引论：我们为您整理了1篇煤炭行业设计企业的实践范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
1 OKR绩效管理模式概况
目标与关键结果法（OKR）是一种目标管理的最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结，是结构化的目标设定系统[1]。OKR法源自彼得·德鲁克1954年出版的《管理的实践》中定义的“目标管理和自我控制”以及1971年，安迪·格鲁夫在Intel公司启动的iMBO方法。随后，OKR法在谷歌发扬光大，同时受到硅谷互联网公司的广泛赞誉，在互联网、风险投资等新型行业被广泛应用[2]。国内管理理念的发展，已经度过改革开放初期的野蛮生长阶段，正在由互联网时代借鉴西方以管理规范员工为主、服务于管理层为核心的流程化管理理念向如今赋能员工、解放主动生产力的管理理念转变。OKR正是顺应这一管理理念转变而得以广泛应用的。OKR的独特性在于帮助团队聚焦重点、对齐方向，进而量化结果，在不断的反馈中优化策略。目标应源自管理者对一个周期内重要事项的思考，通过权衡与取舍，确定有限事项；关键结果应以目标为起点和核心，且应具有可量化、对目标有充分支持的特点。OKR制定时应进行检查，实施时应跟踪管理。OKR不同于KPI，OKR是一种管理方法，不仅仅作为绩效评估的工具，还是一种内在的激励机制，帮助团队或员工实现自我提升，创造性地总结并归纳项目的特点并高效完成。同时，采用不断提醒的方式帮助团队成员独立完成创造性的工作，而且平衡个人意志与团队目标之间的关系。其设定的原则如下：
1.1面向输出
OKR的绩效管理强调事情的结果，对事情是否完成并不关注。在一个周期内，公司目标应能支持公司使命和愿景、能推动公司愿景和使命的实现。基于上级设定的阶段目标的基础上，综合公司的阶段目标、岗位职责说明等因素，个人应当在自己想做和必须做的工作范围内找到有利于公司目标完成的优势，并与上级管理者讨论关键结果、任务的权衡与取舍。
1.2简单、直接、定量
目标应是精简、定性描述行动方向的文字，其责任范围应可控，且在对应周期内可完成。关键结果是实现目标的关键策略或措施的度量。每个目标对应的关键结果应为2～5个。这些关键结果应是基于价值且符合SMART原则（具体的、可度量的、可实现的、有相关性的、有明确截止时间的）。
1.3具有挑战性的目标设定
OKR要求目标应是具有挑战、富有野心的。目标应以“做什么+为什么做”为范式，关键结果应以“如何做+取得什么成果”为范式，以利于过程跟踪与评分。通常采用0～1的评分区间：1.0为达到挑战性目标或完成；0.7为没有达到挑战性目标，但达到期望的目标；0.3为没有达到期望的目标；0为未完成，是不可接受的结果。
目前，国内煤炭行业设计企业的主流绩效管理体系侧重于强调个人的智力成果量化后的产值（工日），考核依据为完成绩效指标的情况。此外，还建立了考核、奖惩、培训等相关的管理机制，进一步补充和完善绩效管理体系。以TD设计院原绩效分配模式为例，该绩效分配模式以施工图、文件设计成品量化后的产值为基础，辅以年终考核打分进行绩效评价与考核，但年终考核打分对绩效结果影响较小。这种近似单维度评价方法的优点是简单易行；但缺点是员工对工作量的完成产生厌倦感，仅将完成的设计成品数量作为唯一重要的绩效指标，忽略了设计企业发展的其他同样重要的目标和结果。煤炭行业设计企业对设计人员的绩效管理实质上主要服务于薪酬的分配、确定和支付。OKR作为一种面向组织、团队和个人聚焦与协作的思维工具，具有诸多优势，即提升了公司的整体绩效，激发了团队的活力和创新能力等。但就OKR的使用范围和推广轨迹而言，煤炭行业设计企业对其重视程度不足，甚至存在一定的偏见。煤炭行业设计企业是否借鉴OKR绩效管理模式在互联网等其他创意产业的管理经验，并以此为契机改进和转变管理模式，是需要重点分析的问题。
3 适用性分析
3.1从管理理念的角度分析
随着社会经济的发展进步，企业管理方式也在发生变革，企业管理理念也经历了从野蛮生长阶段到赋能员工、解放主动生产力的转变。OKR与传统的绩效管理模式相比，更契合此管理理念的变革。
3.2从行业特征角度分析
综合分析OKR绩效管理模式的运行特点，该模式非常适用于以项目为管理单位的企业。随着项目进程的不断推进，团队始终以解决客户的实际问题为第一任务，当然，这个过程中必然离不开公司其他部门及资源的支持，煤炭行业设计企业普遍采用“项目经理负责制”，这与OKR的运行特点高度适应。
3.3从岗位特性和员工角度分析
煤炭行业设计企业实际上就是创意型企业。随着客户要求的提高和生产经营成本的上升，为了找到高质量的解决方案，设计企业的人员必须要尝试和接触更多的可能性。每一个作品都是独立的，就同一个设计团队而言，每个项目都将是一项全新的挑战。设计人员面对不断变化的外部环境的探索和创新的速度，是企业适应不断变化的外部环境价值的重要突破。基于新的绩效管理模式，提高工作热情、自尊和自信，更适合通过OKR绩效管理模式来实现。
3.4从客户需求角度分析
OKR能够随着业务的快速变化相应做出反应，从此在互联网企业中站稳了脚跟，煤炭行业的设计工作与此类似。任何一个新的设计，都是从零开始的；且业主对设计方案的调整是不可预估的，在设计过程中甚至在设计工作完成后，都可能发生改变，整个项目团队的工作必须适应业主单位的要求进行调整。在当前煤炭设计市场严重萎缩的客观条件下，业主不断变化的需求，这就使单一、死板的管理模式被淘汰，寻找一种符合项目管理实际需要的模式尤为重要。
4 实践过程
TD设计院进行了制度改革，全面施行项目经理负责制，生产经营组织机构。制度改革过程中，以YD选煤厂智能化升级改造项目为OKR绩效管理模式应用试点，开展实践活动。
4.1确定团队关键结果
本次实践试点由上级领导直接确定团队季度目标为“掌握智能化选煤厂设计要点”，分管副院长组织团队成员通过“世界咖啡”的会议形式对团队季度关键结果进行讨论，按照OKR检查要点进行检查；同时，讨论了关键结果的挑战性与信心指数，讨论结果详见表1。基于团队资源条件，按OKR分类，本团队季度OKR为挑战型。从工作流程来看，表1所示前3项关键结果属于按任务制定的关键结果，是串行关系，且对第4项有一定的支持作用。
4.2制定团队成员季度OKR
根据《智能化选煤厂建设通用技术规范》（T/CCT005.1—2020）[3]，作者团队按42个评分指标对智能化选煤厂建设情况进行评价。团队成员将团队季度关键结果按专业和评分指标进行分解。据此，制定团队成员季度OKR，团队成员A负责电气专业的视频监控系统，该成员季度OKR设置如表2所示。基于团队成员A的能力与资源，表2所示OKR为承诺型。
4.3过程追踪
每周以周会的形式对OKR实施过程进行追踪，重点关注关键结果的变化情况、下周计划推进的任务、阻碍OKR进步的原因及解决方案。每月以月例会的形式对团队季度OKR实施进度进行跟踪，重点关注OKR优先级、成功经验的分享和困难的解决思路与策略。第一月末OKR月报，详见表3。
4.4OKR评分与复盘
季度末，对团队季度OKR进行评分，详见表4。同时，对OKR实施过程进行复盘，重点分析了评分结果为1.0和0.3的指标。分析结果认为前两项关键结果指标较低，需要进行改进；第四项关键结果实施过程中工作方法存在一定问题、获取的资源不足，部分评分指标未能形成成熟的解决方案，致使该项指标完成度不足。通过对YD选煤厂智能化升级改造项目的OKR实践应用试点，虽然存在一定不足，未完全实现设定的目标，但TD设计院已基本掌握了OKR绩效管理模式的应用过程和选煤厂智能化设计的要点，提升了团队创新能力、巩固了企业核心竞争力。
5 结语
综上所述，煤炭行业设计企业在数字化转型阶段存在的诸多问题均可通过OKR绩效管理模式得以解决，以此推动企业创新能力提升和核心竞争力的巩固。通过上述实践过程，TD设计院通过应用OKR绩效管理模式在YD选煤厂智能化升级改造项目实施过程中已取得一定的成效。
参考文献
[1] 约翰·杜尔.这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法[M].北京：中信出版集团股份有限公司,2018.
[2] 克里斯蒂娜·沃特克.OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高效秘籍[M].北京：中信出版集团股份有限公司,2017.
[3] 中国煤炭加工利用协会.T/CCT005.1—2020智能化选煤厂建设通用技术规范[S].北京:中国标准出版社,2020.
作者：马智明单位：天地科技股份有限公司；中煤科工开采研究院有限公司