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探讨企业的管理提升，最后都回归到一个“人”字上面。建企管理者纷纷抱怨现在“人难招、培养慢、成本高、留不住”，年轻员工普遍缺乏吃苦耐劳的精神，且个性十足，一言不合就是甩手走人……人员问题已经成为制约企业发展壮大、转型升级的一大难题。笔者所在的咨询公司也遇到类似的问题，本来公司招人的门槛就不低（本科硕士双211或至少一个985），再加上现在管理顾问的工作和生活远不是电视剧里描述的那样轻松写意，人员问题逐渐成为公司管理中突出的问题。这个是时代的问题、永恒的课题，我们要理性地去看待，不存在一劳永逸的解决方案。
正确认识快速变化的内外部环境有研究表明，现在每年产生的信息量远超人类工业革命以前的总和，社会正以无与伦比的加速度在前进。新技术、新思维、新事物出现的速度越来越快，每一代人接收的信息越来越多、起点也越来越高，我们必须积极地看待这些变化，这是人类和时代的进步。就如二三十年前人们都担心80年代这一批独生子女能否承担得起社会责任，几十年过去了，这些曾经的“小太阳、小皇帝们”早已成为了各行各业的骨干精英，也扛住了高上云霄的房价，所以我们要相信现在的年轻人，他们起点更高，一定会走得更远、更好。另一方面，我们企业内部的变化也在加快，以前工业经济时代那种一个岗位工作十年不变的情况不复存在，企业业务类型在不断地增加，模式在不断地创新，管理也在不断地升级，对员工的适应能力、学习能力都提出了更高的要求。
理性看待日趋加快的员工流动率近年来建企员工的离职率大大提升，特别是一些名校的毕业生，毕业后大都选择去开发企业、设计院等，就算是去了建筑施工企业，有上几年经验后也多会离开。在调研中就有建企吐苦水：这几年每年招的大学生都在200人以上，但一年后走1/3，两年后再走1/3，用不了几年就所剩无几了，而这个时候的员工恰好到了能独立承担某个方面工作的时候。人力资源管理部门的精力都在招人、培养新人、办理离职这些事上了，企业苦不堪言。建企不能一味地怨天尤人，而是要理性地看待这些问题。一方面这是人之常情、客观存在的，我们每个人找工作的时候或多或少都在追求“钱多事少离家近”，而建筑业恰恰不符，房屋建筑项目还好些，要是一些土木工程类项目可能就得常驻荒郊野外了。另一方面我们有针对性地来思考解决方案，比如某企业通过企业标准化建设、提升组织能力来降低对人员能力的要求，用大专生、中专生、技校生来替代本科生的岗位，降低企业成本的同时也提高了人员稳定性；又比如中建某号码公司，在某省的区域公司通过区域深耕，实现了经营稳定、品牌优秀，全公司近1000人里有90%实现了属地化，人员稳定性非常高。不盲从，因企制宜寻找解决之策笔者多年前在给一个民营建企提供咨询服务时，客户董事长就坚持给公司的中高层岗位薪酬定在行业的85分位以上，以强化竞争力和稳定性，其核心理念就是关键岗位上1万元水平的一个人胜过两个5000元水平的人。每个企业的行业定位、文化、发展历史和竞争力都不相同，因此对人员的“选、育、用、留”不能盲从、套用，要借鉴优秀企业的经验，更要结合企业实际寻找自己的解决之策。笔者在横向调研中也了解到一些代表性做法，供参考：以中建三局、金螳螂为代表，他们的优秀人才往往成为其他企业挖角的对象，企业的人员流失率也不低。他们一方面重体系建设和培训，大量的新人经历这个“大熔炉”以后，成熟的周期大大缩短；另一方面他们敢于给年轻人机会，以“用”促“育”、促“留”；以江苏Z企业为代表，企业一方面招聘大学毕业生满足常规需求，另一方面以远高于市场水平的薪酬寻找中高层管理人及业务骨干，避免自己培养的周期长和不确定性，但据了解在高薪酬的背后是超强的工作压力，被业内称为“5+2、716、白加黑”工作模式，流动性也非常之高；以浙江L企业为代表，企业的员工八成以上来自该地区，中高层会议都采用当地方言，员工大多是同乡、同学、亲戚关系，流动率较低、企业内部的凝聚力较强。但企业想要向外拓展难度很大，员工都不愿意离开家乡和企业大本营；以山东D企业为代表，公司通过构建企业管理标准化体系、项目管理标准化体系、各工种作业手册等来降低对员工成熟度和能力的要求，通过招聘大中专、技校毕业生等来替代本科生，但按本科生的标准支付薪酬，大大降低了公司员工的离职率。
人力资源管理要充分考虑业务特点和员工诉求现在不少大型建企的业务已经涵盖投资、设计、施工、运营等领域，人员类别也比较多，因此需要采用多通道的管理办法。企业的多通道人员管理不能仅仅停留在薪酬结构和晋升方面，而是要拓展到选、育、用、留的各个环节，同时考虑传统业务、新业务、剥离业务、培育业务等之间的差异，并将这些方面有机地结合起来。道、法、术在不同层级员工管理上的侧重马斯洛需求层次理论清晰地阐述了人在不同发展阶段的诉求，企业的高、中、基层员工的工作性质和对企业的预期是不一样的，我们企业在进行人力资源开发和管理的时候要充分考虑这个重要影响因子。（如图1）高层人员管理中的“道和德”：首先高层人员的任用要特别谨慎，一般来说人员的评价是以业绩能力为主体的，但在高层人员选聘时和任用过程中要特别重视“道和德”，即要用企业的愿景、对建筑行业乃至社会发展的推动意义来凝聚这一批人，同时他们要对企业价值观认同、个人具有良好的秉性和为人。就如当年蔡崇信放弃近百万美元年薪加入初创的阿里巴巴，拿500元人民币/月的薪酬，凭的就是认同阿里巴巴的价值观和看好这个企业的未来。
中层人员管理中的“法和担当”：中层管理人员和专业精英是企业的中坚力量，起到了承上启下、确保战略落地的重要作用。中层人员的选用要关注其是否认同“规则重于人情、担当大于技巧”，同时在日常工作中，要适当考虑这批人员的心理疏导，比如如何应对中年危机、上升空间受限等。另外对中层人员考核要聚焦于他负责的组织或者团队，不鼓励个人英雄、团队狗熊。基层人员管理中的“术和利”：现在青年员工的性格和需求越来越多样化，一方面给管理带来了很大的挑战，另一方面也给企业注入了更多的活力。这就要求我们的管理者去研究与青年员工沟通的技巧，多换位思考，让他们更多地参与到管理中来，找到在组织中的存在感。最后一点是绩效中要以业绩作为“利”的分配依据，规则要清晰、过程要透明、仪式感要强，以正向激励、鼓励为主，同时让沟通贯穿绩效管理的全过程。
作者:陈南军 单位:上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理
人力资源管理思考2
构建激励机制是现代人力资源管理工作的重要内容，在企事业单位的人力资源管理中发挥着至关重要的作用。为激发员工积极性，各级各类事业单位不断对激励机制进行完善和创新。从当前情况来看，许多地勘事业单位开展的员工激励工作并不到位，激励机制针对性不强，无法从根本上调动员工的积极性。因此，结合实践探索满足地勘事业单位人力资源管理需求的激励机制，应受到高度重视。
一、人力资源管理中应用激励机制的必要性
实现人力资源使用价值最大化、发挥人的最大主观能动性及提升人的全面发展能力是人力资源管理工作的主要目标。在实施人力资源管理的过程中，一切工作都必须围绕人开展，管理人员需要通过提高被管理对象的主观能动性，使其积极参与本职工作，从而有效完成工作目标并主动完成工作创新。从现实角度来看，在人力资源管理中应用激励机制，可有效调动员工积极性、激发员工主动性，从而促进员工及单位的长远发展。[1]应用激励机制是推动现代企业管理思维、先进人力资源管理理念渗透、实现地勘事业单位人力资源管理转型升级的必然要求，同时，有效建设和应用激励机制，也是深化事业单位改革、提高事业单位员工积极性、提高员工工作质量与效率，以及促进事业单位可持续发展的必要条件。无论是从员工个人成长、地勘事业单位长远发展，还是从发挥事业单位职能的角度来看，有效构建和应用激励机制都是人力资源管理工作中必不可少的环节。
二、人力资源管理中激励机制应用的重要性
对于地勘事业单位管理层来说，做好人力资源管理工作可以让单位内部管理事半功倍，所以在地勘事业单位发展过程中必须推动人力资源管理优化。地勘事业单位人力资源管理的水平提升要强调方法创新，激励机制的合理应用要符合工作创新需求，基于科学有效的激励机制可全面提升事业单位人力资源管理水平。目前，激励机制已经在地勘事业单位人力资源管理中得到广泛应用，并在实践中展现出以下价值。第一，提高员工工作积极性。激发员工工作热情、调动员工积极性与主观能动性是在地勘事业单位人力资源管理中应用激励机制的最主要作用。激励机制的合理性、完善性越高，越有利于员工激励和鼓励，越能激发人才队伍的内生动力。第二，提高员工管理有效性。本质上，员工激励机制的应用是地勘事业单位人力资源管理手段的创新，其根本作用是提高员工管理水平。依托于激励机制应用，地勘事业单位的员工凝聚力、归属感将会大幅提升，员工的自我认同感、工作自信、自律与他律能力，以及他们对单位的满意度、忠诚度也能有效提升，员工的工作质量和效率也会有所提升。所以，利用激励制度可有效促进地勘事业单位人力资源管理提质增效。第三，提高事业单位发展性。激励机制的应用价值不仅作用于员工本身，也影响着地勘事业单位的未来发展。基于有效激励激发员工工作热情、促进实践工作提质增效，可从根本上提升事业单位的发展潜力，为实现工作创新奠定坚实基础，为增强地勘事业单位的核心竞争力提供保障。对于事业单位而言，员工是发展的基石，员工能力、归属感及忠诚度越高，越有利于单位发展激励机制可在人力资源管理中发挥正面导向功能，会对事业单位的发展提供有力支持。[2]
三、地勘事业单位的激励机制应用瓶颈
目前，大部分地勘事业单位都对基于激励机制建设的人力资源管理模式十分认同，并在日常工作中按照这一思路开展实践。但从结果上来看，许多地勘事业单位的激励机制应用效果不尽如人意，致使基于激励机制的人力资源管理工作逐渐走入瓶颈。造成这种情况的影响因素颇多，若地勘事业单位人力资源管理人员不能基于统筹规划做出及时调整，该瓶颈将难以突破。地勘事业单位人力资源管理工作中激励机制建设和应用的主要问题在于完善度不高、成熟性不强，许多单位仅采用单一激励手段；在实施过程中，存在激励标准设置不合理、达成条件不明确等问题。而且，部分单位在激励机制建设与应用方面的重视程度不高、认知片面性较强，使得激励机制应用缺乏量化考核标准和系统性培训规划，致使制度实施环节的公正性、保障性和针对性都难以保证。总体而言，地勘事业单位人力资源管理中激励机制应用瓶颈的形成，与激励机制建设和执行不力都有直接关系，想要突破这一瓶颈必须从思想、行动两个层面着手，全面推进机制建设和优化。
四、地勘事业单位激励机制优化应用的可行路径
地勘事业单位人力资源管理应用激励机制极具必要性，也极具重要性，它将直接影响员工管理质效，是促进员工个人、集体及单位发展的必要条件。为发挥激励机制作用，地勘事业单位领导必须明确激励机制的价值，立足员工发展、追求提质增效，主动促进激励机制的优化应用。为充分发挥激励机制的多元功能，地勘事业单位的人力资源管理者应该追本溯源，找到导致该机制应用进入瓶颈的原因，并在后续工作中提出针对性解决措施，探索优化地勘事业单位激励机制应用的可行路径。
（一）明确机制建设目标和原则
我国事业单位机构改革不断深化，各级各类事业单位获得财政拨款的比例各不相同。对于非全额拨款的事业单位来说，为保证单位正常运行需要通过市场化经营加以补充，在这种情况下做好人力资源管理，提高员工工作积极性和整体效益至关重要。地勘事业单位属于公益二类事业单位，在接受财政拨款的同时也需要依靠市场经营维持运行，所以在管理过程中需要强调现代企业管理思维的有效运用，重视绩效激励发挥。地勘事业单位人力资源管理人员应该明确本单位的特殊性，基于单位运行的盈利性和公益性需求，设定激励机制的应用目标和原则，从而为员工激励提供有力支持。地勘事业单位人力资源管理过程中，激励机制的建设和应用，应该以全面提升员工综合素质、增强单位核心竞争力、促进单位可持续发展为目标。要求人力资源管理工作者充分结合实际，以激发工作队伍内生力、实现员工自律与他律有机结合为导向合理构建激励机制。为实现上述目标，地勘事业单位激励机制建设与应用还必须践行以下原则。第一，公平公正原则。公平是有效激励的底色，只有保证公平公正才能真正地发挥激励效用，使员工认可激励措施并从中获得满足感和自豪感。因此，建设激励机制时必须强调公平公正性，确保企业员工的努力与回报成正比，在保持薪酬福利分配合理性的前提下激发员工积极性，避免因不公平而导致员工对单位失去信心。第二，以人为本原则。地勘事业单位人力资源管理的本质是对人进行管理，无论是管理方法的选用还是管理措施的实施，都必须强调针对性和有效性。所以，构建激励机制必须强调以人为本；只有真正制定出符合员工预期、满足员工需求的激励措施及评判标准，才能真正地发挥激励机制的效用。因此，地勘事业单位的人力资源管理工作者应该基于以人为本理念，强调激励技巧应用，推动激励形式及内容的动态调整。第三，多样性原则。在地勘事业单位人力资源管理工作者中，激励机制的应用还需要践行多样性原则。因此，要强调激励的层次性，兼顾物质和精神激励，保证二者的有机结合。在现行的多种激励形式中，物质激励是最为主要的激励手段，属于有形激励；而精神激励则属于无形的辅助激励手段，二者缺一不可。除此之外，地勘事业单位还应该在激励机制建设环节践行正负结合原则，即以赏罚分明的态度做好正负两种激励工作，为提高员工工作积极性、约束员工不当行为做好准备。
（二）提高全体员工的重视程度
目前，有些单位的领导层对激励机制建设及实用价值的理解存在片面性，单位员工对激励内容与条件及现行机制一知半解，使得激励机制的应用流于表面。造成这一问题的根本原因，是地勘事业单位的领导及员工并未真正地重视激励机制建设与应用，没能在该项工作中深度参与，激励机制的应用始终未能触碰到单位管理核心，所以无法真正发挥激励价值。为避免这种情况发生，地勘事业单位人力资源管理人员必须推动激励机制落地，提高全员的认知度、认可度与满意度。对此，提出以下建议：地勘事业单位需自上而下做好激励机制知识培训，使全民明确激励机制建设应用的必要性和重要性，并掌握单位内部现行激励机制的内在逻辑和条件；推动绩效激励、公平公正、多劳多得等理念融入思想教育与文化建设，强调相应价值观塑造及渗透，在单位内部为激励机制的建设应用打造良好环境；深化激励机制的应用效果宣传，使全体员工树立正确认知，树立典型发挥偶像指引作用；拓展内部信息交流渠道，强化激励机制执行的反馈管理，为提高全员重视程度、提升全员参与性和认同感提供辅助。
（三）健全机制并丰富激励形式
想要发挥地勘事业单位人力资源管理中的激励机制应用有效性，必须强调激励机制内容的全面性及建立形式的丰富性。因此，要打造多层次、多元化激励体系，为满足员工的个性化需求、实现针对性激励做好准备。地勘事业单位人力资源的管理工作者应积极学习先进理念，践行公平性、人本性、柔性化管理原则。
1.健全激励机制
地勘事业单位在人力资源管理过程中，应该从提高“有形”激励有效性的角度出发健全激励机制，从而利用明确的规章制度保障激励效用有效发挥。对此，要推动单位内部的薪酬激励机制、岗位晋升机制及绩效考核机制建设，以期充分发挥人力资源管理职能。对于地勘事业单位人力资源管理工作者而言，完善激励机制时需要着重强调机制内容的全面性和可执行性。第一，完善薪酬激励机制。结合实践可知，薪酬激励是最为常用的一种激励方法，也是物质激励最有效的手段。构建这一机制时，人力资源管理工作者需要运用分层管理思维，结合事业单位的工资管理要求，做好各岗位工资、绩效、补贴、奖励等薪酬发放标准设计。地勘事业单位应该运用市场化理念完善薪酬激励机制，保证薪酬分配的公平性与合理性，真正做到多劳多得，以多得促进多劳。人力资源管理环节可以以“基本工资+绩效工资+改革性补贴”组成地勘事业单位内的各岗位绩效工资，基于实际按劳按级发放岗位工资、薪级工资、基础性绩效、奖励性绩效，并基于员工职级下发各项补贴。为突出薪酬激励效用，地勘事业单位可以在有限空间内尽力提高奖励性绩效的分配灵活性，利用绩效使不同业绩、不同员工在薪酬上拉开距离。第二，完善岗位晋升机制。调岗晋升也同样是极为有效的一种激励手段，可满足员工对“升职加薪”的渴望，从而调动他们的生产积极性。地勘事业单位人力资源管理人员可基于单位机构编制及服务性质定位，重新调整岗位设置比例，重构员工晋升渠道和路线，使他们的晋升空间得到拓展。在地勘事业单位中，可丰富专业技术岗位的数量，适度缩减管理岗位编制，从而为技术人员提供更多机会，激发他们的工作积极性，让本单位的服务能力及综合竞争力都得以提升。建议地勘事业单位调整组织结构，按照“管理岗位+专业技术岗位+工勤技术岗位”形式设置单位岗位，基于聘用情况、工作职能及生产力进行岗位数量调整，加大专业技术岗位占比。同时，地勘事业单位在专业技术岗位设置中应严格执行十三级职称级别管理机制，强调定岗定编定级，为提高管理有序性及晋升激励可靠性做好准备。在建立晋升激励机制时，相关工作人员还需要制定明确的内部等级竞聘要求，明确内部选拔标准，确保晋升公正性。第三，完善绩效激励机制。在这一环节，要求地勘事业单位人力资源管理人员做好绩效考核指标及评价标准编制，以便为进一步发挥绩效考核激励作用提供保障。应以“定量+定性”的复合形式设计考核指标体系，并积极构建多元化内部考核机制。地勘事业单位人力资源管理人员可按月、季、年打造周期性绩效考核激励机制；基于岗位工作要求及目标制定绩效考核总分目标，明确指标和条件实现绩效考核成绩量化；打造“物质+精神”双重激励机制，对绩效考核成绩良好的员工进行表彰并给予物质奖励等。
2.丰富激励形式
地勘事业单位人力资源的激励机制建设不仅需要做好现有模式的改进和优化，更应该强调激励形式创新。为保证激励机制的覆盖全面性和影响力，依然需要从物质激励和精神激励两个层面着手，基于全面培养人才这一核心理念丰富激励形式。地勘事业单位在人力资源管理过程中应建立培训激励机制，将员工参与内部培训及外部培训的机会转变为激励手段，为提高员工综合素质、激发员工工作积极性提供助力。地勘事业单位既需要丰富培训内容与形式，以各类培训活动提高员工素质、坚定员工理想信念、促进员工职业道德与个人素质提升，又应该做好分层培训，使参培与未参培员工之间拉开差距，从而激发他们的良性竞争意识，突出培训的激励效用。除此之外，地勘事业单位还应该注重精神激励机制建设，重视情感层面的激励。使用荣誉激励手段也是丰富创新地勘事业单位激励形式的可行路径。单位领导应为业绩突出的员工授予相应荣誉，通过树立典型、展现榜样力量激发全员工作积极性。使用情感激励方式，通过肯定、鼓励、认同员工，增强他们的归属感和责任感，从而发挥精神激励效用。
3.落实保障措施
为有效应用激励机制，地勘事业单位人力资源管理工作者还应该强调保障措施的有效运用。应该从保障激励机制顺利执行的角度出发，强调绩效考核指标体系的动态化完善，重视常态化员工培训与职业规划指导工作的有序开展，实现市场化人力资源管理理念渗透。同时，还应该在实践中突出政策制度的保障作用，发挥内部管理的监督保障价值，强调激励机制执行的全过程监控和内外部监督，避免发生“纸上谈兵”的情况。
五、结束语
地勘事业单位人力资源管理工作的重点在于提高员工工作质量和效率，因此完善激励机制调动员工的工作积极性至关重要。对于事业单位管理者来说，将现代企业管理理念引入日常管理，践行以人为本原则，以健全的激励机制和多元化激励措施辅助人力资源管理，可有效提升激励机制实用性，提高激励效果，从而保障措施的有效落实。
作者:王兵 赵欣 刘晓庆 单位:山东省煤田地质局第四勘探队 山东省煤田地质局物探测量队
人力资源管理思考3
近年来，随着我国经济的飞速发展和新兴行业的不断兴起，必然会对常规的规则和秩序发起挑战，也对人力资源管理水平和理念提出新的要求。人力资源是企业可以在竞争当中取得优势的重要因素，因而受到了企业的广泛关注与重视。劳动经济学作为一门研究劳动经济领域发展规律和劳动力市场行为的学科，主要探讨如何实现人力资源价值的最大化以及优化配置，与人力资源管理联系紧密，能够指导企业以最少的劳动资源实现最大的经济效益，是推动企业人力资源管理发展与社会进步的有力工具。
一、劳动经济学与人力资源管理
（一）劳动经济学概述。劳动经济学隶属于经济学范畴，同时与经济学、政治经济学、社会学关系颇深，是一门专门探索劳动力市场及其行为所产生的社会经济利益和经济问题的学科，主要是从劳动效率、劳动力再生产、劳动力管理三个层面进行探究，核心是怎样以最低的劳动投入实现最大化的经济利益。现有发展进程显示，我国在劳动经济领域的研究内容主要包括：劳动力供给与需求、劳动力再生产、劳动力管理、劳动效率、劳动薪酬、劳动保障等。可以看出，劳动经济学的研究内容与公民的就业、教育、福利等方面密切相关，具有极高的研究价值和重要的现实意义。因此，如何利用劳动经济学对人力资源管理水平进行提升，是一项非常具有价值的研究课题。
（二）人力资源管理概述。人力资源管理是近些年来出现在公众视野中的高频热词，指企业根据自身发展的需要，通过科学的管理手段，先进的管理理念，合理的人员规划与配置来实现对企业人力资本的高效利用，取得提高企业经济效益的效果。人力资源管理的内容涉猎颇多，主要包括企业发展战略的统筹规划、人员的招聘与选拔、员工培训及开发、员工绩效管理、薪酬福利分配、劳动关系管理等六大模块。总之，人力资源管理工作秉持“以人为本”的理念，主要以人为核心展开，针对人的相关事宜进行计划、组织、协调和控制。
（三）劳动经济学与人力资源管理的关系。劳动经济学与人力资源管理虽分属不同的学科领域，但在解决社会实际问题的过程当中，这两者既有联系相辅相成，又存在差异分门别类。1、劳动经济学与人力资源管理的联系。二者的联系主要体现在：第一，研究目的相同。不论是劳动经济学还是人力资源管理，不管研究方法与研究路径如何，其均围绕雇佣关系与劳资关系展开讨论，最终目的都是提高企业经济效益，保证企业平稳健康发展，进而推动整个社会的经济发展。第二，探究焦点相同。两者均以如何通过最少的劳动投入实现资源的高效利用，最终实现企业利益的最大化为关注点所展开。第三，这两者互为补充，相得益彰。人力资源管理是劳动经济学研究的主要内容之一，在人力资源管理存在问题无法顺应时代发展的需要时，企业可以运用劳动经济学的理论弥补其不足，指导并开展人力资源的相关工作，对其产生积极的正面效应，同样，企业通过不断调整与完善人力资源管理体系，促使人力资源管理的发展，会反过来进一步丰富劳动经济学的理论内容，为其提供切实可行的实践依据。2、劳动经济学与人力资源管理的区别。二者的区别主要体现在：第一，专业类别不同。劳动经济学更关注经济学理论，是一门探究劳动力市场发展规律及其衍生概念的研究性学科，而人力资源管理更关注管理学理论，是一门在应用过程当中完善和发展的实践性学科。第二，研究对象差异。劳动经济学将劳动力市场作为研究对象，而人力资源管理以企业内部的劳动力市场为研究对象，前者可以在没有交易成本的情况下发挥市场的调节作用，而后者在市场发挥调节作用的过程当中存在交易成本。第三，关系类别不同。在研究个人与企业间的关系时，劳动经济学将其定义为雇佣关系，而人力资源管理将其定义为劳资关系，这种界定虽然相似度较高，但在细节上仍有些许差别。
二、劳动经济学视角下人力资源管理问题
（一）人力资源配置问题。在劳动经济学的理论当中，企业在劳动力上的投入被称为人力成本，相当一部分企业在投入固定的前提下，为了减少人力成本获取超额利润，实现最大化的经济效益，不惜过度使用人力资源，使员工超负荷地工作，如增加员工的工作量、工作时间或使员工身兼多职，这一方面会使员工的积极性和工作热情受到打击，缩短员工的职业生涯周期；另一方面根据劳动经济学理论，一个单位的劳动力投入所获得的劳动工资被称为劳动边际费用，若企业为完成组织任务，减少劳动边际费用，此举固然可以减少成本，增加短期收益，但员工在工作当中的灵活性会降低，失误的几率也随之增加，长此以往不利于组织目标的实现，阻碍企业的平稳经营与发展。另外，企业若仅以完成组织任务为目标，一味追求速度而大量招收新员工，可能导致企业冗员，个人工作量不饱和，缺乏明晰有效的工作任务和目标，使企业管理水平下降，成本提高，人力成本增加，反而对企业健康发展有不利影响。
（二）人力资源开发力度不足。根据国家统计局公布的调查数据显示，与2012年相比，2020年我国16～59周岁的劳动年龄人口总量上减少了4，000多万人，劳动人口比例由69.2%降至63.4%，降幅达到5.8%。但值得注意的是，截至2020年11月，我国60周岁及以上的老年人口有26，402万人，占全国总人口的18.7%，老年人口抚养比为19.7%，相比2010年提高了7.8%。以上数据说明，在我国人口红利逐渐消失，人口老龄化加剧的同时，劳动力供给呈下降趋势。尤其是当前我国人力资源开发模式尚未普及所有管理型企业，现有劳动力未能充分有效利用，人力资源开发力度不足，禁锢了现有人力资源的优化和进步，未能有效提升劳动力的综合素质，使得劳动力市场上高技能劳动力相对贫乏，低附加值岗位人满为患，极大程度上造成了劳动力资源的浪费，对劳动力市场的发展和行业的进步产生不良影响。
（三）人力资源自身发展问题。在劳动经济学理论中，企业在劳动力方面的投入产出比直接关系到企业的规模和收益，因此越来越多的企业倾向于在招聘环节严格把关，以期招收到素质过硬、能力突出的人才，从此一劳永逸，高枕无忧。殊不知，这种观点是错误的、片面的，因为一方面企业是一个整体，只有自上而下管理者的理念得以更新，全体员工的知识和技能得到提高，才能增加效益，实现企业的快速发展，单靠个别优秀的员工无法推动实现这一目标，招聘后续的人才培养与储备管理才是决定企业未来健康发展的关键；另一方面人力资源发展并非一锤子买卖，它是一个动态、与时俱进、随时吸收和补充的过程，员工在企业中需要持续性地培训和学习，不断求新求变，将企业发展落到实处，企业的人力资源管理才能时刻焕发生机与活力，达到预期的组织目标。
三、基于劳动经济学理论强化人力资源管理
（一）把握全局，合理配置人力资源。立足企业发展全局，对人力资源进行合理配置是强化人力资源管理的首要措施。只有做好前期的人力资源配置工作，后续的各项工作才得以顺利展开。人力资源配置过程中，劳动经济学展现出的效力是不容小觑的，其作用主要体现在财务管理所明确的劳动力费用上，企业要考虑到劳动力的边际成本和边际收益，以期招收到与岗位最适配、性价比优的高素质员工。当劳动力边际收益大于边际成本时，企业应适当增加劳动力数量，相反当劳动力边际收益小于边际成本时，说明企业此时面临较大的财务预算问题，企业应当减少边际消费的人力投入成本，在控制劳动力数量的同时提升现有劳动力的质量。企业应当参照自我发展的需要，对标劳动经济学的原理，开展有远见、有规划的人力成本投入，既不造成劳动力冗余，又要保障工作目标按期完成，还能管控成本，更少地浪费企业资源。总之，企业要根据整体的发展目标和劳动力的实际情况，优化组织结构，合理调整岗位，科学安排员工，动态地调整及优化人力资源，以实现可持续发展，提高自身的效益水平。
（二）完善人力资源培训与开发。员工的培训与开发是企业人力资源管理不可或缺的内容，它是提高员工劳动力边际效益的重要途径，也可以使员工在满足企业发展需要的同时提升专业素养，实现自我价值。在面对复杂多变的市场环境时，企业需要时刻调整战略发展目标和组织架构，有的放矢地提升员工的专业知识和技能，基于最优化的原则，在实际工作当中摸索出一套专属的人力资源开发模式，降低员工的离职率，激发员工的潜力和积极性，时刻关注员工的成长与变化，通过高效人性化的管理模式激发员工的创造性与活力，进而提高人力资源的管理效率。如在培训前展开摸底测试，了解每个员工的优劣势，再针对员工的实际情况进行培训，对人力资源进行因人而异、与时俱进的动态化调整，从而达到最优的人才资源开发利用效果；或采用跳级选拔的人才晋升模式，鼓励员工自觉提升专业素养和业务水平，在节省企业培训费用的同时提高人力资源使用效率，一举两得。
（三）做好人力资源发展方案的规划和人才评估。劳动经济学认为，高质量、高效率的人力资源管理活动是企业在劳动力市场上取得竞争优势的关键，因此企业要根据自身发展的实际情况及时代发展的需要，合理地规划和评估人力资源发展方案。在规划的过程当中，既要准确计算人力资本的投入，又要科学预测人力资源的需求情况，真正达到供给与需求的动态平衡；同时，根据企业的战略规划和发展目标，明确岗位最佳人数配置，结合岗位要求进行招聘，以保证人才与岗位的最大化匹配。在人才评估的过程当中，企业要以劳动经济学理论中的工作能力、工作业绩、经济效益等相关指标作为依据，明确企业制订和实施的人力资源发展方案，保证其与企业发展和劳动经济学基本原理相一致，为实现企业利润最大化的经营管理目标贡献更大价值。
（四）提高企业对劳动经济学的重视程度。新经济时代，绝大多数企业都未将劳动经济学的学习纳入到企业活动当中，但为了企业效益提高以及长远发展，企业应当增加对劳动经济学的重视程度，上至企业管理层，下到基层员工，都应当充分认识到劳动经济学对于企业健康发展、提高企业效益的重要性。第一，企业应当要求员工深入学习、研究劳动经济学的相关知识，制定学习计划，通过新媒体平台、开会、讲座等形式定期展开培训工作。第二，企业要将劳动经济学的原理与人力资源管理工作的各个环节相结合，摸索出一套适应自身情况的人力资源管理方法及模式，使劳动经济学的理论与企业的实践举措紧密联系起来，落实在企业活动的方方面面，渗透进企业文化的点点滴滴，使员工充分挖掘并理解劳动经济学的知识内容，以此调节自身行为做出有利于自身进步，有利于企业发展的选择，将员工个人的经济行为转化为企业的整体利益。
四、结语
本文从劳动经济学和人力资源管理的关系出发，以劳动经济学视角下的人力资源管理为立足点，对企业涉及到的人力资源配置、开发、自身角度等三个层面的焦点问题进行了研究和分析，本着“成熟、高效、合规”的原则，以期能够科学评价企业人力资源面临的情况，力求制定出可操作性强的解决与实施方案，保障企业的权益。总之，劳动经济学与企业人力资源管理之间关系密切，劳动经济学原理是人力资源管理的重要理论基础。在实际管理过程中，只有转变人力资源管理理念，实现两者的有机结合，有效开发劳动力资源，提升管理水平，才能促进经济持续发展，使企业的经济效益最大化。
主要参考文献：
［1］贺业红.基于劳动经济学的战略性人力资源管理探析［J］.现代商业，2019（17）.
［2］梅连军.基于管理经济学的人力资源管理研究［J］.今日财富，2018（16）.
［3］孙美琴.管理经济学视角下的人力资源管理探究［J］.中外企业家，2020（13）.
作者:龚波 单位:首都经济贸易大学劳动经济学院
