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引言
随着我国综合国力提升和居民消费能力的提高，居民在物质消费得到满足的情况下，精神消费需求不断提高。党的二十大报告明确提出要推进文化自信自强，繁荣发展文化事业和文化产业，实施重大文化产业项目带动战略。文化演艺企业作为提供精神消费的载体，在实现民族文化自信和提高精神消费水平中承担越来越重要的角色。
一、演艺项目财务管理必要性
文化演艺企业的运行模式是通过文化基础、知识力量、创新创意、人才资产等要素，为人们提供精神所需的产品和有关服务，从而获得一定的经济利益。音乐节这个舶来品在中国已落地20年，从鲜有人知到场场爆满，实现了“井喷式”增长。2011年至今，数量由不足70个增长到接近300个，音乐节由此成为一种特殊的文化商业产品。随着越来越多的资本进场，国内音乐节的同质化趋势严重；行业缺乏优秀的执行团队，导致项目无法盈利，“一次性”音乐节不占少数，连续3年落地并具备一定品牌性的音乐节仅占15%左右。DH“音乐狂欢节”作为南京本土品牌音乐节，一方面获取了可观的票房成绩，同时也形成拉动旅游、地产等行业的商业价值。围绕音乐节项目进行的全流程财务管理，能够发掘其经济意义，提高核心竞争力。分析、总结演艺项目的全流程财务管理，形成一套成熟的项目运营财务管理模式，对文化演艺企业具有重要意义。
二、演艺项目财务管理存在的难点
（一）缺乏可借鉴的成熟管理经验文化产业属于新兴业态，引领广大群众追求美好生活，解决人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，服务国家战略，追求社会效益和经济效益双效统一。但大多数文化企业都面临公司成立时间短、人手少、专业团队年轻、新兴业态层出不穷等现状，无成熟经验可以借鉴。对项目预算管控、成本控制、风险管控、绩效考核等方面亟待加强。
（二）传统财务管理模式无法适应新兴业态管理需求传统的以部门作为成本中心的日常预算管理不能满足以项目运营为主业的公司管理需求，存在标准不统一、核算不准确、收款不及时、激励不到位、风险不可控等痛点；同时偏重于事后管理而轻事前事中管理。
三、演艺项目财务管理总体架构
演艺项目财务管理贯穿于项目开展的全过程，是对未来成功地达成项目目标而采取的相关财务活动，包括财务决策、财务规划、财务控制、财务调节、绩效考核等。DH公司在“音乐狂欢节”项目财务管理上，围绕以下几步骤开展：一是围绕项目战略目标设定项目财务管理目标；二是配备相应项目财务管理制度及项目财务管理组织；三是运用财务管理工具制定具体项目管理流程。财务人员深入参与项目全流程管理，包括项目立项预算、采购、合同签订、执行管控、项目结算、考核评价等，借助信息化手段对项目进行全流程管控，让全员参与项目管理，提升管理效率。
（一）项目财务管理目标定位通过项目全流程管理，将全面预算、目标成本管理思想融入项目管理全过程，可以实现项目高质量、高效益、低成本运营，具体管理目标如下：第一，为观众提供优质的演艺产品，获得品牌美誉度；第二，有效管控项目成本，取得良好经济效益；第三，培养专业项目执行团队与管理人才，助力公司战略落地。
（二）制度与组织架构保障1.制度保障DH公司围绕项目运营建立了一系列制度，其中比较核心的管控制度有预算管理、合同管理、员工薪酬绩效管理等制度。2.组织架构保障作为典型以项目执行为主要内容的公司，DH的部门设置围绕项目执行流程进行职能划分，通过多年项目执行实践，DH已经建立起由公司领导牵头、财务部统筹、各职能部门和各项目小组横纵向结合的多层次项目管理组织架构，并且设置财务BP岗位专门负责项目的全流程管控与业财融合。
四、演艺项目全流程财务管理实施
（一）项目预算编制演艺项目在设计策划时，执行人员应当根据其构成要素、实施流程等进行阶段性分解和剖析，根据有关或类似的经验数据，对演出项目进行必要的成本预算和流程推演等工作。同时，充分证明项目的安全性和可行性以及整个项目实施中的预算。通过预算实现资源的统筹配置，使得有效的人力资源、资金资源都能够得到合理的分配和编制，从而确保该演出项目的可行性和有效性。演艺项目作为完全竞争的市场类项目，具有非标性特征，每次举办的活动会受文化、选址、艺人等内外部环境影响较大，音乐节项目预算编制主要分为五个步骤：第一，确定项目总体目标。每年10月份会启动全面预算编制工作，DH公司会根据前期制定公司三年发展目标结合业务实际情况，确定公司的总体目标，并分解至各个项目。第二，根据项目目标来确定项目总体实施框架，并报相关部门审核确定。会初步确定艺人演出方案、项目实施地点、场所面积、可售门票数量、项目落地支持政策等。第三，结合项目总体实施框架对来年市场进行判断，确定项目的预计收入以及目标利润率，从而计算目标成本。第四，对成本进行可行性论证，确定最终目标成本。由财务部牵头协同执行部门对项目进行流程推演，逐项列明最明细一级的成本费用金额，计算出预测成本，如果预测与目标成本有偏差，财务BP进一步协同各部门找出差异所在和可能的降低成本的方法，从而最终确定目标成本。第五，编制项目全面预算，报送管理层评审，形成公司预算目标。
（二）项目预算执行控制项目预算控制是整个财务工作的关键所在，具体演艺项目实施进程中，舞台、宣传、艺人、保障等各类环节支出，都必须经过严格的预算和控制，才能进一步确保项目的最终收益达到预期目标。DH公司以“考核与评价”为牵引对演艺项目进行全流程目标管理，运用目标成本管理法对项目进行预算执行管控。
1.目标成本分解在预算编制过程中，我们已经完成了项目总体目标成本确定，但目标成本确定才是第一步，目标成本分解是成本管控的关键。在进行目标成本分解过程中，DH公司着重关注了以下几方面：一是成本分解必须全面细化。例如，音乐节项目成本首先分为直接费用和间接费用，直接费用和间接费用下面包含若干个大项，每一大项下面都有若干个子项，子项目下还有更明细的小成本构成，故在分解过程中务必做到全面细化。其次，使资源配置到项目核心环节，降低非核心环节投入，比如加强在艺人、创意、品宣等环节的成本投入。再次，尽量明确和量化责任，各责任中心的成本要科学、合理，便于后续计算与考核。DH公司将音乐节项目直接费用细分成12类大项、46类小项，并对每类小项设置目标成本控制金额、责任部门。由于艺人费用在总体成本中占比60%，艺人费用投入也直接影响音乐节效果。在对艺人费用进行分解时，公司着重注意控制差旅、住宿等低效环节成本，确保艺人费用在合理区间，提高艺人费用使用效率，从而确保总体目标的实现。通过几年摸索已建立起一套成熟的艺人演出管理体系，通过多年运营，品牌价值也吸引众多知名艺人主动投来橄榄枝，公司也借机成功参与许多一线歌手演唱会，拓展了业务，为其他音乐节或演出会项目积累资源，实现双方价值提升，达到共赢。
2.目标成本管控DH公司在管理中把项目分为政府类、市场类项目、战略性项目三种类型，针对不同类型的项目，采取不同的目标成本管控原则，音乐节市场类项目在目标成本可控条件下，应尽可能低成本、高质量地完成各项任务。多年来，DH公司财务BP坚持深入参与到业务一线，对目标成本进行控制、分析和调整，寻找可能的降本空间。音乐节46项费用可划分为可控与不可控成本，可控成本如艺人费用、舞美、场地制作等，不可控成本如安保、消防等。在进行目标成本管控时，我们着重关注的是可控成本，一般从几个环节入手：（1）从策划、设计端进行成本效益筹划艺人演出方案的确定是音乐节这一特殊产品能否实现产品价值、最大化满足产品使用者需求、最终实现项目收益的最关键因素。故在艺人目标成本控制范围内如何使效益最大化是艺人费用管控的重点，需从立项、策划设计端开展筹划。音乐节项目每年最先启动是艺人经纪团队的对接工作，几乎上一年音乐节执行完毕，策划和演艺部门就开始了对下一届音乐节拟邀请艺人的筛选工作。一般分以下几个步骤开展筹划：第一步，根据艺人费用的目标成本，确定可接受的主咖、附咖艺人演出费区间；第二步，梳理公司多年合作对接的艺人经纪公司资源，形成艺人资源清单；第三步，通过观看音乐综艺节目、视频网站，浏览微博、微信、抖音等新媒体，搜集流行资讯，分析流量数据，预测受众偏好；第四步，拟出主咖、附咖和其他多种艺人搭配组合，确保在目标成本下达到最优配置；第五步，做好风险评估和处理预案，降低因艺人变更、负面消息影响而带来的成本增加风险。处理好以上五个步骤，基本可以制定出安全、可控的艺人演出方案。（2）从采购端加强采购成本管控音乐节大多数环节都要通过采购来完成，DH公司制定了合 同管理制度、招投标管理规定、费用报销、支付及授权审批制度，并且明确了相关审批要点，严格按照制度流程进行。采购审批。财务BP在项目立项、采购、合同签订环节，全程监控目标成本的执行情况。（3）从现场管理中进行细节管控艺人、宣传、舞台等大部分环节采购实施完成后，需由项目执行部门提交验收单，验收完成后方能支付尾款，财务BP会协同项目验收小组进行现场验收抽查，还有部分保障支出发生在现场。（4）从财务端加强成本分析管控项目实施过程中，财务部从多个维度进行财务监控，寻求降成本空间。建立成本费用支出台账，设立项目专款账户，统一对项目进行收支与结算。在实际管理中，利用信用账期推迟付款，同时加大项目款催收力度，降低项目资金成本。票务销售结算方面，加强对账流程管理，确保资金快速回笼。
3.项目预算调整预算管理应刚性和柔性相结合，强调预算对经营管理的刚性约束，又可根据内外环境的重大变化调整预算，允许针对例外事项进行特殊处理。建立了一套预算调整机制，从而使得整个演出项目能够规范、有序地进行。
4.项目复盘与预算考核（1）项目结算复盘分析建立项目预算管理台账，对项目预算执行情况、项目效益进行实时管理。对项目进行复盘，财务部门对整个项目进程中的每一个环节所遇到的问题和情况进行整理和分析。财务也会协同市场部对客户数据进行分析、分类、整理，进而深度挖掘市场消费的需求和发展趋势，进一步提升自身的行业竞争力。（2）项目绩效考核DH公司建立了一套成熟的员工薪酬绩效管理办法，并且制定了项目激励管理办法鼓励员工创收创效共享经营成果。财务部门一是设计一套成熟的项目预算执行考核分析模板，实现对预算执行进度管控；二是基于财务核算系统，建立以项目为辅助的核算管理体系，项目数据可以轻松获取；三是建立会计核算标准化体系，使得每个项目核算标准统一可比，以便于横向分析；四是建立公摊费用（人员成本、资金成本）；五是建立项目财务风险预警指标体系，实时预警。
五、项目财务管理经验总结
随着科学、规范、合理、有效的管理方法的运用，DH公司通过对演艺项目进行全流程财务管理，使得演艺项目能够规范、科学、有序地进行，确保公司获得良好的经济效益与社会效益，提升公司的核心竞争力，促进公司战略目标落地，主要的经验总结如下：
（一）建立项目财务管理体系项目财务管理要发挥财务人员业财融合的职能，需在内部建立与之相关的体系。首先，公司应设置必要的项目财务管理制度。其次，公司需要设置专门的管理会计人员（财务BP），专门负责项目财务管理工作。最后，要完善项目财务管理工作机制。实行项目财务管理工作例会制度。
（二）加强项目预算管理文化行业特征决定集团经营活动多数以项目制形式开展，以项目为预算单位进行事前、事中与事后全流程管理，全面提升项目预算管理的规范化、精细化水平，建立项目清晰的盈利模式，对公司战略目标实现具有重要意义。加强项目预算管理，一是要建立项目预算全流程管理体系；二是要完善项目成本控制体系，深入分析项目的历史成本或者市场化成本数据，建立项目成本基础数据库，提高项目管理效率；三是要加大项目预算执行考核力度。
（三）加强项目管理信息化建设从公司总体项目财务管理效果来看，推行项目财务管理，提高了项目效益，但也花费大量人工收集和处理数据，造成了项目执行人员工作量大幅增加。DH采用各个系统之间相对独立，未形成信息传递畅通。后续建议进一步加强信息系统建设，建设全流程的项目信息化管理系统，提高项目整体运营效率。
结语
本文将以DH“音乐狂欢节”项目为例，通过深入总结分析该项目的全流程财务管理，形成一套文化企业演艺项目财务管理模式，对文化企业财务管理工作有一定借鉴意义，但由于统计案例数少、演艺项目非标化等原因，在实际运用中具有一定局限性，需要根据企业实际情况深入研究运用。
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作者:曹婷 单位:南京市文化投资控股集团有限责任公司
