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企业人力成本管控探析:简析建立电力企业人力成本管控体系
论文摘要：近几年，我国市场经济发展及人事制度改革使得国有企业在员工管理方面的自主权不断加大，人力资源管理越来越受到重视。国有企业人力资源成本在企业总生产成本中占有相当大的比重，并且呈逐年上升趋势。对于越来越市场化的电力企业，人力成本控制将直接影响到企业自身的生存发展。通过对电力公司人力成本控制现状的分析，结合电力公司的自身特点对人力成本管控体系的建立提出几点建议。
论文关键词：人力成本；人力成本会计核算体系；人力成本信息系统；人力成本管控组织体系
国内企业与世界其他国家地区具有相当大的成本优势，然而人力资源的流动性加大及外资企业的冲击等因素使得我国传统国有企业受到了前所未有的挑战，人力成本逐渐成为国有企业员工管理、总成本控制和利润提升的重要环节。有效的人力成本管控可以提高成本的投入产出比，提升企业内控水平，对提升企业市场竞争力具有重要的意义。电力公司作为国有大型垄断企业，具有健全的会计制度；成熟的信息管理系统；的数据信息以及一大批高素质人才，有条件在人力成本管控领域进行改革。
一、电力企业人力成本管控现状及存在的问题
1.人力成本核算机制不健全
人力成本所包含的会计科目较多，核算过程非常繁杂，并且需要大量的原始数据及会计信息。我国企业现行的会计核算体系中对人力成本相关科目涉及较少，对人力成本的核算方法也没有形成统一规定，人力成本的相关信息并不能在现有企业财务报表上直接获得。由于电力公司成本费用核算口径有区别，资金来源及支出的渠道和记录方式不同，在重新核算人力成本的过程中极易出现重复核算或漏记、少记的现象，核算结果度大打折扣。这就需要企业转变原有会计核算方法，实行以企业人力成本为核心的人力资源成本会计核算方式。早在20世纪80年代，国内学者就已对人力资源会计领域做出大量研究，提出一大批应用于实践的会计模式和相关理论，但是在中国企业、特别是在大型国有企业中，将人力资源会计理论应用于实际工作的例子少之又少。
2.人力成本分析不到位
的人力成本量化分析是企业人力成本管控的前提和基础。人力成本分析需要运用相关统计工具对人力成本的相关指标进行统计测量，在对比分析的基础上，为企业控制人力成本提供参考依据。电力企业没有设置专门的人力成本指标数据库，人工成本分析指标和相应的分析数据不够，无法及时地了解人力成本的内部结构和变化情况。
3.人力成本管控力度不够
人力成本管控是一项贯穿企业运营始终、需要不同部门配合完成的工作。电力企业成本信息分散，如具体人员工资的分配情况由人事部门负责，而其他相关成本费用由财务部门核算，同时，人力成本指标后期反馈没有跟进，对未达标部门的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。
二、建立国有企业人力成本管控体系的建议
人力成本渗透于企业日常运行的每个部分，上至企业高层管理者，下至一般职工，可见，企业人力成本管控是一项系统性的工作，需要有完整的管控体系作为支撑。有些管理较先进的企业已出现了人力资源会计的萌芽，开始进行人力成本控制实践探索，电力企业为适应体制改革的要求，也初步建立起人力成本管理约束机制。如某些省级电力集团公司颁布人工成本管理试行方案，对人工成本统计方法及内部职责分工等作出规范。但是，直到目前为止，我国很少有企业建立起一套完整的人力成本管控体系。针对电力公司成本管控中的不足，本文以人力成本会计核算体系、人力成本信息系统、人力成本管控组织体系三个体系为支持，通过事前计划、事中控制和事后反馈三个环节，实现人力成本全程监管。
1.建立以作业成本法为基础的人力成本会计核算体系
人力资源作为企业中不可或缺的组成部分，其价值的计量一直未能在实践中加以运用。而随着知识经济时代的到来，人力成本计量问题也越来越受到企业的重视。传统的成本计量方式大部分以生产制造企业产品为对象，显然不符合人力成本计量的要求。考虑到人力资源的特殊性，建议采用作业成本法对人力成本进行计量。与传统的以“产品”为目标的成本控制方式相比，作业成本法的着眼点从传统产品转移到“作业”上，以作业为中心。作业成本法以作业为中心，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对的产品成本。同时，经过对所有与产品相关联作用的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进较大限度的节约，提高决策、计划、控制能力，以最终达到提高企业竞争力和获利能力，增加企业价值的目的。[1]本文借鉴作业成本法的核算方式，将企业人力资源管理工作细分为作业，按照合理的分摊方式将人力成本进行分配。
人力成本项目具体包括：取得成本，包括人才引进、新员工招聘等。开发成本，包括新员工上岗前教育、在职培训、出国培训等。使用成本，包括员工工资、奖金、福利费用等。保障成本，包括公积金、养老金、医疗补贴等。离职成本，包括员工离职、老员工退休等。作业成本法的计算步骤：
（1）将完整的人力资源管理工作划分成一个个独立的作业，并对每个相对独立的人力资源作业的动因进行分析。作业成本法中的成本动因一般分为四类：单位、批量、产品和生产维持层面。
（2）根据不同的动因对人力成本进行归集，并最终分摊到企业人力成本具体承担者身上。不同类别的成本动因可选择不同的分摊方式进行计算，如：员工工资等使用成本成本动因属于单位层面，可按照员工个人工资实际数额直接分摊在成本承担者身上；员工招聘等取得成本动因属于批量层面，可对该作业实际成本按照招聘人数平均分摊。
2.建立以erp为基础的人力成本信息系统
（1）建立人力成本信息数据库。随着计算机的广泛应用，大型国有企业已基本实现以计算机信息技术来提升企业的管理能力。erp系统采用整合企业不同信息模块的方式，将分散的企业数据收集起来并将其紧密结合，从而提升管理绩效。但是，传统erp系统中的人力资源模块大多数仅包含员工的基本信息、工资数据、绩效成绩等基本内容，并没有与人力成本联系起来。为更有效率的进行人力成本管理，需将erp中的财务管理信息与人力资源管理信息结合，按照作业成本法的会计核算方法，将人工成本加以分摊计算，形成相应的人力成本信息数据库。同时，搜集外部人力成本信息数据，采集国内外同行业人力成本指标数据，在消除市场化程度、消费水平、规模大小等因素的影响后与企业内部数据进行对比分析。
（2）建立电力企业人力成本指标库。人力成本分析的基本指标可分为三类：人力成本总量指标（包括人力成本总额、人均人力成本），人力成本结构指标（指人力成本各组成项目占人力成本总额比例），比率型指标（劳动分配率、人事费用率、人力成本占总成本的比重）。企业应根据自身特点及企业发展目标，选取人力成本分析指标组成人力成本指标库，定期组织人力成本的分析并结合企业近期工作重点，将指标按重要程度划分等级，作为绩效考核指标进行考核管控。
3.建立人力成本管控组织体系
企业人力成本管控是一项系统性的工作，需企业各部门配合完成，因而在企业内部形成一个有序高效的人力成本管控组织体系是必不可少的。企业人力成本随着经济形势的变化及劳动供求关系上下浮动，需进行事前计划、事中控制、事后检查，对人力成本的变化情况实行全程管控。事前，由财务部门根据上年度成本数据及分析结果，预测本年度人力成本计划。事中，由人事部门以月度或季度为单位进行人力成本数据统计和汇总，超出年度计划部分，需给予重点管控。事后，由科技部门通过erp系统，对本年度人力成本相关指标进行分析，人事部门根据各部门人力成本绩效指标执行情况进行绩效考核。
在初步建立人力成本管控体系的基础上，还需制定相应的制度对人力成本管控流程予以固化，对相关职责予以明确，并对相关统计方法进行规范。目前，部分电力企业已率先出台了人力成本管理办法等相关制度文件，对统计分析方式、人力成本范围的界定，人力成本指标等进行规范。笔者认为，企业独立制定统计标准，不利于人力成本管控在电力企业的发展，需将相关标准上升到行业高度，由电力行业建立统一标准，使得人力成本统计分析更加标准化，易于横向、纵向的对比分析。另外，电力企业还应提升人力成本管控意识，加强企业管理者对人力成本的重视程度，增加企业职工成本控制的意识和自觉性。
企业人力成本管控探析:中小企业人力成本管控之道
【摘 要】伴随着日益激烈的市场竞争和不断攀升的人力成本压力，中小企业亟需找到合理、有效的人力成本管控思路和方法。本文在解析人力成本与人力成本管控的理念的基础上，提出“高薪用人，用‘效率工资’降低总体成本”、“知人善任，做好内部人力资源开发”和“好聚好散，发挥离职员工的‘剩余价值’”三个方面的建议，以期对中小企业人力成本管控思路有所启发。
【关键词】中小企业；人力成本；成本管控
一、正视人力成本与管控
企业的人力成本常常被简单的认为是企业向员工直接支付的工资总额，其实不然。人力成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接和间接费用的总和。间接费用可以包括社会保险、福利等费用，占用办公设备设施的费用等，显然不止限于工资总额。
另一种观点是将人力成本等同于“使用成本”。事实上，人力成本可以大致分成取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。使用成本只是其中的一部分而已。
正如经济学界吴敬琏所说：“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣之外，并没有什么过人之处。”可见，好的节约反而是学会花钱，通过精细化的管理来提高劳动生产率，提升劳动者积极性，走内涵式，可持续发展之路。这才是正确的人力成本管控之道。
二、中小企业人力成本控制之道
1.高薪用人，用“效率工资”降低总体成本
最显而易见的人力成本就是工资。虽然人才在企业发展中的重要作用越来越被企业主所重视，但这似乎丝毫不影响老板们精打“雇便宜人”的算盘。
假如，一个岗位的市场价值是10万，可是6万也可以雇佣到能力水平相近的人，那么中小企业的老板们通常会愿意支付多少呢？一个精打细算的老板大概会倾向于支付6万。这样做表面看来很划算，但如果员工得不到应有的回报而降低努力程度，甚至跳槽，那就得不偿失了。因此，一些企业所采取的种精明的做法是，以超过市场平均价格，甚至市场较高价格的薪酬水平雇佣员工，然后在实际工作中赋予他们更多的责任，较大限度的实现人力资源价值。
对企业而言，这样做的好处在于：及时，获得超过人力成本更多的员工价值。就像很多人对外企用人策略的描述一样，“拿两个人的钱，干三个人的活”，这种说法在中小企业同样适用。这样的“交易”对企业很划算；第二，降低因离职所产生的隐性成本。员工得到了高于市场平均水平的薪酬，换工作的机会成本提高了，离职的可能性随之降低。离职所产生的隐性成本，包括招聘成本、培训成本、已经支付但尚未产生价值的薪酬等成本，也都随之降低。
这跟经济学中的“效率工资理论”所传达的思想很相近。“效率工资理论”是指雇主为了提高工人生产率而主动支付给雇员高于市场均衡水平工资的一种理论。早在上世纪九十年代初，福特汽车公司就开始向工人支付每天5美元的“效率工资”，由于当时流行的工资在每天2-3美元，所以求职之自然地在福特汽车工厂外排气长队，渴望获得这样的工作机会。福特的高工资制帮助员工摆脱了惰性，工人“听话”，不仅严格按照劳动纪律工作，而且努力程度大大提高。福特成功地是汽车价格由最初的4700美元下降到1914年的360美元，可见，高工资意味着低成本，而非高成本。
2.知人善任，做好内部人力资源开发
中小企业管理比较灵活，员工人数较少，这为管理者深入了解每个人的特点，发现他们潜能，把人力资源用到淋漓尽致提供了可能。这一特点是大企业所不具备的有利条件，中小企业如何利用这一优势，帮助自身控制人力成本呢？
举个例子。某公司的一名员工，虽然加入时间不长，但能力突出，已经作为创始人之一，帮助企业在天津建立了分公司。分公司很快进入正轨，业绩稳步提升，然而此时，近乎于“饱食终日，无所作为”的生活已经无法满足他对事业的追求。正在即将提交辞呈之际，总经理找到他，提出让他带头去山西开拓新业务。对他而言，山西不仅是一个崭新的城市，更是一个无止境的职业天梯。远大的职业理想和报“知遇之恩”的心，助他在山西大展拳脚，业务蒸蒸日上。他常说，“如果不是总经理发现我让我去山西，恐怕辞呈早就交了！”
同样在这家公司，很多骨干销售人员也是老板“知人善用”的受益者。一些销售，虽然以往在分公司的业绩平平，但是老板很的认识到这是受到当地的政策环境、产品、客户基础等因素的限制，而销售人员本身素质很好。随即将其调到总公司，并给予大力支持。通过这种方式来到总公司的占到所有销售人员的近一半，现在他们的业绩几乎是原来的三倍，五倍，甚至十倍。
以上两个“千里马”遇“伯乐”的案例反映的共同点就是知人善任。不少中小企业管理者抱怨企业的“用工荒”问题。的确，受限于知名度和规模，中小企业想要在需要的时候招聘到的，合适的，愿意长期留在企业发展的员工，往往是花费大量的招聘成本仍然不易实现的事。可是没有合适的人，业务就无法运转，又何谈企业的长远发展？所以说，中小企业管理者知人善任，开发内部人力资源的能力至关重要。不仅可以省去招聘过程的显性成本，而且对员工而言，“千里马”遇“伯乐”的激励作用肯定要比加薪的效果大得许多。
3.好聚好散，发挥离职员工的“剩余价值”
在当今浮躁的社会，跳槽早已成为家常便饭。在我们惋惜、痛恨高离职率给企业带来的损失，又不得不对此习以为常的同时，是否静下心来思考过如何“变废为宝”，巧妙的降低离职带来的人力成本损失，甚至从中获益呢？
事实上，离职员工至少在两个方面可以使企业获益：及时，在企业-员工相互尊重，相处愉快的前提下，离职员工在新的岗位上，可以成为企业不用发工资的品牌“宣传员”。正所谓“先做人，后做事”，让员工满意的企业，也一定会迎来令人称赞的业绩；第二，如果离职员工在其他公司工作过一段时间后还愿意回来，那么相当于公司在已很小的招聘成本，招到一个知根知底的“熟手”。一位颇有智慧的高管曾经说过：员工在其他公司的经历，换个角度想不就相当于读MBA，而且企业为此支付的成本为零，何乐而不为？
然而实践中，一些企业的做法却让离职员工的心瞬间变得冰凉。例如，为了封堵人才外流的“口子”，一些企业使出了浑身解数，实行扣住房、扣档案、设置违约金等做法，这些做法的直接后果就是使离职员工和公司的关系势如水火，过去工作中的“千般好”瞬间毁于一旦。相反，在一些开明的中小企业，老板会给予员工充分的尊重，亲自进行离职面谈，在对员工能力和品德有比较把握的前提下，向员工允诺：如果在其他公司遇到麻烦，自己的公司随时欢迎他回来。对他而言，离职后又重新回来的员工，首先是个“熟手”，可以省去培训和适应的过程，比新招一个员工要省事的多。更重要的是，在外面走过一遭又重新回来的人，对本企业的忠诚度一定是很高的，而且会带动其他在职员工，产生非常好的影响。
三、小结
不管是高薪佣人，挖掘内部“千里马”，还是发挥离职员工的“剩余价值”，都是超越斤斤计较的“节约”概念，抓住激励和留人这两个核心的成本管控之道。劳动力作为特殊的商品，他的控制手段也必须是特殊的。因此，除了区人和物进行特殊管理外，根据每个企业的实际情况，其人力资源管理的“特殊”之处也必须有所“特殊”，才能真正发挥人力资源管理的作用。
作者简介：王颖，女，首都经济贸易大学劳动经济学院2010级劳动经济学专业硕士研究生。
企业人力成本管控探析:基于PDCA循环的企业人力资源成本管控研究
【摘要】随着现代企业制度的不断完善，市场竞争日益激烈，人力资源越来越成为企业最重要的战略资源之一，伴随着企业对人力资源管理的重视，人力资源投入随之加大，完善的成本管控势在必行。本文通过概述人力资源成本管控相关理论，并借用PDCA循环理论，构建人力资源成本循环管控体系，研讨人力资源成本管控的思路和办法。
【关键词】人力资源；成本管控；PDCA循环
一、引言
人力资源成本是企业以任何方式获得劳动力所消耗的全部费用，人力资源成本的支付对象为劳动力。在所有生产要素中，劳动力是最积极、最活跃的因素，这使得人力资源成本的投入产出具有很大弹性，因此，人力资源成本控制变得相对困难。
二、人力资源成本管控相关理论概述
1.人力资源成本理论概述
人力资源成本是指企业在一定时期内，在企业生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。即用于获得劳动力的所有投入的总和。
按照我国劳动与社会保障局对人力资员成本的分类。人力资源成本主要包括职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人力资源成本支出共计七项。
2.PDCA循环理论概述
人力资源成本在企业成本中占据重要份额，为提高人力资源的利用效率，有必要进行人力资源成本的有效管控。人力资源成本管控过程中，可以采用PDCA循环的原理，构建了人力资源成本循环控制管理体系。
PDCA循环又称戴明环，由Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)四个部分组成，通过制定有效计划，按照计划严格执行，对执行情况进行检查，对检查结果进行处理，从而实现有效管控，具体如图1所示：
图1 PDCA理论循环图
三、人力资源成本循环控制体系
PDCA循环的理论在多个管理领域得到广泛的运用，在人力资源成本管理领域，其运用包括人力资源成本的计划环节、人力资源成本的执行环节、人力资源成本的检查环节、人力资源成本的处理环节等。
1.人力资源成本循环控制计划环节（Plan）
人力资源管理投入和其他生产要素投入一样，需要在投入前进行合理的计划，对人力资源成本有合理的预期。人力资源循环控制的计划环节包括预算部分和规划决策部分：
（1）人力资源成本预算是基于企业人员结构、人员数量，人员素质，结合公司考核目标和当地环境、行业状况、人力资源市场情况，预测人力资源成本。通过人力资源成本预算，使管理者对组织的人力资源成本投入有一个合理的预期。良好的预算需要制度化、程序化、规范化运作。人力资源成本预算应与财务预算紧密结合，并保持人力资源管理部门在预算过程中的相对独立性。
（2）规划决策是对人力资源成本进行投入产出分析，其最终目的在于使人力资源投入能够得到最充分利用，提高人力资源价值，同时，在管理过程中，修正不合理的投入，实现人力资源的优化配置。目前我国普遍企业对于人力资源投入的论证重视程度不够。企业应该针对各项人力资源管理活动进行方案论证。
2.人力资源成本循环控制执行环节（Do）
执行环节即人力资源成本的投入和成本控制过程，该环节中，要求企业的所有经营环节都贯彻成本控制意识。
（1）成立监控组织机构，建立以人力资源管理部门和财务管理部门牵头部门的管控组织机构，带动所有组织和部门系统、、全程管控人力资源成本。人力资源管理部门应对各项人力资源成本进行预算，严格论证，并严格跟踪整个实施过程。
（2）人力资源成本管控需要完善的数据支撑，需完善相关统计台账，并同步建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。人力资源成本管理台账主要包括：人力资源成本总台账、工资收入台账、社保台账、福利费用台账、培训经费台账、住房费用台账、劳动保护费用台账等。
（3）预算调整审核机制。形成预算后，应根据实际情况对预算进行实时调整，这就需要建立完善的预算调整机制。通过预算调整申请、预算调整审核、预算调整实施等一序列的流程，保障预算符合企业实际需要。
3.人力资源成本循环控制检查环节（Check）
在人力资源成本管控实施过程中，需要进行及时的跟踪、检查，对出现的偏差分析原因，及时纠正偏差，保障人力资源成本控制的实施效果。人力资源成本循环检查环节主要包括几点：
（1）周期性的跟踪、检查，即按一定时间段，例如按季、按月对企业各组织各阶段的人力资源投入情况进行实时检查，对于偏离情况及时分析原因，并提出调整方案。
（2）年度检查，每年财务决算后，组织召开人力资源成本分析会，对比实施效果与计划方案之间的差别。对于节约情况，首先分析人力资源管理计划落实情况，若计划有效实施，则总结有效执行的经验。若成本超支，则分析原因，提出改进措施。作为下一年度的经验数据。
（3）人力资源成本预警机制。为保障人力资源成本的有效管控，企业需建立成本管控的自我约束机制，以及配套的强制性与指导性的监控措施。根据国家及行业数据，结合企业实际制定本企业的人力资源成本控制目标，并将目标分解到各个组织、部门，引导其自我约束。同时，人力资源管理部门协同财务管理部门对人力资源成本管控情况进行检查和考核。
4.人力资源成本循环控制处理环节（Action）
通过第三环节的跟踪、检查、考核，可以知道企业一定时间内，如季度或年度企业人力资源成本使用情况，对于人力资源成本管控的实施情况，要建立“奖勤罚懒”的有效激励约束机制。
（1）季度考核结果处理。鼓励控制成本提高效益的做法，及时给予褒扬；对于考核结果称职及以下的部门，分析原因，及时纠正成本溢出或使用效率低下的原因，并给予整改。
（2）年度考核结果处理。表彰人力资源成本管控实施良好的组织、部门，并组织开展经验交流；对于存在的问题，调查分析人力资源成本控制失当情况，从机构、制度、执行各环节分析原因，寻求解决对策，下一年度进行针对性调整。
四、结论
人力资源成本控制，无论是从人力资源成本的增长状态进行弹性控制，还是从人力资源成本的水平状态进行比率控制，其本质都是要优化人力资源的配置，它不是一味的单方面控制人力资源成本数额，也不是一味的缩减人力资源管理投入的模块，而是提高人力资源的利用效率，争取以最少的投入实现较大的产出。
企业人力资源成本控制是一项系统工程，从企业人力资源投入计划的制定到最终的考核，每个环节都至关重要。同时，从广度上看，需要企业全体员工、多方位地推进人力资源成本管控，才能收到良好的效果。
企业人力成本管控探析:建立电力企业人力成本管控体系探析
摘要：近几年，我国市场经济发展及人事制度改革使得国有企业在员工管理方面的自主权不断加大，人力资源管理越来越受到重视。国有企业人力资源成本在企业总生产成本中占有相当大的比重，并且呈逐年上升趋势。对于越来越市场化的电力企业，人力成本控制将直接影响到企业自身的生存发展。通过对电力公司人力成本控制现状的分析，结合电力公司的自身特点对人力成本管控体系的建立提出几点建议。
关键词：人力成本；人力成本会计核算体系；人力成本信息系统；人力成本管控组织体系
国内企业与世界其他国家地区具有相当大的成本优势，然而人力资源的流动性加大及外资企业的冲击等因素使得我国传统国有企业受到了前所未有的挑战，人力成本逐渐成为国有企业员工管理、总成本控制和利润提升的重要环节。有效的人力成本管控可以提高成本的投入产出比，提升企业内控水平，对提升企业市场竞争力具有重要的意义。电力公司作为国有大型垄断企业，具有健全的会计制度；成熟的信息管理系统；的数据信息以及一大批高素质人才，有条件在人力成本管控领域进行改革。
一、电力企业人力成本管控现状及存在的问题
1.人力成本核算机制不健全
人力成本所包含的会计科目较多，核算过程非常繁杂，并且需要大量的原始数据及会计信息。我国企业现行的会计核算体系中对人力成本相关科目涉及较少，对人力成本的核算方法也没有形成统一规定，人力成本的相关信息并不能在现有企业财务报表上直接获得。由于电力公司成本费用核算口径有区别，资金来源及支出的渠道和记录方式不同，在重新核算人力成本的过程中极易出现重复核算或漏记、少记的现象，核算结果度大打折扣。这就需要企业转变原有会计核算方法，实行以企业人力成本为核心的人力资源成本会计核算方式。早在20世纪80年代，国内学者就已对人力资源会计领域做出大量研究，提出一大批应用于实践的会计模式和相关理论，但是在中国企业、特别是在大型国有企业中，将人力资源会计理论应用于实际工作的例子少之又少。
2.人力成本分析不到位
的人力成本量化分析是企业人力成本管控的前提和基础。人力成本分析需要运用相关统计工具对人力成本的相关指标进行统计测量，在对比分析的基础上，为企业控制人力成本提供参考依据。电力企业没有设置专门的人力成本指标数据库，人工成本分析指标和相应的分析数据不够，无法及时地了解人力成本的内部结构和变化情况。
3.人力成本管控力度不够
人力成本管控是一项贯穿企业运营始终、需要不同部门配合完成的工作。电力企业成本信息分散，如具体人员工资的分配情况由人事部门负责，而其他相关成本费用由财务部门核算，同时，人力成本指标后期反馈没有跟进，对未达标部门的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。
二、建立国有企业人力成本管控体系的建议
人力成本渗透于企业日常运行的每个部分，上至企业高层管理者，下至一般职工，可见，企业人力成本管控是一项系统性的工作，需要有完整的管控体系作为支撑。有些管理较先进的企业已出现了人力资源会计的萌芽，开始进行人力成本控制实践探索，电力企业为适应体制改革的要求，也初步建立起人力成本管理约束机制。如某些省级电力集团公司颁布人工成本管理试行方案，对人工成本统计方法及内部职责分工等作出规范。但是，直到目前为止，我国很少有企业建立起一套完整的人力成本管控体系。针对电力公司成本管控中的不足，本文以人力成本会计核算体系、人力成本信息系统、人力成本管控组织体系三个体系为支持，通过事前计划、事中控制和事后反馈三个环节，实现人力成本全程监管。
1.建立以作业成本法为基础的人力成本会计核算体系
人力资源作为企业中不可或缺的组成部分，其价值的计量一直未能在实践中加以运用。而随着知识经济时代的到来，人力成本计量问题也越来越受到企业的重视。传统的成本计量方式大部分以生产制造企业产品为对象，显然不符合人力成本计量的要求。考虑到人力资源的特殊性，建议采用作业成本法对人力成本进行计量。与传统的以“产品”为目标的成本控制方式相比，作业成本法的着眼点从传统产品转移到“作业”上，以作业为中心。作业成本法以作业为中心，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对的产品成本。同时，经过对所有与产品相关联作用的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进较大限度的节约，提高决策、计划、控制能力，以最终达到提高企业竞争力和获利能力，增加企业价值的目的。[1]本文借鉴作业成本法的核算方式，将企业人力资源管理工作细分为作业，按照合理的分摊方式将人力成本进行分配。
人力成本项目具体包括：取得成本，包括人才引进、新员工招聘等。开发成本，包括新员工上岗前教育、在职培训、出国培训等。使用成本，包括员工工资、奖金、福利费用等。保障成本，包括公积金、养老金、医疗补贴等。离职成本，包括员工离职、老员工退休等。作业成本法的计算步骤：
（1）将完整的人力资源管理工作划分成一个个独立的作业，并对每个相对独立的人力资源作业的动因进行分析。作业成本法中的成本动因一般分为四类：单位、批量、产品和生产维持层面。
（2）根据不同的动因对人力成本进行归集，并最终分摊到企业人力成本具体承担者身上。不同类别的成本动因可选择不同的分摊方式进行计算，如：员工工资等使用成本成本动因属于单位层面，可按照员工个人工资实际数额直接分摊在成本承担者身上；员工招聘等取得成本动因属于批量层面，可对该作业实际成本按照招聘人数平均分摊。[2]
2.建立以ERP为基础的人力成本信息系统
（1）建立人力成本信息数据库。随着计算机的广泛应用，大型国有企业已基本实现以计算机信息技术来提升企业的管理能力。ERP系统采用整合企业不同信息模块的方式，将分散的企业数据收集起来并将其紧密结合，从而提升管理绩效。但是，传统ERP系统中的人力资源模块大多数仅包含员工的基本信息、工资数据、绩效成绩等基本内容，并没有与人力成本联系起来。为更有效率的进行人力成本管理，需将ERP中的财务管理信息与人力资源管理信息结合，按照作业成本法的会计核算方法，将人工成本加以分摊计算，形成相应的人力成本信息数据库。同时，搜集外部人力成本信息数据，采集国内外同行业人力成本指标数据，在消除市场化程度、消费水平、规模大小等因素的影响后与企业内部数据进行对比分析。
（2）建立电力企业人力成本指标库。人力成本分析的基本指标可分为三类：人力成本总量指标（包括人力成本总额、人均人力成本），人力成本结构指标（指人力成本各组成项目占人力成本总额比例），比率型指标（劳动分配率、人事费用率、人力成本占总成本的比重）。[3]企业应根据自身特点及企业发展目标，选取人力成本分析指标组成人力成本指标库，定期组织人力成本的分析并结合企业近期工作重点，将指标按重要程度划分等级，作为绩效考核指标进行考核管控。
3.建立人力成本管控组织体系
企业人力成本管控是一项系统性的工作，需企业各部门配合完成，因而在企业内部形成一个有序高效的人力成本管控组织体系是必不可少的。企业人力成本随着经济形势的变化及劳动供求关系上下浮动，需进行事前计划、事中控制、事后检查，对人力成本的变化情况实行全程管控。事前，由财务部门根据上年度成本数据及分析结果，预测本年度人力成本计划。事中，由人事部门以月度或季度为单位进行人力成本数据统计和汇总，超出年度计划部分，需给予重点管控。事后，由科技部门通过ERP系统，对本年度人力成本相关指标进行分析，人事部门根据各部门人力成本绩效指标执行情况进行绩效考核。
在初步建立人力成本管控体系的基础上，还需制定相应的制度对人力成本管控流程予以固化，对相关职责予以明确，并对相关统计方法进行规范。目前，部分电力企业已率先出台了人力成本管理办法等相关制度文件，对统计分析方式、人力成本范围的界定，人力成本指标等进行规范。笔者认为，企业独立制定统计标准，不利于人力成本管控在电力企业的发展，需将相关标准上升到行业高度，由电力行业建立统一标准，使得人力成本统计分析更加标准化，易于横向、纵向的对比分析。另外，电力企业还应提升人力成本管控意识，加强企业管理者对人力成本的重视程度，增加企业职工成本控制的意识和自觉性。
企业人力成本管控探析:企业人力资源离职成本及管控策略
摘要:在经济转型以及个人价值取向多元化的知识经济条件下,人力资源离职成为关乎国家、企业以及个人多层面的普遍性的社会问题。企业应该科学分析人力资源离职的成本因素并采取相应管控措施,使企业和员工的损失最小化的同时尽量减少离职,实现企业和员工之间的和谐发展。
关键词:人力资源离职;离职成本;离职管理
企业人力资源离职即员工离职,是指“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”(Mobley,1982)。从劳动合同的角度,人力资源离职是指“从组织中获得物质收益的个体终止其与组织劳动合同的过程”。根据提出解除雇佣关系的主动方的不同,员工离职可以分为自愿离职(包括员工辞职和退休)和非自愿离职(包括辞退员工和集体性裁员)两种类型。
员工辞职又可以分为两种情况:一种是在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工,企业往往通过停止加薪、降职等方式暗示员工主动辞职。另一种情况是企业留才范围中的员工离职。后者属于企业内部人才的流失,是企业人力资源管理的重要内容。不能否认,从社会角度而言,员工离职促进了人员流动,有利于劳动力市场的进一步成熟,优化社会的劳动力资源配置;有利于形成尊重人才的社会风气,从而推动社会的进步与经济的发展。从企业角度而言,员工离职在一定程度上有助于企业内部管理体系的改良、员工配置的优化、企业创新性、灵活性和适应性的提高以及团队合作性的提高。相比较而言,人力资源离职给企业带来极高的显性与隐性的成本,从某种意义上说,“人力资源离职正在不断吞噬着企业的利润,成为企业利润的无形杀手。”
一、企业人力资源离职的显性成本分析
员工离职所产生的显性成本是巨大的。据美国管理学会(AMA)的报告,替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%,对于技能紧缺的岗位,相当于员工全年薪酬的1.5倍。
(一)离职成本
离职成本是成本因素中经常出现的和最易理解的成本。它包括:及时,取得成本。包括招聘、选拔、雇用、就职等成本。尤其是高层管理者的离职会带来更多的取得成本。第二,员工培训成本。包括公司在离职雇员任职期间为其培训、教育等方面的投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。第三,离职经济补偿成本。根据《劳动合同法》规定,企业需要对离职人力资源补偿1-12个月的工资。第四,离职面谈成本。一般地,离职面谈前后至少两次,每次一个小时。第五,与离职有关的劳动仲裁和法律诉讼成本。在员工离职过程中,解决由于劳资和企业的利益因素而引致的离职纠纷需要100个小时。
(二)岗位空缺成本
岗位空缺成本是指由于员工离职岗位暂时空缺而发生的空岗损失。空位成本主要包括内部雇员填补空缺岗位的成本(一般的岗位空缺周期为45天至60天)和需要额外临时工的成本(其成本按照临时工的实际工作时间计算)。
(三)替换成本
替换成本是指企业从外部招聘新人员从事空缺岗位所耗费的成本。据Fortune杂志报道,替换成本高达离职员工的1.5倍。主要包括内部招聘专员就招聘等工作的准备成本(需耗费招聘专员30-100个工作时间);广告、猎头和网上招聘成本(需耗费约2000元-10000元的招聘成本);笔试和测试成本(成本约为100元/人/次-500元/人/次);面试成本(一般2-3次面试,3-5人参与面试,每次1-2个小时)。
(四)培训成本
培训成本是指对企业的人员进行相关的培训所耗费的成本。一般地,企业培训成本包括各个部门的培训师的成本(累计时间为40-80个小时不等);专门或一对一的成本(大约耗时20-50小时);培训资料成本(其成本为100元/套-500元/套);培训学员工资和福利成本(其成本按100小时计算);培训管理跟踪成本(如考试,记录等,主要由人力资源部门负责,大约需要2小时-5小时)。
二、企业人力资源离职的隐性成本分析
(一)不良社会倾向成本
对社会而言,员工离职行为的价值取向是个人价值的较大化,虽然劳动力的市场化最终会导致人力资源的配置,但在配置过程中会出现局部的失衡现象。特别是一些提供公共服务的组织和公益团体,会因为人才的大量流失而影响其正常运营。同时,人力资源离职行为的普遍化也可能助长责任意识淡漠、敬业精神消退等社会不良价值倾向的扩大化与泛化。
(二)工作绩效下降成本
损失的生产率成本主要是从离职因素对企业的生产率的影响来说的,其在离职的成本因素中属于隐性的因素。主要有以下几个方面:一是由于离职雇员提出辞职后的1-2个月内损失的生产率成本。在员工离职之前,由于不能全身心投入工作而造成的效率损失;当一些员工离职后,由于新老员工之间存在沟通问题,不可避免地存在生产率的损失,据测算此时生产率只有其平时生产率的50%-70%。二是人力资源部门的生产率成本。因员工离职所导致的人力资源部门的招聘行为大量增加,据统计,员工离职将导致人力资源部门的生产率下降10%-40%。三是新雇员损失的生产率成本。员工离职之后,离职职位在被新员工填补之前其他在岗员工临时顶替而导致的工作负荷增加,以及接替离职员工职位的新员工因学习曲线而导致的效率低下。如果按照每月获得20%-25%的生产率计算,平均需要5-6个月才能达到的生产率。如果离职者具有特殊的技能或在原来的岗位上占有重要地位,其离职后造成的效率低下影响更大。四是空缺岗位损失的生产率成本。损失的生产率成本相当于离职雇员的生产率。但是由于工作之间的相关性,可能损失的生产率成本远远大于离职雇员的生产率。另外还体现为离职雇员对其他部门雇员士气影响而导致其生产率下降10%-40%。五是员工流失对客户或供应商可能产生的不良影响,导致企业业绩的下降。六是由于离职员工与接任者之间的差异,高绩效员工的离职将对企业的发展产生持续性的不利影响。
(三)工作士气损害成本
员工离职对企业产生的消极影响及间接成本损失还包括离职员工对其他在职员工的情绪及工作态度所产生的消极影响。员工离职还可能会导致更大范围的人力资源离职,这是因为离职员工向其他的员工显示还有其他的选择机会存在,特别是当看到离职员工取得预期的高收益时,在岗员工受到影响的几率会增大,在其他离职因素的作用下,就会选择离职或影响工作情绪,从而损害工作士气,引发“连锁流动”反应,即离职雇员辞职带走其他雇员或其他雇员受离职雇员的影响也提出辞职请求。
(四)企业形象受损成本
离职率居高不下的企业,其形象必然受到损害。每位离职员工都有其较为紧密的社交群体,其相互之间的信息交流会在非正式渠道对企业的形象构成巨大的挑战。而由于人力资源离职将不可避免地导致工作绩效的下降、工作士气的损害,又会使企业的客户与供应商产生抱怨,从而损害到企业形象。
(五)企业社会资本流失成本
人力资源离职会导致企业社会资本的大量流失。主要表现在三个方面:一是知识产权的流失成本。如重要的资料文件、知识和技能会随离职员工的离职而从企业带走,还可能导致企业无形知识产权的流失,给企业造成巨大的负面影响。一般一年工龄的员工流失知识产权的流失成本为离职雇员全年工资的50%,并且每增加一年,流失的成本就相应增加10%。二是有关客户、供应商因雇员离职而中断、维持或恢复的成本。关系营销已经成为现代营销中的一个重要组成部分,与客户维持良好的关系对企业的长远和持久发展显得尤为重要,有时甚至关涉企业生存。三是有关联络和政府关系因雇员辞职而中断和恢复的成本。在企业的日常运营过程中,都会与政府和其他的企业或组织打交道,由于相关的联络人员的离职,可能为企业带来许多麻烦与隐患。
三、企业人力资源离职管控策略
(一)设置相关会计科目,加强人力资源离职成本管理
企业在计算员工离职成本时,多考虑招聘、培训、岗位空缺损失、离职重置成本等显性成本。而容易忽视由于员工离职带来的隐性成本,如企业形象损失、工作士气损害、隐性怠工进而生产率降低、社会资本流失、因离职而丧失的商业机会等无形成本。实际上这类成本占据了很大比例,但并未受到足够的关注。另外,由于目前在大多数企业中还没有专门的人力资源会计科目,更谈不上就员工离职成本设立会计科目,与员工离职相关的费用都是分摊到管理费用等其他科目中去,企业缺乏人力资源离职成本管理意识。
(二)重视沟通面谈,完善人力资源离职沟通管理
企业所有的问题归根到底都是沟通问题,人力资源离职有效管理的核心也在于沟通。建立和谐的沟通机制有利于协调组织与员工之间的关系。一方面,管理者要注意倾听和理解员工,并在企业中培育沟通的文化,鼓励员工之间进行沟通。建立有效的绩效面谈,加强管理者与员工的沟通,进行及时的有针对性的培训,并根据员工的特点合理使用,用人之所长。另外,管理者特别要做好与有离职意向的员工的沟通工作,进行真诚的离职面谈,尽力挽留那些有离职意向的员工。从长期看,沟通管理对降低离职率有很大的作用。此外,管理者要建立员工反馈机制,了解员工需求,正确处理员工抱怨。通过设立意见箱和开通网上论坛等沟通渠道,让员工的抱怨有一个合理而顺畅的反馈途径,及时处理好员工的抱怨,才能把员工的消极影响降到低,从而提高员工的工作效率,降低员工的离职率。
(三)优化人力资源管理流程,降低人力资源离职率
人力资源离职管理工作要从招聘面试工作优化做起,招聘面试过程中,企业所采用的招聘方法对员工离职有很大影响。现实工作预览就是通过给应聘者提供有关工作的各方面信息,使得他们对将要从事的工作有较明确、现实的了解,从而降低对工作的压力和期望,提高工作吸引力,进而降低以后离职意向的过程。在招聘过程中,招聘人员应运用非结构化面试充分了解应聘者,选择那些价值观、做事方式符合公司的价值观与理念、有集体意识的应聘者,也可以有效降低将来的员工离职率。
通过工作设计优化,可以提高员工的参与度和成就感,增强工作对员工的吸引力。工作的优化能使员工有更多的发展机会,掌握更多的技能,增强其个人能力,而且有利于增进不同工作之间员工的理解,提高协作效率;另外还能增强员工对工作的参与,让员工产生更大的成就感。
完善的职业生涯管理制度,能使企业和员工都能得到长足发展,实现二者的“双赢”。员工如果能充分感受到自己在企业中成长,能清楚地看到自己在企业中的发展前途,会增强组织认同感,并与企业建立良好的伙伴关系,从而降低自己的离职意向。反之,员工会由于缺少安全感和认同感,不能在企业中得到自我实现,从而产生离职意向。
优化薪酬福利制度,提供公平合理的、有竞争力的薪酬福利,改善员工的工作生活质量也是降低员工离职的有效路径。企业在制定薪酬计划、采用工资制度时要充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性,尤其要考虑到薪酬奖惩的公平性。明智的管理者运用各种方法保持组织的公平性,同时应大力宣传人才的特殊贡献并给予相应的待遇。只有这样,才能发挥人才的作用,并较大限度地降低员工自愿离职率。
(四)强化人本企业文化,用文化留住人力资源
企业文化是留住人才的根本。创建以人为本的企业文化,把人视为管理的主要对象和企业最重要的、最富有创造力的资源。人力资源是资本,但人力资源离职是成本。通过强化的人本文化,用文化留人是留人的较高境界。重视人、关心人、尊重人、信任人、对员工充分授权、给员工自主完成工作的机会、培养员工的创新和参与协作精神都是人本文化的重要内涵。