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浅论财务管理模式:企业集团财务管理模式探讨
一、集团财务管理的一般模式
企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：
1．集权型财务管理模式
集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能集中于母公司。
集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
2．分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。
3．集权和分权结合型财务管理模式
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
二、确立企业集团财务管理模式的影响因素
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1．发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。
2．股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
3．企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
4．竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。
三、动态集分权结合财务管理模式
合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持状态，发挥其较大效能。
1． 财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置
企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。
2． 财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置
企业集团不仅要从自身发展的不同层次调整，还要从企业集团发展的不同阶段适时调整母子公司间的财权配置。比如在企业集团初始创建阶段，如果集团规模不大，管理的跨度不是很长，集团公司可以采用集权式管理；在企业集团发展成熟阶段，企业规模越来越大，涉及业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂。这时企业集团要根据市场竞争和企业发展情况，合理地划分财务管理权限。
企业集团财务管理模式是我国企业改革过程中的一个热点问题，也是实现现代企业制度、建立符合市场经济要求的现代企业集团的关键。构建与企业集团组织架构相协调的财务管理模式，必须要从企业集团的成员结构和发展阶段性出发，实现财务决策权在整个集团的动态优化配置。
浅论财务管理模式:浅析构建集约化财务管理模式
摘要:集约型财务管理是企业集团核心管理内容之一,集约型财务管理保障了集团总体财务目标的实现,在资金的控制、高效利用与强化总部对子公司监督等方面具备强大的优势。
关键词:集约化 财务管理
集约化管理是现代企业集团,提高效率与效益的基本趋向。通过集合人财物、管理等生产要素,进行统一配置,以节俭、约束、高效为价值趋向,从而达到降低成本、高效管理,获得可持续竞争的优势。企业集团集约型财务管理的优势在于:为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保障;促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用;便于对子公司、分支机构的监控,使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
一、多元化、集约型财务管理模式的构建
由于不同的子公司都有各自不同的经营内容,经营特点与管理模式大相径庭,而且彼此都为平等独立法人,如不加以适当集权,很容易各自为政,造成资源浪费、集团整体效益低下。针对这种业务多元化的情况,集约型财务管理模式设计应遵循以下原则:有利于总体资源的综合利用;有利于激发各子公司或业务部的积极性,发挥集团的整体优势;有利于对各子公司或业务部的业绩评价;有利于总体战略的执行和战略目标的实现等。
(一)强化集权,适度分权
总体来看,集约型的财务管理是集权前提下的分权体制,过度的集权与分权都会影响集团战略目标的实现。从企业实践来看,集权和分权是没有的,恰当集权与分权的结合既能发挥集团总部的财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制子公司经营风险与财务风险。集权与分权相结合,有利于克服过分集权或分权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势。集权与分权结合是以集团经营目的为核心,将集团内重大决策权集中于总部,而赋予子公司自主经营权和其他决策权,它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。
(二)会计制度多元化,内部控制统一化
会计制度多元化的存在对集约型的财务管理提出了要求,企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度,来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序,以提高各子公司财务报表的性与可比性。另外,制定内部财务制度时也需要重点突出各层次的财务权限和责任,包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现集团内部管理的制度化和程序化。
(三)实现财务集中制管理
实施财务委派制,实现财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公,组织业务学习和加强业务培训,财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。
(四)成立会计中心
1.财务人员统一管理。根据集团各财务模块工作实际需要和财会人员综合素质,有计划组织财会人员轮岗交流,为财会人员的业务进修、专业培训和经验交流提供便利条件,并定期组织专业培训和学习,旨在提高财会人员综合素质和依法理财、科学理财的能力,大力促进财会人员的大局观念和责任感,从而为集约型财务管理模式的创新提供有力保障。
2.依照《会计法》等会计法规和制度,对各单位进行会计集中核算、资金集中支付和监督。按规定办理各单位各项结报业务,根据审核后的原始凭证,及时、地为各单位填制记账凭证,登记会计账簿,进行分户核算;为各单位编制会计报表和财务分析,并提供相关的会计信息资料;对各单位的会计资料和会计档案进行整理、归档、保管。
3.会计中心网络信息一体化。通过建立计算机网络系统,利用管理系统和财务软件,将各个企业的财务信息都集中在计算机网络上,财务负责人及财务主管可以随时调用、查询总部及各子公司的财务状况,控制集团经营情况,及时发现存在的问题,减少经营风险和防止国有资产流失。(五)实行预算管理
预算管理是企业管理的核心。在集团内部实行预算管理,不仅可以提高管理的效率,优化资源配置,而且有利于明确集团与子公司各自的责权利,减少摩擦、增强凝聚力,实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理,需要设立预算委员会,负责预算的编制、审定和组织实施及调整。
在预算的执行过程中,集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保障各级预算目标的完成。一般来说,子公司的预算控制在于企业利润目标控制,也就是子公司对经营活动进行自我控制和调整的一个过程。
(六)构建子公司的绩效考评体系
首先,子公司不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成集团下达的目标利润指标;其次,针对子公司不同的业务范围、不同的经营方式需要制定不同的绩效考核标准。绩效考核时,不仅要看公司净利润、资产负债率、工程款回收比例、坏帐损失等数据,同时还应将工程的优良率、社会影响等设立影响系数一并综合考虑。第三,对子公司的绩效考核,必须在消除集团总部对其施加的影响后,还原到正常状态下进行,这样才能保障考核的公正公平和合理性。
财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体,良好的人文环境和机制环境,才能保障企业高效、及时、完整、良好地运行,保持企业集团的可持续发展,最终实现企业集团价值较大化。
二、结论
总之,多元化业务下集约型财务管理必须构建完善健全、科学合理、行之有效的财务控制系统,以人为本,把投资者、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系,不断进行经营管理创新和财务管理创新,为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式。
浅论财务管理模式:运用现代信息手段转变企业财务管理模式
21世纪是信息的世纪，谁掌握了市场信息，谁就能抢得市场的制高点；谁能依托现代信息技术改革企业管理，谁就能优化资源配置，降低经营成本，提高企业的总体竞争力。从这个意义上讲，信息是一种生产力。传化集团作为一家民营企业，充分利用其管理层次少，信息流程短，对信息反应、反馈效率高的优势，通过建立现代化的信息系统，形成了以市场为导向、效益为中心、财务管理为重点的企业管理模式，进而使企业得到了长足发展。今年5月，总书记考察传化集团时，对公司管理从家族模式同管理社会化和资本社会化方向转换给予了高度评价。
一、建立三张网，完善集团财务管理信息网络
1999年集团重点抓好“三张网”的建设，即MIS系统（主要是会计信息系统）、OA办公自动化系统（企业内部局域网）、INTERNET网。公司采用生行开发、与软件商合作开发和引进成熟商品软件相结合的方法，逐步完善集团公司财务管理信息网络。
1、MIS系统。近几年，集团非常重视会计信息系统的开发和建设。1997年自行开发TFCIS系统（此软件在浙江省科技博览会上获三等奖）并与已引进财务软件形成接口，实现企业销售与财务信息一体化；1999年集团又引进了国内较为先进的财务管理软件，实现了从核算型的会计电算化到管理型会计信息系统的飞跃，形成了企业“财务、购、销、存”一体化，包括财务系统、据表处理系统、决策支持系统等模块。使企业从供应部门的原材料出入库、生产部门的材料耗费和产品入库、销售部门的产品发货到财务部门的成本核算和利润结转，采用了计算机管理，使企业内部控制系统高速、实时、高效，为财务管理充分发挥其事前预测，事中控制，事后分析考核职能提供了强有力的信息保障。
2、OA系统。1999年公司自行开发成功OA系统，形成了企业内部局域网。各部门、各岗位都可通过OA系统发送、查询、接受信息，实现企业内部信息交流与共享。它使会计信息系统得到延伸和补充，为财务信息与其它管理信息有机结合和利用提供了平台，财务部门可利用市场人员或统计提供的外部市场信息如市场占有率、市场同类产品结构、消费趋同、产合价格趋势、同行规模、效益状况指标等信息进行分析预测，并提出相应对策从领导参考，财务部每日通过OA系统发送的经营及管理信息现已成为集团领导主要决策依据之一。
3、INT网。公司与多家网络开友商合作，建立了公司网站和网页，充分利用外部信息网络来提高企业信息数据的存量，一方面可获取国际同行业前卫信息，成为与国内外市场接轨的高速通道；另一方面通过建立传化公司网站网页，输出公司近期技术和产品信息，收集国内外客户信息，初步建立电子商务模型。这一网络对促进公司去年外贸出口额成倍增长，发挥了重要作用。
二、建立适应信息时代要求的企业组织机构，保障财务管理功能的有效发挥
1、调整组织结构及其职能。田于现代企业部门岗值分工的细化，数据信息源头趋向分散，而各部门岗位信息又得不到有效交换，从而使每一独立部门都无法收集到某一决策所需的完整信息。为改变这一状况，集团推开业务流程分析和职务分析，对各部门、各岗位的功能要素进行梳理，分析各部门岗位是否涵盖所有职能，是否有功能重叠等问题，并对企业组织机构及其职能进行了调整。对各数据源部门，凡涉及产、供、销等环节的财务数据，统一由财务部管理，各部门相关岗位在业务上由财务部统一领导。消除了制约财务管理信息流程的瓶颈。如集团下属日化公司原来销售开票结算。运费结算、销售网点仓库等业务均归口营销服务部，有许多不利因素影响着财务管理的正常运行：一是不能买施正常的加班来满定财务管理和会计核算的报表要求；二是经办人员的财务管理及发票管理意识比较淡薄，容易出现差错；三是使用增值税发票的约束性不强，不够规范，通过业务流程分析，将这一职能划归财务部统一管理，理顺了财务信息流程，加快了会计报表的速度，规范了销货结算行为，同时也保障了会计信息的质量。
2、集团结算中心对各子公司资金实行“四统一”（统一筹资、统一管理、统一调控、统一还贷）。为有效利用集团的资源优势。结算中心加强了对各子公司资金收支监控职能，而实行资金计算机信息化管理，为结算中心履行其监控职能提供了有效手段。它能实时反映各公司资金收支及结余情况，再通过与月度资金预算和财务审批制度的有机结合，把各公司资金收支的动态情况置于结算中心的监控之下，从而保障了资金支出按计划进行，在充分利用闲置资金，提高资金利用率，降低财务费用等方面发挥了积极作用。如对各子公司的资金运营，采用审批授仪制和预算平衡制两种方法加以控制：一是集团规定在10万元以内的支票授权子公司负责人审批，10万元以上则由集团财务负责人审批；二是通过计算机对各子公司的资金收付进行实时动态控制，通过结算中心对收付业务实行预算编号控制，以确保合理支付、收支平衡。
3、设立贸易公司统一采购大宗原材料。传化产品中主要成本是原材料成本，原材料采购成本对产品成本及利润有着重要影响。为控制成本源头，降低产品成本，集团下设贸易公司统一采购大宗原材料。一方面安排供应人员进行市场调查，收集市场信息，改变传统的采购方式，另一方面通过互联网，产品交易会等渠道获取相关信息，了解有关原材料的行情和供求趋势，利用价格变动随时进行采购，以取得价格变动的差价利益。例如：今年上半年，根据化工行业对纯碱实行减产提价的信息，集团采取24小时性大批量进货，避免了提价损失，预计可影响
利润上百万元。
4、实施目标成本管理。计算机网络建成后，集团明确提出企业管理以财务管理为中心，以目标成本管理为突破口，通过对目标进行层层分解落实、及时核算、定期分析、严格考核，确保集团公司整体目标的实现。为保障各类信息及时有效，使生产经营能按预定目标实施，集团进一步加强了对基础信息的管理，下属各子公司均成立了数据化管理小组，组织生产技术系统各部门确定岗位数据，理清数据源头，完善数据填报传递流程；建立了多张表单，并以此为载体作好数据收集、传递、整合分析工作，使各项工作有据可依，有数可考。如生产日报表，除正常反映产值、产量、质量指标外，现在还包含了产品的原材料、辅助材料、燃料及动力、直接人工、制造费用等耗用，每天核算产品制造成本，分析每只产品、每一规格的成本费用发生趋势，及时发现问题并加以控制，同时为营销决策提供了信息依据。如下属化学制品公司，根据精细化工企业的生产特点和目标成本管理的要求，对该车间进行每日成本核算，生产部核算员及调度员对该车间当天应完成产品的产量、质量、制造成本等预先设定目标，输入计算机，然后根据原材料、成品等仓库返回的信息对实际完成的产量、质量、成本等目标指标进行考核，实施奖罚。
5、建立销售网络体系。集团通过完善市场营销网络，改变把产品命运寄托于经销商，缺乏市场信息的传统销售形式，开发建设了有各个目标市场经销商、分销商、协议批发商、助销员为一体的销售网络体系，尽可能接近最终客户，快速敏捷地感受和传递市场信息（如产品需求信息、价格信息、营销成本信息等），初步形成市场快速反应机制；公司还通过计划考核手段，使收集市场信息和输出公司产品技术信息成为各市场人员自发、主动的行为，使公司能充分了解消费者，争得更多客户。
三、组织机构、信息手段和企业制度三位一体，有机结合，提高了企业财务管理的效率和效果
首先，实现了会计信息的及时性和系统性。网络财务软件的应用改变了财务管理传统的时间和空间概念，使每笔经济业务发生时即刻反映为经过处理的会计信息，实现了实时跟踪；同时使分散的信息得到了不断的综合和集成，数据高度共享。实现数据系统化，管理者能及的地了解企业发生的近期情况，提高其决策效率。例如，通过成品库每天入库数和出库数据，使管理者能了解到每天生产量、产值、发货量、发货金额等；通过出纳即时输入当天的现益流量，可了解企业当天的资金收支情况；二者结合，实现了对资金的及时监控，等等。
其次，通过财务软件内部程序控制与企业内部控制制度（如软件操作规程、内部审计制度等）相结合，大大减少了数据信息在生产、加工、传递过程中因人为干扰而造成会计信息失真的现象。比如，目前公司已实现财务软件与国税防伪税控软件和税务结报系统软件的数据接口，各类税务信息自动从财务软件中导入后申报；又如，从原材料入库到应付账款，从产品的出入库到销售、应收账款、应交税金以及销售成本结转，由计算机自动进行处理，确保了各环节数据的一致。
再次，根据市场人员通过各种渠道收集的各类市场信息，建立了市场部门的信息库。经过挖掘和分析，可了解客户倾向于哪种产品，对哪些传媒能作出反应，以及预测市场供求趋势等；同时，根据信息库数据，可给科研人员以启发和灵感、以及时调整产品开拓方向，形成科研与市场的紧密结合。如下属制品公司某产品原材料是从国外进口经加工后出售的，通过对市场反馈人员的信息进行分析，发现此种产品功能与成本存在一些问题，公司技术人员经过努力自行研制出这种原材料，成本从原来3万元／吨下降为8000元／吨，质量符合客户要求，销量从去年上半年的109吨上升到今年的193吨，实现了开源节流双重对益目标。
第四，利用管理信息系统开展多方位、全过程、全员参与的结合传化实际的目标成本管理，取得了较好的效果。如下属制品公司光上半年通过营销人员提供信息及公司的激励政策，将产品包装桶回收就节约成本近40万；对共沸物通过工艺处理后作为材料出售（原作废物处理）获取收益55万。下属华洋化工有限公司通过目标成本管理的实施，使产品成品率平均提高10％以上。集团本部每日将发生的各项费用通过办公自动化（OA）系统通报给合部门主管，使各部门主管心中有底，合理安排和控制本部门的费用支出，再通过与分月量化；接月考核，季度平衡奖罚的考核制度相结合，使管理费用得到了有效的控制，全都达到了节流设定目标。
浅论财务管理模式:电子商务环境下企业财务管理模式探讨
[摘要] 本文从财务管理模式的内涵及变化因素出发,分析电子商务环境下财务管理模式的基本特征,提出了企业财务管理模式创新的着力点。
[关键词] 电子商务环境 企业 财务管理模式
在网络信息技术推动下,企业经营活动的电子商务环境正在逐渐形成,企业经营活动的方式、管理模式正在发生根本的变革。主动迎接管理模式的变革,积极推动财务管理模式的创新,成为企业发展的迫切要求。
一、电子商务环境对财务管理模式的影响
企业财务管理模式是指企业为实现财务管理目标,而建立的财务组织结构、财务处理流程、财务处理方法、财务制度和财务信息系统的总称。在不同的企业中,由于企业内外部环境不同,从而形成财务组织结构、财务处理流程、财务处理方法、财务制度、财务信息系统方面的差异,导致财务管理模式的不同。企业财务管理模式一经形成,在一定时期表现出稳定性和协调性,但随着企业内外部环境的不断变化,其表现出动态发展的特性。
现代信息技术尤其是网络技术的广泛应用,电子商务环境正在逐渐形成,使企业生产、经营、管理发生了深刻的变化。基于电子商务,企业生产、管理、营销等各种活动更加融合,企业内部之间、企业与外部之间通过网络传递信息、处理业务,使财务管理活动处于电子商务环境中。电子商务环境正在对财务管理模式产生重要的影响。其表现在:
1.财务组织结构的影响
财务部门与其他部门相融合,出现模糊分工状态,以往由财务部门处理的一些核算业务将按其业务发生地点归到制造、营销、供应等部门来完成。财务部门从人员集中实体部门机构向人员分散的虚拟部门机构转变。财务部门内部的人员分工、岗位设置也将发生较大变化。传统财务部门萎缩,职能分解,包括决策和业务在内的网络虚拟的财务机构代替传统的财务管理机构。
2.财务处理流程的影响
在电子商务环境下,计算机网络代替了纸笔、算盘、计算器,电子单据在线录入,电子货币自动划转,财务业务协同,所有信息,即时产生,资金流、物流、信息流 “三流合一”。财务管理无需再建事先固定地划分成一个个各自独立的环节,所有信息汇成了一条连续的信息流,所需的任何财务信息都可直接从网上获得。传统的财务处理流程将面临着一次的重组。
3.财务处理方法的影响
电子商务环境下,企业业务活动,如网上交易、网上结算、网上营销、网上采购、网上报税、网上报关等,都将在网上进行处理。传统的会计计量方法、财务预算方法、资本管理方法、财务分析方法等都将发生根本性的变革。
4.财务制度的影响
电子商务环境下,全新的经济形态改变传统工业社会的经济规则。国家规范企业活动的各种制度面临新的要求。会计制度、会计准则等必将适应新的环境要求而发生变革。就企业本身而言,财务组织、财务流程、财务处理方法的变革必然要求建立新的财务制度。
5.财务软件的影响
电子商务环境下,会计信息系统正从被动地汇总业务职能部门的财务数据,转向与业务协同,主动地在业务发生时获取详细信息;财务软件正从部门级、企业级向供应链级发展,并与其他子系统相互渗透,彼此的界限日益模糊。在信息技术的冲击下,财务信息系统的改变,不再是简单的修补,而是一次深刻的革命。未来财务系统不仅仅是面向财务处理,其触角延伸到企业内外活动的各个末端,系统功能的可变更性、可扩充性,系统内部外部数据的共享和一致成为必然发展趋势。未来的财务软件本身就是电子商务的一部分,它将对企业财务管理模式变革起到巨大的拉动作用。
二、电子商务环境企业财务管理模式的基本特征
电子环境下,企业财务管理模式表现出以下基本特征:
1.财务与业务协同
在电子商务环境下,企业内部网络使采购、入库、付款、出库、销售等业务与财务协同运作。外部的网络使企业与客户、供应商、政府管理部门乃至整个联盟企业之间协同运作。
2.实时财务控制
电子商务环境下,可以在最短的时间内获取经营活动的数据,最短的时间内采用多种方法生成财务信息, 最短的时间内反馈到信息使用者,最短的时间内将控制指令到业务活动中,实时校正经营活动。
3.远程财务处理控制
在电子商务环境下,通过互联网络,财务处理控制跨越物理空间,延伸到企业内的每一个部门,延伸到企业外部的所有可利用资源,延伸到不同的城市、不同的国家、甚至全球。 4.集中管理
电子商务环境下,企业数据集中、信息集中、管理权集中。财务系统实时、直接采集业务活动的源头数据,对数据集中管理,达到信息共享,实现整体集中管理,实现信息流、物流、资金流的统一。
三、电子商务环境下企业财务管理模式的创新着力点
1.从财务组织结构设计
面对电子商务环境,企业组织的实践和理论均表明,传统的企业组织结构正在呈现出扁平化的变化趋势。有些学者针对财务组织提出了“水平总线型组织结构”、“星型组织结构[4]”、“网络型组织结构”、“虚拟组织”等概念,为财务组织结构的创新提供新的视野。
2.从财务处理流程重组
20世纪90年代,美国管理学家哈默针对信息技术对管理的影响提出了“企业流程再造”思想,并在欧美等国企业掀起了“以流程再造”为核心的企业管理革命浪潮。企业充分利用信息技术和管理方式对组织结构和流程重新设计,合并重复的环节,尽可能减少无效或不增值的活动,从整体流程全局的目标,设计和优化流程中的各项活动。
3.从财务处理控制方法改进
长期以来,很多财务处理控制方法在财务管理中得到应用,如授权批准、财产保全及复式记账等。但是,还有许多先进的方法,如预算、标准成本控制及无形资产计量评价(EVA、FIMIAM)等方法,在我国应用程度非常低。究其原因,除了经济环境、思想观念、财务人员素质外,更主要的原因是没有把这些方法与信息技术结合。
4.从财务制度的创新
财务组织、财务流程、财务处理方法、财务信息系统的创新都受到财务制度的制约,尤其是宏观财务制度。随着社会经济和技术的发展,宏观财务制度将成为企业财务管理模式创新的瓶颈。探索电子商务环境下,企业会计制度、会计准则、财务管理制度成为理
论研究的重要任务。
5.从财务软件的开发
目前,国内财务软件大多数都没有从根本上改变对传统业务的模拟,只是对传统会计处理改进基础上,增加了对其他业务的模拟,传统流程自动化的思想仍然存在。原因一方面宏观财务制度因素。另一方面、商品化软件开发商的因素。财务软件模块越来越多,价格越来越高,使用难度越来越大,不同软件的模块难以兼容,很多企业陷于两难的困境。事项会计、事项法会计信息系统为电子商务环境下财务信息系统的设计展现了全新的视角。
浅论财务管理模式:浅论施工企业集团财务管理模式的构建
随着我国经济不断的发展,在建筑领域逐渐发展起来一批大型国有施工企业集团公司如中建集团、中冶集团等,在国内、国际建筑业市场上越来越发挥着举足轻重的作用,为了适应企业做大做强的客观需要,急切要求建立和现代经济相吻合的财务管理模式以促进企业发展壮大。进而产生了与施工企业集团相适应的财务管理模式。
一、采用各分子公司、项目部逐级上报的管理模式
对于一个施工企业集团来说,工程项目业务量大,数量多,工程内容包罗万象,施工地点远近不同,有省内的,也有省外的,甚至国外;工期纵横交错,资金来源渠道多元化;对企业来说,资金流动性大,出入频繁,因此,资金的运作管理尤为重要。降低资金成本、提高资金的使用效率,强化对企业经营活动的财务控制,使企业内部财务制度政策能有效地贯彻执行,促进企业做大做强。因此,用何种模式成了集团工作首先要解决的问题。集团二级分子公司多、项目部多,而施工地点不集中,为防止财务管理分散,人员难以控制,贯彻企业财务制度的不彻底,形成各二级公司、项目部各自为政,失控。因此集团对每个二级公司总会计师、项目部主管会计实行财务人员委派制,有效的形成分散与集中、粗放与集约化相结合的管理模式,这种模式能很好地解决企业财务总部与二级公司、项目部财务独立核算之间的分散与集中二者之间的问题,能较大限度地产生规模经济效应。
二、制定适合企业集团发展的财务会计管理规章制度
为了更好的贯彻执行国家有关法律法规和会计制度、财税政策,实现公司及下属各内部单位在会计科目使用、经济业务处理、财务报告编制等方面的规范统一,明确真实、完整地提供更有价值、更快捷的会计信息,公司应结合实际情况,根据本单位的经营管理目标、管理理念,组织业务骨干,编写符合公司经营特点的制度及管理办法,以及相关的配套制度,规范和统一公司及所属单位的会计核算,为公司财务人员提供一本会计核算及工作指南,例如中冶集团为财务人员配发了《中国冶金科工集团公司会计制度》。
三、制定与企业内部管理体制相适应的预算管理模式
施工企业是一个以工程收入为主要收入来源的经营单位,按照企业财务控制管理要求,财务体制在操作上应引用以工程成本为中心的财务模式。在科学经营预测与决策的基础上,围绕企业战略目标,以企业项目利润目标为导向,细化成本管理措施,告别过去那种粗放的甚至是虚无的成本管理工作,树立集约化的管理理念,落实科学而规范的成本工作。
1、公司成本管理核算部门应该在每一工程项目开工之前,简便可行,节约成本。根据市场的实际情况,了解当地的经济、文化及项目环境,方便可行的施工方案,预出项目的操作成本、项目费用,制定出项目利润率。
2、项目部根据公司成本管理核算部门所测算的成本总额,按照“分级编制、逐级汇总”,“自上而下、自下而上、上下结合”的预算编制原则进行。
3、各项目部及下属各单位在根据本单位的实际成本与公司成本管理核算部门预算的成本,提交公司领导批准,公司成本管理核算部门根据讨论结果进行调整,几经平衡、调整后,最终与公司经营目标达成一致,形成公司的财务预算报公司董事会审批。
4、建立施工成本责任制,对成本进行细化,落实到班、组、个人,进行成本考核,建立成本考核及奖罚制度,同时对成本的超支进行分析,查找原因,及时发现问题和解决问题。为此,公司应对预算的执行的情况采用双轨制进行记录,即对每一笔的财务支出均能在系统及财务软件系统中同时记录。为保障企业目标的实现,充分发挥的“过程管理”。
四、加强施工合同管理,有效防范资金风险
合同是一切业务发生的纽带,驾驭业务的全过程。合同的签订不应以单位某个人而决断,而要集体参与决策。因此财务部门应参与合同的制定、监督合同的执行、工程竣工的验收。首先,施工单位项目多,工程分散、工程量变化大,涉及面广,合同种类多种多样,有人工费包干的,有总价包干的,有按实际工作量结算等合同。因此财务人员要掌握工程内容,熟悉工程环境,掌握市场信息。其次,合同的签订必须经财务部门审核。主要审核合同的内容是否符合国家有关财经法律法规、规章制度;是否按规定和批复的范围、内容办理支出;项目的实施进度与资金的使用是否一致,项目完成后项目单位是否组织验收,资金使用效益等。只有这样才能防范资金的风险,控制合同的违约和违规。
五、注重财务、税收筹划成效
任何施工单位既面临企业责任也面临社会责任,这种双面性,促使企业在企业管理方面,特别是企业要注重财务
计划、税务筹划相结合。 在工作中既要全盘考虑效益效率,实现企业价值较大化,又要为国家创造价值即社会贡献,为职工交纳养老保险、交纳各种税款。施工单位如果仅仅存在单个项目而言,税收筹划是简单不过的,因为施工项目涉及到的税种仅有营业税、城建税及教育附加费、合同印花税以及代扣的个人所得税、劳务费,但是当施工单位有多个项目,并且项目不在一起,跨地区、跨省,甚至跨国,税收涉及到的不纯粹是税种的问题,还有税率、税收的清算汇缴、纳税地区分配等等,这些有关财税问题要充分做好事前规划、事中监控和检查、事后核算和总结,充分考虑到现金流的问题,同时掌握国家税收政策,更好地合理避税,为企业工程项目赢得现金,能使工程项目创造经济效益和社会效益,最终达到企业价值较大化。
六、实行资金集中、统一管理的模式
施工单位涉及到的工程项目多达几个甚至几十个,有的施工企业往往以项目设置项目经理部为一个内部独立的核算单位,领管一个项目的全过程,其中就包括财权。施工单位的集团公司财务总部对其项目财务的一切工作基本交由一个会计进行核算与监督,而施工单位任命的项目经理却有着工程管理、财务管理的一切大权。从现实意义来说这种操作模式只能使企业运营低效益化,同时在财务操作上来说违反了财务制度,没有实施财务操作的规范化,从而使工程项目的财务人员疲于奔命,出力不讨好。项目会计人员既要遵守集团公司财务规章制度,又要应付项目经理,而由一个会计人员操作是得不偿失,是控制不了整个项目的开支,在过程中是无法完成使命,何况很多施工单位根本不派出驻地会计,而是定期理理账,这种财务管理方式只能是有形式没有实质,如何谈起财务总部的管理。财务经理更是无法掌握财务动态及落实财税政策,谈何财务管理工作以及财务分析。这种模式无法使企业做强做大,甚至有可能使企业因资金链的断裂,而濒临绝境。
为解决这一问题企业集团公司实行资金集中管控,资金的收入支出由集团控制的模式,也就是在资金支付上,严格集中统一管理,严格资金付款审批,所有工程项目的资金进入集团资金管理部门的网银中心,所有项目支付通过集团资金管理部门进行核付,集团财务部直接向项目部委派会计人员建立项目财务分析平台,按月制定资金分配计划,报集团分管领导签字后,送交资金管理部门核定批准,之后到资金结算中心进行支付。同时,工程项目配备一个出纳员,配合委派主管会计进行集中报账。这种操作模式可以每日对资金收支进行监控,随时掌握资金动态,做到量入为出,及时编制月报、季报、年报资金收支情况表,实行弹性预算,保持安全资金存量。充分运用集团资金结算中心统一账户,打好资金进出时间差,提高资金周转效率,保障工程建设和生产开支用资金。同时,财务总部通过这种模式能使财务支出的合法性、合规性,避免了项目经理部财务各自为政的局面,使财务操作更规范更合理,使财务与税务紧密相关,简化了程序,重要的是提高了财务管理效益和效率。
七、做好财务基础工作,完善内部控制制度,提高企业风险防范能力
开展风险管理,严格执行财政部等5部委颁发的《企业内部控制基本规范》。坚持经营战略与风险策略一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则,着重从三个方面强化薄弱环节。一是加强存货管理,制定《存货管理办法》,健全完善收发及保管流程,根据生产需要工程项目部库存限额,建立完备的管理台账,及时盘活闲置物资。二是加强工程物资材料验收管理,制定《工程材料供应管理办法》,强化工程材料质量验收反馈责任制。理顺细化验收反馈程序,接纳整改反馈意见,确保工程材料物资质优价廉。三是加强工程结算制度管理工作,针对工程、质量管理中存在的问题,从源头上抓起,理顺流程,分清职责,为提升工程质量,降低工程造价提供制保障。
八、建立现代企业财务管理观念。发挥财务管理作用
在企业的发展中,必须深刻地认识到,只有建立适合企业自身发展的企业文化,并将这种先进的企业文化理念渗透到公司广大财会人员的世界观、价值观中,引导他们树立良好行为、认同公司发展宗旨,自觉以先进企业文化指导自己的财务工作,调动每个财会人员的主观能动性,为企业做大做强做好财务工作,认真执行好《会计法》以及单位内部的各项内部财务管理规章制度,规范财务管理,履行好会计职能。因此,树立良好的财务管理观念,是财务管理工作重中之重。
加强财务管理工作,提高财务管理水平,努力做到管理出效益,并让企业每位职工都认识到财务管理的重要性。要做好财务管理工作,首先,要认清事情的本质,考虑到财务管理的方方面面。任何事物都不是孤立的,财务也是如此,既要考虑财务管理可操作性,又要顾及管理成本问题。其次,财务管理需要得到其它相关部门的有效配合,充分发挥财务管理在企业管理中不可替代的作用。
结语
现代企业必须树立先进的财务管理观念,重视资金的管理,真正把资金视为维护企业的生命线,讲求资金的使用效果。同时,企业领导者应重视财务管理,懂得财务管理,抓财务管理,把有限的资金合理地用到生产中去,发挥集团资金的整体优势,降低资金成本,实现企业资金运动的良性循环,保障生产的正常进行,使企业健康发展,提高经济效益。