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员工的筛选、培养、使用和 管理，是企业在日常人力资源管 理实践中一项重要工作，其中一 条 常 规 的 主 线 叫 做 “ 选 用 育 留”，也有一种说法是“选用育 留退”。 对于“选用育留退”这条人 员管理主线，如果我们划分一个 界限的话，前三者属于“策”的 问 题 ， 后 两 者 属 于 “ 术 ” 的 问 题。关于留人，因为可能受到许 多无法通过工作来解决的问题影 响：例如长期两地分居、个人价 值取向差异等问题，难免导致人 才流失；关于退出，有些情况下 受到体制机制、政策法规等的影 响，也容易造成退出难或增加企 业退出风险。
因此，如何能选得对，育得 适，用得好，就成了这条管理主 线中的关键问题，也就是策略问 题。在“选用育”这条主线中， 如果对其进行一个高低层次上划 分的话：“选”是上策，“用” 是中策，“育”是下策。为什么 把 “ 选 ” 作 为 上 策 ？ 核 心 观 点 是：人是选出来的，不是培养出 来的。
一、选对人的重要性
首先，从企业投入成本角度 考虑 企业投入成本大致可以分为 两个角度：经济成本角度和时间 成本角度。
1、从经济成本角度：“选 人”行为是一次性的行为，选人 的基本目标就是在一定时期、一 个标定的成本费用范围内，找到 性价比较高的人。而育人则是一 个长期持续的投入过程，效果还 不好说。小米在成立之初，雷军 较大的投入就是人才投入，花了 大量的时间“宁缺毋滥、谨小慎 微”的谈、面、挖各种各样的核 心人才。在成本一定的前提下， 来之能战的人往往会放大企业的 价值，在短时期内能够给企业带 来更显著的效益。
2、从时间成本角度：众所周 知，培养一个人是很难的，而快 速培养一个人更是难上加难，更 何况企业需要的不止一个人才。 在当前这种“唯快不破”的经济 环境下，企业很难把大把的精力 和成本投入到还不知道能不能培 养出来的人的身上。好的方式 就是直接引入胜任的人。 有的企业开玩笑的说：“现 在找一个合适的人比找一只三条 腿的蛤蟆还难”。选人的重要性 和难度不言而喻。所以，企业往 往会花大价钱来招人、挖人。这 种人才“价格竞争”的案例也屡 见不鲜。 其次，从对企业价值贡献角 度。 不合适的人在企业中基本上 属于成本投入型，或者在短期内 创造的价值跟企业的直接、间接 成本投入之间具有严重的不匹配 关系。那么，企业“人力资源投 入”的优先级应该是放到前端还 是 后 端 就 是 一 个 值 得 探 讨 的 问 题。 举个例子。有一家老国企， 人员素质普遍比较低，目不识丁 的 人 都 有 。 大 多 数 人 是 操 作 型 的、熟练工种。里面的员工好多 都是从爷爷辈就在企业里工作， 亲戚连带关系很复杂。原来的所 谓招人，很大程度上是解决职工企业希望加大培训工作，投入了 不 少 ， 根 本 没 什 么 效 果 。 说 白 了，在选人的时候就动机不纯， 后面再花更大的精力也不可能有 什么好的效果。 所 以 ， 从 “ 对 企 业 价 值 贡 献”上，选对人是前端环节，前 端环节做好了，后面的事儿就都 理顺了。人力资源投入，应当关 注于选人的投入。
二、选对三个层次的人
企 业 究 竟 需 要 选 些 什 么 样 人？在这里，我们把企业中的员 工 划 分 为 三 个 层 次 ： 为 你 做 事 的，帮你做事的，与你共事的。
及时类人：为你做事的人。 更多指的是较低层级的员工，侧 重于专业知识、经验和技能。针 对这类员工，企业雇佣成本相对 较 低 ， 相 对 价 值 产 出 也 不 会 太 大。对这类人在入企时的定位是 “我付钱，你做事”。这里面有 一个基本前提，就是此类人员在 市场上比较容易获取。企业所需 要支付的直接成本主要是招聘费 用和人工成本。而在选人策略上 则要根据技能的复杂程度而定。 这里我们罗列几种典型的情况： 简单性的技能工作：可以适 当将“投入”后移，靠入企后的 实践、培训等即可解决。这种思 路有利于企业控制选人成本，并 且后期的培养开发投入也不会太 大。在选人的时候，更多的要关 注于人的基础素质。 复杂的技能工作：这种情况 下，通常对人的培养周期会比较 长 、 投 入 比 较 大 、 短 期 内 见 效 慢。在选人的环节，应该将重点 集中在对人的技能掌握熟练程度 的评估上。对此类人的选拔，应 当将“投入”前移。 知识创新性工作：有知识创 新要求的工作，往往对从业者的 基本素质要求很高，并且对从业 者 在 企 业 中 长 续 工 作 有 强 烈 期 望。因此，更多要关注于从业者 的个性品质，以及学习、创新等 关键素质。针对此类人员，前端 与后端的投入同样重要。
第二类人：帮你做事的人。 更多指的是有意愿与企业共同发 展的人。这些人进入到企业中， 不仅仅为了谋取一份工作，而是 对企业或者企业家有比较强烈的 认同感，愿意在企业中取得长期 成长和发展。这类人有一个共同 的特征，就是会把在企业中工作 当做自己的一份事业来看待，起 码在刚进入企业的时候是处于此 种考虑。 从另外一个角度，我们有时 候也把这类人定义为“骨干”或 者“中坚”。企业需要考虑的问 题，不仅仅是给这些人提供一份 工作或者薪水，而是要取得这类 人群的认同。那么在选人环节， 除了看这些人的能力、经验、技 能之外，我们需要更多的关注于 此类人群的责任意识、事业成就 意识。企业为这些人提供的是一 个事业发展的平台。
第三类人：与你共事的人。 此类人我们归结为企业的“核心 人才”，这类人才也应当成为企 业中最关注的人群。 拿职业经理人举例来说。很 多企业发展到一定阶段，都会高 薪聘请一些有领导能力、管理经 验的人加盟，作为企业的高层核 心 人 员 。 但 是 经 常 面 临 的 情 况 是，职业经理人在一个企业中的 生命周期很短，往往工作一段时 间就出现离职、跳槽，无法实现 职 业 经 理 人 向 企 业 经 理 人 的 转 变。企业往往把理由归结为“水 土不服”。造成这种现象的一个 非常重要的因素，就在于从业者 与企业之间并没有形成价值观上 的一致，长而久之导致双方无法 相互认同。 那么，从企业角度出发，如 何 选 择 “ 与 你 共 事 的 人 ” ？ 其 一，找共事的伙伴其实跟讨老婆 没区别。如果你想找个太太，就 别想着先找一个保姆——在选人 过程中，首先要非常清楚对这个 人的定位，既然是要过一辈子生 活的人，在开始目的性就要强， 别想着到时候不行再换，“分家 费”还是挺贵的；其二，想要一 起 过 日 子 ， 但 双 方 在 态 度 、 行 为、品行上差异太大，最终的结 果也只能以“性格不合”草草收 场。所以，价值观必须要保持一 致 ； 其 三 ， 必 须 要 有 共 同 的 目 标。维系企业和维系家庭的道理 是一样的，小富即安、还是做大 做强，不管目标是什么，必须要 成为双方共同努力的方向。志同 才能道合，才能朝着共同的目标 奋发前进。 企业要发展，人才是关键， 选对企业所需的人才，是企业人 力资源管理工作中的重要一环， 如何根据不同岗位工作性质，甄 别 不 同 人 员 特 征 ， 选 择 适 合 的 人，是企业人力资源管理永远需 要不断探讨的问题。
