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业财融合指的是将财务管理与业务管理通过信息共享、流程再造、人员协同，在以共同为企业创造经济价值为目的的基础上实现一体化、标准化、交互式的融合。业财融合顺利实施意义重大，可以加强业财部门协同合作，确保战略目标的落地；确保信息数据的可靠，有效防范财务风险；促进财务管理转型，加强财务价值创造。但是业财融合在建筑企业财务管理转型中仍存在业财管理目标不统一，融合组织架构不健全、管理制度融合性差，业财流程不清晰、业财融合信息系统有待升级、业财融合人才欠缺，管理会计职能转型慢的问题，需要企业从目标统一、组织架构、制度体系、流程再造、系统升级、人才培养等层面来进行改进，全力发挥业财融合促进财务管理转型的优势作用，带动建筑企业实现高质量发展。
1业财融合推动财务管理转型的具体方面
1.1财务管理理念转型传统财务管理模式下，建筑企业上至领导，下至员工都认为财务管理只负责凭证审核、会计核算、税务缴纳、发票报销、报表编制等基础工作，无权也无义务对业务部门的业务管理活动进行指导。但是随着数字化时代的到来，业财融合势在必得，推动着企业财务管理也要尽快完成数字化转型。财务与业务人员要同时转变观念，不再互相排斥，而是拧成一股绳，劲往一处使。财务人员需要主动嵌入到各项业务环节中，指导、监控、分析财务指标的调整、落实以及变化情况，业务人员需要主动与财务人员进行沟通，不能一味注重工程项目的进度与管理便利性，更要注重财务风险的防范、成本的控制以及质量的保障。
1.2财务管理模式转型传统的财务管理是粗放式、分散化的管理模式，不仅造成组织、人员冗余，组织与运营管理成本加大，还使得财务管理效率低下，精细化、精准度不足，比如费用报销流程繁杂，周期长，审核慢、报销慢；资金支付分散化，资金运行风险增大，贪污舞弊现象严重；投融资管理难度大，融资成本大，投资风险高，集团难以对下属企业进行风险监管；工程项目成本控制环节多，但财务管理难以嵌入到各个环节，对成本控制进行把关，导致项目成本高，利润空间被压缩。但在业财融合的支持下，业财部门能够实现协同管理模式，企业可以借助业财融合管理系统实现财务集中管理运行体系，比如资金集中支付、投融资集中管理、成本全过程管控、费用一条龙报销等，具体可以通过建设财务共享中心、统一结算中心、ERP系统、统一拨付中心、资金池等数字化平台来加强集团对下属企业的资金、成本以及风险的控制，加速财务管理的数字化转型。
1.3财务管理职能转型单纯的数字和报表展示对于企业管理层并无价值可言，而在大数据时代下，财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上，需要财务人员从中提炼出有价值的信息，借助大数字技术对财务数据、业务指标等进行深度分析和科学预测，进而转化为对商业决策有价值的建议。因此业财融合对财务人员的要求不再是单一的核算和传统的数据监督，而更多的是参与到企业的经营活动中，参与经营决策，也就是发挥管理会计的职能优势。财务管理在业财融合机制下，承担了主动财务风险防控的角色，将以事后控制为重心转移到了事前与事中，而同时将财务管理的目光与目的从以“分析过去”为重心转移到了“着眼未来”上，成为业务管理问题的监控平台和经营管理的指挥窗，为企业下一步发展提供更加科学准确的决策支持。由此，业财融合要求财务管理人员尽快从传统管理思维和技能经验中走出来，配备管理会计职能所需的复合型理论与技能条件，完成财务管理职能的转型。
2业财融合在建筑企业财务管理转型中存在的问题
2.1业财管理目标不统一，融合组织架构不健全目前很多建筑企业虽然引入了业财一体化的ERP系统，但是由于欠缺对业财融合理念以及职责的明确宣传与要求，导致财务管理人员与业务管理人员还各自为政，以过去管理思维与目标进行沟通，导致业财部门在看待同一项业务标准时存在较大矛盾与分歧。比如项目人员更看重施工进度、工程款项的及时回收、施工质量等绩效考核指标，而财务人员则更关注资金流的稳定、成本控制、税务风险、投资风险、预算执行情况、是否账实、账款相符等方面，也就是业务部门人员是工程项目的“护卫兵”，而财务人员则是为公司节流增效的“护卫兵”。两个目的不一致的部门在沟通中势必会出现互不理解、互不支持的情况。这主要与业财融合管理组织架构不健全有关，预算管理部门、资金管理部门、风险管理部门等缺乏业务人员的参与，业务人员也就没有相应的权责，导致考核指标与奖惩制度也沦为形式主义，最终使得业财部门目标出现分化的情况。2.2管理制度融合性差，业财流程不清晰目前建筑企业在各项财务管理制度的建设中，还没有将项目全过程所涉及的财务风险考虑进来，完全是以财务管理的角度来进行制定的，而忽视了财务管理制度在业财融合下与业务管理制度的融合性，比如考核指标的融合性、成本控制指标的融合性、资金风险指标的融合性等。业财融合管理制度融合性差，就导致财务人员在前端进行财务监督工作时不免会出现无法可依、无章可循的局面，影响业财融合工作的推进。同时业财流程欠缺标准化、一体化的设计，虽然ERP系统起到了打通业财部门信息屏障的作用，但在业财流程没有全方面结合项目各个环节的财务风险控制要素来进行设计，使得业财融合的流程在关键节点不清晰，要么遗漏了参与部门的融合职责，要么就是欠缺一体化设计，导致资金、成本、税务等一旦出现问题，财务人员不能第一时间发现与处理，前端、中端管控力被削弱。此外还与监督体系与风险预警体系不健全有关，业财一体化的制度落实与交接流程是否规范，需要信息化、一体化的监督体系与风险预警体系来进行监管，但是很多建筑企业在顶层设计上存在诸多不足，使得业财融合总是落实不到实际工作中。
2.3业财融合信息系统有待升级目前很多建筑企业所用的ERP系统，只解决了基础会计核算、会计报表编制以及重要业财融合项的管理系统对接等初级问题，而没有更上一层楼，即借助数字技术来扩充信息系统多元化功能，对数据信息加以深度利用和价值挖掘以及数据口径的统一等，这些都是阻碍企业再造业财融合流程的技术卡点。比如涉及到全面预算管理的所有业务环节的管理系统没有与财务管理系统打通；财务数据口径不一致，拖慢业财信息共享以及信息识别的效率；对于供应商信用资质、客户信用资质、集中采购、集中资金支付、智慧物流管理等管理系统没有进行开发与升级，对于高质量的信息数据缺乏深度的价值分析与利用，一方面使得财务风险防控工作还处于中端与后端，而无法提到前端来，发挥出主动预防风险的作用，比如客户信用资质风险识别不及时，导致账款回收困难；优质供应商审核标准未健全，导致采购成本、质量成本加大；集中资金与投融资管理体系未健全，使得资金风险升高，成员企业面临高债务、倒闭的风险等；另一方面也无法为企业经营管理决策、制度改善提供更有价值的财务报告分析，没有体现出业财融合带动财务价值创造转型的优势特点来。
2.4业财融合人才欠缺，管理会计职能转型慢目前建筑企业自上到下都欠缺复合型的业财融合人才，上到管理者、财务管理人员、业务管理人员，下到财务人员、业务人员等，都尚不具备科学专业的业财融合相关理论知识与技能素养，导致在接受理念、推进融合机制、实际工作落实中欠缺系统化的思维认知和复合型能力，要么表现出认知不到位，要么表现出能力不到位，成为财务管理转型的一大困境。而作为业财融合的“主导者”——财务管理人员与财务人员，则不具备管理会计职能所需的知识与能力，比如价值链成本管理、项目投资前瞻性分析与风险规避、资本结构设计与融资渠道适用性分析、税务筹划、财务共享中心运营、财务分析模型等运用等，导致财务管理人员无法对业财融合资源加以高价值利用。
3业财融合在建筑企业财务管理转型中的运用策略
3.1协调业财部门融合目标，优化融合管理组织架构企业管理者要明确的是业财融合的共同目标是帮助企业实现经济价值的创造，也就是围绕企业战略经营的总目标来展开的。因此企业应当先科学制定明确且合理3-5年发展的战略经营目标。然后围绕总目标依据财务状况以及业务特点来进行逐层分解，对于业财共同需要关注的财务指标与业绩指标融合在一起，并且合理协调不同的目标，不能顾此失彼，要让财务管理人员以全价值链的思维去指导业务，而业务管理人员也要积极与财务人员进行沟通与补充，始终以最终战略目标为融合活动的指向。同时要优化融合管理组织架构，将责权分解落实到具体的组织架构与岗位上，比如将项目经理、其他业务管理人员纳入到全面预算管理委员会、成本控制中心、资金管理中心、风险防控中心等部门中，加强融合管理活动的沟通与协调，促进业财部门的双向了解，明确权责，提高业财部门的融合意识和责任。
3.2健全业财融合管理机制，再造标准化业财流程企业首先要以业财融合理念为完善制度的思维框架，结合业务实际健全全面预算管理制度、资金集中管理制度、费用报销管理制度、风险防控制管理、内部控制管理制度、审计制度、成本管理制度、集中采购管理制度等一系列业财融合机制，来指导业财部门开展融合管理活动，明确各个业务环节中双方管理权责和绩效目标。其次要实现业财融合，必须对企业现有的业务流程进行重构。业财融合下的业务流程，不仅在于内部财务与业务的打通，更在于信息流、数据流在业务与财务之间共享。所以，要实现业财融合，需要对企业原有流程进行梳理，实现业务流程从内部延伸到外部企业价值实现环节，消除不增值的业务环节，尽可能实现信息共享。在重构业务流程时，为使财务部门通过流程实现对业务的事前、事中、事后的全过程管理，必须在流程中设置风险控制点，让业务与财务在核心业务实现高度融合。打通业务数据和财务数据，实现业务流程和财务流程的全链路打通，实现全场景在线。以费用报销为例，员工申请、消费、报销、审批、审核、入账、支付的全业务流程，实现全流程线上化。
3.3升级业财融合管理系统，提升数据治理水平在大数据时代下，谁掌握更多、更有质量的信息数据，谁就能抓住时代发展的先机。企业要借助数字技术来疏通原有业财管理系统的技术卡点和功能短板。首先要统一业财融合的数据口径，不仅有助于促进业财信息共享效率和可靠性，还能便于算法模型的构建，来支撑更多共享中心功能模块的开发与设计，以及数据问题分析与价值挖掘。企业应当借助数字技术来扩充信息系统多元化功能，对数据信息加以深度利用和价值挖掘，比如构建内部结算中心、资金池、财务共享中心等业财融合信息平台，来打通业财管理系统之间的信息沟通屏障，取缔多余的交接流程，实现集中管理与指挥。其次开发与升级其他更有价值的业财融合系统功能模块，比如供应商管理系统、客户信用管理系统、集中采购平台、集中资金支付系统、智慧物流管理系统等，来将财务风险防控从中端与后端提到前端来，主动预防资金风险、信用风险、账款回收风险、债务风险、投资风险、税务风险等。此外还需要引入大数据、云计算等技术，加强数据库建设与治理，提高数据治理、建模、开发、管理、服务的水平，为财务人员发挥管理会计职能提供更可靠、更有价值的数据支持。
3.4培养业财融合人才，促进管理会计职能转型人才是落实业财融合与创新业财融合机制的重要力量。建筑企业应当自上而下加强对业财融合的学习与培训，比如开展业财融合理论知识的学习，组织集团内部业财部门管理人员共同参加，健全培训、考核与激励制度，让业财部门管理人员从低级到高级、从浅层到深层逐步掌握业财融合理念以及所需技能素养，并在有效激励下共同努力，促进融合。而最关键的财务人员则需要更加注重参与企业培训与自我提升，着重在价值链成本管理、项目投资前瞻性分析与风险规避、资本结构设计与融资渠道适用性分析、税务筹划、财务共享中心运营、财务分析模型、数字技术应用能力等知识与技能上的提升，从而更好的借助业财融合机制为企业创造更大化价值，推动财务管理更好更快的转型。
4结语
业财融合是现代管理会计体系实施的重要手段之一，能够围绕企业财务战略目标指导业务创造更大化的利润价值。特别是在大数据时代与经济下行时期，建筑企业要想抓住大数据的红利，尽可能降本增润，防范财务风险，就必须加强财务管理对业务全方位、全过程的动态化指导与监控，积极发挥业财融合的作用，助力财务管理顺利转型。
参考文献
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作者:王 静 单位:江苏源力电力工程有限公司