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1背景
2012年初，华东地区钢贸企业的资金链突然断裂，钢贸企业出现大面积、集中的信贷违约和贸易违约情形，钢贸商破产跑路的现象非常普遍，很多钢贸企业被连带追诉，整个钢贸行业受到震荡和冲击，此次事件被业内称为“钢贸危机”。随后愈演愈烈，波及到了钢贸企业、银行、非银行金融机构（如担保公司、典当行等）、钢铁加工企业、仓储物流企业及质物监管企业等，并迅速传导至煤炭、矿石等大宗商品贸易行业。这期间，广西某物流公司（简称公司）也深陷其中，究其原因是公司为快速扩大规模，采用了极具风险的托盘经营模式，放大了经营业务风险，再加上内部风险管理失控，最终引发了风险事件，给企业造成重大损失，教训令人深思。
2物流公司风控管理存在的问题
2.1风险事件的基本情况经梳理，公司先后涉及27件业务风险事件，包括钢材贸易、煤炭贸易、矿石贸易和木材贸易。公司扣除没收合作方保证金等之外，经营资金固化量较大，给生产经营造成严重的影响。一是背上了沉重的成本负担。庞大的固化资金使企业每年需偿还上千万元利息，严重影响了公司新业务的开展。二是极大地影响了员工队伍的稳定，由于各项经营业务难以开展，亏损严重，许多青年骨干相继离职，自风险事件爆发以来，离职的中层干部及业务骨干超过30人。三是给企业形象造成了严重的负面影响，也凸显了公司在重大风险管控方面的薄弱环节。公司融资渠道完全丧失，2018年下半年贸易经营业务被迫全部停止。四是为应对和处置风险事件，公司无奈盘活资产，将赖以生存的核心资产———物流园土地挂牌出让。案例分析：2012年2~6月，公司与防城港A仓储有限公司、广西B投资有限公司开展固定客户业务，签订铁矿石购销合同，价值4300万元，货物存放于A公司场地，后B公司违约逾期未提货。后期公司才获悉A公司已将该批货物重复抵押给银行，因A公司未能偿还银行贷款，该批货物已被法院查封。该事件最后造成较大风险敞口，预计损失近千万元。
2.2业务运作过程中的内控缺陷一是业务为融资性贸易业务，上下游A、B公司是关联方，公司租赁A公司仓储场地（由公司人员监管），货物进出使用A公司的出入库单据，且无公司财务业务仓储人员签字，对货物无实际控制权，对业务蕴含的风险重视不足。二是公司在未取得有效抵押担保的情况下，未对A公司进行合理的信用评价，未设置可控的业务规模；公司未对A公司持续进行信用情况及履约能力跟踪，未发现A公司将货物重复抵押的情况。三是销售合同约定B公司回款提货期将近6个月，时间过长，不利于尽早发现B公司违约风险，不利于公司资金周转。四是公司对该风险事件处置不力，在B公司已经出现逾期回款的情况下，公司未立即采取有效措施转移并处理存货。五是业务人员未对原地划转的铁矿石进行品质检测，导致存货存在巨额跌价损失。
3风险事件产生的原因
3.1业务方向偏离战略定位，盲目追求经营规模2004年，公司由生产制造企业转型为物流商贸企业。转型初期的定位是利用自有物流基地的优势，做强做大物流业务，取得了一定的成效，并一度成为广西最大的工业物流园区，在当地有较高知名度和影响力。但是后期由于片面追求经营规模，大面积切入钢材、煤炭和矿石等大宗商品贸易，采用了极具风险的托盘及融资性贸易经营模式，经营收入规模在短短两三年内由几千万元激增到近20亿元，业务风险迅速扩大，为后期风险事件的爆发埋下了“地雷”。
3.2内控风险管理体系不健全，风险管理工作缺乏完整性和专业性公司由生产制造型企业转型而来，对于贸易的相关内控管理制度极不完善，对于业务的开展没有形成一整套专业管理制度，特别是针对钢材、煤炭和矿石等专业性较强的贸易品种未能建立起规范、科学、系统的内控管理制度。业务开展过程中对市场调研，合作对象的法人资格、资信等级、履约能力、合同条款、货物质量数量验收等环节把关不严，并且疏于对履约的监督管理。从风险事件来看，公司的业务开展对象基本都是民营贸易企业，甚至上下游客户都为同一控制人，一旦出现大宗商品价格大幅涨跌，这些合作的民营贸易企业根本没有履约能力，只能跑路或是破产，而公司作为国有企业，要为业务损失全部买单。
3.3内控风险管控水平较低，员工风险意识淡薄为了扩大规模，公司鼓励业务部门努力开展业务，但是对于业务合作对象的经营情况和履约能力等没有进行有效动态监督，对业务部门的考核侧重于完成销售任务，考核指标不完善。内控制度约束力较小，基本以业务员和部门领导意见为主，让合作对象有了可乘之机，特别是有些民营企业本身实力不强，就是希望借用公司的品牌和资金从中渔利，在业务过程中采取不正当手段甚至故意隐瞒业务风险和业务真相，为风险事件的爆发埋下隐患。在业务开展过程中公司未对面临的风险进行全面剖析，从上到下未真正认识到风险，导致风险来临时完全措手不及。
3.4内控风险管控制度执行不到位，员工素质不高、责任心不强公司相关业务人员大多由生产技术和操作员工转岗而来，对于贸易规则及钢材、煤炭、矿石的产品质量和验收标准等专业知识掌握不够，同时也缺乏对市场价格波动的敏感度。公司法务、审计、纪检等部门在业务检查监督中对业务开展的合规性、合法性未能做到有效监督，甚至出现相关人员在业务过程中隐报或瞒报具体问题的情况，一些金额巨大的业务，未按“三重一大”流程进行决策，为了规避流程有些合同甚至被故意进行拆分。货物在保管存放场地的安全是业务开展过程中非常重要的环节，虽然派驻理货人员实地看管货物，但由于场地方大多为合作方自有或为临时租赁的第三方，实际上公司无法掌控货物数量和质量，相关员工责任心不强，进一步放大了业务风险。
4提升经营风险管控能力的建议措施
2019年10月开始，公司针对面临的各种情况提出了一系列刮骨疗伤、自我革新、自我提升的举措。通过强力推进资产盘活，裁减部分在岗人员、狠抓内控风险管控制度建设、市场化引进专业技能人才和加快处置风险事件等举措，扭转了不利局面，遏制住连年亏损局面，2021年实现大幅减亏，业务转型初见成效，公司呈现持续向好发展。对于以往的经验教训，公司必须深刻反思，必须不断增强内控经营风险管控体系的建设，正确认识和处理好风险防范与业务发展的关系。
4.1把经营风险管控融入日常管理，注重实效经营风险管控工作应有效融入企业的日常经营和业务活动中，避免“两张皮”现象，切实发挥经营风险管控对企业管理的保障与提升作用。要加强与全面预算管理、纪检监察和质量管理等的有效融合，提升经营风险管控实效性。对业务部门重大风险管控情况要及时跟踪和监控，从源头上控制风险。业务部门要定期上报经营风险管控情况和风险事件，经营风险管控职能部门对风险事件进行备案和筛选，针对重大经营风险管控进展和重大风险事件进行进一步的监控和跟踪，并上报企业风险管控领导机构。
4.2开展专项经营风险管控要积极探索创新专项经营风险管控的方式方法，将风险管控的相关理念和方法有效融入专项业务活动中，形成专业性和系统性兼顾、切合实际的专项经营风险管控体系。针对经营业务应充分了解收集各类风险信息，结合当前市场政策环境和未来发展趋势正确识别和评估各类风险，并与企业的风险承受能力进行比较，对于超出风险承受能力的业务坚决放弃，对可利用的市场机会要及时把握；制定切实可行的风险应对预案，做到灵活应变。
4.3建立经营风险评估、管控、监督改进的闭环机制企业经营风险管控工作应结合内控审计、法律风险检查、纪检监察等工作，形成以风险评估、风险管控、监督改进为核心的经营风险管控闭环机制。在经营风险评估方面，要建立定期和日常评估相结合、年度和半年度/季度评估相结合、职能管理与业务层面评估相结合的常态化风险评估机制，确保风险评估的时效性和有效性。企业经营风险管控牵头部门每年组织开展企业全面风险评估工作，各职能部门、业务单元根据业务需要不定期组织开展专项和日常风险评估，重大风险进行季度或半年度动态评估。在经营风险管控方面，要关注重大和专项风险，建立多层级的风险监控、预警、报告机制，从而提升重大风险及重要业务事项的管控效果。在监督改进方面，积极开展企业内部控制评价、内控或专项审计、法律风险检查、全面风险管理评价与考核等，以评促建，不断完善企业全面风险管理和内部控制体系。
4.4完善经营风险管控制度，建立风险管理长效机制完善经营风险管控相关制度、流程、工作手册，固化风险管控的工作方法和经验，确保风险管控知识的有效积累和风险管控规范化操作，为风险管控工作在企业各层级范围内全面推广和持续开展奠定坚实基础。建立公司统一的内控手册、内控评价标准、风险评估手册以及内控和风险工作长效机制。每年开展内控评价和风险评估工作，并纳入企业的评价报告，完成公司整体内控和风险体系建设实施工作。
4.5建立经营风险评价与考核机制探索研究风险管理考核评价机制，明确风险管理考核评价办法，通过考核评价真正发挥对企业风险管控的监督作用。应明确企业风险管理评价内容、标准设置以及评价结果的应用，统一思想认识，使风险管理考核评价与企业现有业绩考核体系有效融合。
4.6加强经营风险管控人才队伍管理企业风险防范和控制涉及领域广，需要有大量高层次的复合型人才。公司要加强对风险管理人员的培训，加大风险管控知识培训内容，掌握风险管控工作的理论知识，熟悉工作方法和操作规程。要加强企业各部门内控工作负责人、风控协调员之间的沟通，通过日常工作和专项评估检查等方式加大风控人员的交流学习，强化风控意识，发挥政策宣传效应。还可以通过与企业外部人员合作，引进、培养、储备相关风控专业人才，为企业长期发展提供人力资源保障。
4.7建立经营风险管控理念，加强全员风险意识风险管控绝不是哪一个部门的日常工作，也不仅仅是企业构架和公司运营的一方面，风险管控应该是公司整体运营的一大核心。风险意识是企业进行主动风险管控的关键，风险理念是企业进行有效风险管控的航标。强化公司的风险管控理念，树立一种风险信念和风险态度，增强全员风险意识，将风险管控应用到公司战略制定和各个部门的日常经营活动中。通过广泛的宣传教育、各级各类的培训、检查监督等方式，向员工灌输风险无处不在、无时不有，风险管控责任重大的思想，在公司内部日常经营管理中形成重制度、重程序、重证据的浓厚氛围。
5结束语
当前国内外经济形势复杂，市场竞争激烈，大多数国有企业正在主动适应经济发展新常态，把加快改革创新放在重要位置。企业在经营发展、转型升级过程中面临的风险日益复杂，一些潜在风险逐步显现，公司应更加重视风险管控体系的建设，提升风险管控能力，平衡效益与风险，促进企业更好适应国内外形势的变化，确保企业持续健康稳定发展，提升核心竞争力，保障实现战略目标。
作者:黄亮 单位:中国铁路物资广西有限公司
