引论：我们为您整理了13篇销售提升方案范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
最佳的营销方案会巧妙利用各种营销策略接触潜在客户。谈到市场营销，片面思维是很不可取的做法，因为仅靠一种策略不足以在整个经营周期保持对客户的销量。
几乎每个小型企业都有三种类型的潜在顾客：冷淡型、普通型、热情型。冷淡型的潜在顾客对企业知之甚少，甚至是一无所知。普通型的潜在顾客熟悉您的企业，并即将成为企业客户。热情型的潜在顾客是最容易达成购买意向、或近期曾是企业客户的一类顾客。企业可以通过多种营销策略和沟通，成功地把潜在客户发展成客户，或者潜在客户也可能通过别人推荐选择您的企业，此类客户只需要一些更多信息或销售服务，就会达成销售意向和签署合同。
在制定营销方案时，应该为接触每种潜在顾客制定至少一种营销方法。例如，可以通过报纸广告、直接邮寄广告接触冷淡型的潜在顾客;通过电子邮件营销接触普通型的潜在顾客;热情型的潜在顾客对幻灯片演示反响最好，辅之以面对面销售，从而可以最终达成销售意向。
选择一系列接触和激发潜在顾客积极性的策略，并使之与公司的营销预算相适应。无论资金是否充裕，总有一套策略适合您。紧缩的预算有时需要采用更实用的执行策略。例如，虽然有线电视营销方案将帮助企业接触到冷淡型的潜在顾客，但是家庭聚会也会达到相同效果，而且花费的资金也较少。
形成书面文件
成功地平衡所有营销策略的关键，在于制定一套书面方案，并制定便于管理的日程表。如此一来，您可以在最后期限之前安排活动和材料，并随时做好准备，以备不时之需。此外，同时使用多种营销工具——广告、宣传册、网络宣传——您可以节省设计和文案费用。通过同时打印所有新的营销材料，您还可以降低打印成本。
除非您希望制定用于募集资金的营销方案(此时您需要更为详细和具体的文件)，营销方案的制定和实施可以非常简单，应包括以下五个主要部分：
1.形势分析：通常情况下，您只需一页的篇幅，简要介绍公司的优势、劣势、机遇和面临的挑战。这是非常有用的标杆工具，因为当您在数月后评估方案时，就会发现形势的变化情况。
2.目标受众：如果您的营销目标是消费者，则需要根据人口特征概述目标受众的情况，例如年龄、性别和家庭收入等。如果目标受众还涉及其他企业，则需要利用一页或更短的篇幅介绍其具体情况。在衡量某类出版物或媒体是否有助于接触最有可能的潜在顾客时，目标受众概况的研究则至关重要。
篇2
1.1产品策略
产品设计坚持分类设计原则，区分增加用户粘性和盈利产品。
第一阶段：电力长期合同、配电网运营。此阶段产品策略为降低用户的使用成本。签订电力长期合同。售电公司要认真研究大用户所在行业的发展状况，准确预测其电量总需求及分时段需求量。提供综合能源管理和技术咨询服务。分析用户用电特征，用电产品，为用户提供综合能源管理服务，优化用能的设计咨询，制定能源使用发展规划。提供配电服务。包括配网输电、及与之相关的用户抄表、计量、计费、收费、信息服务等基本服务，此时售电公司体现为配电商角色，相关费用可在用户账单中体现为配电费。
第二阶段：培训和场景服务，加第一阶段提供的产品。此阶段产品设计目标为降低用户使用成本，让客户体验优质服务，树立品牌形象。为用户采购电力和其它能源的人员如何规划本公司的能源采购进行培训。周边产品，包括基于场景的支付服务、信息咨询、代购水、气、热、通信服务等。
第三阶段：信息服务和金融服务，加第二阶段产品。此阶段产品设计本着占领市场和树立差异化产品特性为目标，创新产品种类。销售数字信息服务产品。基于长期用户用电及相关行为的数据积累，利用大数据分析方法得出用户行为特征，脱敏后出售给电器销售商、制造商等商业客户。创新产品种类，开拓产业链融资产品等。结合用户上下游企业的运营情况，以电力融资的方式为其提供相金融产品，包括电力赊销、电力担保、电力信用等。
1.2竞价策略
第一阶段：坚持利润最大化目标，根据市场情况灵活调整竞价策略。
省内发电企业较少，形成垄断竞争局面，优先选用联合方式控制市场价格。其次，可以选用部分联合，降低市场竞争态势。再其次，形成完全竞争的市场格局，以成本加合理利润形式进行完全竞争。在竞争激烈的情况下，采用边际成本加不小于零的利润为底线的逐步降价策略。
第二阶段：坚持提供增值服务，此阶段根据产品的差异化特征，形成垄断竞争新格局。竞价采用垄断竞争模式进行。
第三阶段：创新产品种类，提高盈利能力，继续采用垄断竞争背景下的竞价策略。
1.3渠道策略
按照市场化后可能存在的销售方式有直供、趸售、转供，分别研究。
第一阶段：直接与大客户面对面接触，形成直通渠道。
第二阶段：大客户仍旧采用直接销售渠道，中型客户通过网络渠道和柜台服务进行销售。
第三阶段：大、中型客户采用前述渠道，小型客户和居民通过网络渠道（微博、网站）和柜台、移动平台（微信等）、电话、、电商平台等多种渠道进行销售。
1.4促销策略
以高粘性产品为基础，附加其它产品，形成产品组合，给出优惠价格，进行产品促销。比如热、气、热水、配网作为具有自然垄断的产品，在此基础上，附销电量等产品。此外，还可以以具有竞争力的电价获得客户后，为客户开发的能源管理服务，形成产品和服务组合。
第一阶段：针对大型客户，专人负责，与对方接口部门和人员建立长久的互信和沟通，并主要以上门服务及定期推送为该客户特别优化后的产品为主，以此作为促销产品，定期向客户推荐。
第二阶段：针对中型用户，建立客户关系管理数据库，分类后，定期安排人员进行互访活动，以传统媒介加互联网平台方式定期推广为该类型客户优化后的产品。
第三阶段：针对小型客户和居民用户，在电视、户外广告、互联网门户网站、微博、微信、电商等平合推出和宣传。
1.5外部关系策略
第一阶段：主要面向大客户，以建立互信和产品低价为目的，树立优质低价的形象。同时针对潜在中型客户，针对性进行案例宣传。
第二阶段：新增中型客户，以树立优质服务和绿色环保为特点的品牌形象为目的，定期与客户就产品和服务进行建设性沟通，一般以季度为单位，举行客户交流会，向客户介绍自己理念，听取客户反馈建议。
第三阶段：新增小型客户和居民用户，以树立绿色环保和勇于承担社会责任、技术先进的品牌内涵为目的，进行宣传，按半年举行用户见面会，拉近与用户距离。
1.6政府协调策略
第一、二阶段：认真执行相关的政策法规，主动接受政府部门的监管，积极承担社会责任，并积极进行创新，相应政府的电力改革政策呼声。
第三阶段：在政策法规约束下进行产品创新，主动配合监管机构监督。
1.7产品采购策略
第一阶段：电力产品采购以长期合同为主。
第二阶段：电力产品采购以长期合同加金融合同方式为主，后者主要用于对冲采购风险。
第三阶段：电力产品采购以长期合同加金融合同为主，同时可以积极采购非电力产品，以按需预定的方式实现零库存，降低资金占用和仓库租赁费用。
2结束语
营销相关的配套机制要完善和合理。一是在人才方面需要设计针对性的用人机制，把营销人才和其它人才的管理区别对待，提高营销人才的激励力度。二是要对营销人员及时进行培训，使其对最新的政策、市场变化和应对机制等相关内容有充分的把握。三是形成由经验丰富的优秀人员引领，理论储备充足的新人积极参与，干中学的合理梯队。参考文献：
[1]费智.中国区域电力市场发电企业竞价策略研究[M].江苏大学，2011.84-85.
[2]胡严炳.6P营销理论在发电企业营销策略中的应用分析[J].科学之友（B版）， 2009.136-137.
[3]黄仙， 王占华.基于演化博弈的发电商竞价策略仿真分析[J].现代电力，2009.91-94.
[4]李锋，何洋.大用户放开后电力营销策略[J].中国电力，2007.56-60.
篇3
我们根据相关资料研究证明“好的结果＝20%方案+80%的执行”。从这个公式中可以看出：方案是主题、是思想，执行是核心、是关键。企业的营销方案必须要与企业自身的执行力相匹配。
执行力是一个企业能否达到预期目标或完成工作任务关键点，众多企业都在苦恼于自己执行力太差，使最终的结果与初衷相差太远；许多企业都在试图建立一种执行文化，使企业的战略目标和战术执行相应配。但绝大部分企业都失败了。如：美国施乐公司CEO理查德 ·C ·托曼在1999年上任后制定了宏伟的规划，将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系，以建立新的系统，但是施乐公司没有正确的看待自身的执行能力，所以托曼制定的目标也就远远超出了该公司的实际能力。当时托曼提出两个观点：
第一、将公司的90多家管理中心，合并为4家。
第二、组建一支30000人的销售大军，由原来的以地区为单位的销售模式转变为以行业为单位。
这两个提议非常重要，也非常必要。它将大大削减成本，并提高效率。但施乐却因此而陷入困境，企业在合并的过程中，由于人员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况，而销售代表也被迫花很多时间去适应新的工作方式。由于客户的对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不可避免的疏远了以前的许多忠诚客户的关系。这种现象导致了士气低落，财务状况恶化，其结果可想而知。还有，朗讯也出现了类似问题，当公司的一项战略决策开始执行后，郎讯那种缓慢而富有官僚主义的作风，以及机构的庞大和臃肿，财务控制系统不堪重负，执行官们根本无法得到有关利润、产品或渠道的信息，这就使得他们无法在资源的问题上做出明智的决策，导致公司的资金严重浪费、战略规划的彻底失败。在国内实达也是个例子，我们不能说方案策划的不好，并且这套方案也是得到实达公司高层认可的，但有谁会想实达的执行能力到底有多强，是否能承受如此大的改组。如果只简单的认为只要是好的方案就会一定成功，而不考虑企业的实际执行能力，其结果肯定是挫折连连。由此可以看出，一个好的结果必须有两个条件：20%的方案和80%的执行。作为管理层，在制定一个方案时必须遵循两个原则：
第一、透彻理解公司的执行能力，使执行力和方案相匹配。
第二、要为方案执行建立一套有效的监控系统，保证方案的执行。
二、业务人员如何有效执行方案，提升销售业绩。
作为一名业务员，为了提升和巩固市场，经常会接到各种类型的市场促进方案，然后在市场部的督导下执行。然而在很多时候，这种执行却变成被动和机械的执行。大家想过没有，如何利用这些促销活动，提升自己的业绩，改善同客户的关系，增加同客户讨价还价的资本等。当然有的业务人员也许要说，有的促销方案对我的业绩提升并没有多大用处，没有必要这么辛苦的去执行。事实上，业绩的提升分两方面，一方面是直接提升业绩，另一方面是间接提升，有一些促销活动或方案未必能起到直接提升业绩的作用，但通过对方案的执行，以及在终端和通路的宣导和公司在媒体方面的传播，会在你所管的渠道和区域起到很好的推动作用，同时由于这种方案的持续操作，会对整个消费者的潜在消费形成推动力，从而使你的区域和渠道的销量稳步提高。
那么如何有效执行方案，如何合理利用方案优势，达成良好的业绩呢？作为一名业务人员，当你接到一个方案后，必须要做到以下几点：
1、透彻理解执行方案，包括每一个细节
2、销售方案的核心目的
例如在快速消费品行业中，有些方案是为了激励渠道商的，象数量激励、时间激励等；有些方案是激励消费群的，比如买赠、礼品搭赠等，同时要清楚公司在执行方案时的传播方式，用以掌握更多有利于自己的资源。
3、销售执行的监控
了解每一次公司在执行方案时的监控体系，使自己掌握应注意的工作细节。
4、了解自己可掌握的资源，用以调动渠道商、终端商或消费者的积极性。
5、执行中的工作计划
理解自己在方案执行过程中的角色，应考虑到横向和纵向的衔接。公司营销中心在制定方案时，通常会考虑三个策略，即产品策略、渠道策略、价格策略。以上三个层面，如何利用好要根据竞争对手情况，交替使用，严格掌握节奏。因此作为一名业务员要尽量的掌握这些信息，使自己有备无患，跟着公司的销售策略有效的执行销售促进方案。
6、分析执行中可能出现的问题，如：供货是否充足，形象展示是否到位等因素。
7、安排好客户拜访计划，要随时解决可能出现的问题
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作为香港著名的个人专业理财策划服务机构，尚乘财富策划有限公司（英文简称AMTD），是香港长江集团及澳洲联邦银行集团的联属公司。
公司25%的收入来自电话销售，所以需采用高效能的电话销售中心系统。公司高层非常明白，只有提高电话销售的生产力，才能增加竞争优势，同时减低工资及租金开支。具体需求表现为：
1．传统PBX系统使得效率降低，需要新型的支撑系统提高整体效率；
2．剔除未能接通的电话，从而使得相应的服务响应更有效；
3．需要可靠、灵活并具备扩展性的系统，以便支撑不断增设的新业务。
方案选择
一、转用先进的外拨系统
尚乘财富策划的管理层决定将电话销售中心的PBX系统转为先进的智能外拨系统（PDS），以增加电话销售的效率及命中率。
为此，尚乘财富策划为电话销售中心内140名员工安装全新的系统，大部分的员工负责电话销售，其余则负责接听有关财务产品或服务的来电。
二、选适合的电话销售中心方案
经过严格的测试及评估不同供货商的方案后，尚乘财富策划决定采用Avaya的方案，主要考虑因素包括：
1． Avaya一直致力于领先的通讯技术，具有优良的信誉，很多跨国的财务机构亦使用Avaya的方案。
2． 整个项目只用了三、四个月，就已完成。
3． 所选的这套IP智能外拨系统操作简易，工作人员只需一天培训便可完全掌握。
4． 所选系统的IP架构具扩展性，可支持尚乘财富策划日后的发展，大大减低与不同电话销售中心联系的费用。
所选系统各模块组成如下表所示。
方案特色
一、所选系统透过搜集并分析不同的话音语气样本，并通过一定的算法调校智能外拨系统，提高了剔除电话的准确性。
二、系统的IP架构可由单一据点增至多点，甚至跨地域，同时可将电话客户中心与办事处相连，节省成本。
三、通过固网流动融合方案，进一步扩充电话销售队伍，提升了电话销售人员的生产力，让他们可在电话销售中心以外进行电话销售。
四、该方案提供了一套为企业而设的流动通讯方案及高效能智能通讯方案，提高了响应客户的速度。
系统获益
一、提升了电话销售的效益
智能外拨系统的话音辨认功能能剔除高达97.6%的繁忙线路、电话录音、留言信箱、无人接听电话、传呼机、调制解调器及接线生接听的电话。
二、容易管理
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产品方案呈现 站在企业经营层面，解决方案需要更多关注目标市场的普遍问题而不局限于单笔交易，搭建解决方案平台（组织架构、业务流程等），整合产品、服务、信息等组件资源，把方案做成产品。开发基于市场细分或行业应用的“集成式”解决方案，是企业在实施解决方案式销售中应有的战略高度，从个人“加工”转型为公司“量产”，从单笔买卖上升至批量交易，大大扩展这一营销模式的辐射面与效能。
客户信任建立 在复杂产品的采购中，客户的决策往往事关重大，这不仅表现在金额上，还在于决策对企业运营可能产生的影响。所以，客户对采购有顾虑是一种常态。但是，销售人员必须消除客户的顾虑，否则销售就有可能失败。为此，销售人员要随时留意，预期客户顾虑的征兆；保持警觉，找出客户顾虑的信号；乐于讨论和解答；建立和强化信任关系。
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一、战略性SP能提升品牌竞争力
品牌竞争力主要指品牌开拓市场、占领市场的能力。由于销售促进是在短期内提供给顾客一种心情激励和心理优化，提供给购买者一种购买的冲动。使短期内产品销量巨增，而战略性的SP能够将这个销售额在到达一个高度之后持续下去。
二、战略性SP能提升品牌形象和品牌知名度
战略性SP在提高了品牌竞争力之后能使品牌赢得消费者的信赖，根据“二五零”法则。消费者不仅会重复购买，而且会主动告诉周围的亲戚朋友，形成品牌的口碑传播，从而达到有效地提升产品的知名度和品牌印象的作用。在这一方面，张艺谋《英雄》上映期间所带来的促销热潮，多普达通讯公司同期推出“手机中的英雄，英雄中的手机”活动。对购买这一款手机获送《英雄》电影票。强化了人们对品牌的认同感，最终提升了品牌形象及知名度。
三、战略性SP能提升品牌价值和品牌忠诚度
品牌价值代表消费者对品牌的认可程度，它反映了品牌综合实力的强弱，随着战略性SP对品牌竞争力、品牌形象、品牌知名度的提升，品牌价值自然而然也就得到了提升。品牌价值的提升，有利于扩展该品牌产品的市场领域，也有利于提高品牌的忠诚度。为了避免战略性SP造成像一般性SP实行所带来的消极影响，企业在制定销售促进方案时，应结合品牌自身的战略性，在实行战略性SP方案的不同阶段分别把握好。（1）战略性SP方案制定阶段。战略性SP在制定时，要准确地对品牌进行定位，活动主题和品牌核心价值保持一致是SP方案成功前提。而进入方案的创意阶段，则需要结合行业环境、促销时间等各种要素找出让利给消费者和提升品牌的结合点，要向消费者传达出清晰连续的品牌形象，提高消费者的偏好度和忠诚度。在中国内地，可口可乐与迪士尼曾经联合推出一个大规模的可口可乐“金盖”促销活动，让消费者有机会抽中免费去香港迪士尼旅游的大奖。这一促销活动使可口可乐系列产品在中国市场的销量出现了双位数的增长，而伴随这种增长而来的也是可口可乐品牌形象的进一步强化：很自然地，人们能够从迪士尼乐园中感受到可口可乐“动感、激情与活力”的品牌元素。（2）战略性SP方案实施阶段。在方案执行层面，企业必须注重计划的周密可行性，通过自上而下推动，再通过自下而上地快速反馈，运用强有力的整合营销传播手段。始终围绕促销目的展开，保持一个声音说话。例如在采取免费SP和竞赛SP活动中的赠品、奖品必须要保证质量，质量层次太低的赠品，会使顾客产生上当受骗的感觉。战略性SP的核心是使品牌资产增值，而所有的赠品、奖品都与品牌资产密切相关，因此，企业在宣传时不应夸大这些产品的价值，在活动兑现时也应该做到言出必行。否则打击了消费者的积极性也就必定会降低其认可度和忠诚度。那样不仅不会提升品牌的价值，反而会影响活动效果，降低品牌价值。（3）战略性SP方案控制阶段。战略性SP之所以不像普通型SP一样会带来诸多影响品牌提升的因素，最主要的就是在进行销售促进活动时始终保持对它的控制和关注。 因此，企业在开展销售促进活动时必须对以下几个方面进行监督和控制。首先，产品和服务的设计、包装、质量的可靠性是保证SP方案成功的基础。产品和服务的质量保证是消费者信赖度的保证，品牌的形象和竞争力有严重依赖于顾客的忠诚度，品牌的产品及服务是提升品牌品质形象的基础。企业应当重视产品和服务的质量。就是在促销活动中的有关赠品也应该信守承诺。其次，SP活动的创新是方案成功的关键。当今社会，各个企业的营销策略和销售促进活动数不胜数，如何让自己的策略出奇制胜SP活动的创新成了一个突破点，创新性的促销往往能带动销售、品牌的同步提升。并且这种创新应该结合以下几点来达到更好的效果：一是SP方案的成功实施离不开其他促销手段（广告、公关）的支持。促销活动创新最令人称道的一个案例是农夫山泉的“一分钱”促销活动及养生堂推出“一分钱”广告：“再小的力量也是一种支持。从现在起，你买一瓶农夫山泉，你就为申奥捐出一分钱。”销售每一瓶农夫山泉都提取一分钱，以代表消费者来支持北京申奥事业。这一促销，巧妙转换常见思维，将通常让予消费者的利益转换为社会公益，将单纯的市场行为转换为奥运这一关注度最高的公众行为，以促销能够付出的最低代价——“一分钱”，带来品牌形象的最大提升。销售上的收效同样不菲，在活动实施之后半年多，“农夫山泉奥运装”在全国销售近5亿瓶，比上一年同期翻一番。二是联合SP是SP方案创新的一条重要路径。两个或两个以上的厂商（这些厂商可以分处不同的行业）基于相互利益，共同进行广告及共同推广产品和服务。这种方法有利于减少营小成本，扩大品牌的影响，在形象一致、优势互补的基础上扩大消费群体，获得规模效应，最终达到互惠互利的目标。例如，中国移动旗下品牌“动感地带”（M-ZONE）与麦当劳实施联合促销。综合“动感地带”、“我的地盘听我的”的口号和麦当劳“我就喜欢”的品牌推广主题，两大品牌共同推出“我的地盘，我就喜欢”的促销主张，每位动感地带客户都可以通过短信、彩信、WAP等方式投票来组合自己喜欢的麦当劳“动感套餐”，得票最多的即为当季“动感套餐”。动感地带客户凭所发出的身份确认短信，就能在全国各地的麦当劳店内享受获选“动感套餐”的优惠。这一活动突破了以往表现力比较单一的促销形式，对于提升两大品牌在年轻一代消费者当中的影响起到了相当突出的作用。三是文化资源是促销活动的重要切入点。随着文化娱乐产业市场化的深入，借用促销资源的文化元素差异性来进行文化促销的行为已经越来越普遍。这种促销最大的好处是在消费者的生活经验中提供富有诱惑力的线索，直接诱导潜在顾客。最后是SP活动应适当控制和监测。SP活动以及其他的促销活动应该适度，即使是积极的战略性的SP方案在创新也会遇到种种阻力，在实施中也会遇到种种困难，在反馈是也会遇到种种问题。因此，为避免其带来的不利影响，充分发挥其有效性，建立反馈与评价系统是非常必要的。
总之，品牌经营者想在激烈的市场竞争中使品牌保持永远的活力并拥有与时展同步的品牌内涵，就应该在品牌建立后不断进行品牌提升，保持品牌的可持续发展。战略性SP是为品牌提升服务的，企业在实施的时候应该扬长避短、以长补短。充分发挥其积极作用，防御其消极作用对企业形象及品牌价值带来的负面影响。
参 考 文 献
[1]邓勤学.品牌价值如何提升与挖掘[J].经营者.2010（3）
[2]徐瑞平，孙伟.品牌价值的提升与策略[J].名牌战略.2010（5）
篇7
3、专柜人员招聘方面目前存在较大的难度，很多专柜出现缺编现象。于节前协助做好专柜的人员招聘工作。
4、针对场外临时专柜较多，合理规划场外促销位，挖掘场外特卖的销售潜力。
5、重点跟进落实春节期间的货源工作。
6、作好节庆气氛布置工作。
7、全力做好春节期间的各项销售工作。
二季度：
1、进一步加大品类销售提升方案的制定及实施。
2、加强对管理人员销售分析能力的培养。
3、作好部分专柜的调整更新。例如巴特侬、玩具、精品专柜的空位补充，以及部分较差专柜的更新。
4、标价签检查：每月中对各柜标签（模特磁性标签）进行检查。
5、跟进夏装的新款上货。
6、制订端午节销售计划并落实。
三季度：
1、对年中销售进行总结及分析工作。
2、作好暑期童用区的销售工作，制订暑期品类提升方案，落实相关工作。
3、提升管理人员的营销策划、组织、实施能力。
4、联合物价部对超范围经营现象进行清查整顿。
5、加强对销售数据熟知度，重点关注部分重点品牌。及时了解专柜的经营动态。
6、制订国庆及中秋节的销售计划。
四季度：
1、作好国庆及中秋节的各项销售工作。
2、跟进秋冬装的上市工作。
3、重点加强或规范现场管理，提升服务水平。
4、以化妆品作为品类提升区域，推出化妆品护肤月。
5、作好应季商品促销工作，尤其是化妆品、床用、保暖内衣等。
6、作整年工作总结及下年度工作计划。
2012春节/元宵工作计划，从以下几个方面做工作：
1、货源：详细了解专柜库存及应季货品、款式新旧占比情况，对存在问题专柜进行跟踪处理，联系供应商解决，根据各类别的情况制定各项标准，安排专人负责跟踪落实，做到库存充足、款式新颖、码数齐全。
2、人员：人员方面主要是从两个方面着手，一方面就是保证人手充足，休假、请假合理安排；另一方面加强培训，就销售技巧和安全两方面进行保证销售高峰期的正常营运。
3、促销：了解竞争对手促销信息，制订有竞争力的促销计划，稳住客流抢占市场份额。并做好促销活动的宣传工作，加大宣传力度是活动成功的关键所在。
4、安排好节前市调工作：及时了解竞争对象的经营动态或促销信息，并作出应对方案。
5、做好商品安全工作：春节期间为商品失窃的高峰期，将与防损部进行沟通，加大百货区的巡查力度。
6、联合防损部加大对员工防盗意识的测试，提高员工防盗意，并对员工进行防盗培训。
篇8
一、国内药品市场面对的新环境
我国政府在不断发展的过程中建立的成绩在国际上是有目共睹的。传统意义上的医疗改革工作为之后的医院发展奠定了良好的基础，更为我国建立医疗保障系统提供了有效的依据，在完善医疗系统的过程中，也对医药市场、企业等提出了更多的要求。新的社会环境促使药品销售形式也要进行有效的改善，尤其是自贸区试点的构成，更为外资企业的发展奠定了基础。这些情况都会影响我国药品市场的竞争，无论是在药品的质量还是销售方案中，国内药品企业都需要通过多方面的努力，更好的发展未来的药品销售工作。
（一）广义分析
从长时间的发展情况分析，我国自从改革开放之后，国民经济、人民生活等都出现了一定的改变，从解决基本问题到构建小康社会的过程中，人们对于自身健康问题的关注程度逐渐加深，在经济基础不断增强的情况下，促使人们有能力去支付相应的费用。对于药品的要求不断提升，促使我国药品企业在实际发展的过程中，对质量更加重视。
（二）市场环境
市场主要是包含了买卖双方，也就是购买者和生产者。社会经济的不断发展，社会环境的不断拓展，加快了我国对外开发的道路，很多跨国药品企业逐渐融人到我国市场中，并且成为药品市场中重要的组成部分，增加了市场竞争的力量。其中跨国制药企业存在以下几个特点：第一，在不断发展的过程中，具备完善的资金支持。第二，产品生产技术的不断提升，使其生产能力也非常强大。第三，研发能力不断提升，促使高质量的产品不断增加。第四，销售经验非常多。跨国制药企业存在这些优势的同时，还存在一些问题，主要分为以下几点：第一，相关的制度并没有完全的引用。第二，对于国内相应的政策了解不深。第三销售过程占据的不完善。国内制药企业在实际发展的过程中存在的特点和问题与跨国企业正好相反，但是通过不断发展和创新，国内制药企业的数量也在不断的增加，因此更减少了制药工作获取的经济利益。目前医药市场的认知也存在一定的问题，其主要分为两点：第一，医生用药不依据疗效为依据，总是为患者提供贵的药单，促使那些便宜又有效的药品逐渐消失。第二，医药代表、医生职业素质的消失促使消费者对于医院、机构等存在一定的不信任度。
二、国内药品企业行业药品销售模式的问题
（一）药品行业面临着“冷暴力”
依据现阶段对药品市场的研究和分析，发现在各个区域实施的药品交易工作与同期对比均有所减少，很多药品企业逐渐意识到营销工作的重要性，即便是知名度高的品牌也为销售额犯愁，药品行业面临着“冷暴力”，单独在医院或药店销售的形式逐渐发生了转变。现阶段，营销环境中买方成为市场的引导者，促使药品企业一直处于被动地位。企业在实际发展的过程中，需要明确自己的企业定位，为不同需求的消费者提供不一样的产品和服务，从而在竞争日益激烈的市场环境中占据重要的地位。药品企业不能只注重拓张自己的企业，更需要改变相关的销售模式，构建完善的销售团队，多与消费者进行信息的沟通，明确其需求，从而创造出更符合消费者需求的产品。另外，企业也可以与其它行业进行合作，共同传播，有效地做好广告宣传工作。
（二）营销方式的道德风险
既定方案在实施的过程中大都是收取回扣等，其主要原因是销售方案不完善，导致大部分的医药企业在实际销售的过程中与相关部门和机构逐渐形成合作关系，从而拓展自身的销售通道，以此严重地影响药品销售工作的优质竞争。除此之外，部分医生会根据药品企业分红比例，引导患者购买相应产品，购买的药品效果有时并不理想，并且价格还非常高。这是不道德的市场销售形式，影响消费者的人身财产安全问题。
（三）营销层级过于复杂
传统意义上的药品销售形式主要是依据金字塔形式进行的，通过的阶段和人都非常多，产品流通需要结合很多分销商进行，最后达到既定的目的地。这种销售形式有一些问题，例如时间过长、信息反馈不完善、产品带来的效益过于小，分销工作产生的成本融人到产品的价值中等，导致市场竞争不断提升，更加大了消费者的消M水平。
（四）营销工作者专业能力较低
国内很多药品企业的销售工作者并不具备完善的专业知识，其在销售的过程中主要是依据认清销售形式，以此实现自身销售的目标，这种目标并不单纯的销售团队，在实际发展的过程中没有关注销售的重点，从而导致产品没有发挥出有效的能力。
三、符合新环境的销售模式的构成
（一）转换销售理念，树立有效的药品销售观念
销售水平影响着企业整体发展，并且占据重要的组成部分。一个企业具备完善的产品，若是不能更好地销售，那么在竞争日益激烈的环境中就无法占据更为有利的地位。另外，在实际医药销售的过程中最根本的目的不能只限制在利益中，还需要具备责任感。医药企业的销售方案也需要围绕这种责任进行，引导销售工作者树立正确的道德观、人生观、价值观以及世界观，提升患者应用药品的价值。所以在销售产品的过程中需要结合患者的健康观念，而不是只关注企业的发展效率和质量。这样有助于实现企业自身的社会价值，使企业在患者心智中树立良好的印象，帮助企业更好地发展下去。
（二）优化工作方案，进行高效销售
以往的销售方案在实施的过程中效率较低，但是成本较高。这会使高出的成本融人到实际的药品价格中，导致药品的价格提升而价值下降。由此可见，药企需要构建完善的销售方案，提高效率，因此可以借鉴DTC的销售形式，这种销售形式的特点主要有以下几点：第一，药品企业在实际发展的过程中最重要的是掌控消费者的困难和问题，使信息得到有效的流通，结合企业和患者之间的信息，从而为药品质量的信息提供有效的依据。第二，这种销售形式有助于减少产品的分销时间，更好地拓展销售途径，降低了销售成本和产品价格。第三，这种模式主要是面对消费者实施的销售形式，更多的是结合药品效果进行分析，药品效果是消费者选择的重要组成部分，同时还可以在一定程度上规避了医生的引导，在消费者充分全面掌控药品效果的基础上，更好的对药品应用效果进行研究和分析，另外还可以防止出现收取回扣等不道德情况。
（三）提升销售团队构建
传统意义上的药品销售团队存在一些问题，其中就包括销售能力很强而专业能力不完善。同时又受到新时代环境的影响，促使传统意义上的药品销售工作无法满足现阶段的工作需求。销售工作者对于产品的认识只是停留在产品的说明书上，部分销售工作者甚至连说明书都不了解。在社会环境不断转换的市场中，销售工作者更关注将那些有高毛利的药品设备推广到医院。虽然销售业绩是不断提升的，但是销售药品的过程却是失败的。由此可见，在上述药品销售DTC方案中，需要结合专业药品研究学者的理论作为销售团队中的依据和重心，让专业研究人员依据自身的知识和工作经验树立正确的观念，以及结合专业媒体的信息资源进行有效的交流工作，从而使消费者更好地对药品疗效深入了解。另外，需要对基层的销售人员进行专业知识的培训工作，使其更为深刻的了解自己销售的药品，并且结合专业研究者的评论更好地进行销售工作。
（四）城市社区第三终端的六大营销趋势
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在本次峰会上，NEC商务机全国销售总监刘凯就投影机的发展战略与未来布局进行了详细介绍。2016年在投影机市场稳步提升的大环境下，NEC投影机销售大幅提升，整w业绩表现十分出色。刘凯表示，2017年NEC将继续扩大领先优势，在推出以HLD固态光源为代表的新品迅速抢占市场同时，还将打造更高效的团队，提供更制度化的管理，全力支持渠道商工作。此外，据刘凯介绍，2017年NEC还将加大对O2O渠道业务的扶持政策，进一步完善投影机的销售渠道建设，以更多元的销售渠道实现更优异的销售成绩。
在谈及投影机的产品规划时，NEC商务机产品经理王强就2016年销售业绩显著提升进行了分析回顾，并对投影机未来增长表示出极大信心。同时，王强还对2017年投影机产品线规划、新品介绍以及全新的投影机解决方案进行了细致讲解。值得一提的是，HLD光源新品商务机的首次推出，体现了2017年新品在技术与性能上的巨大优势，彰显了NEC强大企业实力和超强技术能力，同时也增强了渠道商对未来的信心。
2016年是NEC高端商务投影机快速增长的一年，据NEC高端商务机全国销售总监朱清介绍，2017年NEC将推出一系列市场规划措施，多角度提升高端商务机的市场竞争力。与此同时，朱清还与各地渠道商分享了2016年，高端商务机在山东重汽博物馆、南京奥体新城数字展厅等多个项目上的成功案例。
随着网络消费的快速发展，NEC对电商平台的关注与投入日益增大。在此次峰会上，NEC电商销售经理阮君针对2016年电商平台发展情况的回顾，以及对投影机电商行业的解读，加深了渠道商对电商平台的理解与认知。据阮君介绍，2017年NEC将加大电商NEC的品牌建设，与商协同合作，提供更多的电商发展规划策略、文案和设计，力求通过利好政策扶持与渠道商协作共赢，一起达成快速成长的愿景。
商流管理一直是NEC商务机大盘不可或缺的一部分。在此次渠道峰会上，同辉佳视（北京）信息技术股份有限公司 NEC产品管理部经理罗浩明为广大渠道商伙伴带来了NEC商流的详细介绍。
2016年，NEC商务机取得的优异成绩离不开合作伙伴的大力支持。为表彰优秀渠道商，NEC高层为商颁发了“最佳进步奖”、“最佳达成奖”、“最佳销售奖”等多个奖项。值得一提的是，NEC（中国）有限公司副总裁，恩益禧数码应用产品贸易（上海）有限公司总经理范欣为2016年商务投影机最佳销售渠道商颁奖，从范总手中接过奖杯的渠道商表示万分荣幸与感激，并对NEC长期以来的支持与信任表示了感谢。
在对优秀渠道商进行颁奖表彰之后，2016年NEC投影机销售总量前三名的两家渠道商，上海渠仁电脑科技有限和深圳市六格玛科技有限公司分别上台与大家分享了成功经验，同时他们还表示未来将继续努力，争取创造更好的销售成绩。
篇10
1、 发现问题是什么？
2、 分析问题为什么？
3、 解决问题靠什么？
4、 检验方案合理吗？
例如：你的产品一直难以在市场上难有很大起色，其原因可能有以下四种：
1、市场建设不力
⑴销售网络不健全；
⑵经销商资源有限，造成市场覆盖、服务、维护能力不足；
⑶经销商对你的产品没有价值没有认同感，不重视你的产品，在通路推力上存在严重缺陷
⑷终端网点数量不完善
⑸渠道链向心力差、波动性大、稳定性差
2、消费拉力薄弱
产品认知度差、消费者接受度低，虽然客户主力推销，但终端产品长时间动销缓慢，货物积压仓库，挫伤客户积极性和信心，。
3、销售执行不到位
对市场的销售政策执行不力，价格体系混乱，渠道成员无利可图，客情关系维护不力，市场推广和消费促销得不到有效执行，造成产品的铺市率、陈列质量、形象建设等提升动销关键性因素见不到起色。
抓住问题是什么？分析了问题为什么？我们是很容易找到解决问题的方案了，但是令人头疼的是解决问题靠什么？
不过，解决问题的方案有多种，但那种方案最适合，或哪几种方案最适合，才是关键。
面对上述原因的分析，产生解决问题的办法有五种。
1、 强化自身销售力
派遣销售骨干或者招聘销售尖兵，在弱势市场堵缺补漏，去劣存优进行市场开拓，产品铺市，协助经销商做好下游市场，增强经销商经销的积极性和认同感。或者协同经销商组织可控的、专门负责自己产品的队伍，将影响销售提升的各项短板补缺起来：铺市率、上样率、促销率、拜访率、送货率、培训率等。把这些影响销售的短板通过人力素质的提高来提升销售率，激发上、下游客户的主推性、积极性。
2、 调整渠道运作局限
打破经销商垄断产品的经销权的局限，根据产品的特性，根据品类的差异，交于不同的经销商运作，让不同的经销商充分发挥自己的特长或自己的渠道优势，还可以让他们彼此牵制制衡；或者根据区域大小把市场分成若干不同的小区域，设置多家经销商，用多家经销商的竞争性力量来迅速弥补不足，提升销售。这只是解决问题的方法，至于实战操作中那些细节性的厂商博弈制衡的技巧，还要看销售员的掌控把握能力和技巧。
3、 根据产品特性布局终端
根据产品的定位，根据产品适合消费者的需求，来布局自己产品适合的终端，有效的终端，这是产品动销之本。不要贪得无厌的渴望霸占任何终端：吃着碗里的、看着锅里的；也不要过分把产品仅仅局限在大卖场、连锁超市。必须根据自身产品类型、产品档次、企业实力、资源境况、适合的消费群体和消费习惯，进行终端的合理规划和定级，这样才能有条有序对各个终端进行有效性的重点铺市、出样、维护，优化资源投入、强化终端建设。
4、强化销售绩效考核
一个市场做的强与弱，除了与企业曾层面上的战略战术运作有关，还有该市场的业务人员素质有着重大关系。
增强业务人员素质的关键，除了依靠培训、学习外，更好的办法就是针对业务员的实战作业进行过程监督和考核。改变传统考核方式重结果轻过程的方式，以绩效指标为基准，来保证市场能够均衡、稳定、健康的发展。若对销售员以结果为标准，来衡量业务员的成绩，则难以确保每个阶段的产品铺市、陈列、促销、维护、费用支持等有效合理的做到位，造成
业务员在销售过程中产生技能或工作重点的短板现象，这也是影响市场强弱发展趋势的因素之一。
5、增效终端推广宣传
推广或促销的目的有三：①宣传品牌②提升销售③打击竞品。
面对产品处于弱势市场，依靠推广宣传来提高产品的认知度，增强消费的接受度，扩大品牌的竞争力等，是迅速拉动或推动市场：咸鱼大翻身的方法之一。通过合理规划推广宣传的方式，计划推广宣传的步骤，圈定推广宣传地点等手段有目的、有计划逐步进行品牌和产品的宣传，来增效终端销售提升，扩展消费购买群范围，使产品由上到下一路顺畅，使通路活跃起来，才是市场真正做起来了。
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日日顺物流借鉴国际先进物流技术及运营模式，将用户需求创新转化为企业物流标准，引入中国第一辆物流甩厢配送车，实现“一车配多厢厢停车不停”、“冷热区管理”、“五定配送”等一流的运营模式，实现车辆周转效率提升30%—40%，区域内4小时、省内24—48小时的配送速度，从“车等货”转变为“货等车”的运营模式，实现了从“以企业为中心”向“以用户为中心”的跨越。
篇12
回顾商用PC市场发展的历程，用户需求的变化已经从简单的产品发展为集成，再到现在的一个全新的阶段——解决方案阶段，因而厂商们开始探询全新的创新行销模式，以应对用户的细分需求。一方面，要准确把握用户需求，在产品设计上要符合特定群体的消费习惯、应用需求、消费水平及其个性化心理等；另一方面，在需求把握的基础上还应不断提升自身的创新能力、制造能力与资源整合能力。通过遍布全国、深入各级城市的经销商和系统集成商，宏碁商祺建立了向下销售产品、向上传递信息均非常顺畅的销售渠道。用户可将各自的需求传递给宏碁商祺，借助原厂产品设计和方案制定方面的优势，每个用户均可获得满足自身需求的直接定制方案，其效率不言而喻。
坚定行销模式
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“正祥”消费品公司是成立于1985年的家族企业，拥有自主研发和生产能力。公司负责营销的副总姓江，2006年，江总受公司高层委托，开始创建“正祥”公司自己的产品品牌，推出甜型红酒系列产品。投放市场6个月内，各地经销商订货一路走高，全国A类城市商超、卖场分销率稳步提升，2006年甜型红酒系列产品的全国年销售额接近7000万。
可是进入2007年后，甜型红酒产品销量提升进入瓶颈。在接下来的2年中，基于渠道和消费者调研结果，江总在营销战略上做出了很多努力――如基于市场反馈推出2款新品、开拓创新的团购礼品渠道、分产品品类设立不同经销商、提供系统的终端生动化陈列培训、推出有连续性的全年消费者促销……但直到2008年下半年，其销售业绩一直没能有显著提升，2007年全年销售额比2006年略高，而2008年全年预计销售额可能还不足6300万。此时，“正祥”公司管理层才逐渐将关注重点从“营销战略”转移到“营销执行力”上。
江总的执行力很强，通过经销商访谈、零售商暗访，发现销售业绩绩效不佳的深层原因并不是“营销战略”不正确，也不是销售队伍不具备相应的能力，而是“正祥”公司2007年以后，市场开发期已经结束，此时对销售队伍仍保持固定工资体制，难以再对销售人员起到必要的激励作用。
于是江总基于调研结果和行业特点，提交了一份针对市场成长期的销售队伍的薪资体系，将渠道建设期间的固定工资制调整为基于分销网络与销量等KPI的“底薪+奖金+年功”的销售人员薪资模式。“底薪”主要用于考核销售代表的“营销过程”，相应指标为“单品进店率”、“货架占有率”、“缺货率”等；而“奖金”主要用于考核销售额目标的达成情况；而“年功”主要用于提升营销人员的忠诚度，增大离职成本。公司高层与管理层领导均认为江总正确地找到提升基层营销人员执行力的关键，并给出了可行的解决方案，一致通过了该提案。在2008年底的管理层年会中，公司董事会将2009年定为“销售执行力提升年”，并授权江总全权负责新考核制度在全国销售队伍中的推广。会后，江总随即向销售部门发出通告，从2009年1月1日起，开始执行新的绩效考核与奖金发放政策。
可是新制度推行了不到4个月，就被迫中止。让我们看看上述制度的执行中出了哪些问题：
首先接到的是人力资源部的投诉，以往的销售队伍是固定的岗位制工资，人力资源部无需借助销售数据来计算销售队伍的工资。而新的薪资体系要执行的话，人力资源部不但需要增加人手，还增加了与销售后勤与财务部门沟通的复杂性，并且今后招聘新的销售部门的员工，需要建立另外一套全新的职位描述和招聘标准。
其次，是财务部门的抱怨，财务部门需要按新的工资、奖金核算标准做账目，而这需要改动公司的财务软件才能完成；在财务结算软件修改完成之前，需要财务人员手工计算每位销售人员的奖金，财务核算的员工每天都要加班到很晚。
再次，生产部门和销售部门发生争执，新的销售提成政策调整后，销售服务部门并没有与生产部门共同建立相应的销量预测体系，导致原有生产产能无法满足销售部门的订单需求，有些经销商的订单迟迟安排不了生产，经销商要求退货，销售人员认为生产部门不能满足生产需求不是自己的责任，即使订单退货还应该算自己的业绩。
又一次，仓储和运输部门的现有运力也不能满足销量提升，常因为送货服务质量影响到销售队伍业绩和经销商的利润；供应链和原材料采购部门无法应对原材料需求的高低变化，要求生产部门给出原材料使用量的预测。
最后，推行新的销售奖励机制后，虽然带来额外收益，但销售成本有较大增加，因此新的损益表中的税后利润基本与以往持平。同时，新方案虽然带来了销量增长，但更高的销量占用了更多的运营资金，而运营利润没有显著提升，“正祥”公司高层中也有声音在质疑新方案下的资金使用效率，并询问该销售政策要实施多久，全国销售额增长率稳定于什么数字才算进入下个阶段的市场周期……
江总费心费力制订的新业绩考核方案没有被执行下去，而且遭到诸多质疑。一筹莫展之际，江总决定向管理咨询公司求助。
经朋友介绍，江总在2009年5月与李老师进行了一次交谈。李老师曾经有15年的跨国公司与本土企业的成功营销经验，2008年辞去某著名外企全国营销经理的位置，选择回到一座小城市过着简单而平和的生活。
在听完江总的陈述后，李老师说：“这是一个典型的‘衍生变革’问题。”
“衍生变革”?江总好奇地问，“我也接触过很多理论，这个还真没听说过。”
李老师解释说：“一个公司就像人的肌体，不同职能部门各自履行着各自的职责，只有跨部门通力合作，人的身体才能健康，公司才能顺利运营。一项简单的销售队伍激励机制想要得以执行，需要公司内多个部门，甚至价值链层面，一系列‘牵一发而动全身’的关联变革，来保障新制度的顺利实施。这些非首发的关联性变革称为新制度推广中的‘衍生变革’。”
江总若有所思地说：“您的意思是，新制度没能顺利执行，可能不是因为我没有找到问题的关键，也不是没有给出正确的解决方案，也不是我们缺乏变革意愿与能力，而可能是因为我们这些变革发起者没能预见到执行新制度时所必须面对的一系列‘衍生变革’，更没能共同为这些‘衍生变革’做足准备工作?”
“不错”，李老师回答说，“在贵公司的这项变革中，主动发起变革的部门是江总您带领的销售部，而财务、人力资源、生产、储运、市场部等则是相关联部门。长期以来，相关联部门各自履行的职能不同，都倾向于保持旧有运营惯性，习惯于先按旧有流程将手头的工作完成，而不愿意为了配合主动变革部门费时费力地去尝试新的做事方法。此时，相关部门的‘衍生变革’的‘意愿’一般较弱。如贵公司人力资源与财务部习惯了旧有岗位工资计算方法，主观上并不愿意按
新的体制为每个销售人员计算薪酬；储运部门更习惯于按旧有的出车频率、运输时间送达货物；生产部门更习惯按原有的班次安排生产进度……在既有运营惯性的前提下，相关联部门不愿为了销售队伍绩效考核政策的改变而变革。总的来说，变革相关联部门的旧有运营惯性是发起任何变革的主要阻力，是最终影响新制度执行效果的重要原因之一。”
江总说：“看来不能只制订‘实验室真空’下的解决方案，还需要考虑关联部门运营惯性，将执行中相关的内、外部力量的运营惯性和‘衍生变革’考虑进来，制订管理这些变革的计划，才能更好地保证方案的顺利执行。”
李老师点点头：“管理咨询公司是否有能力准确预见并协助客户成功管理‘衍生变革’，是管理咨询公司真正实力的体现。”
“那么，像我们公司的这种情况，您建议我具体采取什么样的措施，才能顺利推动这次变革呢?”江总认真地问。
李老师说：“具体有如下四个步骤。”
步骤1
列出执行新制度实施涉及“衍生变革”的所有关联部门，不要忘记价值链上下游的合作伙伴。
步骤2
为“衍生变革”关联方设立共同目标。请贵公司高层管理人员召开变革关联部门关键人参加的跨部门会议，会议中向与会者解释：贵公司的年度战略与目标；销售绩效考核制度对实现贵公司上述战略与目标的重要性；上述目标达成与否，对与会关联方关键人的绩效、薪资的影响。
步骤3
由贵公司高层管理者任命，组建临时“跨部门执行团队”，直到新制度正常运行，该临时团队才宣告解散。任命江总您为“总指挥”，管理跨部门团队，负责制订执行时间表、进度更新等细节，对方案执行的时间与效果负全责；任命各关联方关键人为团队成员，临时向“总指挥”汇报，负责完成“总指挥”委派的任务，并要对各自任务的完成时间做出承诺。
步骤4
推动“衍生变革”。1)对团队成员分配任务，确保每项“衍生变革”任务与各自的负责人――对应；2)与团队成员共同制订《执行时间表》，并请相关方对完成时间签字确认；3)定期召开跨部门会议，在会上更新每项任务的完成情况，对进度提前、方法创新的团队要通报表扬，同时要协助不能按承诺的时间完成任务的团队找到问题的关键与解决方案。每次会议后，都要将“会议纪要”抄送给会议相关者与高层管理者，必要时可邀请高层管理者直接出席跨部门会议。
“太好了，这就是我想要的可操作的方法。”江总兴奋地说。
