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本文以中国土木工程集团有限公司尼日利亚属地化试点为例,介绍公司通过建立属地化专业施工队标准化责任成本管理流程,降本增效的成功做法。
试点选择
尼日利亚拉各斯某公路修复项目全长8km,位于尼日利亚经济首都拉各斯州。项目分为2段,一段是单项双车道,一段是双向四车道。工作内容主要是修建排水沟、安装路牙石、摊铺沥青、划线、安装路灯等。该项目业主为尼日利亚工程部,项目预算充足,工程款结算有保障。考虑到该公路修复项目工期整体可控、工程体量小、施工难度不大,经谨慎评估后,尼日利亚公司选择该项目作为属地化专业队伍责任成本管理实践试点。该项目社会影响力不大,且纠错容易,不会因试点操作给公司在当地带来不好社会影响。
试点目的
一是探索组建成建制属地施工队（以下简称“专业队”）,减少中方工班长数量,降低人工成本,提高人员及设备利用效率,进而提高利润空间。二是实现现场施工扁平化管理,梳理专业队的成本管理、考核兑现的流程,在作业层锻炼和培养一批能够独立施工作业并适应管理模式的工班长及骨干,尤其是当地工班长。三是规范专业化施工,提升属地工班组独立施工的水平。逐渐完善属地化机制,强化中方管理者属地化管理理念。创新考核模式,提升全员成本意识,充分调动全员工作积极性。
成立属地专业队伍
生产管理中心成本部牵头各相关部门制定试点方案,组织人力出台试点项目责任成本管理实施初步方案,其中包括设计方案预控、施工方案预控、责任成本预控,并且确定了管理人员和作业层考核方案。试点属地专业队的组织形式有2种：第一种是中方工长+当地雇员的组织形式,主要负责技术难度较高,协调难度较大的施工工作,比如沥青摊铺工作；第二种是当地雇员独立班组,主要负责作业简单、重复性高的工作,比如水沟预制工作。根据上述指导思想,项目部成立了“水沟预制专业队”和“沥青摊铺专业队”,并分别与各专业队长签署了责任书,然后按照项目的资源配置和施工组织设计开始实施。项目部各部门根据专业队完成的工程量以及施工质量,每月或季度给专业队进行计价,核算专业队的效益,作为专业队奖金的计算基础。根据考核方案及时对专业队进行考核兑现。
制定考核办法
考核采用两级责任目标责任书制度。尼日利亚公司以项目合同额作为目标收入,依据主要分部分项工程指导价作为控制指标核算目标成本,确定项目的目标收益,与项目部明确项目整体责任预算收益率,与项目经理签订项目绩效考核目标责任书。项目部层面与专业队签署下一级考核责任书,责任书中明确计价综合单价（即承包价）为专业队考核目标。原则上以不高于尼日利亚公司指导价的水平,对专业队提出相对更严格的定价指标,旨在充分发掘其创效潜力。采用内部分包形式,按综合单价计价模式核算,以实现的效益情况进行奖罚,并按月或季度进行兑现。各专业队根据内部岗位设置,确定专业队每个被考核对象的考核系数作为个人系数,并以此得出所有被考核对象系数之和,作为个人奖惩依据。个人奖金=总奖金/（考核系数之和）×个人系数个人罚款=总罚款/（考核系数之和）×个人系数为促进各级管理人员争先创效,特别是当地雇员,可增加浮动系数0.1。
各级部门职责
为确保项目管理试点方案在项目上得到切实推行,尼日利亚公司各级管理层具体分工如下。
一、尼日利亚公司
公司人力资源部相继出台各项属地化推进政策和管理办法,包括高级工长及工人的招聘制度、选审办法、薪资待遇标准、晋升通道。建立当地雇员工作技能和中方人员属地融合两方面的培训机制。生产管理中心一方面负责整体协调工作,成本部、工程部、设备物资部、财务部等相关部门参与试点方案编制,并在试行期间定期组织进行现场的巡查巡视工作,确保项目按试点方案顺利进行。另一方面,探索为属地化专业队实施提供生产保障、技术保障、组织保障的管理举措,在作业实施模式、资源调拨机制、技术规范交底、成本考核细则等重点环节推动促进属地化专业施工队运行的研究实践。
二、地区经理部
确定适应本地区当地员工规范化管理细则,包括定薪、涨薪、定岗、休假、裁员、调动以及工会管理；在本区域内统一协调资源配置,调拨人员、物资和设备,做好物资与材料的价格分劈。组织成立项目部,并指导项目部规划属地化施工版块的内容,确保项目试点落地。
三、项目部
作为试点方案的直接执行者,按照公司和地区经理部招聘标准,招聘当地工人,根据工人技能和作业水平,安排相应岗位。主动做好项目管理各方面的工作,践行试点方案,扎扎实实将试点方案落实到位,做到责权利对等。试行期间如有调整,及时履行变更批复手续。
考核核算
办法遵循奖惩并行的原则,确定考核系数与奖惩比例的范围,以及操作的方式,并体现客观公正,严格核定的态度。如专业队在正常管理的情况,连续2个季度出现较大亏损或较高盈利,项目部需分析原因,确属承包单价不准确的原因,则应在下一季度调整承包单价。每年度除以效益为主的考核外,还应对专业队的管理情况进行考核。这方面内容可通过项目部评分方式进行考核,并按季度（或月）兑现。奖惩计算方式如下。
一、专业队总收益测算
1.收益：收益=验工额-考核成本项目部负责核算专业队的效益,作为专业队奖金的计算基础。2.验工额：项目部测定专业队完成的工程量,依据专业队二级责任书中的承包单价,每月给专业队进行计价,以此作为内部核定验工额。3.考核成本：项目部收集专业队的当期工料机成本,分析主客观因素,内部核定确定考核成本。
二、专业队奖惩测算
项目部按照上述方式计算出专业队实现收益,以其50%作为专业队奖金,个人奖金按考核系数进行分配,个人当期奖金最大不超过当期基本工资的50%。当出现亏损时,根据亏损额的50%作为专业队的处罚,处罚同样按专业队考核系数进行处罚,处罚的最大金额不超过当期基本工资的20%。奖金的分配由专业队按规定原则申报,由项目部审批。
三、特殊因素考核
1.因设计、设备或材料等非专业队内因造成现场窝工、停工时,专业队应及时上报项目部。项目部核实后,核定一部分的人工费、租赁费由项目部承担,不再纳入专业队成本。人员、机械、周转材料由项目部调整安排。2.钢筋损耗低于5%的部分、混凝土损耗低于3%的部分,按节省部分成本的20%（暂定）对专业队队长进行奖励；因施工组织不力,管理不善,不能在规定时间内完成承包合同规定的施工任务,或者发生严重安全生产责任事故和质量事故的,视情节严重扣除或取消奖金并进行处罚。
施工过程管控
一是专业队以二级责任书为纲,在施工过程中规划劳动力、机械、材料使用计划以及相关责任限额,严格控制分项工程的劳动力、机械费和材料费。二是项目部根据每个考核期内所开工的分项工程对专业队实际发生的工费、机械费、材料费进行统计,并与一级责任书审定的劳动力、机械费、材料费使用计划和使用限额对比,作为分析节超、预警（如有）调整的依据。三是严格控制作业层面用工数量的同时,反控项目部中方人员的使用比例,使项目整体中外用工比例达到尼日利亚公司要求,并尽可能压低中方员工比例。四是结合实施,组织当地员工学习施工作业技能,增强当地员工的凝聚力,提升当地员工的管理水平,旨在确保现场工程质量同时提高工效,降低综合人工费。项目部依据尼日利亚公司关于安全、质量以及文明施工的相关管理规定,加强对专业队安全、质量以及进度工作的管理。
成果总结
得益于科学的前期策划、精细化管理的推进、及时兑现的考核激励体制,各专业队的工作效率明显提高,通过1年多的试点观察发现,项目成本进一步降低,提高了项目综合收益。经初步统计,与专业队组建前的时期相比,相同的条件下,专业队的工作效率提高8.3%以上。执行过程中根据中外用工的比例变化,定期分析工效变化趋势,有针对性的进行优化。根据该试点数据反馈,发现公司内部当地指导价下调潜力,进而提升投标报价能力以及预算编制的科学性。如尼日利亚公司水沟指导价为9500奈拉/块,项目部给施工队的承包单价为7300奈拉/块,施工队实际成本价为6634奈拉/块,成本低于指导价30%,此数据表明公司水沟指导价偏高,在进一步试点论证后具备下调潜力。
思考
在作业层属地化的基础上,努力推进管理层的属地化,提升属地人才进入管理层级,逐步提升属地人才与中方人才的平行互补规模。人员招聘、奖惩判夺等权利的属地化倾斜,以及绩效及时兑现,对属地化行动具有直观的推动作用。当地员工从专业队伍开始,逐步发展到决策层,从作业角色发展到指挥角色,是中资建筑企业近期在尼发展趋势,是尼建筑行业所期盼和要求。在尼中资私企要充发挥用自身管理灵活性,培养属地化队伍和调整管理模式,实现转型和超越。
作者:张腾飞 单位:中国土木工程集团有限公司