名成功心理学大师拿破仑?希尔博士也有句名言:“真正的领导能力来自让人钦佩的人格”。 企业管理者的人格魅力和领导风格也是缓解员工情绪、调动员工积极性、激励员工努力工作的重要方面。上要服务于大局,不能因为本单位或个人的功绩而损害整体利益;下要服务于员工,让员工在一种在富有激励而宽松的环境下为企业做贡献。为何现实中总有出现人才跳槽流失,有时甚至有愈演愈烈之势,其中的内涵和缘由值得管理者深思。实践证明,企业管理者高山仰止的人格魅力和超凡脱俗的领导风格可以缓解员工的情绪、调动员工的积极性、激励员工努力工作的重要作用。领导者要充分发挥自己的才能往往会受到各方面因素的制约,性格是其中的重要因素,性格对能力的发挥有着重要的影响。足智多谋、才气过人的司马懿中了诸葛亮的空城计,正是其多疑的性格缺陷所致。可见,性格对与领导者才能的发挥有着十分重要的意义。 但同时应该明确,提倡的人性化管理而不是人情化管理。该管的一定要管,该遵守的原则一定要遵守,管理者不能将破坏公司的规章制度、损坏公司利益作为换取人情的筹码。即使公司现有的制度确实不合理,也要通过正当途径反馈给决策者,严格按照程序来变更或废除。将不合理的制度置若罔闻而我行我素,这种危害远大于不合理制度存在所产生的危害,这将直接导致员工对整个制度的不重视,从而使得企业上下缺乏执行力。
在现实的领导活动中,总有一部分领导者取得突出成绩,一部分领导者则政绩平平。造成这部分领导者的“潜才能”不能转化为“显才能”的原因有许多方面,其中最重要的原因是性格缺陷对领导者才能的影响。领导者应该具备这样的心理品质:热情忠厚、与人为善、大公无私、坦率耿直、虚心谦逊、严于律己。既敢于批评别人,也勇于自我剖析;既能顾全大局有时还要“委曲求全”;既要敢于负责,又能主动承担责任;既要有胆略不断进取,也懂得进退自如,不盲目蛮干。总之,作为领导者,首先要加强自身修养,要勇于“纳谏”,虚心听取他人的意见,甘当伯乐,也要敢于正视问题,提高分析问题的能力。当一个领导人要善于听取别人的意见,因为常常有别人建议比你好。俗话说,三个臭皮匠胜过一个诸葛亮,诸葛亮再聪明,比不上三个臭皮匠,因为他会从不同角度来看一件事情,他可能有会很好的想法。
二、领导艺术对管理效果的影响
所谓领导艺术,就是对人的管理艺术。韩非子曾说“凡说之难,在知所说之心,可以吾说当立。”也就是说,做人的工作难就难在了解人的心理特点,只有了解到被说者的特点,才能打动、说服被说服者的心。通过平时的观察,了解一个人的所思所想,有什么困难,有什么需求,只有了解到这些,工作才有针对性才能行之有效的开展工作。当然,在看到这些的同时,还需知道自己的问题与缺陷,正所谓“知己知彼,百战不殆”。在管理活动中,常常会出现这样的情况:一些才华横溢的领导者,其工作绩效并不突出;而有些人才能并不杰出,却能在自己的领导工作中做出突出的贡献。这说明领导才能作为影响人的活动效率的基本因素,只是取得有效管理的要素之一,但不是决定因素。
领导艺术除自身的人格魅力外,更主要的是要懂得恰当使用领导者的影响力。影响力是指领导影响他人心理与行为的能力。领导者影响的关键有权利、人格和思想。影响力的大小很大程度上决定了领导的效果,作为领导应尽力提升自己的影响力,避免损害影响力的行为,并且帮助自己的下属建立影响力。
概括而讲,领导者的影响力,一般来自两个方面:
(一)强制性影响力,又称权力影响力。权力既是一种控制力,又是一种影响力。权力是构成一切正式组织的必要条件。一个组织的领导,如不拥有某些合法权利,就不能称之为领导,也不能维持组织的运行并发挥作用。权力影响力就是合法权利所产生的效果。合法权利是一切权力的基础,而由影响利所产生的种种权利,只是合法权利的派生物。
(二)自然影响力,又称非权力影响力。主要包括道德、学识、情商、才干、创新、冒险、目标远大、身先士卒、勇于负责等因素。与权力影响力不同的是,它不是外界赋予的那种激励与惩罚别人的手段,而是来自包括领导者的道德品质、文化知识、工作才能和交往艺术等。自然性影响力的构成因素包括品格因素、能力因素、知识因素和感情因素。领导者应努力增强自己的非权力影响力,这样会更好的提高领导的效果。一名成功的领导者首先是非权力影响力较强的人。只有善于将两种影响力综合应用的领导者才会取得的领导效果。
有人认为,管理者没权就没威,因而过份看重权力影响而忽视非权力影响。其实,同样的职务,同样的岗位,有的领导威信高、说话令人服气,而有的领导说话人家表面点头、心里却很反感,这不是权力有什么差别、而是非权力影响大小的结果。非权力影响是由人格魅力决定的,员工耳朵愿听、行动愿跟,才是一种更重要的领导魅力,也是管理者必备的看家本领。一味倚重权力,是难以服众的。可以说,人格低下,无论在什么地方、什么时候都不会有威信。
三、人格魅力与领导艺术的培养
(一)在言传身教、潜移默化中树立威信。历来明智的领导都十分珍惜在群众中的威信,他们注重保持与群众的密切联系,注重树立良好的自身形象,练就高尚的人格力量,形成独特的领导风格。威信是领导干部道德、文化修养及能力水平长期积淀,赢得员工认可,让员工由衷默许的威望和信誉。
(二)在敢于任事、履行责任中培养能力。领导者应注意提升八项能力:正直、果敢的处事能力,的判断能力,成熟、自信和沟通的公关能力,善于处理危机或突发事件的能力,精通市场经济知识和把握内在规律的运作能力,远见卓识与创新能力,较强的理财能力,坚持学习与自我完善的能力。
(三)以包容的心态、勤勉的作风打造凝聚力。如果领导者具有恪尽职守、严谨细致、攻坚克难、务求实效的作风,那么他往往对脚踏实地干工作、具有创新精神的同事和下属给予赞许和支持,对工作不负责任的人则勇于批评和人心帮助。这些顽强、正直、勇敢、热情的心理特征的总和就构成了他的性格。从某种意义上说,这种性格就是这个团队的“性格”,也即这个团队的“文化”和“灵魂”。
总之,在当今以人为本、构建和谐社会的理念引导下的企业,越来越注重和需要管理者具备的人格魅力和高超的领导艺术。塑造管理者的人格魅力,意义重大,不能一般性地对待,务必切实加强道德修养和世界观改造,常怀羞耻之心、畏惧之感,分清是非界限,时时处处注意自己的言行,珍惜自己的名节,堂堂正正做人,踏踏实实做事,清清白白做官,用实际行动铸造符合时代精神的健康人格,不断沿着道德修养的阶梯攀登人格的高峰。做好企业管理,就是要“讲领导艺术和人格魅力并举”。
企业领导艺术研究:新形式下企业高层管理者如何培养领导艺术
知识经济发展和繁荣的显著标志就是知识型企业的大量涌现， 对GDP的贡献逐步增大。但是， 由于世界经济一体化、信息的同步化，以及知识更新速度的加快，传统型企业必须向学习性企业转变，企业面临的组织环境日益复杂， 所面对的竞争也日益激烈。这些变化使得高层管理者的工作重心必须发生转变，从监督、向下属发号施令转向为下属提供有服务、组建团队、制定策略、满足顾客、领导跨部门以及跨组织的团队等方面。这就意味着， 管理者“必须学会如何在没有权力与、无法控制也没有具体指导的情境中进行有效管理” (彼得・德鲁克)，这些变化都使得管理者的工作任务更加复杂化、多样化。因此，作为一个懂得领导艺术的真正的领导者，就必须从日常的琐碎业务中摆脱出来， 而把工作重心放在企业的远景规划，企业的创新与对员工的激励上。
(一)高层管理者的远景规划艺术
面对激烈变化的市场， 任何企业为求得长期生存和不断发展都要进行总体性谋划。远景规划可以调动全体员工的积极性， 可以为企业指明一个大的发展方向。
企业远景规划具有以下特点：(1)远景规划是进行长远性、总体性的谋划，具有全局性、方向性。(2)目的是为了解决企业长远的生存和发展。(3)强调企业要适应环境的变化，在市场竞争中密切关注竞争对手。(4)制定方法要定性与定量相结合，强调定性，依靠人的判断。以上4个特点决定了企业的远景规划起主要作用的是企业的高层管理者，体现了企业家的思路、意识、气魄、胆略和远见卓识。
传统的管理学研究者和实践者在研究和制定组织的远景规划时首先要按照以波特教授为中坚分子的定位学派的理论，其基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，即企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势， 即低成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大(阔)市场或小 (窄)市场， 然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种；(1)低成本配合大市场(成本经验丰富战略取向)；(2)低成本配合小市场(成本聚焦战略取向)；(3)差异化配合大市场(广义差异化战略取向)；(4)差异化配合小市场(聚焦式差异化战略取向)。
另外安德鲁斯所提出的战略理论及其分析构架(也称之为“道斯矩阵”)，也是企业远景规划的理论基础。在安德鲁斯的SWOT分析构架中， SW是指企业内部的优势和劣势(Strengths and Weaknesses)，OT是指企业外部的机会和威胁 (Opportunities and Threats)。SWTO分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优劣势和外部环境的机会和威胁进行综合分析，据以对备选战略方案做出系统评价，最终达到一种适宜战略的目的。
大前研一是著名的日本管理学者和资源企业管理顾问，在日本享有“战略先生”(Mr．strat-egy)的雅号。他认为日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功， 实有赖于日本企业家的独特战略思考模式。说得简单一点， 日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位(competitiveposition)， 因此， 日本企业的经营方针无一不以增强本身的竞争地位为依据，从这个大方向演绎出一套完整的竞争战略。
1．强化企业的经营职能性差异(intensityfunctional differentiation)
集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，是此项战略的核心指导思想， 一家企业， 即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素， 然后明智地将资源重新调度分配。一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥具决定性的经营职能。在这里，企业的高层管理者要通过SWOT分析，确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，并根据ABC分析法找出关键的少数要素。 因为只有对五种竞争作用力 (competi-tiveforce)――进入威胁、替代威胁、卖方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争认真分析，并对行业的前景进行分析才能对企业远景进行规划。
2。利用对手的弱点(exploit competitor'Sweakness)
理论上讲，如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力施行强化经营职能性差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以取得相对优势， 因为同等的活动会互相抵消，使各竞争者无法凸显其独特优胜之处。在这种情况下，企业应尽量看准对手的弱点， 乘弱而入， 才有建立竞争优势的机会。要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。善于分析对手并发现对手的弱点，也是企业领导人的一项基本素质。
3．不断问为什么(ask“why-whys”)
从长远看，没有一个成功要素是稳定和无限制性的。那么，企业如何才能获得长期的竞争优势?有一种看似非常简单，但却极其有效的办法，就是不断地问为什么。我们常常鼓励员工多问，把这作为企业的一种理念，特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作的概念更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规，价值非凡的意念，并把这些意念应用到生产、市场营销和工程设计上来，必然会为企业带来竞争优势。
4．为使用者寻求较大利益(Maximize userbenefit)
企业生产的产品必须顾及使用者的需要才能吸引用户购买。要满足用户的需要，提高销售量，企业在产品设计时应尽可能考虑用户的利益。越能为用户带来更大利益的产品，在市场上越受欢迎，越有竞争力，这是不容置疑的。不过， 限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的较大利益；企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量作为奋斗目标。战略变量的选择，也是领导者魄力和眼光的重要体现。另外， 需要强调的是，企业要同时注重修练内功，才能为使用者提供较大的利益。
(二)做创新者的好领导
综观大前研一和波特等人定位学派的竞争战略，其最精妙之处全在差异化这个概念上。差异化的本质就是创新。企业的生命在于创新，没有创新就意味着死亡。任何公司，无论规模多大，名气多大，或者有多大的市场份额，都不能依赖过去成功的经验生存。持续的成功需要新的竞争优势、需要创新。领导者开放与接纳的态度是问题的关键，领导者只有充分依赖创新者、营造能激发创意的环境并且尊重他们的成就，才能不断提升企业的核心竞争能力。领导与变革管理的能力，是一个成功的管理人员必须具备的根本技能。要做到这一点，需要一系列的观念和方针进行指导。
1．尊重人才
(1)鼓励有才干的人上门。业绩者一般不会主动上门，需要公司采用大量的非传统的方法来吸引那些不大积极的找工者。发现人才不仅仅是人力资源部门的工作，的高层次的人才还需要管理者自身通过各种渠道去发现，去寻找。(2)要善于引进各种行业的人才。从其他行业引进人才，可以带来不同的技术和观念，可以激发员工的创新意识和观念。(3)尊重创造性的异议。对领导的决策没有任何反对意见，有的只是唯唯诺诺的赞成，这样的企业是很危险的。领导者要鼓励甚至奖励各种不同的意见。
2．鼓励冒险，营造自主的氛围
追求开拓创新的企业致力于创造企业的竞争能力，但这并不是一个零缺陷的过程，只要从错误中获得有意义的教训并且不超过公司的容许范围， 失败就是可贵的。不鼓励冒险，不允许失败，就不可能有真正的创新。
企业领导者的创新观念体现在工作中，并且会导致企业员工成为不同角色者：角色服从或角色开拓者。在角色服从型的环境中，职责说明代代相传，既使市场状况发生变化，他们也丝毫不变。相反，角色开拓者自由地突破职责说明的限制，他们不是盲目地服从，而是重新定义他们的工作，预测顾客未来的需要。角色开拓的真正威力在于它的乘数效应。在自主环境里，每个角色开拓者最终会不同于过时的职责说明中规定的角色。所以，懂得领导艺术的高明的领导者会鼓励员工以动态的观点发展自己的角色，使得每个员工都能成为角色开拓者。
3．形成有效的创新团队
大多数创新经验丰富企业忽略等级关系而赞同特别创新小组。这个小组之所以特别，是因为它根据需要而建立， 当项目完成后，小组成员就会解散。这些小组没有严格的部门和等级关系，因此，其中的人才可以在项目中施展他们的专长。
要想创造出这些创新小组的条件，领导者要： (1)充分利用现有高级人才。让精英人才专注于关键项目，而不应该让他们局限于对企业发展无关痛痒的小项目，部门隶属关系应该为关键项目让路。 (2)培养多视角的工作小组由于多样化的观点是早期创新的关键，只有集合了具有各种学历背景、工作经验和最接近顾客的人员，才能实现创新。
(三)采取有效的激励措施
激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，较大限度的激发下属工作的积极性、主动性和创造性， 以保障组织目标的实现。人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。
1．物质激励和精神激励相结合
物质激励是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中仅用物质激励不一定能起到应有的作用， 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上领’导者注意以下几个方面。
(1)为企业使命而奋斗。作为一个高层管理者，首先让你的员工意识到企业的使命，并使之为企业的使命而奋斗。让他们意识到，他们是在有意义的工作， 而不仅仅是为了挣钱，就如呼吸是维持生命的关键， 但人生存的目的并不只是为了呼吸。
(2)创建适合本企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制， 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标， 因此用员工认可的文化来管理， 可以为企业的长远发展提供动力。
(3)制定、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持。其次，要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。，是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
(4)多种激励机制的综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制， 例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。其次， 可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感， 可以进一步满足员工的自尊和自我实现的需要。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式， 并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
2．充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
企业要根据不同的类型和特点制定激励制度， 而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如， 女性员工相对而言对报酬更为看重， 而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高， 因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状， 相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现， 既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，如工作环境、工作兴趣、工作条件等， 而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面， 管理人员和一般员工之间的需求也有不同。 因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到较大的激励效力。
3。领导者的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
领导者的行为对激励制度的成败至关重要。领导者首先要做到公正不偏， 不任人唯亲。其次，要经常与员工进行沟通， 尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，是企业家要为员工做出榜样， 即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。责任编辑：尚 可
企业领导艺术研究:论企业领导艺术危机及其矫正
领导艺术的内涵
人类生存与发展方式非常独特的一个方面，就是人类社会是有组织的，这种组织性决定了人类活动的秩序性、规律性，导致人类活动的领导与被领导、与服从关系的确立。领导工作作为一种社会现象产生于人类的共同劳动。随着人类社会的不断向前发展，特别是20世纪30年代以后，西方对领导理论的研究比较深入，形成了四大学派。古典学派认为领导的本质是权力或支配力，它是由组织给予领导者的，领导只有借助于权力，才能有效地完成组织的任务和目标。品质理论主要从领导个人的性格品质来分析领导的成败，以寻求领导者的个性与其工作成效之间的关系。行为学派主张领导的本质是一种影响力，它是在领导者与被领导者的相互作用中形成的，领导者借此相互作用来引导被领导者的思想和行动以实现组织的目标。情景理论认为，领导者在一定环境条件下通过与被领导者的交叉作用去实现某一特定目标的一种动态过程。领导的有效行为应随着领导者的特点和环境的变化而变化。这些理论之间的差别是相对的。我国企业领导人应该借鉴适合国情的领导理论，来指导自己的实践，进行领导理论和领导艺术的创新。
所谓领导艺术，是指领导者运用领导学知识和各种领导方法，解决客观实际问题的技能，具有非模式性、实践性、灵活性等特点。领导工作主要是与人打交道，与事打交道，与时间打交道，因此，领导艺术主要包括领导人的艺术、处理事情的艺术和掌握时间的艺术等若干方面，并贯穿于整个领导过程始终，这种领导艺术是领导者素质的综合体现。
企业领导艺术危机
当代的企业主管对员工基本上是“管得太多”而“领导得太少”，而且主管阶层往往大多依赖权力、官僚体系以及。特别是当官僚体制巍然耸立时，主管容易走失于“管理”的迷障之中，而忽略了组织的组件――人员的领导。刚从计划经济走出来的中国企业和受传统教育的中国经理人往往习惯于管理，而且管得太多，大家暂时只知道“管制”，在领导上或多或少存在着任人唯亲、用非所长、论资排辈、求全责备、嫉贤妒能、忽视组合等痼疾，对于“领导”尚未觉醒，更不用说其“领导艺木”如何高超。所以我们称之为“领导艺术”危机。这种危机有许多表现，其中在认识上的误区和行动上的匮乏最明显。对领导认识上的误区，主要是因为企业对领导艺术的研究、思考得太少。许多跨国公司己将其作为独立的学科和专门的培训内容，在企业内部贯彻实施。我们将领导的正确理解作出阐释，目的在于以正领导艺术其身，通过不断实践并在实践中提高领导艺术。
领导工作本身不等于。权力只意味着可能领导别人，让别人接受你领导的可能性，这不等于领导工作。领导不是可能性，而是一种动态活动的现实，要想让他人服从你，按照你的指示办事才是领导。真正的领导工作不等于行政管理工作，虽然作为一个领导人，肯定是行政负责人，但一个行政负责人并不一定是领导，领导比行政管理人的含义更为广泛得多。行政管理人在既定的工作内容下，领导一些人按步就班的办事，行政领导人员在既定的工作组织机构，工作方法下，推动企业一步步前进。领导主要是从长远战略方面考虑，领导人员如何适应变化的情况，制定企业未来的方向、目标，真正的领导要考虑如何面对未来，适应变化的情况，企业需要好的领导而不是行政管理人。
日本企业产品质量控制制度这个案例很能说这一点。20世纪50年代，日本面临产品在国内市场上质量不好、如何提高产品质量的严重危机。当时的日本邀请美国统计学家戴明教授给企业的统计人员和经理开药方。戴明教授对日本企业经理重点讲了战略性问题，告诉他们如何使产品适应世界情况。他说，无论在国内或是世界市场不能再出质量差的产品，因为人们需要高质量的产品，并希望日本企业从过去主要考虑如何方便生产向如何适应顾客需要转变。而要提高产品质量并不是一件容易的事情，至少5年以后才能使人们认识到日本的产品质量确实提高了。实践证明，日本企业领导人后来对战略性问题的重视，从而使日本产品质量大大提高，很多产品成为世界知名产品。
企业领导艺术危机的矫正
影响他人，释放能量
什么是领导？“领导的精义――影响他人一起努力完成共同的目标”，一语道破领导不只是个“职位”，而是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情。领导力就是影响力，许多人对这个定义产生许多误解，认为影响力其实就是操纵力。影响他人完成对组织、企业以及个人都有好处的行为没有什么不对的。但是，试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为，这才属于操纵，操纵导致的是输赢的结局，这不是领导力。因此，所有的命令和控制型企业应该转型为真正领导型的企业，在这种环境里，员工在工作中可以学习领导艺术，获得更多的自尊和自信，共事起来更具有效率和效益，员工的创适性更强，平级以及上下级之间说话和交流更坦诚和自由，大家可以公开地表示和持有不同的意见，从而大幅度地提升企业的业绩。
要成为一个成功的领导者，应具备某些内在的特质。未来中国企业的领导者，不论层级，也不论要具备哪些特质，他们要扮演引爆员工潜力、协助员工释放能量的角色。世界最著名的商业思想家、领导力专家约翰・科特说过：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”
领导是一种对话活动，领导通过相互间的真诚对话和沟通，激发他人奉献。也只有设身处地地了解部属的期望、志向、看法和价值观，领导者才能获得对方的支持。而惟有当部属支持主管时，才会赋予主管领导的权利。领导者应该设法使员工能够成功，而要使人们发挥全力达到成功，就必须为他们创造薪资和其它外在报酬之外的“内在动机”。
战略谋划，发挥潜能
随着时代的发展，企业领导者的角色也发生了非常大的变化。原来是特权型的，要变成服务型；原来是带领型的，要变成引导型；原来是高压型的，要变成启发型；原来是个人魅力型的，要变成团队型。许多传统企业中的领导者是以输赢的心态来领导员工的，他关注的是自己，把员工当成对手，经常会疑心，不肯放权和放手。现代企业的领导者已经把员工当成协作的朋友和共同创造企业的知己，充分信任他们，授权给他们，通过激励的办法带领他们实现企业发展的理想。他们往往擅长使用教练的方式来领导团队。教练技巧也应该成为企业领导的一门必修课。
领导企业就是领导企业里的每个人。团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。成员各有各的优点、缺点、偏好、盲区和痛处。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。从领导是一对一的活动看，领导的职责就是激励、启能和授权，在于充分发挥团队的潜能。
确定方向，主导变革
中国企业现在面临的是一个全新的经营环境：WTO体系、知识经济、经济全球化。来自这三个方面的变革的驱动力不是在减弱，而是急剧加强。比如其中知识经济要求企业重视领导方式转型。因为传统的企业管理往往“管理过度”而“领导不足”，而知识经济管理则强调在组织转型的同时领导方式要随之转型，即未来的领导应当是集体领导，集中公众智能和统一公众行为的领导，领导者必须以身作则，勇于接受改变和发挥示范作用，充分施展其领导的“感染”力。
从上个世纪初，欧美理论界和大型企业就己经开始了对领导艺术和领导文化的研究。二战后，随着企业兼并收购的大量出现，加上产业升级的加速，客观上要求企业的领导，不能像以前那样只是单纯地进行日常管理工作，还要更多地来关注行业发展的大走向，预测未来走势，并及时对企业进行变革，这己不是原来一般职业经理人可以做到的了。因此，领导有两大首要任务：确定方向，主导变革。从微观上来讲，领导要把自己的愿望传递给员工，通过激励、满足员工的愿望，来实现企业的目标。相比之下，管理是指计划、预算、实施和控制这些具体的行为，是为了特定的预期目标进行的日常运作。
对于领导方法的系统培训是各个跨国公司内部管理培训的重要内容。在二战前，欧美领导学研究比较多的是“特质理论”，就是说一个人要成为领导，要具备许多先天的特质。在管理方法上比较流行的是所谓的“领导方格理论”，认为有一种的、可以通用的领导方式。领导对员工的管理主要是任务型的，加强监控。但后来实践证明不行，现在的领导方法更多强调的是对不同的对象、不同的能力、不同的任务，作一个具体的分析，再决定使用什么样的领导方式。这是对领导提出的挑战，不能使用固有的管理方式，而要考虑员工最需要什么样的领导方式。在这种情况下，情景领导方式被广泛推广和运用。
情景领导就是指当领导把一个任务布置给某一员工时，他先要针对这项任务，分析一下这个员工的完成任务能力和意愿。从领导学角度来研究，一般把领导的行为分成两种：一是支持性行为，就是领导与下属进行沟通、倾听、了解、激励等行为；二是指示性行为，主要是设定目标、计划实施、监督控制、结果反馈等行为。领导根据员工的能力和意愿的不同情况，选择指示性和支持性行为的多寡。一般而言，对于没有做过的新任务，需要领导更多的指示性行为，帮助他提高能力，支持性行为就可以相对较弱。
重视学习，化“危”为“机”
在外界环境和市场需要相对稳定的时代，稳定和效率决定了企业的成败，在变化快速的不确定年代，无论企业、政府及社会，对领导能力的需求更加迫切。随着企业经营环境走向自由化和全球化，使得企业所面临的较大考验和挑战，不再是稳定和效率，而是改变的能力和速度，因此，企业文化和变革成为决定企业经营成败的最关键问题，然而变革不会自然发生，它有赖于高层主管认真而持久的推动。所以，美国哈佛商学院著名教授，世界知名的管理行为学和领导科学约翰・科特认为“取得成功的方法是，75%-80%靠领导，20%-25%靠管理”。
中国企业管理者往往对“领导”和“管理”区分不清，自然扮演不好对应的角色。因此，有必要对领导与管理的区别在前述的基础上再作进一步的分析。管理是指为了实现一个确定的目标，对人力、物力和其他资源进行整理和处理的过程。侧重于直接管理具体的人、物、事，它一般按常规办事，执行上级决定的具体任务；偏重于执行政策，组织力量完成组织目标；主要依靠强制性权力进行施加影响。而领导则是领导者为实现一定的目标，统御和指引被领导者的社会管理活动，它具有管理的计划、组织、控制的一般属性，是高层次的管理，是战略性的管理，是“超脱”的管理，即领导侧重于宏观管理，主要处理带有方针性、原则性的重大问题；侧重于大政方针的决策和对人与事的统御，着力追求整个组织乃至社会的效益；侧重于主要依靠、威信而发挥引导和影响作用，以虚带实，以柔克刚，发挥“指路”和“引路”的作用。
中国企业的文化、企业的的体制，已将“控制”、“限制”、“命令”深深植入到企业的骨子里了，企业管理、日常行为处处可以体现出来，作为企业领导总是思考和建立各种制度来管理员工，从根本上没有重视如何领导员工、如何建立信任、如何承认和肯定员工、如何激发员工潜力、如何了解和重视员工的需求等等。他们总是非常尽责地在为公司管住员工，很少关心员工事业发展的需要，员工对公司有何要求等属于领导内容方面的问题，没有认真了解每个员工的长处和优势，很少直接表扬和肯定员工的劳动和付出。他们也许可以被称为的管理者，但能不能称为是的领导者值得商量，因此，提高企业经理者的领导艺术对企业的发展十分重要的意义。
什么是适合中国企业的领导艺术？我们可以肯定的是，压抑、限制和命令不是领导艺术。正确理解和认识领导的内涵是掌握和提高领导艺术水平的开始。彼得・杜拉克在《未来的领导》的序言中介绍，“领导艺术必须通过学习才能获得而且也能够通过学习获得。”同时需要指出的是，作为企业高层领导，掌握领导艺术不仅仅是总经理的事。每一层次的管理者都应该重视管理工作中这一最重要的组成部分。任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。
所以，中国的企业领导只要冲出传统文化、传统体制的樊篱，重视领导艺术的学习和提高，化现有领导艺术的“危”为“机”，解放员工和企业的潜力，让员工和企业都获得更多的满意和满足，真正实现管理和领导中的“双赢”。
企业领导艺术研究:企业领导艺术探讨
摘 要：通过分析我国领导者领导艺术的缺失，提出一些意见和建议，希望能使领导者更好的运用领导艺术。
关键词：领导艺术；领导者的素质；仁；严；信；勇；智
1 领导者在领导艺术上的缺陷
(1)过度仁爱。仁爱、仁慈这两样是好的，也是领导者在驾驭下属中常用的技能，但是企业领导在对下属实施统驭术的时候，仁爱、仁慈过度而导致了妇人之仁，将仁爱变质成溺爱或者是姑息。领导者对仁的过度，导致某些情况更加恶化，员工对领导者的仁曲解成放纵，为所欲为。制度应该是领导者仁性的表现，而不应该是领导者为体现仁而使仁爱、仁慈凌驾于制度之上，这样表面上的仁实际上确是领导者软弱的表现。
（2）虚假严厉。严格并不与领导者的仁爱冲突。领导者与下属员工的沟通除了了解、褒奖、鼓励之外，同样也有批评。该惩戒的时候决不姑息，该奖励的时候决不吝啬，恩威并施方能体现领导者的魄力。但严厉不应该只是对员工，领导者对自身同样应该严厉。领导者为了在员工前树立威信，一般都会表现得严于律己，但是如果这种严不是源于内心的话，就是一种虚假的严于律己，而这将会是混乱的开始。
（3）不讲诚信。诚信就是领导者做人的根本。会做人是成功的根本，从这两者之间的关系不难看出，诚信对于一个领导者是多么重要的素质。上司无信，下属自然无德，这其实是鲦鱼效应。领导者由于所负的责任和所处的位置，其一言一行常常处于下属员工视线之内，表率作用发挥得如何，至关重要。领导者若无信，下属将不会心悦诚服的为上司工作，同时对外也因领导者的影响而失去信用，导致的将是企业的名誉损失，客户不再愿意合作。
（4）缺乏智慧。当今企业有着一种不良的趋势，那就是领导者看重的是一张文凭，是学历水平。无可厚非，学历本是提高领导者素质的一种规则，但是当它成为一种趋势，甚至成为或者非常重要的标准的时候，他将固化人的一定思维。领导艺术是一门复杂而又混沌的学问，学历衡量的是一个人的学识，而领导艺术更多来源于实践与经验的积累。领导者的智慧不单要体现学识，更要体现自己的经验。为什么是领导者？因为领导者比下属有着更多的经验，遭遇并解决过更多更棘手的问题，而不是学历比下属高。任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”一个领导者比下属多的是实践，多的也是积累。
（5）不够勇敢。老子曾言：“知人者，智；自胜者，强。”勇敢对于领导者其实分为两种，大多数领导者都能做到对外的勇，他们决策果断，对事件分析和对外开拓充满勇敢，这都是对外的勇。但是敢于承担韩信胯下之辱的勇者却是稀少。领导者多是指点江山，意气风发，这是时势造英雄。来自于内在的勇不是时时表现出来的，而是在困难和成功时的坚定与冷静。古人说的“大勇不勇”才是许多领导者所缺乏的勇敢。一名领导者的勇不单单是勇气，而是时刻体现它的大而不是一时一事的得失。可见，一名领导者不光需要的是热血之勇，同时需要坚忍之勇，勾践卧薪尝胆方能推翻吴国，而强大赵国。领导者坚忍，才能带着属下熬过艰难，拨开云雾见天明。
2 更好的掌握领导艺术源于领导者素质的提升
领导者对领导艺术的理解还存在着不足，那么首先就应该提高领导者本身的素质，笔者结合从孙子兵法中悟出的道理，提出了应该加强仁、严、信、勇、智五方面的修炼的观点。
2.1 智的修炼
（1）对人的智慧。领导者首先要丰富自己的知识，这包括专业知识以及开发、交换、复制和管理的能力，毕竟这是领导者不可或缺的能力。但是领导者更需要的是一种判断力，这是领导者通过大量实践和经验积累方能形成，其中包括对人与对事物的两种判断。同时，领导者要激发下属的自主能动性，就需要知道自己什么时候该表现自己的智慧，而什么时候应该隐藏自己超人的智慧，大智若愚才是真的大智慧。
（2）对事物的智慧。即是领导者需要、客观、的分析事情。要有辩证的思想方法。因为领导者面对的是一个复杂多变的世界，处在矛盾的交叉点上，只有看清事物的本质，才能应付各种变化。要用多样性的观点看问题，力求，防止片面；要用动态的观点看问题，力戒僵化，防止刻板；要用差异性的观点看问题，具体情况具体分析，防止以偏概全。
2.2 仁的修炼
（1）人性之仁。世界上只有一种人，那就是需要关心的人。每一个人都需要别人的关心，尤其是在高强度、高压力工作下的员工更渴望上司的体恤。身为一个领导者，要在工作与生活上都关心员工。一位领导者以博大仁爱胸怀善待世间万物，以仁厚的宅心对待下属。有时候，领导者更需要站在员工的角度思考员工的需求，不只是物质上的，更有精神上的。我曾有位朋友从微软跳槽辞职，并不是微软工作累，也不是微软的待遇不够高，其实只是他的父亲过世了，需要回家守灵，而微软批准的假期太短，为了尽孝，他只能选择辞职。这本来是件很容易解决的事情，微软也不必损失一位有能力的员工，只是领导者并没有考虑的员工精神上的需求而已。上下级之间平等沟通，互通意见，使组织各方有事多商量，有矛盾多做自我批评，有利于形成友善、和谐的组织环境。作为一位领导者，必须与众人一起结成伙、抱成团，就像握紧拳头一样，应当象草原上的鸟儿们一样，总是成群地在一个地方产卵孵化，以种族的优势和警惕有效地完成生的伟大任务。
（2）规则之仁。领导者总有自己得力的下属，更或者有亲人朋友在自己身边。对此些人，领导者有着更多关爱、提携。对于他们，领导者更多的大错化小，小错化了，而功劳则总是多分一些，奖赏丰厚一些。但仁不是溺爱，不是姑息，不是放纵。孔子认为所谓制度就是领导者基于仁爱的心，将规律演化成人们必须遵守的规则，其目的是使过分的得到抑制，使不足的得到促进。也就是说，所谓的仁是制度的基础，所谓的制度是为了体现仁而制定的。但这不意味着领导者施仁可以凌驾于制度之上，也就是说制度不是可以随便更改的，相反为了体现仁，制度的制定必须谨慎的、周密的。而且一经制定不能轻易更改，否则使仁而表现得不仁。领导者在把握了仁与制度之间的主次关系之后，才能更好的体现出仁，使下属感到温暖与公平，使得人心归附。
2.3 信的修炼
（1）诚信的提高。“人无信而不立！”作为领导者则更应守信。守信就是要信守保障，事无大小，只要是保障别人的事就是大事。百事可乐公司对这一点尤为重视，在业务培训中，每一次都会反复强调：“不要轻易保障你的客户，只要保障了客户的事情就必须要做到。”领导者有信誉，对外，客户才能相信，愿意长期合作。对内，使得下属信服，此时方能兵锋所指，所向披靡。
（2）威信的强化。但是要注意的是，人们常将威与信联系在一起，却将信与威的位置倒置，认为威信之间的关系是先有威后有信，但实际应该是先有信而后有威。领导者若是将威置于信的前面，那么他将永远怀疑自己的威信是否受到侵犯，而实际上他永远也得不到威信，因为他自己的多疑，而不断践踏着自己的威严。因此，领导者注重自己的信誉，信守自己的保障，才能使下属信服，才能在下属中树立自己的威信。
2.4 严的修炼
高标准、严要求。领导者在管理下属时，经常以此为口号。严格要求，并不与仁相冲突，但是要建立在奖惩分明的基础上。领导者在制定规则的时候就明确什么情况该奖，什么情况该罚，并坚决做好评估与执行工作的话，这样的严格并不会破坏领导者仁的实施。《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事，就是一个主将惩罚部属极其严明的例子，奖惩严明方能号令三军将士听命。管理属下严，这只是领导者需要提升“严”的个人素质的一部分，另一部分是对自己的严。很多企业的领导者在工作的时候总是一杯茶，一张报纸就这样度过24小时，亦或者在单位的电脑上察看股市，做着与本质工作并不相符的事情。这种状况在国企非常之多，虽然重要的工作仍然是领导者在带领，但是他们平时的作风已经影响到下属平时的工作作风。本质上的严是源于一个人的内心的，而不是始于他的行为的；是从他对事物深刻的认识开始的，而不是被迫的。凡是能够真正严于律己的人，都是能严格对待自己思想的人。领导者对自己严格了，也才有资格对下属严格。否则是不能让下属感到心悦诚服的。
2.5 勇的修炼
领导者失败的决策各有各的不同，但是正确的决策都有类似的一点，那就是在机遇面前没有犹豫，勇敢的迎上去做出了自己认为好的决策。领导者需要对问题进行分析，需要开拓各个市场，需要面对各种各样的企划，在各种的企划中找到最的几乎不可能，这时候需要的就是领导者的勇气，做出领导者的决策。决策成功，依靠的是大家的努力，以及领导者临门一脚。一旦决策失败，领导者更是需要勇气来承担失败的责任，而不是将责任推卸到其他人的身上。勇，其实是领导者实施领导艺术非常重要的素质。失败了，还可以从头再来，但是领导者失去了勇气，就什么都没了。和田一夫在中欧国际工商学院演讲时说到。承担失败的责任，东山再起的勇气这些都是领导者的做人艺术所需具备的素质。可见，一名领导者不仅需要的是热血之勇，同时需要坚忍之勇，勾践卧薪尝胆方能推翻吴国，而强大赵国。领导者坚忍，才能带着属下熬过艰难，拨开云雾见天明。
3 结束语
领导的艺术实质来源于个人内在的修养。相对于领导艺术的诸多方法来说，修养就像肥沃的土地，而方法更像是这土地上生长的物种。只有良好的个人修养才能真正的把握规律，掌握方法。每个领导者都必定有着自己特立独行的特质，发扬自己的特质，强化个人修养，更好的理解仁、严、信、勇、智，必然能体现出个人素质，发挥个人所特有的领导艺术，从而提升领导艺术，达到一般驭人、协调、处事所不能达到的效果。
