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0引言
目前，医疗行业发展得越来越快，而医疗体系也随着现实的情况在不断地改革，医院在战略发展方面面临着越来越大的挑战，同时所面临的竞争也在不断地加大。如果仅仅是从公益性角度出发，医院首先需要保证的是“费用合理，服务适宜”，这样才能尽可能的不至于亏损，更好地为病人服务，再就是采用现代化的服务更好地进行管理工作，特别是医院的财务内控，全面预算则在对财务管理中有着很重要的作用。本文就是在新医疗体制中，对预算管理在医院财务内控中所能发挥出的作用进行全面的研究。
1、现有预算制度管控不够的原因
在国家医改政策的号召下，医院的转型发展越来越迫切，国办发〔2019〕4号《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中指出，医院的发展目标和方式必须发生变化，由规模扩张型转为质量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理，促进收入分配更科学、更公平，实现效率提高和质量提升，促进公立医院综合改革政策落地。由之前的盲目追求医疗收入增长，变为追求质量发展，通过绩效考核指标体系进行成果评估。绩效改革指标体系中，全面预算管理是一项重要考核指标，但是很多医院往往很难真正做到位。原因主要有以下几点。
1.1缺乏内部控制意识
很多医院都存有这一问题，在内部控制的认识上没有引起重视，很多医院的管理人员也没有意识到问题的重要性，所以财务内控方面就存在一些问题，比如审批流程不够完善，没有设置稽核会计对账务、分录进行稽核等等。医院虽建有相关财务内部控制制度［1］，却因疏于管理而未得到落地实施。长此以往任其肆虐发展下去定会给医院的经济问题上带来沉重的打击。
1.2预算管理内部控制不够全面
主要体现在以下两个方面：一是预算编制缺乏科学性与合理性［2］，预算一般由临床科室向预算归口管理科室进行需求申报，再由归口管理科室进行汇总上报至财务科，但是往往临床科室对于预算概念薄弱，加上对医院各项物资、设备采购制度、流程不清楚，预算申报数与实际执行数相差甚远。二是三年预算滚动编制形同虚设，按照财政厅关于预算申报的通知，要求报送下一年预算数的同时，会要求各单位自行编制下一年开始的三年滚动预算编制计划，目的是为了增强单位预算编制的前瞻性，避免项目重复申报，使得大量预算资金闲置，不能起到资源优化配置的作用。
1.3预算控制和考评机制不健全
目前，医院的全面预算管理中普遍有重编制、轻执行现象的存在，进行预算编制的时候按照制度流程，会要求经过预算管理委员会审议下一年所有预算支出项目，进而报院长办公会、党委会审批，最后报送省卫健委、财政厅审批。申报流程环环相扣，而在跟踪预算控制的时候，职能科室往往比较随意，以至于在预算调整时，无法执行的项目不报送预算调减，可预见的预算超支项目不报送预算调增。预算执行进度缓慢，很大原因是医院领导层面重视不够，无法真正严格扣罚科室分配绩效，职能科室负责人都抱着“滥竽充数”的心态，导致执行进度滞后，资金沉淀结余，使用的效率和效益不高［3］。在对预算进行分析的时候，各科室对预算间的差异分析的也不够深入，往往存在互相推诿的情况；在现有信息化建设不全面的情况下，财务科的预算管理会计一人也无法对所有项目的预算差异产生原因进行准确判断，从而写出预算执行差异分析报告。
2、财务内控引入全面预算管理的意义
2.1有助于医院优化内部控制机制
医院在财务内控中引入全面预算管理方式，可以及时了解财务问题，并提出科学的解决措施，通过处理财务问题逐步完善医院财务内部管控制度，建立适合医院的财务管理模式，不断提升医疗机构的管理质量。另外，医院完善全面预算管理制度，可以有效减少财务风险，确保财务管理过程的高效性、合理性，全面预算管理在财务内控中起到协同作用的基础上，进一步实现医院管理创新的现代化，并提高医院的整体水平。
2.2有助于规范医院的管理决策
把全面预算管理和医院财务内控相结合之后，可以使医院的决策信息更精准、更有效。医院采用全面预算管理可以促使医院科学规范决策与设置管理目标，进一步保证医院的经营效益。
2.3有助于医院各科室协作沟通
医院将全面预算管理引入财务控制中，可以将医院的财务控制细分至医院各科室，确定管理者的权利和职责，将全面预算管理贯穿于财务内控全过程。另外，全面预算管理促进了各科室的数据沟通，进一步加强了各科室间的协作［4］。
3、全面预算管理在医院财务内控中的应用策略
3.1明确预算管理的目标
实行全面预算管理的主要目的是在遵循国家各项方针、政策、制度的前提下，保证各项收入、支出合法合规；利用预算编制的全面性特点，防控腐败风险；提高资金的使用效益，让每一笔钱都真正用在刀刃上。全面预算管理的实施需要各科室、各职工的紧密配合，更加需要医院领导的大力支持。
3.2建立良好的预算编制机制
第一，从预算编制的源头出发，以医院的长期发展计划为战略部署，将各项支出费用按照职能科室进行归口管理，各科室制定各项费用支出的制度、流程，申报预算时由临床科室上报至职能科室进行归口汇总，再由职能科室上报财务科进行编报。第二，预算申报时按照财政厅关于滚动预算编制的文件部署，立足医院发展之本，逐项分析每一个预算支出项目执行进度，据此编制三年滚动规划预算，避免出现“高占用，低执行”的情况。第三，建立预算执行的经济责任制，将各个预算单位负责人设为本单位预算执行的第一责任人，对本科室的预算执行负责。第四，重视预算执行监督工作，全面落实预算执行的奖惩机制，加大预算执行的奖惩力度（特别需要注意的是，在绩效方案中必须对预算执行结果予以深刻体现，做到公平公正），加快结转结余资金的使用，保证预算执行进度，提高预算执行质量［5］。第五，做好预算调整事项的宣传、提醒工作，在调整会议召开前，针对预算执行率过低，或者过高的项目对科室进行预算调整提醒，督促其将今年无法执行的项目金额调至因不可预见突发情况而需要预算支持的项目中去。
3.3完善全面预算的管理体系
以构建全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度为目标，以明确权责、创新机制、提升绩效为重点，进一步完善预算管理体制。在推行全面预算的管理理念过程中，医院应当进一步改进内部控制的方式，在财务工作中将全面预算的管理思想得到更好的实施。同时，管理人员应当实时性地进行监督与管理，及时、妥善地处理具体的预算问题。并且结合相关的预算目标，对执行情况进行有效地调节，工作人员还需要及时把新的问题汇报于上级管理者，不断优化医院的内控体系，建立健全的管理体制［6］。此外，还需要制定科学的绩效运行监控指标，根据财预〔2019〕136号关于印发《中央部门预算绩效运行监控管理暂行办法》的通知，各单位需要对绩效目标完成情况、预算执行进度、重大项目绩效延伸情况、其他情况进行监控。医院需要不断细化绩效运行监控指标，逐项分解预算项目，根据具体项目进行绩效分析，提高资金使用效益。
3.4搭建信息化管理系统
任何科学的管理都不是单纯依靠手工的力量，近年来人工智能的火热兴起，给各行各业都带来了新的挑战。一个好的预算管理方案离不开先进的信息化系统的搭载。在此之前医院现有的各项信息系统（如绩效核算系统、HIS系统、工资系统、财务账务系统等）都是相互独立的，并未形成一个有效专业的信息集成中心，所以，医院应当积极地构建一套独立全面的信息管理系统，有效地应用信息技术，充分结合传统的管理经验与现阶段医院的管理需求，构建全面预算的管理流程体系及数据库，借助合理化的数据分析与监控，实现对医院财务预算的编制、分析、调节、执行、审批、考核等作出全程式管控，促进医院内部资源的优化配置。
3.5培养专业化的管理人才
专业化人才的培养离不开医院政策的支持。首先，要积极的让人才外出参加各种培训班，不断更新管理理念，接触最新的管理资讯和方法，提升管理者的综合素质，不断深化他们关于全面预算管理思想的了解与操作技能。第二，财务部门应该转变思想和角色，积极的由之前的“账房先生”转为“军师重臣”，财务不仅仅只是将数字报告交付院领导，更应该深入一线调研，剖析数据背后的原因，找出可能存在的漏洞，提升管理水平，准确的为相关领导提供合理化建议。第三，设计医院的绩效分配方案，灵活地运用评分积分卡功能调配医院的绩效，达到优绩优酬的目的。此外，还需要引进或培养适量的管理型人才，让团队里面的质量和素质达到更高的档次。
4、结语
实施全面预算管理，是内部控制流程中非常重要的一环，对于提高管理水平，降低财务风险有着非常重要的作用。医院领导层需要发动全员参与，树立“预算不是财务部门的事情，是全院各科室、各成员的事情”的理念，互相配合，把预算管好，用好；其次还需要搭建健全的制度体系，购置先进的信息化系统，培养优秀的管理人才，这样才能真正发挥全面预算管理的效用，实现医院的长远发展目标。
参考文献：［1］张筱.全面预算管理在医疗机构财务内控中的应用浅析［J］.中国总会计师,2019,(05):90-91.［2］陈松.全面预算管理在医院财务管理中的应用思考［J］.财经界(学术版),2019,(06):106-107.［3］付丽君.全面预算管理在医院财务内控中的运用［J］.财会学习,2018,(21):58-59.［4］林汉斌.全面预算管理在医院财务内控中的有效利用［J］.中外企业家,2018,(20):1-2.［5］史艳杰.全面预算管理在医院财务管理中的应用探讨［J］.现代商贸工业,2018,39(22):102-103.［6］毛建荣、彭松波.高校内部预算管理中的预算松弛及其控制研究［J］.会计之友,2018,(09):131-133.
作者：刘婷婷；作者单位：赣南医学院第一附属医院
