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相较于传统的成本控制方法而言，现代化企业的成本控制变得越来越科学、灵活，也在一定程度上为企业成本降低带来了一定的空间。换而言之，即使在企业成本不断降低的前提下，企业的产品质量也不会因此而受到影响，甚至会有着明显的提高，企业的服务质量也会变得越来越好，所以良好的成本控制手段不仅可以增强企业的市场竞争力，还能够推动企业的发展脚步。因此，在新时期内将企业的成本控制与增强核心竞争力进行有效结合是企业得以长期占据有利地位的重要手段。
一、企业成本控制的内涵及意义
（一）企业成本控制的内涵通常来说，企业在经营活动开始前就会对企业发展过程中所产生的一系列成本费用等进行计算、监督与调解，形成科学的预期成本目标，以此为依据来纠正后续经营时存在的各种偏差，并对存在的偏差进行及时调整，其最终目的就是将企业的实际成本控制在预期的成本范围当中。成本控制包括两种：一是，相对成本控制，也是广义上的成本控制，可以涉及企业经营过程中的各项活动，旨在实现企业成本的最小化；二是，绝对成本控制，也是狭义上的成本控制，其目标在于促使企业的成本限额可以在规定期限内顺利完成。
（二）企业成本控制的意义1.有利于企业降低产品成本，实现利润最大化企业实施成本控制不仅能够有效地降低产品的经营成本，还能够促进利润目标的最大化，这也是大部分企业所不断追求的目标。但就目前为止，仍然有很多企业始终在强调对经营成本的管理，希望可以通过提高工作效率的方式降低企业成本，并实现增加利润的目标，但是过于盲目地提高工作速度只会导致成本增加，从而造成得不偿失的现象。所以对于企业而言，需要从经营活动的各个环节入手挖掘降低成本的潜力，促进企业利润最大化。2.有利于企业更好适应市场变化市场经济的全面来临使得企业不再是孤单的经济个体，所以企业在经营期间既需要随时关注产品会服务的成本变化，又需要对产品的市场效益提起重视，掌控市场中竞争对手的变化情况。而对于企业而言，如何使企业更好地适应市场变化环境，并获得持续性竞争优势是目前所需要考虑的重要问题。所以企业需要结合科学的管理手段，对每一个环节的产品成本进行有效控制，以降低成本的方式获取竞争优势，以便更好适应市场的发展变化。
二、新时期企业成本控制存在的问题
（一）成本分析及考核不全面目前我国大多数企业所展开的成本分析都是以事后定期分析为主，鲜少会在生产经营期间展开分析，使得企业无法对经营期间产生的成本做出准确的预测，加上过于重视对经营成本的分析，忽视了对企业资金及管理全过程的分析和企业成本效益分析，造成企业成本分析不够全面。而从成本考核方面来看，也基本上是以事后考核为主，不仅考核效率偏低，还无法为企业的成本管理提供条件，甚至影响了企业的成本控制及管理水平。
（二）成本全过程控制不到位由于大部分企业在实际发展过程中，业务部门所展开的成本控制工作呈现出明显的表面化现象，并且所实施的过程控制过于简单，将全部的重心都放在了经营成本控制当中，对于设计阶段的设计成本以及后续的营销成本等方面并未给予相应的关注及重视，使得企业的成本控制并未贯穿于整个过程中。除此之外，还有很多企业在开展成本控制时，仅有个别环节达到了成本控制的要求，对于全过程控制而言并没有达到应有的标准及要求，使得企业的成本控制工作效率始终未得到有效提升，其所具有的促进作用也没有得到应有的发挥。
（三）成本控制机制不完善很多时候企业为了能够保证各个阶段的成本都可以得到有效控制，往往会选择实施成本责任制的方式来控制每个工序的成本，但这样的做法会给企业带来诸多不利影响。换而言之，当企业针对每一道工序都设置了成本责任制，看似目的在于加强自身的成本控制力度，形成全过程的成本控制，然而在具体的实施期间，会导致成本控制成为少数人的专利形象，致使企业员工认为控制成本的目的就是取得更多的经济效益，所以应该由领导者或者管理者负责，与自身无关，从而使得员工缺乏应有的责任意识。另外，缺乏完善的成本费用控制制度，由于受到过去计划经济的影响，使得企业成本费用管控水平相对有减低，并且在管理期间所采取的成本控制方法存在一定的随意性，使得企业的经营活动开展受到了一定的阻碍，长此以往企业的整体利益受到损害，并在市场竞争中失去有利位置。
（四）成本控制缺乏科学性目前，大部分企业现行的成本控制既缺乏一定的科学性，也具有手段陈旧老化的现象。原因是很多企业仍然沿用传统的成本控制模式，而这一模式俨然不适合当下企业的发展需求，并凸显出诸多弊端，限制了企业的发展脚步，例如：在开展成本控制时始终停留在某一个层面的控制当中，并未将成本控制贯穿于企业经营发展的整个过程当中；还有些企业只针对事后成本做出了一些控制及管理，没有意识到对前期工作展开成本控制的重要性。可以说这样缺乏科学性的成本控制模式模糊了企业的控制方向与目标，造成企业的产品及服务存在较大的盲目性。与此同时，在现代化市场经济环境下，传统的成本控制模式缺乏现代技术的支撑，使得成本控制的漏洞变得越来越大。
（五）成本控制缺乏信息支撑从目前控制现状来看，成本控制缺少信息技术的支撑。具体表现在以下几个方面：一是，在开展成本控制时，企业没有引进先进的信息技术，也没有对信息技术提高重视，以至于很多企业至今尚未形成科学统一的信息化管理平台，还停留在传统手工记账模式当中，不仅难以提升企业的信息处理效率，也无法保证信息传递的时效性与真实性；二是，企业在成本控制工作缺少部门之间的协同配合，所以呈现出各部门“单打独斗”的现象，不仅部门的合作意识较差，还缺少沟通及默契；三是，企业成本控制期间部门分工不明确现象普遍存在，例如：当多个部门合作开展项目，在进行成本控制时就会出现相互推诿的现象。
三、新时期企业加强成本控制的有效途径
（一）提高对成本控制考核的重视程度在企业管理过程中，成本控制与企业管理的各个环节是相互联系的，所以想要提高成本控制水平和企业管理效率，非常有必要在企业内部建立一个完善且系统的成本及控制体系。首先。企业需要结合自身当前的实际发展情况与未来发展需求，制定出科学合理的成本控制目标，而后根据企业的业务性质及成本控制目标展开细化分解；其次，制定出合理且详细的成本控制指标，根据企业的成本控制及管理计划，进一步将成本指标按照成本考核参照标准进行量化；再次，在原有基础上适当加强对企业成本的监督与管控，对生产经营过程中的所有成本项目及员工工作情况展开全面监管，及时发现并妥善处理成本控制期间存在的各种问题；最后，将企业经营发展期间产生的各种成本进行分类有效整合，最大限度地实现对成本的全过程管控。
（二）对成本全过程实施展开有效控制从现阶段的企业成本控制现状来看，最容易出现的状况就是：只关注重点环节的成本控制，对于整个经营过程缺乏全面且有力的监管，致使企业的成本一直在持续加大，对企业的维护自身利益带来了不利影响。基于此，企业方面应该不断加强对各个环节成本费用的有效管控，从根本上减少成本的耗费，在更好维护企业的生产经营效益的同时，促进企业的经营利润的显著增加。所以，提前制定好完善的成本控制及管理制度是全面实施全过程中成本控制的基本前提。具体而言，要将目前先进的成本控制思路及方法引入到企业当中，并有序开展事前预测、事中控制和事后防控等工作。可以说这一制度是当前大多数企业所认可和遵循的成本控制思路之一。除此之外，事中控制不仅是全过程成本控制的重点环节，同时也是控制工作的核心所在，所以在对成本进行管控过程中必须要重视并加强对这一环节的监管，同时各部门需要相互配合、相互协作，通过彼此之间的交流共享，促进成本控制工作得以顺利完成。
（三）构建科学的成本控制体系要保证企业成本控制工作的顺利开展，企业领导、相关职能部门都应该正确地认识到成本控制的重要性。因为只有领导和职能部门都了解了成本控制的作用及价值后，才能够更好地带领企业员工积极主动地参与到成本控制工作当中。换而言之，只有领导对这一管理内容提起了重视后，才会引起各部门的关注和执行。所以，企业方面需要构建一个科学合理的成本控制体系，并选择将企业监理人与法定代表人进行有效结合，以此来强化企业各级领导与职能部门的成本控制手段，将成本控制的优化及作用充分发挥出来。同时，企业在开展成本管理期间，需要将生产责任制度逐层、逐步落实到企业领导、部门负责人以及技术人员等身上，并通过对成本控制的检查与审核来保证其质量。对于成本控制质量来说，应该由企业法人及领导人员全权负责，正确引导各个部门按照相应的规章制度有序开展，全面掌控企业的经营现状，并通过有力的领导促进成本控制责任制的全面落实。由此可知，成本控制机制的建立是保证企业成本控制得以顺利实施的重要举措。
（四）引进先进的成本控制手段及方法目前，大部分企业的成本会计工作基本上都依托于互联网的基础上顺利开展的，将成本管控工作与网络技术进行有机结合，不仅可以有效地提高企业成本会计的工作效率，而且还能够加快信息的反馈速度，是提高企业会计业务处理能力的重要手段，更为成本控制工作的实施奠定了扎实的基础。所以，企业需要结合自身的实际情况，加大在网络信息设备及管理技术等方面的投入力度，引进先进的成本控制手段，更好地满足企业在成本控制方面的各种需求以及成本控制开展所需要的技术支持，这样一来不仅能够有效地降低企业的经营成本，还能够促使企业的经济效益得到最大限度的提升。另外，在针对成本信息进行管理时，可以合理地选择和使用网络管理平台，实现对企业成本信息有效性与及时性的全方面管理，促进企业内各部门之间的沟通与协作。
（五）充分利用信息技术手段完善监督机制加强企业的成本控制是新时期企业经营发展的首要任务。基于此，企业需要以充分利用信息技术手段为基础，促进成本控制效率的显著提升。另外，企业还需要基于现有基础上健全会计监督机制，旨在提高企业的会计监管水平。具体来说，企业首先需要建立一个科学完善的信息化技术平台，将各部门都纳入该平台当中，实现企业内部的统筹管理及协调，在优化成本信息质量的同时，提高信息的处理效率。同时，在进行成本控制时，信息化技术平台还能够更加全面地反馈各部门成本信息，为成本信息的收集、汇总、分析、核算及统计等工作提供便利。信息化技术平台能够促进各部门之间的相互配合，引导各部门共同完成企业的成本控制目标。其次，需要健全企业的会计监管制度，在企业内部设置一个相对独立的监督部门，促进企业会计的执行、协调及编制，提高企业会计监督成效。此外，还要在监督部门基础上设置各部门的成本控制目标作为引导部门成本预算编制的依据，在企业经营期间一旦出现预算超标的现象，监督部门需要立即介入进行调查，并做出合理、妥善的处理。
四、结语
总而言之，加强企业的成本控制工作是提高企业的经营效益和增强市场竞争力的重要手段。所以在新时期当中，企业想要实现健康可持续发展，那么科学的成本管理与控制显得至关重要。但很多时候因企业类型的不同，其成本管控侧重点也有所不同，所以想要使成本控制在企业经营发展中取得良好的成绩，需要从提高对成本控制考核的重视程度、对成本全过程实施展开有效控制、构建科学的成本控制体系、引进先进的成本控制手段及方法、充分利用信息技术手段、完善监督机制等方面入手，来探寻一个积极有效的成本控制方法，在充分发挥成本控制价值的同时，推动企业健康可持续发展。
作者:吕彩霞单位:中咨资本有限公司
成本控制论文2
逐渐压缩，企业只有合理有效地开展成本管理工作才能有竞争优势。企业的经营成本分为固定成本和变动成本，没有销售肯定没有效益，有销售也不一定有效益，所以企业不得不改变现状，将成本管理工作作为企业管理的核心工作。成本管理需要发动全公司的力量，齐心协力将生产经营的各个环节进行成本控制，力求在保证产品质量的前提下企业能增效节支。
一、企业进行成本管理的重要意义
（一）成本管理是销售定价的依据正所谓知己知彼，百战不殆，销售价格制定要了解同行的水平，最重要的清楚自身的成本水平。成本核算和成本分析正是为领导层提供数据依据。领导层结合市场行情，本公司的策略及公司的成本管理水平就可以制定出合理的销售定价。
（二）成本管理是企业长期稳定发展的关键环节成本管理不仅可以加强各部门的协作，而且有助于全体员工树立成本管理意识，每个人根据角色定位共同参与成本管理，提升成本管理水平，进而提高企业整体管理水平。
（三）成本管理是企业增加盈利的根本途径在收入一定的情况下，成本越低，利润越高。利润空间越大企业的抗风险能力越强。在销售策略上主观能动性越强，供过于求的时候，还可以通过减价来扩销。企业稳定了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。
二、制造业财务成本管理存在的问题
（一）成本管理理念的落后制造业成本管理的问题，其源头都是由于管理层成本管理观念落后，缺乏战略眼光造成的。“会当凌绝顶，一览众山小”，站得高看得远。成本管理的高度取决于管理者的学识和胸襟。上下游企业的合作共赢，同业的良性竞争，企业内部部门权责的合理划分，企业各指标的平衡关系，都是成本管理的关键要素。微观成本管理仅限于企业的产品成本。宏观成本管理对外需了解供应商，客户，及同行的成本相关数据，对内需追溯企业的各个职能部门的成本数据和信息。通过内外部，横向纵向多个角度收集数据，从而将成本管理的每一个关键步骤的成本信息进行分析，从而了解企业能主动控制的成本因素和企业的核心竞争力。传统的成本管理理论已不能适应当今全球信息共享的时代了，全面成本管理是这个时代的必然趋势。
（二）成本定额未设定或定额设定不合理有些公司没有定额管理的意识，根本不设成本定额。有些企业定额设定之后不能根据实际情况做调整，没有兼顾企业目前的生产能力和管理现状。成本定额一成不变，不能对定额成本适时地进行补充和修订。设定定额的时候没有注意各种定额之间的内在联系，各部门之间的定额相互脱节相互矛盾。定额设定后不收集实际成本数据，不定期检查定额与实际成本的偏差，定额管理形同虚设。
（三）成本管控方法的落后1.直接原材料成本控制大部分制造企业将减少原材料的消耗作为降低产品的主要方法。降低原材料消耗的办法一般有两个，一是将产品的厚度作薄或口径做小；二是将原材料改成价低的回料，或等级比较次的原材料。这种方法都是以降低产品品质为对价的，对企业的长久发展没有好处。另外质次的产品会增加售后成本，有退货风险，甚至会发生违约风险。供应商与客户长期合作的平衡点是合理的性价比，以牺牲质量为代价的成本控制方法短期内影响应收账款的回收，长期可能失去与客户合作的机会。2.直接人工控制一线员工一般分为计时工资和计件工资。计时工资容易出工不出力，计件工资会激发员工的工作积极性，但追求产量之后难免会忽视产品品质。花费同样的原材料，因为制成的过程出现了偏差，使产品的品质降低，也会使产品的成本增加。产品等级降低了还能获得对价，如果生产出来的是废品的话，根本获取不了对价，企业制成成本增加，还会增加涉税风险。3.机器设备维保及投资控制设备建厂的时候投入设备之后，没有维保计划，只有等机器罢工了才会派人去买配件维修。这样不仅维修成本高，还会有停工成本，严重时还要支付延迟交货的违约金。机器都有一定的寿命，是修还是换，什么时候该修，什么时候该换，时间的控制点非常重要。市场的行情和企业的市场占有率都是不断变化的，销售量上升了，是购置设备提高产能呢，还是外购产成品呢，机器设备购置的时间控制点也非常重要。
（四）成本信息粗糙，缺乏信息化管理制造企业经过多年发展，规模扩大了，人员增加了，管理水平却没有及时得到提升。造成工作人员在日常工作中无章可循，随意性很大的原因是企业根本没有建立规范的成本管理制度。成本核算需要一系列基础数据做支撑，没有信息化的企业容易形成信息孤岛，各部门因为只有本部门的数据无法检查自身数据的准确性。仓库各类物资的收发存报表，是各部门数据的链接点。材料物资验收入库单需要跟采购的应付台账数据相匹配。材料物资的出库单须跟各部门的领用数据相匹配。成品的入库数据须跟生产车间的制成数据和质量验收结果相匹配。成品的出库须跟销售发货数据及物流数据相匹配。没有信息化的时候，这些数据的核对部门一般会落在财务部。财务部需要核对各部门的数据，时间紧任务重，生产环节缺失的数据财务部门只能通过仓库的材料领用量和成品的入库数据进行核算。通常所说的就是只知道做一桌子菜需要花费多少，不知道每一道菜的成本。显然这样的企业就不能清楚地了解企业的明星产品，金牛产品，问题产品和瘦狗产品。生产部各工序的产出领用没有数据积累，改进生产管理也只是停留在口头上了。
三、制造业成本管理的解决方法
（一）加强成本管理，重视外部动因供应商、客户、企业是同一条直线，产品从初级原材料到最终产品总的增值是一定的。每一个交割点都是供应商与客户的关系，主要是利润分配的问题，质量与价格是合作共赢的关键。要增强竞争优势企业必须处理好与供应商和客户之间相互的依存关系。通过分析上下游企业的产品或服务特点，来改善整条价值链的整体成本，从而增加企业和上下游企业的整体竞争优势。产品交付一般都会涉及仓储成本，但如果上下游企业合作紧密，对上游企业开放供应商平台的话，能降低双方的库存成本。每个企业有每个企业的内部优势，战略合作合伙之间可以优势互补，通过上下游并购的策略将企业增值空间小的板块出售或分包出去，逐步调整企业的内部增值空间，最大限度地增加企业利润，减少企业成本。同业是二条平行线，如果将整个市场看作是一个蛋糕的话，都想拥有那块最大的蛋糕。良性的同业竞争会促使企业共同进步，企业可以按自身所处的行业地位及企业未来的预期目标设定标杆企业。通过分析标杆企业的成长经历，成本管理方法，产品定位，产品定价等方面的数据来优化企业，从而使企业快速成长，少走弯路。标杆分析首先是企业进行优势与弱势分析的有效手段，能快速甄别标杆企业真正适合企业学习的成功因素，从而认识企业自身的优势与威胁。
其次是改进企业业务，通过与最佳业务对比，明确企业需改进的方面，学习标杆企业的方法和手段。第三，标杆企业的业绩为企业设立了参考目标，这个参考目标能激发各部门的积极性，为达到目标各部门首先需学习标杆企业的管理经验。通过同业对比，还可以在销售策略上有所调整。通过计算企业自身各个业务环节的成本，不同成本金额的企业可以采取不同的竞争方式。面对成本高但实力强的竞争对手，可以采取低成本的管理策略，扬长避短，争取成本优势，规模小资金实力相对较弱的小公司在骨干公司的压力下能够生存和发展；与成本较低的竞争对手相比，可以采用差异化策略，专注于提高质量，以优质的服务吸引客户。与其一味打价格战，不如在面对小公司低价挑战时立于不败之地，保持竞争优势。面对通过调整销售策略，发挥自身优势，争取销售份额。企业的制造成本和期间费用的固定成本都会因为企业销售额的增加摊薄，从而减少企业的整体成本。
（二）加强全面成本管理，重视内部动因
1.建立健全、制定、修订各项定额资料与产品成本直接或间接挂勾能够直接计量的各类成本都可以制定定额。针对财务核算而言，各项定额设置越全面，年度预算编制越准确，后期预算执行也就越有据可依。产品的各项定额制定的好坏，需要各部门的密切配合，紧密合作。第一由质量部、技术部共同制定生产工艺流程。生产工艺流程包括产品材料数量管控，产品质量制成过程管控，人员操作流程管控。仓储部门根据生产计划定额发料，额外发料财务部需做专项考核。额外发料是材料品质造成的，计入采购部考核成本；额外发料是员工操作不当造成的，计入生产部考核成本；额外发料是机器故障造成的，计入设备部考核成本。质量部需首先对材料进行检测，生产过程中需对产品进行监测，发现产品质量问题要及时反馈，以免企业造成更大损失。生产人员需进行必要的操作技能培训和人身安全培训，提高产品合格率。第二生产部是利用现有的机器设备，劳动力如何保质保量地完成生产任务。生产任务安排合理性，员工的生产积极性，员工的团结协助能力，员工的操作熟练程度，都是生产部制定生产定额的关键因素。生产部负责制定生产定额，力求缩短生产周期。第三技术部职责包括常规的工艺流程设计，企业产品标准的制定，产品BOM的建立和修订。
技术部延伸职责是产品的研发，而研发正是制造业控制成本的关键，也是内部成本控制的起点。只有对市场深入调研，明确客户需求，技术部才能保证产品质量的基础上减少材料的消耗成本。第四采购部负责制定材料采购单价，控制产成品外部加工费用，保证原材料品质和外协产品品质。同时合理把控采购量和需求量，订货成本和保管成本，缺货成本和存货积压成本相互关系。第五人事行政部负责劳动力合理组织，制定劳动定额，控制工资、福利的支出，节约劳动保护费用的开支，避免用工安全支出。第六销售部根据客户类型设定销售定价模式，销售相关的绩效考核和销售费用支出按一定的规则设定考核标准。第七财务部根据上述各部门提供的定额数据，编制各部门的绩效考核报表，分析各部门的定额执行情况，为完善定额标准提供基础数据。编制成本定额有利于成本管理的事前控制，公司各部门在成本产生的环节就能测算与成本定额的差距，在商务谈判环节尽可能争取最大的权益。另外每个部门有自身负责的定额控制点，能发挥企业各部门的主观能动性。
2.制衡企业各指标依存关系影响材料成本的因素除了消耗数量，还有材料的组成和材料的价格。技术部能否改变配方，将材料在不改变总体性能的前提下替换成相对低成本的材料。技术能否将同样成本的材料通过改变生产工艺制成性价比更高的产品从而增加利润，变相降低成本。采购环节，针对价位变动比较大的企业，确定合同或中标之后应相应锁价，也就是通过期货交易锁定原材料单价。能否寻找到合格的战略供应商，实现利润共享。购买需要比价，寻找到性价比最高的企业。单次订购量与仓储成本此消彼长的互动也应考虑好。计时工资需要激发员工的积极性，将工资分为基本工资加绩效考核工资。通过各类考核激发员工的主观能动性。计件工资应该将品质作为辅助考核指标，将产品的合格率作为奖罚依据，月工资的组成包括计件工资及质量考核激励。设备平时要有维保计划，仓库需配备配品配件，机器维保成本过高的时候是否要考虑更换机器。产能不足的时候，短期内可以采取外包的方式，但长期而言，公司管理层应根据销售目标，对公司产能做适当的评估，设定固定资产投资计划。设备的投入属于固定投入，产量越高，单位产品分摊的固定成本越小，所以固定资产投资的时间点控制相当重要。另外当市场不景气产品产能过剩的时候，销售的定价策略也要适当调整，根据盈亏平衡点来定价，争取更多的订单。
3.构建合理的企业信息管理平台成本核算、成本分析、成本决策和成本控制，所有成本管理相关的控制点都需要企业搭建业财融合的平台，也就是企业信息化管理平台。财务部利用设定的各种定额标准，和业务平台的数据，进行财务成本核算。核算的结果跟预算数据进行比较，根据收集的内外信息进行成本分析，然后根据成本核算的数据，和成本分析的结果，对成本进行决策。任何有效的数据都是有时效性的，手工核算需要从收集成本数据，核对成本数据，才能进行成本核算，而且手工核算还跟从事核算的财务人员的职业素养有关，任何一个环节卡壳或核算出现偏差，成本核算的价值就失去意义了。生产环节是成本管控的重点，各工序都必须建立台账，反映产品在本工序中原材料投入和产出的过程，反映本生产工序的原材料消耗，车间半成品产成品的交接、废品、工时等情况。信息化管理平台，各部门数据都会有交割点，数据接收部门需要反馈数据提供部门的问题点。信息化管理平台搭建过程中的流程设计，其实也是公司内控管理点，公司的管理水平和抗风险水平也有很大提高。四、结语成本管理是一项综合性的经济指标。企业管理各方面的绩效都可以直接或间接地反映在成本上。成本管理的科学组织实施，可以促进企业各单位加强经济核算，改进经营管理，转变经营机制，全面提高企业质量，提高经济效益，使企业得以生存、发展和壮大。
作者:顾淑芬 单位:江苏诺贝尔塑业有限公司
成本控制论文3
乡镇卫生院作为我国医疗系统最基层的单位，是我国医疗事业最重要的组成部分之一，肩负着广大基层乡镇人民群众的疾病治疗、日常预防保健、疫苗接种、健康宣传教育、卫生信息统计、相关医疗服务等各项工作，在我国基层医疗事业中起着举足轻重的作用。随着我国经济发展水平的不断提升，能够为医疗事业的发展提供更加强有力的物质基础，国家和地方政府对基层乡镇卫生院的投资力度也大幅提升，从而不断满足人民群众对更好的医疗服务的需求。然而，在新医改背景下，随着财政投入资金规模的不断扩大，乡镇卫生院、社区医院等基层医疗单位不断发展壮大，财务关系和管理工作也日趋复杂，乡镇卫生院在内控控制和财务管理方面却没有相应的措施来提升管理效率，无法满足基层医疗卫生事业高速发展的要求。因此，乡镇卫生院亟须完善内部控制和财务管理体制，不断完善制度体系，加强会计核算管理及业财融合，以适应新医改背景下医疗体系高速发展对内部控制和财务管理的更高要求。
一、内部控制与财务管理在乡镇卫生院的定位及重要性
财政部于2018年发布《关于贯彻实施政府会计准则制度的通知》（财会〔2018〕21号），自2019年1月1日起政府会计准则制度在全国各级各类行政事业单位全面施行。新的政府会计准则及其会计核算模式对医疗体系和乡镇卫生院财务信息化水平、成本核算及分析、绩效管理、内控管理等方面都提出了更新更高的要求。国家卫健委颁布了《公立医院内部控制管理办法》（国卫财务发〔2020〕31号），自2021年1月1日起施行。在此情况下，加强医院财务管理的内部控制体系建设，有助于提高医院的财务管理水平，有效增强医院的自主经营能力，对优化医院管理制度、加强医院工作效率、提高医院服务水平均意义重大。乡镇卫生院的内部控制，是指在坚持公益性原则的前提下，为了实现合法合规、风险可控、高质高效和可持续发展的运营目标，内部建立的一种相互制约、相互监督的业务组织形式和职责分工制度；是通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动及相关业务活动的运营风险进行有效防范和管控的一系列方法和手段的总称。内部控制的目标主要包括：保证经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防违规、提高资源配置和使用效益。乡镇卫生院是农村医疗卫生体系的中坚力量，要做好内部控制与财务管理工作，合理利用与分配财政资金，能将基层医疗保健职能发挥到最大化，提供高质量的医疗服务，最大限度地解决乡镇地区存在的看病贵、看病难问题。
二、乡镇卫生院内部控制与财务管理现状及存在的问题
（一）整体内控意识薄弱，内控环境有待优化随着《公立医院内部控制管理办法》的发布，内部控制体系的建设和完善成为医疗体系各单位新的工作要求。乡镇卫生院作为基层医疗卫生单位，管理层普遍内控意识还比较薄弱，对内控工作重视不足，导致乡镇卫生院缺少健全的内部控制体系。大部分单位内部控制体系尚处于建立之初阶段，运行时间有限，财务管理内控体系存在着发展规划不明确、治理结构不完善、内部管理体制和机构设置不科学、信息系统建设不到位等问题；管理层对内控的理解仅仅停留在财务监督和控制层面，忽视机构设置、权责分配、关键风险点的控制等方面；相关工作人员内控和财务风险意识相对薄弱，风险评估工作没有引起足够的重视，对关键风险点的把握程度不足，且很多基层乡镇卫生院都没有定期开展风险评估工作；整体来说，内部控制和财务管理环境有待进一步优化。
（二）财务管理理念落后，内控机制不完善近年来，随着政府会计制度和内部控制管理办法的实施，对乡镇卫生院财务管理提出了新的要求。但是，乡镇卫生院普遍存在财务管理理念落后的情况，不论是管理层还是基层财务工作人员，对于财务管理的理念还停留在传统模式下，对新会计准则和制度了解不足，无法快速适应新医改形势下和政府会计制度对财务管理的要求。部分乡镇卫生院内控机制和控制制度体系不完善，没有按照财务管理内部控制制度要求严格执行“不相容职务相分离”，会计核算与出纳等职务未严格分离，甚至有领导人员自行签字、自行做账、自行报销等问题，缺乏有效职务分离和相互监督，容易滋生违规违纪问题。
（三）财务管理制度体系不健全，执行效率低下与城市公共医疗卫生服务体系下的大型公立医院相比，乡镇卫生院的财务管理制度体系不够健全完善，导致医院财务管理缺乏严格的标准与规范，加之已有的内控制度也存在执行不力等问题，导致财务管理水平始终难以提高。由于部分财务管理制度缺失，管理活动存在无据可依、推诿扯皮等问题，导致控制管理手段缺乏执行力度，可能导致财务人员违规操作，进一步造成医院的账目出现问题，影响到医院的整体效益，甚至还有可能触犯法律法规，进一步导致财务管理出现混乱现象，影响到医院的正常运行。
（四）业务管理与财务管理脱节，业财融合不到位相较于业务管理方面的投入和重视程度而言，财务管理活动在乡镇卫生院等基层单位历来不被重视，财务部门也仅被作为业务辅助部门（后勤部门）来对待，财务人员发言权不高，导致推动财务管理内控建设工作困难重重，进展缓慢，成效不显著，财务管理工作的风险控制作用没有得到充分发挥。公立医院财务管理水平的提高，依赖于各个职能部门的共同协作，但各个职能部门沟通协作不足。例如专项资金项目，财务部门负责组织资金的预算申报、评审、核算、决算及考核等工作；职能部门负责项目审核、排序、申报，并督促项目执行进度及开展项目绩效评价等工作。专项资金的业务管理分散在医院各个部门具体组织实施，财务部门很少参与项目的具体实施与验收阶段管理工作。项目具体实施部门、归口管理职能部门和财务部门之间缺乏内控信息共享平台，信息传递与沟通不畅，导致医院整体财务管理水平难以提高。
（五）财务预算控制力度不足，预算绩效评价缺失乡镇卫生院普遍存在“重经费申报，轻财务管理”的倾向，管理层将工作重点放在如何申请到更多的经费，而忽视了经费到位之后的财务管理和内部控制。在预算编制方面，各部门工作人员水平参差不齐，财务预算编制简单粗糙，脱离乡镇卫生院发展规划需求。财务核算中不能科学地核算成本，日常收支核算存在不规范现象。预算执行管理存在漏洞，预算执行过程中，实际收支与预算偏离程度较大，存在未能严格执行预算的现象，对预算执行结果也缺少系统的分析评价和运用。
（六）财务核算基础工作不规范部分乡镇卫生院存在财务工作基础薄弱、会计核算工作不规范的问题。部分乡镇卫生院存在做坨坨账、白条入账、原始凭证要素不齐全、票据使用不规范等问题；有些劳务费的发放，未按规定采取银行转账方式发放到领用人银行卡，而是使用现金发放给个人，且未完善领取人员信息清单，仅有名单作为附件，领用人也未签字（或手印），没有身份证号信息及电话号码等信息可以核实劳务费用的真实性。加之在政府会计制度实施后，新会计制度下增加了许多会计科目，并要求双分录平行记账，记账程序更加复杂，信息处理与数据分析的要求提高，会计基础核算工作难度增加。
（七）重货币资金，轻资产管理部分乡镇卫生院经营管理者缺乏规范科学的财务管理意识，日常工作中只重视能够申请到多少经费、有多少货币资金，不重视资产实物管理。没有建立健全资产管理制度，没有具体实施细则，资产管理责任没有落实到人，也未定期对资产进行清查盘点，盘亏资产未落实相应赔偿责任，导致资产家底不清、权责不明。
（八）财务管理人员专业素质有待提升乡镇卫生院基层财务管理人员普遍学历水平不高，专业技能较为薄弱，缺乏财务管理和内部控制相关专业知识技能，相关知识掌握不足，工作主动性与积极性不高，责任感也较为薄弱。内部控制作为业财融合与管理会计的重要工具，财务人员的能力素质高低将影响内部控制这一工具本身是否能够发挥其应有的作用。亟须从财务会计转型到管理会计，增强业财融合的能力，在更高的战略层面与业务层面发挥管控与决策支持作用。
三、提升乡镇卫生院内部控制和财务管理水平的措施
（一）强化财务管理内控意识，优化控制环境内部控制机制最主要的作用，就是对乡镇卫生院的财务管理工作程序和结果进行有效的管理和控制，让财务管理人员能够在规定的程序和范围内开展工作，进而提升乡镇卫生院的财务管理工作水平。乡镇卫生院领导层要加强对财务管理内部控制工作的重视程度，加强内控意识，建立以风险为导向的医院财务管理内部控制机制，建立健全各个责任部门的部门职责、岗位职责和管理制度，从单位层面和业务层面优化财务管理内控环境，通过开展内部控制培训，构建科学的内部控制体系，梳理内部控制的流程，构建以风险为导向的财务管理内控机制。
（二）完善财务管理制度体系，提高管理效率乡镇卫生院要逐步完善财务管理制度体系，同时要合理划分明确职能部门权责，提升财务管理工作效率。健全的财务管理制度体系，能够为财务管理工作提供科学合法的依据，让财务工作有据可依；会计人员、出纳人员、收费人员等要严格按照内控“不相容职务相分离”的原则进行岗位设置，合理设计财务相关岗位的工作职责，明确权责，建立相互制衡机制；通过对医院员工进行全员专业培训，加强财务管理内控的底层防线；多管齐下，不断提升医院财务管理水平和效率。
（三）健全物资管理制度，保障资产安全完整近年来随着国家对医疗卫生事业投入不断增加，各级政府也加大了对乡镇卫生院的投入，加之人民群众日益增长的医疗服务需求，乡镇卫生院的资产规模逐年扩大，但是相应的资产管理制度却没有跟上。主管部门要加强对乡镇卫生院资产的监督和管理，乡镇卫生院也要转变观念，改变只重视货币资金和各类经费管理却忽视实物资产管理的传统观念，提高资产管理意识，逐步建立和完善科学规范的物资管理相关制度，按照货币资金、流动资产、固定资产等资产的不同性质分类管理，定期组织资产盘点工作，至少每年一次进行全面资产清查，做到账实相符，规范化、制度化、科学化地保障各类资产的安全完整。
（四）加强成本控制，提高经营水平我国幅员辽阔，广大的乡镇卫生院坐落于基层乡镇和农村，甚至有些乡镇卫生院地处偏僻，人口也比较分散，医疗条件相当有限，没有医疗人才优势和先进的医疗技术优势，乡镇卫生院普遍效益相对比较差。在此背景下，加强成本控制，提高经营水平，就成为乡镇卫生院自身建设发展的必然要求。乡镇卫生院要结合自身特点建立一套行之有效、因地制宜的成本核算方式，加强成本核算、做到精打细算、做好成本控制，提高经营水平，才能为广大乡镇卫生院开辟一条优质、高效、低耗的可持续发展之路。
（五）推进财务管理信息化建设，提升信息化水平在信息化时代背景下，乡镇卫生院也要与时俱进，利用信息化技术提高财务管理效率和效益，要结合需求和经济实力，不断推进财务管理信息化建设升级。做好信息集合系统的建设，引入技术先进、适应需求的财务处理软件，以及信息管理系统，并与其他业务系统建立信息互联互通渠道，实现数据信息的准确共享，保障财务数据的准确；同时要加强对财务管理人员的信息技术培训，使其熟练掌握各类办公及财务管理软件的使用，提升财务人员的工作效率和质量。
（六）加强财务人员培训，提升财务队伍水平提高财务人员的业务技能和职业素养，是搞好乡镇卫生院财务管理工作的基础，财务管理人员的综合素质和专业技能在很大程度上决定了卫生院的财务管理水平。一方面，卫生行政主管部门在招聘财务人员的时候需要综合进行审核，不仅需要考察会计人员的业务能力，还要考察责任心，同时应加强对财务人员的业务培训，增强防范风险的财务管理内控意识，通过多种方法来提高会计人员的专业技术水平。
工作中要以人为本，提高基层会计人员的地位和薪酬待遇。加强乡镇卫生院财务人员的继续教育和培训，通过培训，加强职业道德和法制教育，提高财务人员专业知识水平和业务技能，使会计人员不仅要会算账、报账、记账，还要逐步由报账型向管理型财务管理人才过渡，为卫生院的建设和经营管理出谋划策，为管理层提供决策有用信息，不断适应新形势下的财务管理工作需求。另一方面，作为财务管理人员也需要通过不断的自我学习来提升自己的工作效率和工作质量。基层卫生院财务人员自身也要立足本职工作岗位，热爱本职工作，刻苦钻研和认真学习各项财经法规，紧跟新形势要求及时更新自身专业知识体系，熟练掌握并正确运用政府会计制度处理各项财务业务，提高业务水平，提供真实、完整的会计信息。四、结束语综上所述，规范的内部控制和财务管理体系为乡镇卫生院资金使用、管理到监督检查及绩效评价的全生命周期财务管理流程提供了有力的保障，完善内控体系、推进内控信息化建设，可以优化资金的使用效益，提升基层医疗服务水平，更好地服务广大农村和农民，能够为乡镇卫生院树立良好的社会形象。
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作者:方玲 单位:威信县扎西中心卫生院财务室