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当下，随着我国市场经济体系的不断完善，医疗机构不断发展壮大，医疗机构之间的行业竞争也在不断加剧，这对医院的人力资源管理提出了更高的要求。在人力资源管理中，精细化管理应运而生，并越来越成为主流。通过精细化管理，医院能够更好地优化各项管理工作，提升患者服务体验，对于医院本身来说是提升竞争力的一个非常关键的因素。为此，本文将对医院人力资源精细化管理的实施路径展开论述，以供参考。
一、医院人力资源精细化管理的内涵
伴随社会进步，人们对细节化的认知越发深化，精细化管理也逐步走进大众视野。精细化管理是社会分工精细化以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个是规范化，第二是精细化，第三是个性化。很多企业深入学习并将该管理模式融入企业管理活动中，产生了令人满意的成效，客观上促使精细化管理被普遍运用到各行各业，使新兴的管理理念快速传播。对于医院来说，精细化管理也是非常关键的。基于当前医院的管理现状，急需精细化管理理念的指导，对人力资源管理进行改进、优化。精细化管理由科学管理的基本内涵演变而来，现实的工作更倾向于精益求精，并着眼于生产经营的各个环节，对生产进行精细化改革，以这种改革方式尽可能地降低生产经营所耗费的成本，使质量显著提高，进而在精细化生产方法带动下给医院带来更多的盈利。对比普通的管理方法，精细化管理侧重于对生产流程、生产方式的全程把控。医院持续采取各种改革手段，使人力资源管理质量、效率显著提升，把精细化管理理念引入整个生产活动中，将其运用到整个人力资源管理活动中，诸如人员培训、考核、招聘、岗位分配等多个环节中。事实上，人力资源的精细化管理就是持续剖析归类、定位分类人力资源管理产生的各种问题，进而给予其针对性的解决对策。
二、医院人力资源精细化管理的作用
精细化管理是医院人力资源管理中的一种意识形态，不仅能够有效提高工作效率，提高服务品质，提升人才水平，还有利于推进医疗改革，因此具有非常重要的意义。
（一）提高工作效率医院推广人力资源的精细化管理成效显著，能科学改进传统的硬性管理模式。有的医院仍沿袭过去陈旧且机械化的管理方式，极少涉猎柔性化管理，部门间缺乏有效沟通交流，彼此协作不力、配合不当十分普遍。引入精细化管理理念，医院能有效使各部门间形成有效沟通，对专业优秀人才进行重点培养，规避硬性制度弊端，让制度发挥更灵活、柔性化的有利作用，以人为本，重视医务工作者的长远发展诉求，以“一人一策”的有效激励举措，使广大医务工作者更主动开展工作，专业技能与医疗服务水平也得到明显改善，进而使患者满意度不断提高，医院综合实力水平直线上升。具体而言，医院引入“通用人事管理系统”“员工技术档案系统”两大系统，使学历、培训、科研、专长、获奖等多种信息同步共享，以人力资源盘点的方式，依据岗位技能要求、劳动强度等做好定岗定编工作，使各个科室均能匹配到最优人才，使每个人都能最大化地发挥个人所长。以大数据为基础，可了解患者就诊情况、人员入职等，制定科学的患者流量预警机制与人员储备库制度，对不同科室医务人员配备、使用精确掌握，及时进行协调、补充，进一步提高工作效率，使医疗服务水平不断改进。
（二）提高服务品质目前，部分医院的经营理念仍未更新，以患者为中心的服务理念尚未建立起来。医院管理者的指导思想相对落后，对医院服务体系建设缺乏行动力和远见，使得医院窗口服务水平长时间欠缺口碑，甚至引发部分患者的不满情绪。另外，广大医务工作者也并未建立起以患者为中心的理念，医疗服务意识落后，服务质量不高，没有事事处处为患者着想，没有下大力气学习如何改进医疗服务水平，使得服务效率较低。引入精细化管理理念后，医务工作者的服务理念得到转变，医疗服务活动不断规范，医院整体服务水平有了明显提高，患者需求成为医务工作者的行动指南，继而持续改进服务流程，提升服务品质，给患者带来更为优质、高效、便利的医疗服务，为患者提供更为放心、安心、舒心的就医环境，从根本上提升患者就诊满意度。
（三）提升人才水平人才是组织发展的根本，要想实现一个组织机构的长远、可持续发展，必须吸引人才、留住人才、提升人才水平。精细化的人力资源管理能够刺激人才不断提升自身水平，也能够吸引更多的稀缺人才、骨干人才，大大提高了人才的综合素质，提升了医务水平，从而更进一步地完善了医院的服务。
（四）推进医疗改革国家医改领导小组关于进一步深化医改报告的第十四条中强调指出，在深化医改过程中要加强公立医院的精细化管理，并且与医院医疗质量管理、医疗服务管理、医疗资产管理、医疗费用管理、医疗绩效管理相结合。可见，精细化管理对于医疗改革具有非常重要的推动作用。
三、医院人力资源精细化管理的实施策略
为了更好地实施人力资源的精细化管理，医院方面应该不断优化管理意识、职工培训、薪酬管理、部门协作，对这些方面都进行精细化管理。
（一）管理意识精细化人力资源精细化管理涉及多个学科的专业知识，且其知识结构并不简单。过去人们对人力资源管理存在认知上的误区，将其单一地视为人事部门的工作，为此，很多公司、企业均将人力资源划归人事部门进行专职管理，医院的人事部门同样延续这一做法。实际上，医院人事部门虽然和各部门都有较多关联，但在具体工作内容上并无较多牵扯，工作属性与工作对象均有着极为显著的差别。由此，把人力资源工作内容全推给人事部门，极可能导致人事管理和医院整体管理产生脱节，且多个部门在人才招聘上尽管对学历有一定要求，却在实际能力上无法给予人事部门专业化的参考依据，以这一形式来选择人才很可能给各部门的未来发展带来负面影响，即招聘的人才与各部门的实际人才需求出现偏差。为此，强化医院人力资源精细化管理一定要强化医务工作者的意识形态管理，使其明确了解医院强化人力资源管理的重要现实意义。新时代背景之下，医改纵深推进，人们对人力资源管理创新建设的工作内容、管理范畴均有了不同的认知，当下的人力资源管理已然变成医院各部门需要共同思考的重大问题。逐步在医院引入精细化的管理理念，应以实际工作需求来促进人力资源工作者科学招聘并培养所需的专业人才。医院精细化管理中最关键的一环就是良好的心态。比如，我国某医院及时更新精细化管理理念，切实抓住医院人事部门的管理重点，从细节着手，在保证员工基本福利待遇的前提下，使员工精细化管理围绕员工绩效考核成绩提升为重点，借由领导监督与员工彼此监督促，使医院总体精细化管理落后意识得到彻底改进，一段时间后，人事有关文件、报表的出错率已然大大降低。
（二）职工培训精细化职工的培训方面可以从内部培养、外部引进、鼓励进修这三个方面来开展精细化的实施。
1.内部培养。具体培养分三步，第一，就现有的医务工作者做好人才盘点，打造骨干型人才库。依据医院战略总目标与未来发展方向，从年龄、学历、职称、专业、科研、品质等多方面构建骨干型人才的选择标准，选择优秀人才。第二，制定专门的人才培养计划、职业规划，进而培养出专业诊疗技术过硬、教学与科研能力突出的技术骨干与科室储备人才。第三，每年年底对人才进行年度任职考核，同时参照专业特征，制定不同的人才评价标准。如果是临床骨干人才，以工作量、投诉量等对其技术水平、医德进行评价；如果是科研骨干人才，以文章发表数量和质量、科研成果及转化情况等作为评价参考；如果是临床与科研复合骨干人才，结合上述指标来综合评价。由此，该医院科室储备人才由骨干人才中选出契合岗位要求的人才，并以院内干部交流挂职的方式，使其管理能力有了显著提升，定期开展管理能力培训活动。这不仅能促进人才呈梯队型成长，还能在院内储备专业人才，提前做好人才对外引进计划。
2.外部引进。外部一般有四种不同人才：学科领军人才、带头人、骨干人才、后备人才等，他们有着良好的福利和薪酬待遇，即不仅享受当地高层次卫生人才补贴、医院年薪，还享受医院绩效薪酬。绩效薪酬，即以医院未来五年学科发展为基础，对每年发展目标制定具体实施步骤，年底进行考评，对目标完成情况进行追踪，对目标完成的人才给予绩效薪酬奖励。如果目标没有完成，则需对未完成的原因进行分析，及时调整并改进目标完成方式、手段，直到目标完成。以绩效薪酬的方式，进而获得发展活力。
3.鼓励进修。院内培养以日常工作管理、指导为重点，院外培养则重点围绕学科建设、业务水平提高来进行。为此，要从学科建设基本诉求、个人职业规划着手，开展多部门合作，使科室外出进修计划确定下来。一旦人员完成进修返回岗位，还要将进修成果进行内部共享，开展业务工作指导等，使进修计划和科室负责人管理考核相挂钩，促使科室技术水平不断提高。
（三）薪酬管理精细化医院职工的薪资水平与绩效考核以及医院的薪酬管理有着直接关系。从当前的实际情况看，部分医院没有采取切实有效的薪酬激励法对广大医务工作者及其他工作人员进行激励，很多激励准则相对较为空洞且无效。为此，急需从精细化管理视角设计制定科学的薪酬管理体系。具体来说，可以从以下几点入手。突破原有的以收入为指导的薪酬考核制度，创新薪酬考核制度，建立健全考核机制和奖励机制，制定以健全、创新、质量为指导的薪酬考核机制，使医院医疗服务质量显著改进。不同工作岗位的风险有较大差异，这使得广大医务工作者及其他工作人员均需严格遵守工作流程，这样才能使医院医疗服务质量得到优化，还能有效为医务人员的生命安全提供较为完备的保障举措，甚至还能有效规避过度追求短期利益而产生的操作失误等。可以说，医院的人才队伍建设和考核制度息息相关。健全的绩效考核和薪资体系，可以最大化地激励员工的工作主动性。在薪资奖励外，更应对医务人员和其他工作人员进行精神激励，这种激励同样能促进员工工作积极性的发挥和工作潜能的发掘。比如，关注高风险、高技术含量岗位的精神激励，充分发挥分配体系的激励作用，给予他们更多长远的激励举措，让他们获得荣誉，将医院荣誉视为个人努力目标，进而有助于医院服务水平的提高。
（四）部门协作精细化人力资源精细化管理使医院工作的复杂性有了显著增加，要求医院各部门间要做好沟通与配合工作。唯有彼此间高效协同配合，才能使人力资源精细化管理工作得到更高质量的完成。在医院开展人力资源精细化管理活动中，管理者一定要明确管理的主体，强化责任意识，转变管理观念，学习优秀的管理模式与经验，给自身管理工作以科学指导。人力资源精细化管理涉及多方面内容，辐射面较广，需要多门专业知识，医院要做好这一管理工作，单纯依赖人力资源管理部门远远不够，这就需要其他部门的共同参与，彼此加强沟通协同，才能切实完成任务。人力资源管理部门还应定期收集各科室、各部门的人事资料，着眼于医院整体目标、长远战略，给各科室、各部门匹配相应的目标任务，全方位优化工作质量和效率。
四、结语
本文从医院人力资源精细化管理的内涵入手，谈了医院人力资源精细化管理的作用，并从四个方面就医院人力资源精细化管理的实施策略展开了论述。在激烈的市场竞争中，医院必须不断提高自身的核心竞争力，提升人力资源管理的效率，对人力资源管理模式进行优化与创新，改进传统管理中存在的不足，向精细化管理转型，优化医院内部人力资源结构，促进部门之间加强协作，从而提高人力资源管理工作的有效性，提高患者对医院的满意度，实现医院的健康发展。
作者:陈燕萍 单位:佛山市顺德区伦教医院
精细化管理范文2
随着临床对疾病治疗的进展，对于呼吸支持治疗的普及率较高，而目前对于开展有创呼吸治疗所使用的仪器，作为临床专业性较高的针对呼吸管理、呼吸支持、急救复苏，是相对在治疗上，风险等级最高的医疗设备。由于仪器较为贵重，因此，一般医疗机构所持有的数量有限，而其临床特点为使用频率高、长时间连续使用，因此，仪器易发生各种故障。这也就是对于仪器的维修提出了更高的要求。基于此，我院自开展精细化管理以来，获得了良好的效果，现对于有创呼吸机维修的效果与常规管理相比较，作如下叙述：
1资料与方法
1.1一般资料选取医院于（2022年1月～6月）临床在用的20台有创呼吸机设备维修34次，维修管理中以精细化管理为研究组。另选取（2021年6月～12月）临床在用的20台有创呼吸机设备维修32次，维修管理中以常规管理为对照组。管理人员及维修项目在两组之间，无显著差异性。
1.2方法所选设备为20台有创呼吸机，德国德尔格公司生产，维修方式为厂家上门结合医院工程师自修。对照组常规管理：由医院设备科工程师做好日常维护，定期检查，当发生故障时，先自修，如果无法解决，通知厂家工程师上门维修。研究组精细化管理：（1）成立：科副主任1人、设备工程师2人、医护人员2人组成，邀请厂家工程师参与。（2）制定目标：临床反映维修频繁、时间过长、管理粗放、约束较差情况，剖析问题、寻找原因、制定方案，实现缩短时间、提高质量、提升满意度。（3）制定解决方案：重新梳理流程、培训人员、信息化管理手段、约谈维保厂商、制定预防性维护方案。（4）落实：成员分工明确，确保及时、有效维修。（5）不断反馈改进：每两周会议，总结近期情况，查找不足。
1.3评价标准比较两组设备的维修耗时、维修及时率，维修过程中对于设备管理的各项质量评分，评价使用人员的满意度。维修过程中对于设备管理的各项质量评分，主要包括积极主动维修意识、维修能力、维修质量评价，其中每项评分范围均为0～100分，分数越高代表其设备管理质量越高。满意率判断以医院自制的满意度调查问卷Cronbachsα系数为0.88，重测信度为0.84，分值0～100分，其中0～40分非常不满意，41～59分不满意，60～69分基本满意，70～89分满意，90～100分非常满意。后三项纳入总满意。
1.4统计学方法SPSS22分析计量资料均数±标准差（±s）示，t检验；计数%表示，卡方检验。P＜0.05具有统计学意义。2结果2.1两组设备的维修耗时、维修及时率，维修过程中对于设备管理的各项质量评分对照研究组中对于呼吸机设备的维修耗时短于对照组，维修及时率高于对照组，而针对维修过程中对于设备管理的各项质量评分显著高于对照组，两组相比，差异具有统计学意义（P＜0.05）。详见表1。2.2两组经管理后使用人员对有创呼吸机维修效果的满意度比较研究组经管理后使用人员对有创呼吸机维修效果的总满意度更高，差异有统计学意义（P＜0.05）。详见表2。
3讨论
有创呼吸机为精细的仪器，由于临床使用特性与价格限制，维修的概率较高。且仪器内部零件损坏后，多需在厂家订购配件。从发现仪器故障、明确损坏零件、与厂家联系订货、配件到货、维修安装调试等一系列程序下来，所耗费时间较长，无法满足临床的需要。且由于医院内部的工程师对仪器相关知识的掌握限制，导致了院内维修的概率不大，多数依靠厂家派人来维修，一来二去消耗的时间也不短。而自我院开展精细化管理以来，首先组成管理小组，就包括厂家的维修工程师，由其定期来我院检查，并且对于我院的工程师给予系统的培训化管理。定期对相关设备进行检修，将小的故障或者未发生的故障，及时扼杀在摇篮里。小组成员及相关科室人员，落实分工，各司其责，能够早期的进行相关设备的维护与检测，与厂家人员联系，定期需要维护的零件，做好记录及时的与厂家沟通，在零件到期前，争取新零件到院，将整个的维修过程无缝连接，也是缩短维修时间的重要举措。本研究中，研究组中对于呼吸机设备的维修耗时短于对照组，维修及时率高于对照组，而针对维修过程中对于设备管理的各项质量评分显著高于对照组，两组相比，差异具有统计学意义（P＜0.05）。研究组经管理后使用人员对有创呼吸机维修效果的总满意度更高，差异有统计学意义（P＜0.05）。综上所述在有创呼吸机维修中开展精细化管理，可缩短设备的维修耗时，提高维修及时率与有创呼吸机设备管理质量评分，使用人员满意程度更高，效果理想。
作者:郭淑如 单位:泉州市第一医院
精细化管理范文3
一家医院除了要具有较强医疗技术外，经营管理水平、信息化建设程度、成本精细化管理程度都是医提高竞争力、保持健康发展的关键因素。
一、医院成本精细化管理的意义
国内医疗市场竞争越来越激烈，许多医院把重心放在了业务发展上而忽略了控制成本，这就导致医院整体效益不理想。因此，对医院成本进行精细化管理是非常有必要的。通过良好的成本管理，能有效提升医院整体运行效率、减少开支，还能对医院的人力、物力、财力等进行更科学精细的管理，使资源得到有效利用，由此提高医院的综合服务和经营能力，在医疗市场上提升自身的竞争力。
二、医院成本管理中的问题
我国大部分医院都是公立医院，经费主要来自财政拨款，这就导致医院的成本管理和运营方面意识不足。而大部分工作人员也简单地认为成本管理是由财务部门负责的，与医院业务关系不大。此外医院会计工作主要是对医院各种财务问题进行事后核算，没有参与成本管理、运营工作，没有发挥更大作用。优化医院会计职能与更新管理模式不失为一种有效尝试。
三、基于业财融合进行医院财务精细化管理
1.加强资产管理，提高设备使用效率医改新政下医院需要改变粗放型管理模式，对资产进行精细化管理，加强成本管控能力。医院应加强资产管理工作，成立资产管理部对资产管理进行统一领导，根据资产类型实现资产的归口管理，建立分级负责、责任到人的固定资产管理体制。按照资产生命周期从资产预算、采购、资产领用、资产转移、维修维护、保养计量、资产报废等流程建立一个完善的可追溯的资产卡片制度，对资产的全流程采购、验收等分别建立档案做好归档工作。实现资产的一物一码管理，利用二维码追踪记录设备关键信息，通过移动端实现资产的实时扫码盘点；建立多途径的快速报修并对后续操作实时跟进，实现维修的电子化平台监控，在移动端上进行派单、接单及任务上报，以工单的形式对各类维修任务进度跟踪，对设备维修次数、PM次数、设备配件替换记录等建立设备故障历史数据库。加强设备效益分析，构建大型设备数据库，实现设备工作量的自动记录、管理、分析，实时查看设备的空置和使用情况。通过对设备成本效益的分析结果作为设备收费定价标准的参考依据。这样就能避免医院采购的设备过多浪费资源或设备收费过低使医院亏本、增加患者负担等情况。医院还应通过优化管理流程以提高设备的使用效率。例如，在胃镜室，可以结合胃肠镜的工作流程和消洗麻醉时间，在肠胃镜工作和消洗的时间内完成下一个患者的麻醉工作，使设备不停转、工作人员轮转。在不增加设备数量的基础上增加设备工作量，以此来控制成本、提高设备使用效率，详情见表1、表2、表3。
2.药品全流程管控数字化将药品的采购计划、采购、入库、出库、申领信息同步到网上，实现对药品的全流程数字化管控。将临床科室与药房的申领单汇总给药库，药库在HIS平台上进行实时地扣减。在采购计划阶段，也可以根据HIS平台的库存和需求制订相应的采购清单。制定好采购计划后，再将订单同步至供应商的SRM平台。供应商根据采购订单信息实时地跟踪订单的出库、发货情况。在医院的入库环节，直接通过平台的采购信息检查货物进行入库处理，最终将入库的药品信息同步到HIS平台上，由平台对药品进行分配。由此就形成了一个全流程数字化药品管控体系，极大地简化了药品采购、库存、清点工作，避免了药品采购不合理、在库存保管和清点结算上的人力资源浪费，有效精简了工作流程，减少了成本，如图1。
3.建立耗材二级库房管理模式通过建立耗材二级库房可以使物资申领更有条理和计划。而物资管理在有二级库房的情况下也能适当减少盘盈盘亏情况。另外，使用二级库进行物资的分发工作也能及时确认收入成本，让收入支出配比更加合理。同时也需要建立计费耗材、药品稽核平台。在HIS收费系统根据医嘱或者条码扫码进行收费，再将HIS的药品收费和耗材数据传输给HRP系统，HRP系统再根据HIS传输的数据对库房中的数据进行扣减。若双方数据不相符，则需要对其数据进行核实。加强物资盘点管理，可按物资进行四级分类，对不同类型的物资分次盘点，或按物料入库的不同按批次进行盘点，还可以根据库房维度进行物料盘点。盘点完成后再将其信息同步到平台上，由系统根据其盘盈盘亏情况生成相应的业务数据。表1大型医疗设备基本情况一览表通过二级库房管理，能够使物资管理更加精细化。通过二级库的追踪查询能力，可以使科室的物资管理更具条理性和计划性。而建立科室物质申领平台用户管理体系，能够让临床科室在线上进行申领，从多个维度了解物资的申领情况。对物料的分类盘点管理可以根据业务的区别对不同量的耗材进行分类管理，让物资的管理更高效。
4.病种成本精细化管理随着医保支付改革的不断推进，我国医疗保险付费制度正在从按服务项目付费的后付费制转向病种、DRG、DIP付费的预付制，全国DRG、DIP的全覆盖是对医院成本管控能力的巨大挑战，同时对医院成本管控提出了更高的要求。成本的精细化管理，是未来在医保改革中实现医院创收的核心因素。新的医保支付方式下要实现基金不超支、使用更高效、管理更准确，就要求医院做到诊疗更规范、服务更高效，通过加强管理使成本管控真正发挥效力。成本核算是基础、成本控制是核心，在核算的同时要保证数据归集过程清晰、数据来源可追溯、数据采集核算透明。在成本核算方面，病人的治疗成本种类众多，包含了药品、耗材、检查、手术、护理、治疗、床位等。首先，要保证数据的归集过程清晰、来源可追溯、数据的核算采集透明。其次，要针对各项复杂的成本建立一套完善科学的成本核算体系，再以该成本核算体系为基础建立临床路径的病种定价模型。在成本控制方面，首先，需要是前期的全面预算，以医院的战略发展和年度计划目标为依据，再结合医院内部各类资源的分配、利用、控制和考核等实现医院的预算管理。其次，在临床路径规范诊疗行为、控制医疗成本、减少资源浪费。再结合资产管理、药品管理、绩效考核等方法。医院要建立成本核算体系，通过科室成本、项目成本、病种成本的管控，完善成本管理工作。此外由于科室的局限性，无法在科室内部做到对某一病种的全部成本管理，因此医院可根据管理意图将控制项目细分为药品、材料、病房、ICU、操作项目等，科室内部无法做到对该病种的全部成本进行管控，医院内部根据管理意图按照管理可控手段分为药品、材料成本，病房、手术、ICU成本，操作项目成本，让各个部门完成在其管辖范围内的成本控制，以此达到在整体上控制成本的目的。
5.绩效考核在医院进行绩效改革同样也能对医院成本进行精细化控制，通过绩效考核能使医院工作人员有一个正向的激励机制，有效提高工作质量和水平，提升医院整体工作效率，起到降低成本的作用。在对绩效标准进行制定的时候要达到三有的目标，即分之有据，取之有道，励之有效；也要兼顾三大基本原则，即公平、有效、共享。以此来提高医务工作人员的个人能力、优化医院的业务结构、提高临床技能、推动医院的学科发展。绩效类型可分为工作绩效、管理绩效、教学绩效和科研绩效四个方面。工作绩效主要考察工作人员的核心工作、门诊（会诊）工作、运营绩效、质控绩效四项，对其劳动价值、工作量、医保运营和医疗质量等工作方面的结果做出考核。而管理绩效体现在综合目标管理绩效和卓越绩效两个方面，对科室的综合目标完成情况和是否有个人的卓越贡献进行考核。教学绩效主要考察工作人员是否完成组织安排的教学任务，培养有关技术人才。科研绩效主要考察员工是否参与了科研成果的研发过程。如图2，医院将以上的四个维度为标准，综合考虑每项结果，对各类工作人员的考核做出平衡，真正做到每位员工做有所得，各尽其才。四、结语总体而言，医院必须通过精细化控制成本、提高信息化管理水平等措施提高各项竞争力，才能跟上时代发展的步伐，保持健康、可持续发展。
参考文献
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3.王娟.浅议成本精细化管理在医院成本核算中的运用.财经界，2016（14）.
4.谢晓晶.医院成本精细化管理有效路径探究.中国集体经济，2016（15）.
5.陈伟，蒋丹.公立医院成本精细化管理体系建设实践.消费导刊，2019（33）.
作者:徐艳艳 单位:泰安市立医院