引论：我们为您整理了1篇乐视网背后的经营管理行为研究范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
１.乐视网生态模式简介
１．１公司的业务模式
乐视网所在的互联网视频行业在２０１０年在中国仍是新兴行业，创立伊始的几年来公司结合行业特征和公司自身的具体特点，着力打造“平台＋内容＋终端＋应用”的“乐视生态系统”，乐视网基于其可持续业务生态模式不断调整上下游及周边领域战略，不断完善“乐视生态”模式，大力提高品牌宣传投入吸引用户以提高用户规模并同步推动公司各主营业务持续发展。
１．２做大做强其生态模式
以上我们结合乐视的业务生态图对乐视的几大业务模式做了简要介绍。下面将对乐视实施多元化战略做大做强其生态模式进行分析。
１．２．１ 实施与主业相关的多元化战略，延伸产业链上游分销商进军视频制作。内容制作的转变减少了版权利润在上下游之间的压榨损失，并且完善了视频播出的整个产业链。下游智能电视市场的开发构建互联网电视营运平台，注重用户群体的培养，对相关电视应用程序进行开发设计，并积极打造应用软件下载平台。上下游产业的密切链接能够节约乐视各方面的成本从而真正实现盈利。
１．２．２ 解决资金链问题，控制成本２０１５年贾跃亭投资的ＦＦ在美国签署协议，计划在内华达州投资开展项目工程近十亿美元，时任州财政部长公开质疑贾跃亭的资金实力，担心后续工程进度难以完成。加之ＦＦ拖欠工程款等企业欠款问题十分严重，乐视无疑将通过内部筹集资金、外部融资、控制成本来解决自身资金链问题。
１．２．３ 利用内容制作吸引融资，结束侃式融资模式历来乐视的新品或者各种会议给市场描绘美好概念与未来，并用讲故事的方式刺激着股价与投资者的澎湃内心。这也是筹集资金的一种乐视重要的方式，但这种侃式吹牛的模式容易给企业带来浮躁跃进的气氛，不利于企业稳定发展，乐视应加强内部控制，从经营管理上做出改变，用切实的内容产品吸引消费者吸引融资方可实现良性循环。从２０１５年后乐视的新一轮经营管理决策来看，其所实施的多元化战略需要更大的资金需求量。
２.乐视集团的经营战略分析
随着企业集团之间的竞争日趋激烈，实施多元化战略转型已经是大势所趋，但是多元化战略能否保障企业的持续盈利并降低财务风险呢？下面本文针对乐视集团的经营战略进行分析。
２．１基于收入成本视角考察多元化对企业财务风险的影响
乐视的主要收入归根到底来自其影视版权的收入，广告、终端业务、付费收入等皆是乐视影视版权收入的附加扩展影响的，乐视的多元化布局之下实际盈利模式还是依靠付费高清与广告收入为主，版权的购入已经占有了企业大量支出，但是上下游利润分割压榨，版权分销与用户业务收入带来的收入规模还是较小。结合乐视网公开披露的财务数据可以看出，２０１５乐视网营业收入约为１３０亿元，尽管历年营业收入的上涨态势喜人但是近三年营业利润率却呈现下降趋势，１０．０２％、０．７％、０．５３％（２０１５）。求其原因实质是乐视子公司乐视致新以及乐视云计算亏损为主，乐视致新是主要生产乐视超级电视，２０１４年公司采用低毛利近成本价销售电视以求获得短期市场占有率以及用户群体，导致乐视资金链紧张，亏损较大。通过财报我们可以看出乐视即使在版权购买与终端业务做出大量的成本投入，但是依然阻止不了营业利润的不断下降，长期下去企业资金链将难以维持，一旦弥补不了营业成本所产生的财务风险将无比棘手。
２．２成本费用角度分析乐视多元化经营对财务风险的影响
优酷土豆，爱奇艺等一直难以盈利正是缺乏降低成本的经营优势，从而在竞争中处于不利位置。而乐视在同其他视频网站一样主营业务成本居高不下的同时还开展了多元化战略，促进多元化发展、终端业务费用及相关宣传人力成本及流量费用进一步加大无疑对于乐视的财务成本雪上加霜，多元化布局效果适得其反，管理销售费用的增幅已经远超营业收入增幅。
２．３企业偿债能力角度分析乐视多元化经营对财务风险的影响
营运资本是企业生存发展的重中之重，乐视１５年以前多年流动负债超过流动资产，整体的营运资本情况不佳。应收账款的逐年上涨以及无形资产占总资产比例未见下降，其现金比率水平较低，２０１４年甚至低至０．１１这严重影响了乐视的营运能力，一定程度上增加了乐视的财务风险。同时流动负债比率２０１４年末近８０％，提示短期偿债能力相对较弱。在长期偿债能力方面，乐视２０１３－２０１５年资产负债率远高于同期同行
２．４现金流量角度分析乐视多元化经营对财务风险的影响
企业多元化经营需要占用大量的资金，如果不能获取足够多的现金净流量那么企业的资金链将陷入困境。乐视亟待找寻低投入高收益的项目来缓解窘境，否则只能陷入恶性循环导致资金链断裂。
３.乐视多元化经营管理战略的认识
乐视的多元化经营管理的初期目标是正确的，可以整合企业的资源配置达到良好的资源优化分配效果但是在多元化经营当中企业应当依托核心优势以核心竞争力为内原动力，逐步扩张，尽量做到多元化扩张的产业与核心产业相关性较高。那么进一步思考乐视为什么跳出专业化向多元化进军呢？本文从企业的多元化经营战略的选择原则来分析。
３．１企业的经营资源剩余是重要的前提原则
乐视在进行多元化选择时首先应考虑的时在当时的经济环境之下有没有能力去多元化。时年，乐视拥有较深厚的行业背景，在众多背景资源上仍有剩余，无论从公司当时的业务规模还是发展空间都已经无法满足公司已有资源要求，乐视需要新空间去发展，以此进军多元化经营。
３．２行业技术性原则来看
实证研究发现，企业是否多元化与企业最初所在的行业有关。当这个行业的技术是由不同种类技术组合而成，并且行业技术的通用性较强，行业内的企业就适合多元化经营。结合乐视宏观战略的ＰＥＳＴ分析中的技术环境可以发现自２０１３年之后整个互联网行业掀起硬件依托的潮流，网站运营与线下企业的联合加快了全产业链业务体系的布局速度。全产业链业务体系良好的协同效应造就其技术上的良好通用性才使得乐视期望并在生态上从内容制作向硬件设备等新领域拓展经营。
３．３行业生命原则
行业生命原则来看（即行业的生命周期），乐视在成熟期乐视的战略选择多元化战略。多元化战略是企业将新产品和新市场相结合的结果，又分为相关多元化和不相关多元化如乐视在相关多元化之下开发的乐视体育及乐视音乐、在非相关多元化之下开发的乐视汽车项目，这都是乐视在成熟期的主要战略思路。因为仅专注于单一长视频项目很难再获得更大的盈利增长点。同时，依靠乐视生态运营的新模式已受多家投资者支持且从股市业已募集客观资金，资本溢出已超过视频领域发展的需求，正因如此乐视的决策管理层开始思考对新领域的进军。
３．４风险原则来看
乐视实施的多元化战略经营既可使企业规避一定的政策、财务、原有产业经营风险等，同时也会带来一定的弊端，企业应认清风险从而决定多元化战略。从上面的分析可以看出，在比对乐视多元化经营战略的选择性原则时，从当时的经济历史环境下，继续以视频网站为主业务，走专业化道路存在市场空间压缩，利润率低且收入来源单一，一旦视频网站发展遇到问题形成风险将可能导致资金链断裂，企业被市场淘汰。分析中还可以发现乐视在所从事的视频网站行业由于缺乏先进可持续的良好盈利模式及经营模式且已基本处于行业发展的成熟期，加之时年视频行业逐渐兴起构架全产业链业务体系，向硬件设备深入协同发展，乐视不可避免的走上了多元化经营的道路。
４.对乐视多元化经营管理战略的评价
站在现在角度我们重新审视“乐视新生态”下的多元化经营战略，其实在乐视发展的早期创始人贾跃亭就已提出国“ＳＥＥ”计划，大力推动乐视生态系统下新能源汽车发展的预想。在企业发展初期便进行跨产业跨领域的战略选择拖累了乐视自身主业发展的良好态势，加之乐视汽车前期研发宣传人力成本高昂使得资金链压力不断增加，特别是乐视的非相关多元化战略使得乐视不断质押自己股票若非融创出手相助乐视必将前景惨淡。更重要的是乐视的众多投资者并不看好乐视新能源汽车这一项目在此项目的投资对比乐视视频主业的投入少之又少，使得后续跨领域的新能源汽车产业资金链行将断裂，贾跃亭也不再担任乐视ＣＥＯ并逐渐淡出企业管理层。纵观乐视在各领域生态进军的大动作不难看出其在经营后期已经开始脱离自身的主业核心的竞争力，企业应避免急躁冒进地进军不相关领域，即使对于一个构建生态全产业链布局的企业来说仍存在诸多风险。
５.结论
综上所述，乐视发展到１５年时已经大致经历了企业生命周期的三个阶段，在导入期和成长期乐视的市场渗透和一体化战略十分贴近实际，这也是其获得成功的原因，但是由于在成熟期的多元化战略选择领域不当后期使得企业进入到衰退期，不得不进行相应的战略收缩。乐视本应该采用稳定性的战略，集中资源发展原有的经营范围和产品，提高核心主业竞争力，尽快强化其竞争优势，完成利润的收割。这也为今后企业多元化经营管理选择提供了典型案例。企业的经营管理应根据自身实际情况和外界环境的变化，认真分析、充分评估才是制定符合企业发展战略的根本保障。