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势为战略目标，强调结合企业所处的内外部环境进行财务、非财务信息的收集、整理和分析，通过作业成本法、价值链法、预警分析、平衡计分卡等方法的综合运用，指导企业经营者进行更科学的战略决策。战略管理会计具有外向性、整体性、灵活性和长期性的特点，因而弥补了传统管理会计很多方面的不足，用战略管理理念指导管理会计方法体系的科学使用，是企业适应市场经济快速发展的必然要求，也是提高自身核心竞争力，实现可持续发展的必然选择。
随着我国工业化水平的不断提高，较高水平的国家经济发展需要加大对能源增长的依赖，尤其对石油的需求不断增长；然而国内成品油的生产和供应已不能满足国内油品市场的需求，大力实施石油“走出去”战略，是我国石油石化企业的重大战略选择；但由于我国石油化工企业长期受计划经济影响，企业管理内部存在严重的思想落后、管理体制僵化、管理工具陈旧、管理创新动力不足等现象，很多经营理念、管理机制都无法适应市场经济的发展要求；这迫切需要在企业内部形成一种新的管理理念，综合内外部环境的变化为企业战略决策提供支持，更好的将内部效率转化为外在效益，保持企业长久的竞争优势，故战略管理会计的应用有利于提高我国石油化工企业的国际竞争力，实现企业的发展目标。
1.战略管理会计在A公司的实践应用
1.1公司简介
A公司隶属中国石油化工股份有限公司，业务范围以石油天然气的勘探开发为主，公司按照“油气兼顾，海陆并进”的原则，坚持以经济效益为中心，不断增加科技创新能力，为油田的稳产稳增做出了巨大贡献。A公司传统的管理会计体系由成本管理、投融资管理、预算管理、人力资源管理、业绩评价、内部控制等几大模块组成。然而，随着科技水平和信息化程度的逐渐提高，行业内潜在及新进竞争对手越来越多，产品生命周期大大缩短，顾客需求也趋向多元化、复杂化，传统管理会计体系的弊端逐渐暴露出来，成为制约企业经济效益提高的瓶颈之一，既无法适应快速变化的社会市场经济环境，也不利于管理会计职能的有效发挥；针对传统管理会计体系应用中的缺陷及不足，A公司通过总结其他企业应用战略管理会计的成功经验，提出建立一套适于企业发展的战略管理会计应用体系，拟对传统管理会计的缺陷进行改进与完善。本文正是基于企业的实际及需求，对战略管理会计实施的具体方案进行研讨及细化，在促进管理会计职能得到有效发挥的同时，为其他石油企业应用战略管理会计提供经验借鉴。
1.2A公司战略分析
1.2.1外部环境分析
(1)政治环境。为贯彻党的和中央经济工作的会议精神，我国石油化工行业按照“十三五”规划的总体部署要求，以转变产业发展模式为主线，对包括炼油、塑料、合成树脂、氯硅材料、甲醇、电石等在内的19种石油化工子行业提出了新的发展规划要求，要求我们应具备全球化的战略思维和战略视野，科学规划，制定符合经济大环境的目标和指标。这就要求我国各大石油化工企业应具有前瞻性的战略眼光，综合考量企业自身情况和行业上下游产业链，加快推动我国石油化工产业进行结构调整和升级转型，实现石化产业由大到强的实质性转变。
(2)经济环境。2016年东营地区经济平稳快速发展，生产总值达到3479.60亿元，同比增长速度达到7.0%，增速列于全省各地市经济发展前列。2016年东营地区生产总值中，及时产业增加值为121.89亿元，同比增长4.0%；第二产业增加值为2163.10亿元，比上年增长6.0%；第三产业增加值为1194.61亿元，比上年增长9.2%；在本市的三大产业中，第二产业是经济增长的支柱性产业，其中工业相对比较发达，2016年全市规模以上工业实现主营业务收入13236.02亿元，同比增长0.2%，由于工业的快速发展，带动了本市第二产业生产总值的持续走高。
1.2.2内部环境分析
(1)生产经营情况。A公司的吨油成本在2010—2016六年内一直呈现上涨趋势，吨油成本由2010年的108.2万元上涨至2016年的258.37万元，于2016年达到六年间吨油成本的较高值；同时，伴随企业油田资源的不断开发，目前企业已进入油田开发的中后期，油藏开发条件变差，开采难度不断加大，从而使作业施工周期延长、作业工序更加复杂，用于作业设施维修、维持产能而发生的成本支出增多；说明目前企业的生产经营过程中，成本要素成为阻碍企业经济效益提高的主要因素，加之一年来国际油价的大幅下跌，企业的生产经营形势日益严峻。
(2)人力资源分析。结合实地调研得到的A公司人力资源数据资料，笔者发现该公司整体职工素质偏低，本科及以上的职工人数仅占14%，说明公司内部缺少高素质人才，不利于企业维持长久的竞争优势；其次，该公司员工年龄的结构分布不合理，30岁以下的年轻职工仅占总人数的10%，而40岁以上的职工人数高达60%，说明企业职工中具备专业技术的后辈力量薄弱，经过分析，笔者认为这与近年来中石化总部严格控制应届毕业生招聘人数有关。综上分析，在今后一个发展时期内，企业应加快高层次、复合型、外向型的战略人才培养。
(3)科研情况分析。为了提高石油开采率和勘探质量，A公司不断提高科技研发能力，形成了以三维地震、三维测量、油藏地震描述等技术为主的油气勘探技术，且技术方法的运用逐渐向网络化、成像化、频谱化等方向发展；虽然目前企业内已采用了较为先进的勘探开发、油藏开采等技术，但同国外大型石油公司相比还存在较大差距，主要表现在具备自主研发的创新能力较差，并且科研体系发展不健全，上游科研开发没有同市场开发、生产作业等需求相结合，用于科研投入及科研回报的经费拨款较少；从企业的长远发展来看，不利于企业自主研发能力的提高，油气的采收率及勘探成功率都会受到一定影响，与同行业竞争对手相比，在产品的成本、质量、价格等方面均无法形成明显的竞争优势。
1.3A公司战略目标
结合A公司的内外部环境分析，研究认为A公司今后5～10年内的战略发展目标是：充分发挥地缘与油气资源优势，挖掘潜在能源；依靠科技创新，提高油气勘探技术；细化成本控制，有效控制吨油成本，实现降本增效；发展新型能源，推行绿色生产，实现人与自然可持续发展；推进国际化进程，拓展企业新的发展空间；以人为本，较大限度地发挥人力优势；成为竞争优势明显、经济实力雄厚、发展潜力强劲、具备国际竞争力的石油企业。
1.4A公司战略管理会计体系的实施
1.4.1实施战略人力资源管理
战略人力资源将人力资源管理作为企业战略执行过程中的重要环节，并强调通过人力资源的优化配置，能够帮助企业实现保持长久竞争优势的战略目标；A公司将战略人力资源管理的理论基础与企业实际情况相结合，将招聘管理、培训考核环节同薪酬管理一并纳入人力资源管理体系，使招聘管理、薪酬激励与培训开发三大模块互为补充、互为完善，促使人力资源管理的功能得到较大限度的发挥。企业战略人力资源管理的具体实施如下。
(1)人员招聘环节。为了进一步规范招聘流程，引进具备高素质的专业人才，A公司逐步取消了对油田子弟招聘的“照顾”，进一步推动了招聘公开化，加大了市场化选人用人的力度，公开在全球范围选拔人才。A公司所有的人才招聘流程均需要通过中石化人才招聘环节统一进行，人才招聘机制的改变为企业引进了大量人才，有利于企业技术和管理的创新、战略和规划的制定，避免了传统国有企业大量员工子弟“接班”的不良影响。同时，企业不断建立健全人才管理机制，通过提供安家费、科研补助、解决职工子女入学等丰厚待遇，面向海内外招聘具备复合型、外向型、跨区域知识背景的高素质人才，为企业提高石油开发能力储备后辈人才。
(2)薪酬激励方面。A公司的薪酬管理体系主要包括基本工资、效益工资、奖金、福利及其他奖励。其中基本工资实行岗位等级工资制，通过对员工进行月度、年度绩效考核，发放效益工资；为了充分发挥薪酬的激励作用，A公司在对基本奖金、福利发放的同时，还设置了特别奖励，包括组织员工外出旅游，给予对公司业务有重大贡献的团队、个人特殊津贴等。通过实际调研，笔者发现A公司目前的薪酬激励机制已逐渐完善，企业管理层能够将完备的薪酬激励制度应用于实践，不管是新进员工还是具有一定资历的员工都能够切实体会到企业管理层对员工的真切关怀，极大地提高了职工工作的积极性。
(3)培训考核方面。A公司结合企业实际发展需要，在企业内部逐步建立起一套完善的、具有公司特色的培训考核体系。为了保障企业业务培训工作的顺利展开，每年都会投入一定的预算用于员工的业务素质培训，为企业高素质人才的培养提供了强大的资金支持。A公司不断扩大培训范围，目前公司的培训范围不仅包括对经营管理人员的培训、专业技术人员的培训、高技能人才的培训，还涉及对一般技能人员的培训、新进职工及转岗人员的培训以及特种作业人员的培训；另外，A公司内部设置了培训师资库，不仅具有经验丰富的内部培训讲师，还定期邀请外部专家开展讲座学习，与中国石油大学(华东)、胜利石油学校等多家单位与培训机构保持良好的合作关系，建立了稳定的外聘专职培训师队伍。
1.4.2实施战略成本管理
A公司以实现企业降本增效为战略目标，以作业成本、目标成本、预算管理、责任成本为理论基础，在借鉴国内外石油企业经验总结的同时，结合本企业的实践探索，建立健全了一套适合油公司生产经营特点的战略成本管理体系；由于该公司实行成本管理的措施较多，本文仅选取部分成本管理措施进行具体分析。
(1)加强投资成本一体化管理。A公司实行战略成本管理后，改变了传统“投资、成本两条线”的成本管理模式，积极实行投资成本一体化管理，以实现成本投入与产出效益的组合。在项目投资前期，对投资项目进行可行性研究和项目评估，并将企业的投资决策纳入基于油田区块的生命周期预算管理体系，根据油田区块成本不同时期生命周期的特点，为每个独立运行的油气区块编制单独的投资预算标准报表，从源头控制投资、成本相互挤占的现象；在项目收尾阶段，以预算管理体系为标准，对投资效果进行经济分析评价，通过投入产出效益模型的应用，评价企业投资成本一体化的管理效果是否达到预期目标。
(2)建立了全员目标成本管理体系。为了进一步实现对全员的成本控制，A公司建立了与成本管理模式相匹配的全员目标成本管理体系。全员目标成本管理是由全员参与、多方位控制、全过程管理组成的多层次的成本管理体系，通过分析各生产作业流程的成本要素、成本组成，发现并确定成本发生的关键控制点，调动全员参与目标管理的积极性，以实现降本增效、成本控制的战略目标。通过分析，笔者从目标体系、责任体系、成本考核机制三方面对该公司的成本管理体系进行介绍。首先，A公司全员目标成本体系设立了以油气总产量和单位成本为主的两项核心指标，设立了单位操作成本、吨油气作业费、吨油气电量、吨油气材料费、单井拉油吨液运费等五项主要指标；为了进一步完善全员目标成本体系，又设置了吨油气采液电力单耗、吨油气外委作业费、吨油注聚药剂费、吨汽操作成本、作业频次、含水上升率等9项辅助指标；其次，A公司根据管理层级和机构设置的特点，建立了全员成本责任体系，将成本管理责任中心依次划分为厂级系统项目组、采油矿、基层队和班组四个层级，全员责任成本考核机制采用“定岗、定职、定责”的方式，建立了成本发生与控制岗位的责任关系，在企业内部形成完整的责任共同体；，A公司进一步完善成本考核约束机制，从整体上将责任部门及责任人划分为两大层次，分别是基于管理的决策领导层和基于执行的基层作业层，根据实际业务，确定各责任中心的成本考核指标和考核系数，进而结合奖惩机制按照企业员工对经济效益的贡献进行评价，极大提高了员工的工作积极性，推动了企业整体管理水平的提升。
1.4.3内部控制与风险管理
(1)编制《内部控制手册》，完善企业内部控制体系。在内控方面，A公司基于重要性和精简性的原则，以2006年国资委的《中央企业风险管理指引》、2008年国五会印发的《企业内部控制基本规范》以及2014年财政部颁布的《石油化工行业内部控制指南》为编制依据，借助COCO内部控制框架的基本要求，编制了适应于本企业生产经营活动的《内部控制管理手册》。《内部控制管理手册》的编制对企业的管理经营活动提出了基本的规范要求，要求企业的各下属分支机构均需严格按照内控手册的规范要求进行产品生产和业务活动。随着公司业务规模的不断扩大，A公司定期对《内部控制手册》进行复核、更新和修订，出台了《月度预算审批方法》《物资需求计划暂行管理规定》等多项内部管理文件。随着A公司对各项内部控制制度的不断修订、清理和完善，在原有《内部控制管理手册》的编制基础上，陆续了基于《内部控制手册》基本规范要求下的其他几项具体配套实施细则：《财务管理实施细则》《合同管理实施细则》及《任期经济责任审计实施办法》等，目的在于使企业现行的内部控制管理体系能够满足其现有规模、业务范围及竞争状况。
(2)实行风险管理责任制，建立风险数据库。A公司结合本企业特有的业务风险，进一步扩大了内部控制管理范围，建立了基于精细化业务管理的内部控制体系，制定的内部控制风险数据库基本涵盖了企业所有的业务范围；A公司的风险数据库将业务风险划分为四个级别，一级风险包括战略风险、财务风险、运营风险、法律风险等几大风险类别，同时根据一级风险又下设了更为具体详实的二级、三级、四级风险类别。在重大、重要风险数据库中，公司根据风险级别的具体表现对风险发生的可能性、影响程度以及重要程度进行评估；同时，公司实行严格的风险管理责任制，通过分级授权落实管理责任，各部门按照各自权责对其风险责任进行控制，风险发生时，各责任部门通过制定严格的风险管理策略积极应对风险；，公司也设立了风险监控预警机制，根据风险类别设置相应的预警指标、预警频率及预警区间。
2.结语
首先，受传统计划经济影响，我国石油化工企业普遍存在管理体制落后，管理理念僵化的现象，虽然我国三大石油公司已借鉴了其他企业先进的战略管理理念，但与国外大型石油企业相比，仍存在较大差距，故为了更好地将战略管理会计推广应用于我国石油化工行业，就必须树立战略管理会计观念，培养外向型思维，才能从根本上减少战略管理会计应用上的诸多问题；其次，石油、天然气作为石油化工企业生产消费的核心资源，具有不可再生的特点，所以在树立外向型整体观念的同时，还要用可持续发展的理念指导战略管理会计在企业的应用实践，只有时刻牢记可持续发展的战略理念，才能指导石化行业注重节能减排的绿色化生产，更好地承担社会责任、履行环保义务；，石油化工行业属于资本密集型行业，具有高风险、高投资的行业特点，所以为了使战略管理会计在石油企业的运用中能够发挥出应有的作用，应不断加大技术创新，开发设计一套具有行业特色的战略管理会计信息系统，只有通过战略管理会计信息系统的应用，才能更好地对石油企业实现实时动态的生产管理和监控，从而能够更好地进行成本控制，提高石油产出效益，推动企业的更好发展。
