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1.研究背景
煤炭在我国国民经济生活中一直占据着主要的角色，是我国居民和工业生产最重要的一次能源。近年来全球宏观经济呈现下滑趋势、房地产行业萎靡不振、焦化和钢铁行业产能过剩、电价进一步下调，煤炭行业也面临着新能源替代效应、政府环保政策导向以及国家调控产能过剩行业等因素的背景下，煤炭企业面临着前所未有的困境和危机。面对困境，如何破局、如何实现“解困转型”；面对危机，如何平稳度过进而获得新的发展，是摆在我国煤炭企业眼前的及时道难题。人力资源作为及时资源，有着其他资源无可匹敌的优势，在企业的转型发展中显得尤为重要。如何提升企业人力资源管理水平，充分发挥人力资源管理的主观能动性，面对复杂多变的市场环境，为企业解困转型提供有效支撑，是广大煤炭企业需要研究的新课题。
2.目前煤炭企业人力资源管理存在的问题
面对行业内外的压力，我国煤炭企业大多采取积极的应对措施，以构建科学发展的管理制度为基础，着重强调战略转型和战略适应。但随之而来凸显的是企业的人力资源管理与企业发展的协调问题，对解困转型的支持程度。笔者从多年的工作中积累了丰富的经验，并结合深入调研，发现目前煤炭企业人力资源管理主要存在着以下问题：
2.1现代人力资源管理理念较弱
近年来随着管理理念和人力资源管理理念的深入人心，大多数企业都意识到科学管理与人力资源管理的重要性。但是，囿于国有企业的性质，煤炭行业企业思想上仍受传统体制惯性思维的束缚，尤其是现代化的人力资源管理理念比较滞后。在调研中发现，煤炭企业虽然在国家和社会发展的推动下，大多数企业完成了体制改革，但是无论自身体制的转轨还是思想观念的转变都有点滞后于市场的变化。无论在理论上还是实践上人力资源管理受计划经济时代影响较大，还处于一种较为粗放的状态，如企业仍单纯把人才看作是成本和劳力，而非资源和智力，现代人力资源管理制度虽然建立但并未得到贯彻和落实，员工的积极性和创新能力也未得到显著发挥阻滞煤炭企业的解困发展。此外，生产单位一直不重视人力资源管理，专业人力资源人员配备较少，大多是一线员工兼职，基本上没有任何相关专业和理论基础，只是忙于应付上面下达的工作任务。因而部分业务不能开展或没有时间和能力开展，如人力资源开发、规划、工作岗位说明书、工作分析、员工职业生涯规划等工作开展的很少。
2.2人力资源结构不合理
职工岗位构成不合理，企业社会责任大。近年来集团按照上级要求，克服重重困难已完成退休人员分离移交、医疗保险属地化管理等，但是从整体上看不在岗职工构成比例偏高，企业社会责任重，包袱大，不利于企业的转型发展；其次从职工岗位的构成来看，职种职类分布不合理，即井上井下人力资源不平衡，地面单位人员臃肿，井下一线采掘匮乏，同时井下辅助生产工人与直接生产工人不平衡，即辅助工人超员、直接工人不足，关键性岗位缺员现象普遍。在岗职工年龄结构失调，尤其是采掘工人的年龄结构不合理。采掘业属于劳动密集型产业，基本上属于重体力劳动，而从员工年龄方面看，30岁以下占比不到30%，面对繁重的井下重体力劳动越来越不能胜任。预期企业未来3-5年内自然减员严重，同时国有企业在人员招录补充方面缺乏自主性，需要提前做好人力资源战略规划，尤其是针对一些急需关键性岗位要提前培育、补充新生力量。
2.3员工综合素质偏低
伴随着供给侧改革和我国煤炭行业的发展，企业的机械化采掘程度越来越高，要求有较高素质的职工与之相匹配，但从实际工作中发现，目前企业员工尤其是一线员工文化素质偏低，随着井下机械化程度的不断提高，职工学历层次也有所提升，但总体素质相对仍偏低。文化程度高低代表员工掌握技术的速度和接受新知识的能力的程度，总体素质偏低的现状势必对企业解困转型造成不利影响。囿于传统的经济制度，煤炭企业职工对国家和企业存在着相当强烈的依赖心理，“等靠要”落后思想严重。在调研的过程中发现，为数不少的煤炭企业职工认为自己“为企业贡献一辈子、没有功劳也有苦劳”，“我们为企业奉献了青春、企业不能在我们老了把我们抛弃”，“企业不管我们了，国家会管的吧”……面对企业的解困转型不能提高自身素质和转变思想。
3.人力资源管理对煤炭企业解困转型的支撑策略
面对困境，各煤炭企业要按照上级的相关要求和工作精神，制定具体解困脱困转型方案，并在全体职工中加强形势任务教育，让干部职工认清企业严峻形势，了解煤炭去产能相关政策，鼓励干部职工积极投身企业脱困转型实践。在实践中人力资源管理相关部门要承担起责任，尤其是在此关键时期，通过构建基于企业发展战略的管理制度，确保企业的解困转型落实到位。
3.1确定人力资源管理的战略地位
市场的竞争归根结底是人力资源尤其是人才的竞争，煤炭企业应紧紧围绕“人力资源”做文章，为“解困转型”提供支撑。首先表现在要企业内部确定人力资源管理的战略地位，以企业战略为导向确定人力资源规划、定岗定编定员、绩效管理、薪酬管理等相关制度和流程。立足企业实际深刻分析公司在“解困转型”期间的人力资源需求，从“人力资源管理体系的建设和完善、人力资源的提供和开发”两个方面科学规划，通过夯实管理基础，积极改革创新，提升公司人力资源管理的规范化、专业化、信息化，最终建立与企业战略发展相匹配的人力资源管理体系。
3.2构建科学先进的人力资源管理制度
解困转型体现在人力资源管理上要以人事制度改革为突破口，实现“干部能上能下”；以劳动用工制度改革为抓手，实现“职工能进能出”，建立“能上能下”、“有进有出”、“进出有规、流动有序”的先进的人力资源管理制度。以人事制度改革为突破口，打破铁板，实现“干部能上能下”。首先要借助此次战略调整，大力推进人事改革，取消原管理人员内部职级，设定过渡期，对所有管理岗位实行公开选聘、竞争上岗、择优录取，变身份管理为岗位管理。实行管理岗位任期考核制度。管理岗位任期设定为3-5年，任期内根据工作业绩进行考核，考核结果与薪酬、晋升以及下期聘任挂钩；任期结束，根据考核情况决定续聘和解聘。以劳动用工制度改革为抓手，实现“职工能进能出”。打破劳动用工集中管理模式，完善单位劳动用工自主权管理办法，建立用工岗位公开透明，竞争择优上岗的招聘制度。实行单位（区队、车间）人工成本倒算，岗位与职责、效益相对应。根据单位工作任务（量），确定用工数量和人员，进行岗位承包。除专业技术管理核心人员以外，新进一线员工按照劳务派遣的方式进行组织。以富余员工的分流安置为切入点，实现“进出有规、流动有序”。各单位要严格按照上级文件规定，做好富余人员分流安置工作。对精简下来的人员，要给出路、找活路、留后路，千方百计拓展就业门路，确保人人有活干、人人有饭吃，确保在岗职工安心工作，分流职工无后顾自忧。利用人力资源市场用工需求的层次性，多渠道、多方位与外部企业、劳务公司等单位洽谈合作用工意向，组建专业化施工队伍和劳务输出团队，推行市场化管理模式。
3.3制定基于企业解困发展战略的人力资源规划
煤炭企业为保障解困转型战略的顺利实施，在确保安全生产、员工队伍稳定、核心人力资源不流失的前提下，坚持效率优先、生产布局优先、人力资源配置优先的原则，按照业务相似、职能相近、管理科学的方法，精简职能部门、减少管理层次、压减区队编制；优化管理流程，提高服务质量，实现服务市场化运作等措施加快劳动组织优化，针对人力资源结构实施调整工作。在去产能化的背景下，煤炭企业还要严控人力资源总量。在强基础、有结构的工作基础上，做好“三定”（定编、定岗、定员）管理工作，进一步精简人员。具体有如下措施：在针对那些工作内容单一、技术含量低、工作时间不固定的岗位，可实行岗位合并、岗位承包或岗位拍卖等多种形式；同时要求在岗位、职务竞聘时，务必保障公开、公正、公平，让竞聘的人有希望、有干劲；对精简下来的富余人员，千方百计拓展就业门路，确保在岗职工安心工作，分流职工无后顾之忧；同时企业内部各单位必须严格按照执行三定工作，任何单位任何时候都不得超定员组织生产；在企业调整阶段，冻结一切招聘计划，原则上不得新招聘人员；各单位因安全生产和经营情况确需增加人员时，以内部招聘为主，必须先从单位内部富余人员中选聘，富余人员未安置到位，不得新增人员。
3.4构建基于战略的绩效管理和结果分配体系
首先要完善绩效管理制度。煤炭企业应积极响应上级指导精神，推进放权搞活。在建立完善的绩效管理制度的前提下，充分调动员工的工作积极性，确保责权利对称统一，“干好干坏不一样”、“干多干少不一样”、“干与不干不一样”，较大限度激发员工的积极性、主动性和创造性。同时注重做好绩效结果的分配。坚持效益决定分配原则，制定员工收入水平与单位效益、市场（相同行业、相同工种）工资相适应的调整机制，岗位变薪酬变。积极探索协议工资、承包工资等工资分配形式。生产经营单位在应提取的工资总额范围内，自主确定工资分配形式和奖励分配办法，真正体现按劳取酬、按效计薪。