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这一点能够利用大量的实践研究结果所展现出来：当前的信息系统项目管理工作的具体过程可以说密切的联系着整个信息系统的生命周期和建设过程的阶段划分。在建设信息系统项目管理体系的过程中，有关的工作人员应该对这样的几个问题首先予以解决：在预定的研究方式之下，信息系统项目管理应该怎样将相应的计划开展起来，并且对活动进行组织和掌控。通常来讲，应该有三个主要的阶段存在于高质量的信息系统项目管理中，即系统选型阶段、系统分析阶段、实施整个系统的阶段，详细到执行和实施项目的角度而言，在一般操作流程的基础上，有关的工作人员可以划分整个项目管理工作为：授权项目、分析需求、选择项目、开发制定和实施项目、评估项目及验收已经完成的项目等，在管理整个项目的过程中，在知识管理这一中心的连接下，这些具体的实施步骤就会通过一个有机统一的整体展现出来。此外，也能够充分的彰显出来知识管理和业务过程的融合性。
3分析以知识为前提的信息系统项目管理组织发展层次模型
对于这样一点，有关的工作人员必须要清晰的进行认识：智力密集和劳动密集，为现代意义上信息系统项目的最大特点，往往有复杂化的内容结构和大量的工作人员类别存在于一个规模化的信息系统项目中。分析项目管理有关工作人员的组成形式、整个团队的协作精神、团队精神及其工作人员本身能力的组成等，同整个信息系统项目管理的完成情况上都有着非常密切的联系，在知识管理背景的影响之下，有这样几种类型存在于个人和组织之间的发展层次中：智慧型、能力型、创造型、学习型和知识型，在这样当中，知识型结构在其中的作用更加的明显。
4分析以知识为基础的信息系统项目管理体系总体结构情况
将信息系统项目管理体系在知识管理支持下建立起来，构建整个系统的整体结构框架，都要有高效统一的过程、组织关系和内容作为支撑，在构建起知识框架的基础之上，将知识管理当作其中的前提条件和重要的载体，对项目管理过程、项目管理组织和项目管理内容等方面内容的协调和沟通上予以实现，保证顺利的实现整个信息系统项目管理的主要目标。
5分析具体的实例
以某单位近些年来所开发出来的信息系统项目为例，来进行详细的分析阐述，对基于现代项目管理方法的信息系统项目管理、基于知识管理的信息系统项目管理和基于系统开发方法的信息系统项目管理进行了比较。从一些案例中我们发现，同其他两项进行比较，有着一定的优越性存在于基于知识管理的信息系统项目管理中：例如，某单位在基于知识管理的信息系统项目管理中：平均增加投资、平均开发时间和平均费用节省率等都较基于现代项目管理和系统开发方法优越，甚至能超出10%。通过以上分析，可以发现在知识管理的基础上，将信息系统项目管理工作建立起来，比其他两种形式要优越很多，得到了广大的用户的一致认可，并且各个工作人员在具体的工作中，又能够有效的围绕这样的工作体系来进行工作，将单位员工们团队协作的能力能够有效的培养起来。
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近年来，随着国民经济的快速发展，我国电力工业也得到了快速的发展。电力工业成为国民经济产业的基础，承担着促进我国国民经济发展的重要任务。
据统计，2009年1月至10月我国电力工业生产简况如下：
“十一·五规划”即将完成，从电网的“十二·五规划”可知，在今后一段时期，我国经济增长仍将保持高速的态势，伴随着社会对电力工业也将保持旺盛的增长需求。电力项目按照超前规划、适度发展原则进行建设，实现更大范围的资源优化配置，推动能源的高效开发及利用，是我国经济又好又快发展的重要保障。发电厂、变电站等电力工程项目建设的任务繁重，如何进行科学合理的项目信息管理，对提高电力工程项目的质量、工期、造价都起着重要的作用。
一、电力项目信息管理
对于电力工程建设项目，随着电力项目的计划、启动、规划、实施等项目生命周期活动内容的展开，大量项目的文件、报告、合同、照片、图纸、录像等各种各类信息会不断地产生，需要对其进行诸如收集、分类、加工、过滤、归档、储存等处理，以实现对项目的有效控制和管理。所谓电力项目信息管理是指在整个电力项目全生命周期管理过程中，对信息进行收集、加工和输入、输出活动的总称。项目信息管理过程包括信息收集、信息传输、信息加工和信息储存等内容。
电力项目信息管理直接影响项目管理工作的效率、风险、质量和成本。因此，如何有效、有序、有组织地对电力项目全生命过程的信息资源进行管理，是电力项目管理的重要环节。以计算机为基础的电力项目信息处理技术在电力项目管理中的应用，又为大型电力项目信息管理系统的规划、设计和控制提供了全新的信息管理理念、技术支撑平台和全面解决方案。
1.1项目信息管理的基本原理项目信息管理是涉及信息资源、信息技术、参与活动的人员等要素，是多要素、多学科、多手段的管理活动。项目信息管理是一种技术性很强的管理活动，它要运用许多技术手段和管理方法。具有以下四大基本原理：
1.1.1信息增值原理信息增值是指项目信息内容的增加或者信息活动效率的提高。它是通过对项目信息的收集、组织、存储、查找、加工、传输、共享和利用来实现的。
1.1.2增效原理项目信息管理可以通过提供信息和开发信息，充分发挥信息资源对包括信息和知识在内的各种社会活动要素的渗透、激活与倍增作用，从而能够节省社会资源、提高工作效率、创造企业效益，实现社会的可持续发展。
1.1.3服务原理项目信息管理与一般的管理过程相比，具有更强烈的服务性，项目信息管所有过程、手段和目的都必须以用户需求为中心，必须通过服务用户来发挥作用。
1.1.4市场调节原理信息管理也受到市场规律的调节，主要表现在以下两个方面：信息产品的价格受市场规律的调节，信息资源要素受市场规律的调节。
1.2电力工程项目信息管理的特征电力工程项目信息管理具有管理的一般性特征。例如，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制；管理的对象是组织活动；管理的目的是为了实现组织的目标等，在信息管理中同样具备。但是，电力工程项目信息管理作为一个专门行业的管理类型，又有自己的独有特征：与电力企业制度紧密结合，设备及人员信息需要高度集中。正是有了信息的集中统一，才使得信息真正成为一种资源，并且实现了信息资源的共享。使电力项目管理人员随时掌握设备、人员的相关信息，使电力运行安全可靠。
二、电力工程项目信息管理系统
“电力工程项目信息管理系统”是向电力企业内各级主管部门（人员）、其他相关人员，以及组织外的有关部门（人员）提供信息的系统。它通过提供作为决策依据的统一的信息来为企业的计划、组织、领导、控制以及日常的作业服务。电力项目信息管理系统应向主管部门提供四种主要的信息服务：确定项目信息、搜集项目信息、处理项目信息及使用信息为项目服务。
以“变电站智能化巡检信息管理系统”为例：
变电站智能化巡检信息管理系统采用了“条码（无线射频钮）”作为设备标识器，各个需要巡检的设备上安装一个“条码”，内部存储特定的代码，标识着设备的状态、参数等所有内容。当工作人员巡检时只需带着巡检器（掌上电脑）到现场读取各设备标识器的数据即可，由于巡检器机身小巧轻便、操作简单方便，十分适合现场使用，同时它还解决了巡检到位问题以及省去了大量的数据录入工作，使用效果良好，对提高设备的运行维护水平及减轻数据的输入工作量起了很好的作用。当需要进行设备状态检修、设备缺陷管理和设备性能动态分析时，将工作站数据库的相关信息调出，设备的历史状况便一目了然了。
2.1变电站智能化巡检信息管理系统的硬件组成
变电站智能化巡检信息管理系统主要由无线射频设备标识器（条码）、巡检器（掌上电脑）、客户计算机和网络服务器组成。
2.2变电站智能化巡检信息管理系统的特点
2.2.1巡检内容的编制灵活
巡检路线按部门、专业、巡检员分类；每一条巡检路线按设备、部件、项目分层组织；每一条巡检路线可定义巡检或点检两种模式；
2.2.2巡检项目齐全，巡检工作人员录入方便
系统设定了“观察类”、“记录类”、“代码类”、“测温类”、“测振类”五种巡检项目类型。
2.2.3强大服务器软件的信息处理与统计功能
①信息查询信息查询是系统对信息进行处理的主要部分，通过不同的查询功能可以按不同的方式对信息进行处理、分析获得所需的结果。系统提供五种查询方式：工作查询、异常查询、缺陷查询、结果趋势查询、漏检查询。
②考核统计功能主要功能是对巡检工作人员的日常巡检工作的统计，以便考核巡检工作人员的工作情况，主要包括：路线统计、到位检查、工时统计、异常统计。异常统计用于统计设备有无异常情况或是有哪些异常情况；路线统计、到位检查、工时统计用于统计巡检工作人员到达巡检现场各个检查点的时间，以及在各个检查点耗费的时间。漏检统计用于巡检人员在应巡检周期内未检查项目的条数，以及哪些已派发而未下传的点检计划。
③报表功能系统设计有各种完善的报表，并且用户能够根据实际需要定制各种报表。
④缺陷管理系统可以按巡检人员、巡检日期、缺陷类别、设备等方式作为检索条件，方便地统计设备的缺陷情况，同时也可以将设备缺陷转给其它系统，以便与其它系统集成。
三、结论
电力工业是关系国计民生的基础产业，承担着保障和促进国民经济发展的重要任务。当前乃至今后一段时期，电力工程建设都处在一个快速发展的时期，电力工程项目投资大，任务紧迫，环境复杂，新技术新工艺不断应用，业主对项目质量、工期、安全、投资效益等方面的要求不断提高，电力工程项目管理应当适应新的发展要求，借鉴国内外先进的管理理念、管理模式、制度、方法和手段，实现项目管理的现代化，促进工程建设规范有序、优质高效、安全可靠的进行。信息管理是项目管理的重要内容之一，对电力工程项目管理的好坏起着决定性的作用。
工程项目信息管理系统在电力工程项目管理中的应用，不仅提高了工程管理效率，而且提升了工程管控水平。目前，信息技术快速发展，利用先进的信息技术手段进一步深入工程信息的挖掘利用，可以强化工程信息整合处理能力，推进工程效益的有效管控。本文结合变电站智能化巡检信息管理系统来制定科学合理的管理制度和规范完善的管理程序。
变电站智能化巡检信息管理系统是变电设备运行维护单位用来辅助对变电设备及其附属设施进行日常巡视和检查工作的信息系统。此系统的使用将改变以往设备大修制定计划需要再三催促各部门上报计划，而各部门进行上报时又需要翻查大量资料统计设备信息，不但工作效率低还有可能漏报的状况，现在大修计划的制定只是举手之劳的事，设备的安全运行水平、管理效率都得到了极大的提高。借助系统的帮助不但可以及时掌握设备的第一手现场资料，而且可以快速地进行处理。变电站智能化巡检信息管理系统大大提高了设备的健康水平，保证了各项生产任务优质高效地完成。
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1．目标和准则子系统明确了建立辅助项目的宗旨和必要性。留学生在当今国际社会的大背景下，中国文化环境中以及校园文化影响下产生的文化适应障碍和特点决定了辅助项目的必要性，实用性和时效性，这是“变”;可万变不离其“宗”，这个“宗”就是最大程度的帮助新来留学生缩短文化适应期，调整好心理等诸多方面为未来的学习生活做好准备。
2．技术子系统的内涵最为丰富。主要包括三个方面:留管人员的工作指导思想、跨文化管理能力以及辅助项目建设的具体内容。工作指导思想包括服务意识、奉献精神、人性化管理的理念。跨文化管理能力指外语水平、跨文化交际能力、对不同民族国家留学生特点的准确把握和工作中的有的放矢。管理不能搞一刀切，不能想当然，要深入到学生中去，发现真正的需求和存在的问题。辅助项目具体内容包括:入学教育、学业指导、中国国情及文化宣讲、生活服务、语言社会实践活动、语言和心理辅导。入学教育重点是我国法律法规教育、校纪校规教育、和社会风俗教育，建议分国籍分语言进行宣讲，并以生动例子加以说明，使之达到最佳效果。学业指导主要通过授课教师指导和开展留学生之间的学习经验交流会完成。中国国情及文化宣讲不仅包括第二课堂等对中国传统文化的介绍和体验，更应该把关注和讨论中国社会当今热点问题放在重要的位置，使学生真正了解发展中的中国，启动主观思考，使学习不止步于书本知识。生活服务范畴广泛，可通过制作手册的形式解答学生普通提出的重点问题，强调实用性。语言社会实践活动包括社交活动，如为留学生介绍中国助学伙伴，鼓励学生参加社团活动等;观光游览名胜古迹，开展形式多样的文体活动、汉语竞赛等，创造机会让留学生参与中国社会生活的方方面面。
3．社会心理子系统，指对不同民族和国家留学生特点的准确把握，包括他们的思维模式、行事风格、心理特征和团体情感，以及有针对性地开展心理辅导、座谈会和语言社会实践活动等工作。广大留学生是愿意参与到学校管理的方方面面的，他们希望自身价值在新的文化环境中得到认可并树立新的文化身份，只是有时候找不到合适的渠道和完全的表达。这就需要留管人员深入的了解学生，发现其闪光点和内心真正的需要，抓住机会鼓励学生勇敢的在新的文化环境中塑造真实的自己，帮助其建立起多元文化背景下的自信心和文化认同感。
4．组织结构子系统，主要包括三个方面:一是建立多层次的学生工作管理组织，如留学生会、各国分会，特别可以尝试以勤工助学的形式聘用优秀留学生作为本国学生事务的管理者，这可以充分发挥其语言和文化背景上的优势，提高管理效率，组织学生体现其有特色的活动和社团，及时反应留学生学习和生活中的问题和诉求，活跃留学生管理。二是规章制度的建立和完善，规范每项事务的流程。例如对校外住宿学生的管理，从外宿申请到及时在辖区派出所登记再到文明住宿保证书的签字，规范是学生安全的有力保障。三是利用现代通讯方式，进行实时沟通。使用微信、微博等手段确保信息高效传达及征集反馈意见。
5．外界因素子系统主要指影响留学生教育管理的外在因素，如国际形势的变化、相关法律法规的调整以及社会发展对高效管理提出的诸多方面的新的要求等。特别强调的是对突发事件的应急机制和处理办法。高效留管部门必须对可能发生的突况有预见性并建立应急预案，一旦发生突发事件，保证第一时间与教育行政部门、公安机关等有效联系，协同解决，降低不良影响。
(二)留学生辅助项目各组成部分之间的内在联系
目标和准则子系统即帮助留学生解决在文化适应过程中遇到的问题，为其顺利的在华学习和生活做好相应准备是留学生辅助项目建立的出发点，包括留管人员综合素质和服务具体内容在内的技术子系统是留学生辅助项目的基础，社会心理子系统和组织结构子系统是辅助项目顺利运行的保障，外界因素子系统又直接作用于目标和准则子系统，对其发展具有决定性意义。总之，留学生辅助项目各组成部分既是统一的整体又保持着动态的平衡，需要相辅相成才能充分发挥其作用。
二、留学生辅助项目系统化建设的意义
(一)提升我国留学生教育的国际形象，吸引更多海外学子来华求学
对一所大学、一个国家留学生教育管理工作和服务质量的满意度是对其大学教育综合评价中重要组成部分，完善、灵活而又人性化的留学生辅助项目能够切实的帮助每一位来华留学生更好的认识中国、了解中国和热爱中国，并在中国文化氛围中建立起新的身份和自我认同，这无疑将提升我国大学教育的国际形象，有助于吸引更多的海外学子来我国留学，从而实现把我国建设成为留学大国的理想。
(二)完善制度建设，发挥留管人员主观能动性，全面提高高校留学生教育管理水平
建立系统性的留学生辅助项目对高校教育管理提出了更高的要求。完善的制度和管理体系是法治和人文关怀的高度统一。因此，留管人员有更大的空间发挥自身优势、运用跨文化交际能力，做多元文化的沟通使者，帮助留学生以饱满的精神状态迎接新的学习生活。通过留学生辅助项目的建立，我国的高校管理能够真正与世界接轨，同时为教育国际化贡献一份力量。
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1.1定义从微观上说，统计工作是一个工程项目各分项管理工作中的一项基本、综合性的工作。平时点点滴滴的统计数据是反映平时工作成效、结算支付以及未来工作计划安排的重要依据。
从宏观上说，统计工作是一个工程项目实行科学管理，监督整个项目实施的重要手段，是工程项目制定政策和计划的主要依据。同时，统计的各项数据及指标也是反映工程项目实施过程的重要参考依据，就好像照片一样能够直观的反映每个人的成长历程。
1.2特性统计有两个鲜明的特性：一是数量性。即通过数字揭示事物在特定时间特定方面的数量特征，帮助我们对事物进行定量乃至定性分析，从而做出正确的决策。二是综合性。世间一切事物都具有普遍联系。统计从整体上看，涉及国民经济各个行业，社会、文化、科技各个领域和人民生活的各个方面；也涉及宏观与微观的各个领域和环节。
二、统计工作在项目管理中的意义与作用
对于工程项目管理，其精髓在于控制，即重点对施工项目的进度、质量、成本、安全、现场的管理控制。而控制的基础就在于对于工程项目所做的科学的，切实可靠的统计工作。利用科学的统计方法，对于相关信息的收集、整理、筛选、分析，根据其动态变化，发现产生偏差的原因，由此得到的对于工程项目具有实际指导意义的决策和结论，及时地采取有效的或修改原计划的综合管理过程。影响项目的因素是多种多样，如果不努力去做大量的统计工作，就会导致事到临头，毫无警觉，风险隐患在哪里不清楚。因此，统计工作项目管理具有重要意义。
如果建立起或完善了统计工作制度，形成一套合理有效的统计管理模式，提高了统计人员的素质，强化了统计管理，对工程项目管理而言，将具有以下作用：
2.1可以反映工程项目在某一时点上的现状（例如月末、季度末或年底），也可以反映工程项目在一个特定时期内的动态（即本月的生产、质量、安全等方面的情况），还可根据现状或动态指标制定工程计划及保证措施。
2.2可以反映工程项目的效益与效率。可以通过对各分部分项工程投入的人、材、机等诸方面的统计、汇总与合同清单进行盈亏分析，另外还可计算人均产值来反映项目的生产效率。
三、统计工作在工程项目管理中的现状及分析
3.1统计工作得不到领导重视，认为统计只不过是数据的加加减减或汇总，填几张报表完事，把统计工作简单化。重会计而轻统计的现象普遍存在，认为会计核算、收支把关重要，是为“我”所用，统计工作主要是为上级统计部门所用。因此，统计员兼职多，专职的少，且变动频繁，统计机构和统计岗位也被首当其冲地撤销或合并。
3.2统计台账和原始记录越来越不健全，填报统计指标的随意性加大，统计数据质量下降。主要由于统计人员往往凭经验或运用不正确、不恰当的统计方法进行数据的收集、整理、汇总和加工，造成统计数据的差错、失误。甚至统计报表由财会人员或其他部门的人员代填代报，一些统计指标也难以准确按照统计制度的具体要求来计算填报。
3.3统计指标提供的及时性普遍较低。实际工作中，很少甚至不向领导及有关部门适时提供针对本工程项目管理所需要的简单有效的内部统计资料，更谈不上进行整个项目的统计调查、分析与预测，提供统计咨询，实行统计监督了。
由于上述统计工作存在的问题，所以目前统计对工程项目管理的决策参考作用就有所减弱，或者说就没有发挥过太大的作用。因此导致了统计工作陷入“作用越小就越得不到重视，越得不到重视就越难以有效发挥作用”这一怪圈。之所以陷入这样一个怪圈，主要原因是管理者和统计人员往往对统计工作的内容了解不够，或是对统计工作的性质认识不清，进而对统计工作的积极性、主动性不强，更没有多少自觉性挤出时间去学习统计理论，提高自身的业务水平。目前管理者和统计人员对统计的认识不足归纳起来有以下几点：①认为统计是计划经济条件下的产物，是反映计划完成情况、为计划而服务的，市场经济条件下统计的地位和作用应该弱化；②认为统计是为上级主管部门服务的，只是为了完成上报任务，工作越多负担越重；③认为统计对项目管理而言，主要是在总结工作时充实一下工作报告，对经营管理决策没有多少实际意义；④认为统计仅反映生产经营的规模，而当前经营项目要以提高经济效益为中心，以盈利为目的，统计无能为力。
四、统计工作在工程项目管理中的发展
统计工作贯穿于工程项目管理的方方面面，是监督整个项目实施的重要手段，是项目管理者制定政策和计划的主要依据。随着现代市场经济体制的逐渐完善和建筑市场竞争的日益激烈，为了能充分发挥统计在工程项目管理中的作用，真正体现统计的“信息”、“咨询”、“监督”三大职能。我们必须在原有的统计工作基础上进行更全面、更有效、更系统的改革发展。主要从以下几方面开始着手：
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1电力系统输变电工程项目管理概述
电的生产过程极为复杂，需经过发电、输电、配电以及用电等多个过程。其中发电指的是生产电能的地方，例如：火电单位、水电单位等；输电是指利用高压线路完成电力输送的操作；变电指的是利用高压变电将高压电压、超高压电压等电能转变成低压电能；配电为最后一步，降压电能并将其输送给用电者。电力系统输变电工程项目重视输电与变电两个步骤。随着我国用电需求的急剧增加，急需电力系统输变电工程来承担电力系统的输送与供应。多个输变电项目合在一起，就构成了我国电网的主架。现阶段，我国的输变电工程普遍存在110kv、220kv、330kv、500kv等多个电压等级，其中220kv在我国的使用频率较高；330kv普遍存在于我国西北电网中；500kv级别最高，费用、容量、工艺等的要求较高、较先进。目前，我国极为重视500kv电网的建设，属我国电网中的中坚力量。输变电工程属于电网主网架建设中的重要工程项目，包括输电线路工程与变电所工程，所需费用较高，工程施工极为复杂，施工技术要求高。输变电工程一般包括电气安装、通信及自动化、土建、电气设备调试、系统启动调试等。其中电气安装包括高压设备等一次设备的安装，也包括保护与控制系统等二次设备的接线与安装；通信及自动化指的是通信工程与变电所自动化；土建涵盖设备基础、建筑物工程、四通一平、构架基础等；电气设备调试就是对安装的一次设备与二次设备进行试验与调整；系统启动调试指的是在输变电工程建设施工结束后，对输电线路与变电所的运行情况进行启动调试。
2电力系统输变电工程项目管理的现状
2.1不重视工程进度的协调性
电力系统输变电工程项目与其他项目存在很大不同，电力系统输变电工程的的要求更高，要求施工进度严格按照规定要求进行，以保证工程建设按时竣工。现阶段，我国多数电力企业不重视电力系统输变电工程项目进度的管理与协调性，严重影响工程质量，既降低了施工人员与工程师掌控工程进度的能力，又对工程效益与工程质量产生极大的影响。少数电力系统输变电工程仅仅重视工程进度，缺乏工程质量的监管，造成城市电力紧缺的问题。
2.2不重视监管工程质量与工程进度
电力系统输变电工程项目建设过程中，深受施工监督与施工计划的影响，严重约束与规范工程环节与施工起止时间，以保证电力系统输变电工程能够按时竣工。但是，在实际操作中，流程不同，工作进度也各不相同，需要工作人员做好电力系统输变电工程项目的管理工作。在电力系统输变电工程项目管理过程中，未能有效整合电力系统输变电工程项目中的各个环节，造成施工进度规划不科学、不合理，也未监管工程质量与工程进度，对电力系统输变电工程项目的运行产生不良影响。
2.3不重视项目工程的安全管理
在电力系统输变电工程项目管理过程中，安全管理极为重要，主要是因为电力系统输变电项目中有安全隐患的存在，一旦不注意，就会对施工人员的人身安全产生极大的威胁，因此，需重视安全管理的开展。就目前我国的实际情况来说，电力系统输变电工程项目中，大多数管理人员没有牢固树立安全管理意识，也不重视输变电工程的管理，没有针对安全教育培训施工人员，严重阻碍项目工程安全管理的开展。在电力系统输变电工程项目管理中，项目管理层人员的管理理念影响安全管理制度的构建，为安全施工埋下隐患，严重影响输变电工程的运行情况。
2.4工程管理队伍的专业水平不高
电力系统输变电工程项目管理人员的专业水平影响项目管理的质量，就现阶段我国电力系统管理人员来说，管理人员的专业水平普遍不高。受到我国招聘模式与管理模式等因素的影响，我国多数电力企业不重视引进优秀的管理人才，也没有系统的培养企业内部的管理人员，造成电力企业中极度缺乏管理人才。同时，大多数电力企业中没有健全完善的项目管理培训体系，阻碍管理人员专业知识与能力的提升，不利于项目管理工作的进行。
2.5工程造价管理不科学、不合理
电力系统输变电的工程造价严重影响项目工程的经济效益，因此需重视工程造价的管理，以最大程度的扩大项目工程的经济效益与社会效益。就现阶段我国电力系统输变电工程项目管理的实际情况而言，大多数电力企业不重视工程造价的管理工作，未构建合理、科学的工程造价管理模式，现有的监管模式已经不适于电力企业的发展，导致电力系统输变电项目的工程造价不断攀升，大大降低了电力企业获取的经济效益，大大限制了电力企业的生存与发展，降低了电力企业的市场竞争力。近几年，我国建筑材料价格的波动极为明显，大大增加工程造价管理工作的难度，若是不能做好电力系统输变电工程造价的管理工作，就会造成电力系统输变电工程的成本增加，减少电力企业的经济效益。
3电力系统输变电工程项目管理的要点分析
3.1构建完善的安全管理体系
在电力系统输变电工程项目施工建设过程中，安全施工极为重要，因此在项目管理中需构建安全管理体系与安全管理制度，以保证施工建设的安全性。在构建安全管理体系时，工作人员需重视下列工作：（1）准确掌握输变电工程的实际情况，以实际情况为基础，以施工要求为原则，编制安全管理制度，其中需明确规定施工技术与安全责任，保证每位施工人员都能够明确知道自己岗位的工作职责与工作重点部分。制定奖惩措施，激发工作人员的工作热情，以保障工程项目施工的顺利开展；（2）进行安全管理前，要和施工单位进行相关合同的签订，且合同中需明确规定安全管理相关事项，以有利于工作人员的学习与查阅。例如：某项工程施工中，建设单位和参建方均需严格按照合同中规定的工程周期、施工范围与工程质量等进行施工建设，同时还需遵守合同中的安全管理制度。在该项工程的施工建设过程中，未出现安全事故，有效保障了施工人员的人身安全，证实安全管理制度是有效可行的。
3.2提高工程进度协调性的重视度
在电力系统输变电工程进度的管理中，协调性管理极为重要，管理层人员需详细分析工程项目的情况，以施工要求为基础，编制采购、施工、设计等方面的管理制度，同时计算施工环节中施工进度变化的参数，并以此为依据，编制合理、科学的施工进度。管理人员需严格掌控施工环节与施工进度，并进行进度图标的绘制，并与工程设计图纸进行严格对比，以此和核算工程进度与工程工期的合理性，同时分析可能影响施工进度的影响因素，编制解决措施，在保证工程项目施工质量的同时，确保工程项目在规定的工期内竣工。
3.3严格审查参建方的资质
在电力系统输变电工程项目管理过程中，需严格审查参建方的资质，相关单位要重视并做好下列工作：（1）考察设计单位实力，并准确了解设计单位的专业水平、设计成果以及社会信誉等相关信息，选择最佳的设计单位合作，以确保设计单位能够能够有序的安排工程项目，做好工作规划，保证工程项目的施工质量；（2）工程发包前，就需做好招标单位，选择施工资质、施工经验、施工设备与施工技术均较理想的施工单位，保障工程项目施工的顺利开展；（3）合同签订前，需对施工单位的资质进行严格的检查，以保证施工单位能够有效进行电力系统输变电工程项目的施工建设，如有需要，可组建指导小组，以保障工程施工质量。在建设110kv工程时，严格审核参建方的资质，同时构建项目工程的管理机构，并指派项目经理管理输变电项目工程的施工，负责分包商的安全管理，从而保证项目工程的有序进行，保证按时竣工。
3.4重视监管工程质量与工程进度
在电力系统输变电工程项目施工建设过程中，需重视监管工程质量与工程进度，合理规划工程进度，借鉴先进的工程管理经验，全面整合工程项目的施工环节，以实际情况为基础，规划好合理的工程进度，从而保证工程项目的顺利施工。施工人员编制合理、科学的工程进度，同时严格监管工程质量与施工情况，以保证施工工艺与施工环节均在合同规定的时间结束，同时重视工程质量、工程施工效率。
3.5编制科学、合理的工程造价管理制度
在电力系统输变电工程项目管理过程中，成本管理属于重要的部分，电力企业需编制科学的工程造价管理相关制度，以提高工程造价与工程成本的管理力度，提高施工企业的经济效益。（1）管理人员重视管理工程造价，并构建管理体系，严格、全面的控制施工费用支出；（2）重视控制采购环节，并对施工材料的采购价格、采购地点以及采购时间等进行详细记录，严格核查采购发票，以保证采购费用支出的真实性与合理性；（3）对施工材料进出库情况进行详细记录，一旦发现异常情况需排查原因，重视施工资源的管理，避免浪费，从而有效减少资金成本的投入。
3.6组建高专业水平的队伍
利用猎头招聘、电视招聘以及网络招聘等多种招聘渠道，引进专业水平高的人才，以提高企业的管理水平。定期组织管理人员进行再继续教育与培训，重视管理人员思想道德素质的培养，努力为管理人员打造归属感，构建完善的管理体系。依托信息管理技术与管理体系组建搞专业水平的队伍，以有效提高电力系统输变电工程项目的管理水平。
4结语
综上所述，在电力系统输变电工程项目管理过程中，需要工作人员亲自到施工现场，以准确掌握输变电工程项目的实际情况，并编制电力系统输变电工程项目管理体系，以保证输变电工程项目的顺利施工，满足工程项目的多样化需求，提高工程项目的管理水平。
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二、设备进度组织体系和管理模式
（一）从组织上将进度管理落实到位
由于设备系统本身就具有内部构造复杂的特点，因此，需建立类似线性项目组织结构实际管理体系，也就是由设备商、项目集成商、机电监理商和业主构成的管理体系，在监理层次上主要考虑建立两级监理体制，因为各设备系统之间既具有非常明显的影响，同时也相互独立，而且每个系统内部还含有若干个独立的子系统，所以在监理商方面计划聘请项目集成商和机电设备监理商两类监理商，在轨道交通工程四级管理体系中，业主位于设备系统进度管理的中心位置，由于施工承包商和其它所有监理商只是设备系统中的一个组成部分，他们在安排具体工作的时候很可能只考虑到自身的利益，而忽视其它相关设备系统的影响以及土建工程可能带来的影响，只有业主才能站在整体上统揽全局，协调好每个设备系统之间、土建与设备系统之间以及资源在时空上的矛盾。
（二）动态的进度控制系统
在动态进度控制系统的建设过程中，首先，需要业主负责编制设备进度计划主线，承包商根据所签订的合同进行分系统设备进度计划的编制，在编写内容、编写原则以及编写格式等方面，承包商必须完全服从业主的要求，业主以此为基础进行设备系统工程总计划的编制。然后，根据实际需要进一步筛选过滤，生成执行计划，并交由承包商在监理的监督管理下严格落实。业主应对计划的执行情况进行不定期检查，同时还应在最后对整个计划的执行情况进行深入分析，考虑是否需要对设备系统总计划进行更新和改进，这样便建立了进度计划的滚动管理机制。
三、轨道交通工程项目设备系统进度管理的内容
（一）编制设备系统进度计划
在整个设备系统运行的全过程，都需要设备系统进度计划的指导，该计划对设备管理工作具有一定的制约作用，在设备工程项目实施中占据核心和灵魂的地位。在交通轨道工程项目中，最好准备多种类型的计划，并严格按照相关规范进行计划的编制。各类专业进度计划主要指的是各种设备系统的进度计划，它能从横向角度反映出设备系统的进度，根据系统进行划分，可分为信号、供电、车辆等专业进度计划，每一类计划都包含招标、设计、制造等各个环节，其中最为重要的是系统联调计划和接口工作计划。定期计划主要指的是周期性的工作计划，包括季度计划、半年计划、年度计划、总计划等，其中，总计划在整个进度行动中占据纲领性的地位。在计划编制上，要求所有的设备承包商子系统进度计划的编制都必须将工程进度计划指令、国家相关法律法规等作为根本依据，同时还必须满足业主的总体要求。
（二）设备系统进度的跟踪
1、工程月报和周报系统
要将设备进度动态控制的工作落到实处，就必须构建传递承包商现场设计、安装、调试等信息的快速通道。业主可组织人力开发B/S形式的信息和采集系统，由该系统负责对设备月进度进展的汇报，包括设备制造质量、工程完成情况以及产值等相关数据，并通过网络将这些数据传递到有关单位，以便其及时了解工程的实时进展。
2、图形检查
图形能比较直观地表现进度，在设备进度控制过程中，主要从设备的平面布置和系统图布置两个方面对设备的进度进行考察。设备平面布置图能将全部设备根据平面地理位置如车场、车站、指挥中心等的布局来显示，并将设备的进度信息和清单信息集中展示。设备系统图可将全部设备按照统计格式进行编码，并用不同的颜色对设备的状态进行设置，包括设计、制造、调试等环节，颜色的更新信息可以通过设备厂商提供，并经由监理检验批准。
（三）设备系统进度控制
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1、问题的提出及现状综述项目管理已经成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的项目出现。 不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期设想的重要条件。工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经济的重要手段，不仅耗资巨大，而且对周围环境有较大影响，所以必须满足可持续、协调发展要求，这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方法论是对方法的研究。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费用），也应做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。这也是工程项目管理方法上升到“方法论”的意义之一。2、建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用运营全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。3、建设工程项目管理的思想性方法项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。工程项目管理体现出来的思想是多方面的，其中最基本的应该是系统思想。系统思想不仅是项目管理的基本思想，也是项目管理理论形成与发展的基础之一。系统思想的科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。工程项目管理的系统思想包含两个含义。一是将工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。工程项目管理系统思想的第二个含义是工程项目作为一个系统，又是大系统的一个子系统，“大系统“包括项目所在行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等，要将工程项目放到社会经济系统中，作为社会大系统的子系统看待。项目自身是一个系统，又是社会环境系统的子系统，项目自身的顺利实施是一个目标，符合社会、环境、发展要求又是一个目标。在这样的思想指导下，工程项目建设才能既然实现自身目标，又能起到振兴区域经济、协调全面发展的作用。这一指导思想重点应在项目的策划、评价、决策阶段体现。4、工程项目管理的技术性方法技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具，在不同环节有不同的方法。建设项目除了与环境协调的宏观目标，具体应有质量、时间、费用三大目标，项目实施前期需经评价，在实施过程中涉及合同、采购、信息、人力资源、风险等的管理，对于上述目标和过程中的管理内容，目前都有一定的方法，这些方法综合起来，共同控制、协调项目以保证项目建设的成功实施。对于项目建设的直接管理可分为项目评价、直接目标管理、过程管理、综合管理四个部分，各部分可采用相应的方法。4.1 项目评价方法项目评价主要指经济评价，包括财务评价、国民经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考虑项目本身，后者从国民经济整体考虑（一些效益、费用由于只是在全社会转移而不予考虑，如税金、利息等），同时采用影子价格（资源优化配置状态下的价格）为数据基础。经济评价主要采用指标分析、比选方法，评价指标有净现值、内部收益率、投资回收期等，通过与基准值比较或各指标间比较，选择较优的方案。只要基础数据确定得当、客观符实，通过指标比较能够选出较优方案。项目还需进行社会评价，社会评价则带有较大程度的主观性，而且更多考虑项目的整体影响，所以主要体现在思想方法中。项目评价需要认真、客观，得出符合实际的结论。4.2 项目直接目标管理方法对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，时间（工期）、质量、费用（造价），即按计划的时间、费用、质量完成项目。这三个目标彼此之间有一定互斥性，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。4.2.1质量管理：质量管理的原则是全面质量管理，即以质量为中心，项目全员参与，以达到预期目标。
4.2.2时间管理：也称进度管理，工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。
4.2.3费用管理：也即造价管理，在费用预算内完成项目一直是工程领域追求的目标，可实际上总是超支，这当然有投资体制方面的原因，也有管理方法上的原因。4.3 项目过程管理方法
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基金项目除了具有科技项目的一般特性外，还具有如下特点:(1)基金项目是基础研究，其研究过程和研究成果具有很大的不确定性，简单的量化管理是不适合的。(2)基金项目管理除了国家自然科学基金委员会(以下简称基金委)外，离不开依托单位、专家的支持，而基金委与依托单位、专家是一种松散的关系。(3)基金项目的体量大。2011年基金项目申请量达到了15万项左右，2011年资助项目34000项左右。(4)基金委负责组织科学基金项目管理的整个业务过程的运转，并对依托单位的具体管理工作进行宏观指导。(5)基金委依靠评审专家对基金项目进行评价与遴选。(6)依托单位具体负责基金项目实施的管理和监督。
三、“科学基金共同体”在基金项目管理过程中的作用
“科学基金共同体”是在共同价值观的基础上，通过一定的规范和制度，建立和协调各个组成部分之间的关系，实现科学知识生产的松散组织［1］。韩智勇等［2］阐述了科学基金共同体的“四支队伍”(研究专家队伍，评审专家队伍，基金委工作人员队伍，以及依托单位、联络网、地方科技主管部门)、“三类机构”(依托单位及其联络网、地方科技主管部门和联合资助机构与基金委)和“两大系统”(专家系统和管理服务系统)的内涵和作用。科学基金共同体的各组成部分是一个有机的整体，各部分相互协作、相互依存，各自在基金项目过程管理中发挥着不同的作用。
1.专家系统是“基金制”的基础
“宏观引导、自主申请、平等竞争、同行评审、择优支持”是科学基金制的基本特点。包括申请者、承担人和评审专家在内的专家系统是过程管理的主体，是基础研究的承载者，是科学基金项目绩效能否实现的关键因素。专家系统既直接参与基金项目整个生命周期，又参与业务过程的评估和信息反馈。专家系统的学术水平、科研道德水平决定了这个群体能否尊重科学规律，自由探索，甘于寂寞，潜心从事“敢为天下先”的风险性强的研究;能否尊重首创精神，发扬学术民主，公平、公正、无私地评价和遴选出探索性强的项目。
2.管理服务系统是科学基金的保障
包括基金委、依托单位及其联络网、地方科技主管部门和联合资助机构及其工作人员在内的管理服务系统是科学基金项目运行的保障。基金委是一个学术性管理机构，是基金项目管理过程中的协调者和政策制定者，其职责是制定、解读、宣传政策和各类基金项目的管理办法，组织专家系统和服务管理系统开展各项工作，保证科学基金项目的顺利实施，实现科学基金项目的绩效。由于基金委工作人员没有时间也没有精力跟踪每一个项目，因此科学基金项目具体实施必然离不开依托单位及其联络网、地方科技主管部门和联合资助机构及其工作人员，他们与基金委工作人员一道组成科学基金项目的保障系统。
四、建立基金项目过程管理的必要性
基于上述基金项目管理的特点，特别是随着科研人员对基础研究的重视，基金项目申请量与资助量逐年增加，资助经费也逐年快速增长，项目管理的复杂度和工作量大幅提高，对科学基金的专家系统和管理服务系统提出了挑战。而且，随着社会、经济的发展，公众也越来越关注国家自然科学基金在提高我国原始创新能力、服务于创新型国家建设中的作用。因此，有必要积极研究和探索对基金项目的管理规律，对基金项目管理过程进行科学、有效的评价，从而不断改进和创新基金项目管理过程，以适应基金项目的不断发展，充分发挥自然科学基金在国家创新体系中的作用。基金项目过程管理，就是充分发挥科学基金共同体的作用，运用先进的信息技术，通过对基金项目业务流程的跟踪、监督，在建立较为科学、可行、规范的评价体系的基础上，不断创新和改进基金项目管理的每一个业务过程的绩效，从而提高国家自然科学基金的绩效，实现基金委的“卓越管理战略”。
五、基金项目过程管理构建设想
1.建立基金项目业务过程的评估体系
过程管理的特点之一就是，通过不间断地监控各业务过程的运行情况，进而实时评价和优化业务过程。对各业务过程进行信息采集是优化管理业务过程的基础性工作，对各业务过程进行评估是优化业务过程的必然要求。基金项目管理的业务过程主要包括项目申请、项目评议(包括通讯评审与会议评审)、项目批准与实施、项目中期检查与结题验收、后期成果跟踪。为了有效地评估基金管理各业务过程，需要采集基金管理业务过程的信息，建立各业务过程的绩效目标和评估方法。需要采集的信息主要包括:
(1)“项目申请”业务过程采集的信息包括:项目指南、申请书内容、管理办法、年度申请通告等。
(2)“项目评审”业务过程采集的信息包括:评审要求、通讯评审意见、通讯评审专家信息、会议评审意见、会议评审专家信息。
(3)“项目批准与实施”业务过程采集的信息包括:项目计划书、调整计划书、进展报告、项目信息变更等。
(4)“项目中期检查、结题验收”业务过程采集的信息包括:中期检查意见、中期检查专家、结题验收意见、结题验收专家信息、经费使用情况等。
(5)“后期成果跟踪”业务过程采集的信息包括:延续研究的进展情况、后期发表的论文、专利、奖项等。2007年国务院颁布的《国家自然科学基金条例》中明确指出了国家自然科学基金的绩效是:“提高国家自然科学基金使用效益，促进基础研究，培养科学技术人才，增强自主创新能力”。基金项目管理的各业务过程的绩效目标是:
(1)“项目申请”业务过程的绩效目标是:便于申请者获得项目申请的有关信息和政策导向，鼓励和引导申请者自由申请，勇于提出高风险性的研究项目。
(2)“项目评审”业务过程的的绩效目标是:公开评审标准和程序，公正、公平、透明地遴选出风险性较强、创新性较强的研究项目。
(3)“项目批准与实施”业务过程的绩效目标是:按照审批程序批准项目，及时启动项目研究，组织协调并处理项目执行中需要协调、处理的问题。
(4)“项目中期检查、结题验收”业务过程的绩效目标是:及时了解项目进展情况，监督、规范项目经费的使用，恰当评价项目进展情况，促进项目研究过程不断改进，达到项目预期研究目标。
(5)“后期跟踪管理”业务过程的绩效目标是:了解项目的后续进展情况。由于基础研究项目研究过程和研究成果的不确定性，因此对基金项目管理的业务过程的评价宜采取定性的评估方法，不适于定量的评估方法。建议由第三方定期对科学基金项目管理的业务过程，根据业务过程绩效进行评估。
2.优化基金管理的业务过程
业务过程优化的目的是:根据组织的管理目标，管理层能够有效地监督和控制各个业务过程，优化资源的分配，降低管理成本，提高投入产出比，达到最佳的管理目标。假定把整个基金项目管理整体看做是一个业务过程，笔者认为优化基金项目过程管理的标准是:(1)是否能将原始创新项目遴选出来;(2)是否凝聚和培养了基础研究队伍;(3)是否给专家更多专心进行科学研究的时间;(4)遴选项目过程是否公开、透明、民主;(5)业务过程是否便于公众监督与检查;(6)是否有利于自由的学术研究气氛的营造;(7)是否符合国家的法律、法规和管理办法;(8)是否有利于管理效率的提高;(9)是否充分利用了先进的信息技术、网络技术。
3.完善基金项目管理的反馈系统
反馈就是由控制系统把信息输送出去，将反馈的结果与预期目标进行比对后，对再次输出的信息进行必要的调整，使其作用的结果接近理想的目标。过程管理的目的就是要不断提升和改进项目绩效。对基金项目是否进行了有效的管理，需要建立一个实时、准确、灵敏的反馈系统，及时了解各业务过程的运行情况，不断分析研究实际管理过程中出现的各种因素，优化基金项目的管理过程。
4.完善基金项目的评价系统
国家自然科学基金绩效由每一个基金项目所取得的进展和成果汇集而成，因此如何遴选出原创性的项目是整个业务过程的核心。笔者认为项目评价系统分3个部分:评价标准、评审专家和评审环境。为加强和改进科学技术评价工作，建立健全科学技术评价制度，规范科学技术评价活动，正确引导科学技术工作健康发展，2003年科学技术部颁布了《科学技术评价办法》(试行)(以下简称《评价办法》)。《评价办法》主要明确了评价目的、原则、分类方法、评价准则及监督机制。
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Key words： WSR Methodology；thinking of system science；system engineering；application and practice
中图分类号：C93-03 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）30-0013-03
0 引言
WSR是“物理（Wuli）-事理（Shili）-人理（Renli）”方法论的简称。方法论是用于解决问题的方法的辩证过程，每个阶段的问题都要用这一辩证过程来展开并解决之。系统方法论最重要的工作就是把问题开展，然后再解决之，即提出问题并给出问题的环境设定[1]。上世纪90年代，顾基发研究员与朱志昌博士共同提出了具有东方文化特色的WSR方法论。作为东方的系统方法论，WSR方法论一经提出，就天然地具备了系统科学的思想“基因”。
1 WSR方法论的提出是对世界系统科学界的响应
20世纪80年代，英美各国在经历了国际性的“系统反思”之后，一批新的系统方法论如雨后春笋般被提出来——1984年，英国Checkland教授提出了软系统方法论（SSM）。SSM通过“概念模型”的构建来实现对系统的认识，从而求解出“可行地、满意地”解。几乎在同时，梅森与米特罗夫、拉塞尔·阿科夫以及沃纳·乌尔里克等人针对无法量化或者量化难度过高、不能用传统的运筹学和管理科学等方法来解决的“硬”问题，分别提出了战略假设表面化与检验系统方法论、交互式规划方法论和批判系统启发法。此外，同时期还产生了亚对策方法论、生存系统建模、战略选择、战略选择发展与分析、问题结构法等[5]一系统“软”系统方法论。这些方法论都强调思考方法、工作过程以及人的参与等问题，而“去掉”了“硬”系统方法论中的数学模型，从而使得其偏软、偏战略思考[2]。
但是，中国长期从事科学与工程技术研究的专家学者们比较不容易接受西方的系统方法论，所以迫切希望能够产生符合中国式思维的系统方法论。在这种背景下，顾基发研究员与朱志昌博士在1994年提出了WSR系统方法论。在此之前，顾基发研究员就曾指出：要“知物理、明事理、通人理”。
2 WSR方法论是对中国文化中系统思想的天然继承
耗散结构的创始人普利高津曾说：“我们正是站在一个新的综合、新的自然观的起点上，也许我们最终有可能把强调定量描述的西方传统和着眼于自发自组织世界的中国传统结合起来[6]”，“中国文化具有一种远非消极的整体和谐。这种整体和谐是各种对抗过程间的复杂平衡造成的。”德国物理学家、协同学的创始人哈肯曾表示：“协同学与中国古代思想在整体性观念上有着很深的联系[2]”。“系统科学的概念是由中国学者较早提出的[7]。”
2.1 “天人合一”与系统思想 著名学者季羡林先生曾说：中国“天人合一”的思想是东方综合的思维模式区别于西方分析的思维模式的具体表现[8]。“东方论基础的综合的思维模式，承认整体概念和普遍联系，表现在人与自然的关系上就是人与自然为一整体，人与其他动物都包括在这个整体之中[8]。”在谈到如何挽救西方文化主宰下引发的生态遭到破坏、洪水肆虐、生物灭种等问题时，季先生表示：“依我看，办法就是以东方文化的综合思维模式济西方的分析思维模式之穷[8]。”这里的分析思维模式即是机械的还原论思维，而综合思维模式即中国文化中固有的系统
思维。
季先生认为：要“挽救西方文化主宰下引发的生态遭到破坏、洪水肆虐、生物灭种等问题”，就首先是需要对“物理”因素的研究，认识到生态平衡、生物多样化生存的规律。在实际的执行过程中，则注重“天人合一”，用“天人观”指导天与人之间的“事理”。要最终实现对“西方文化主宰下引发的生态遭到破坏、洪水肆虐、生物灭种等问题”的“挽救”，则需要协调东方人和西方人在思维、行动、意识等方面的因素（即“人理”），从而真正实现“天人合一”。“天人合一”思想的内涵与WSR方法论具有内在的统一性和一致性。
2.2 中医辨证施治与系统思想 “天人合一”的整体观认为主体和客体是统一的，人是构成整个宇宙的重要“元素”，自然与人类有天然地统一性。这种思想观念深刻地融入到了祖国医学系统中[5]。中医认为人体系统是保持阴阳动态平衡的，是处于运动变换的功能-力量的动态平衡中的，具有自调节的性质[9]。钱学森先生曾说：“中医理论中的阴阳说和五行说，脏腑论及经络学说，六、七情，中医讲究辨证论治，这些都强调了人体的整体观以及人和环境、人和工作的整体观。应该说，这是符合哲学、辩证唯物主义的[10]。”中医诊病所必经的“望、闻、问、切”则更是包含了人-病-症3者相结合的辨证施治的整体论思想。
钱学森先生认为：“阴阳说和五行说，脏腑论及经络学说，六、七情”（即“物理”）是中医的基础；同时，“人体这个系统是保持动态平衡的，而非静止不变的，是处于运动变换的功能-力量的动态平衡状态的”（即事理）；再者，因为“人是构成整个宇宙的重要‘元素’，自然与人类有天然地统一性”，所以要推动祖国医学的现代化和科学化，就要协调好人与自然的关系（即人理）。
此外，《易经》就把世界看成是由基本要素组成的、包括了多层次的、不断循环演化的整体。《孙子兵法》注重从全局把握战机，综合协调。田忌赛马就是这一思想的最直接体现。
3 WSR方法论剖析
3.1 WSR方法论的内涵 在使用WSR方法论指导和开展研究和实践的过程中，对W、S、R各自内容和范围的界定并不一致，也没有一个统一的标准。因此，在经过十多年的发展和实践，张彩江和孙东川综合了前人对WSR方法论的理解和认识，并在文献[12]中理清和界定物理、事理、人理的外延和内涵。之后，薛惠峰[11，13，14]教授、寇晓东[15]博士等人对WSR方法论的内容进行了界定、丰富和完善。
应该看到：物理、事理、人理三者之间不是相互独立、泾渭分明的，而是“你中有我，我中有你”，是对同一事物不同维度的解析，三者之间是相互作用、互为补充的。具体来说，事理和人理中的基本规律，具有“物理”的性质；而对物理、人理的处理，也离不开事理的作用；人理亦是如此。不可顾此失彼，而须以系统论的视角来理解物理、事理、人理与WSR方法论在系统思想指引下的一致性与统一性。
3.2 WSR方法论的特点 赵亚男等人指出，管理科学的研究对象和工作对象主要是人，所以不可避免的带有浓厚的人文色彩[16]。东方和西方的管理科学都是围绕着“人、组织中的人、组织[17]”展开的，但是二者的差异就体现在对人的认识上[17]。然而，受文化背景、价值观念等因素的影响，西方的管理学理论始终不能有效的解决中国社会管理中的问题。针对这一现实，WSR方法论则应运而生。
WSR方法论不只专注于自然科学、运筹学等学科所专注的物理和事理，而且也将物理和事理过程中的人的因素提高到了人理的高度。作为WSR方法论的提出者，朱志昌博士表示：WSR方法论关注的重点是系统的物理、事理、人理是什么及其三者之间如何达到和谐的，而不刻意关注问题的简单性或者复杂性[18]。“人既是科学研究的主体，又正在成为科学研究的重要对象[18]。”
WSR方法论对于人理的重视，或许也可以从科学家瓦格纳的论述中看出一二。“近代科学中最重要的间隙是什么？显然是物理科学同精神科学的差异，实际上物理学家和心理学家之间毫无共同之处——或许，物理学家为心理学方面较肤浅的讲究提供的某些工具可以除外，而心理学家警告物理学家要小心以免所隐藏的欲望影响他的思考和发现。”
3.3 WSR方法论的常用方法 WSR方法论的提出者顾基发研究员将其工作过程分为理解意图、制定目标、调查分析、构造策略、选择方案、协调关系和实现构想7个步骤[2]。后来，朱志昌博士认为协调关系不是一个步骤，而应作为一个要素贯穿整个项目或者过程，也就是“6步骤1要素说”[12]。而各阶段所使用的方法有：
理解意图：头脑风暴法、CATWOE、认知图法、群件法、斡件法以及计算机支持协同工作法等。
目标形成和设定：目标树、统一计划规划法、解析结构建模、AHP、头脑风暴法、批判系统启发法等。
调查分析：Delphi法、问卷法、文献法、历史对比法、名义小组法、访谈法等。
策略的构造与产生：各种建模方法、综合集成研讨
厅等。
选择方案：AHP、群决策支持系统以及综合集成研讨厅等。
实现阶段：各种统计图表、统筹图以及路线图等。
“协调关系”：和谐管理理论、对策论、亚对策、超对策、综合集成研讨厅、群件、斡件等。
作为近年来的研究热点，复杂网络、社会网络分析、网络动力学等新兴学科也为关系的协调提供了若干规律性的指导。反过来看，复杂网络、社会网络分析、网络动力学所得到的规律则属于“物理”。因此，笔者认为：基于复杂网络、社会网络分析、网络动力学等的研究成果，并不能真正的实现“协调关系”的目的。所谓的“协调关系”，更多地是从组织行为学、心理学意义下展开的，需要以东方综合的系统思维为指导。换句话说，通过定量化研究的“协调关系”成果，并不能满足人们对系统“协调关系”的预期。
4 WSR方法论的应用现状
4.1 案例应用 自从WSR方法论提出至今的近20年里，WSR方法论已经被成功应用于各级各类的科研中，在国内外产生了相当的影响。
在WSR方法论的指导下，国家自然科学基金重大项目“支持宏观经济决策的人机结合综合集成体系研究”（编号：7990580）及其子项目已顺利通过了NSFC的验收评审，并被评为特优。WSR方法论还先后被应用于国家科委（1995年）下达的“商业设施与技术装备标准规范体系研究”（编号：Z95001）、原国家计委（现在的国家发改委）（1997年）批准的“商业自动化技术集成与综合示范工程”等科研项目中。
此外，WSR方法论还被应用于水资源管理、农业可持续发展、企业咨询管理、交通运输管理、医院管理、农业机构之间的合作、决策支持系统（DSS）、项目评价、城市系统工程[15]等多个方面。
4.2 成果统计 我们对CNKI数据库从1994年1月-2012年8月关于WSR方法论的文献资料进行了统计。
在统计的过程中，以“WSR”和“物理&事理&人理”为搜索关键词，共有177条信息，经过分析，有效数据115条。此处相关的分析都是基于这115条有效数据进行的。（图1、表2）
由于文献所涉及研究领域的交叉重合性，对有效数据的分类难度较大。却不难看出，有关WSR方法论的研究，主要集中在系统论、交通运输与管理、企业管理、教育管理、经济与金融管理、城市发展、评价与预测以及风险管理等领域。显而易见，除系统论的研究以外，其他诸领域都与人有直接密切的关系，用WSR方法论开展相关的研究工作，可以更好的突出和协调好“人理”，处理好人的因素。
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一、研发人员绩效考核指标体系设计的原则
(一) 导向原则。研发人员考核指标的设计必须紧密结合企业的战略， 并依据企业总体目标和部门目标， 层层分解， 研发部门、研发团队和研发个人的考核指标必须息息相关， 是由上而下的指标分解过程而形成的体系。
(二) 结果考核、行为考核和能力考核相结合。对于绩效内涵， 目前有三种观点， 即结果绩效、行为绩效、能力绩效。在进行研发人员绩效考评时， 应综合考虑这三种观点， 不能顾此失彼。研发人员的绩效考评应当以结果考核为主， 但是由于研发的高难度和不确定性， 工作结果并不能完全反映工作能力和努力程度， 许多测度系统对R&D产出和成果赋予了过多的权重， 致使R&D人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目， 但这不一定对企业的长远发展有益; 基础研究对组织长远发展有益，但风险大、研究周期长、见效慢， 过于侧重结果考核会对从事基础研究的人员产生负面的激励。在对企业研发人员的绩效进行评价时， 应采用较为宽泛的绩效概念， 同时包括行为和结果两个方面， 而能力对于行为的过程乃至结果的达成有内在的驱动作用， 因此也应将个人能力纳入到对研发人员绩效评价的范畴中。
(三) 价值评估与产出评估相结合。盈利性是企业的本质特征， 只对研发产出进行评估是不够的， 必须对研发为企业带来的价值进行评估， 即研发效果的评价。诚然， 论文数、论文被引次数、专利数以及新产品数等指标可以反映一定时间内的R&D产出和成果， 但R&D产出和成果并不等同于R&D绩效。研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。
(四) 内部评价和外部评价相结合。在研发人员的绩效评价中， 上级评价和自我评价等内部评价是必须的， 但过分强调内部评价是很危险的， 因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。为了充分获取有效的绩效评价信息， 应强调绩效评价基础信息多重来源之间的互补， 突出表现在“360度考评”和“用户导向” ( customer oriented) 观念的引入。
A·N· Chester (1995) 强调R&D职能的评价应通过这样的措施来保证其有效性， 也就是把激励建立在或者是客观的指标或者是来自于R&D部门之外的评价之上。这也就意味着在R&D部门及其员工绩效考评上， 不仅仅是对其技术开发活动的内部评价， 内部用户和外部用户都将参与到绩效评价活动中。这样做可以有效地将市场压力传递到R&D部门和R&D人员， 从而改变了传统意义上R&D部门和人员过于注重技术推动( technology push) 而忽视市场拉动(market pull) 的倾向。(五) 评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时， 尽管不可能用十分客观的方式进行测评， 但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。许多组织在没有有效的定量方法的情况下， 仍是靠上级或R&D负责人对R&D活动和人员进行以定性为主的主观评价， 自然不可避免地会产生很多人为误差， 例如易受考评者素质、“晕轮效应”和以前印象的影响， 员工往往会觉得结果不合理， 从而引发矛盾， 影响组织绩效。员工也会为在评估中获得好成绩而做手脚， 例如在考评前一段时间格外表现以留下好印象， 而考评过后就松驰下来。
二、指标体系的设计
可以从业绩、行为、能力三个方面构建研发人员的绩效考评指标， 具体说明如下:
(一) 业绩指标。企业的研发人员主要分为从事基础研究的研发人员、从事应用开发的研发人员等，对不同的研发人员， 业绩考核的指标有所区别。对于从事基础研究的研发人员， 评价工作效果的指标有的数量、取得的专利数等。对于从事应用开发的研发人员， 评价工作效果的指标可以是新产品销售率、新产品成本降低率、销售增长率以及EVA等。
(二) 行为指标。对于研发人员工作行为的评估， 可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
(三) 能力指标。能力指标可以分为两个一级指标， 创新能力和知识技能指标。其中创新能力指标可以分解为新观点或建议的数量、知识产权的拥有数量等二级指标; 知识技能可以分解为受教育程度、技能经验程度等二级指标。对于项目经理以上的研发人员， 可以增添领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等指标。
以上只是给出了考核指标的框架， 具体应用时， 还应根据不同的考核目标， 选择适当的指标体系。如果要考评研发人员过去特定一段时间的工作表现， 且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励， 则考评指标体系主要为业绩指标和行为指标; 如果考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置， 则考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也应因考评重点不同而相应变化。[ ]
三、研发人员绩效评估的方式与方法
对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织， 由自评和他评相结合。
自评， 就年初和年中设定的各项能力目标进行自评， 由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。自我考评是同自我管理和充分授权等组织方式相伴而生的。由于员工对自身能力、工作行为和业绩都会有比别人更多的了解和把握， 因此， 自我考评具有较准确的评价基础。另外， 自我考评结果能够被员工自身积极地接受， 从而有利于根据评价结果制定自身发展计划和努力方向。但是， 自我考评容易导致过高的“宽厚性错误”， 影响了它在实务中的应用。归因理论(Attribution Theory) 、自我提升理论( Self - en2hancement theory) 、以及社会比较理论( Social Comparison Theory) 三者从不同的角度对自我考评的宽厚性错误产生的根源进行了分析。归因理论认为， 在认知过程中， 个体往往将成功归因于自己， 将失败归因于环境或他人; 自我提升理论认为， 个体为维持一个较好的自我感觉， 信息收集、存贮和回忆业绩信息的过程都会不同程度地被有意或无意扭曲， 以证明自己是一个有能力的个体; 社会比较理论认为， 在缺乏绝对评价标准时， 个体是通过将自身同其他个体对比来进行自我评价的， 而在选择参考系时， 个体往往选择业绩较差的员工。在实际应用自我考评形式时， 可以通过强化考评责任， 限制考评结果的使用范围， 设计非对称的评价刻度(Rating Scale) 来减少宽厚性错误。大量研究表明， 当评估的目的是制定雇员发展计划而非用于行政决策时， 自我考评的效度相对较好。所以， 自我考评较宜用于发展而非行政目的评价。
他评， 包括上级考评和第三方评价， 主要是对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务， 按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。对员工进行考评， 是上级领导一项重要的职能。通过考评， 上级可获得组织所赋予的指导、控制和激励员工的权利， 从而为组织员工完成共同任务提供可能和便利。通常认为， 作为考评者的上级， 由于个人利益并不直接同员工考评结果相联， 一般而言能够较公正和客观地对下级员工进行考评， 但是， 并非说明上级考评完全公正无偏。许多研究表明， 为了某些特定事实上的目的(如避免冲突， 培养忠诚的下属， 解雇某位员工) ， 故意扭曲评价结果的行为常有发生。另外， 晕轮效应( halo) 和宽厚性错误( lenient error) 是上级考评认知过程中常见的两项影响评价效果的重要因素。研发人员绩效的上级考评一般是由该员工的部门经理进行的。为了充分获取有效的绩效评价信息， “第三方评价” ( third - party app raisal) 是一个重要的数据来源， 由一些更掌握绩效信息的部门和人员来从第三方的角度客观而公正地作出评价。具体而言， 也就是在R&D部门的绩效评价中引入“用户满意度”， 这里用户不仅仅是指通常意义上的产品用户， 还包括公司内部彼此之间存在业务流程关联性的部门和人员。例如对于R&D部门的评价而言， 各个事业部、制造部门和营销部门都是它的内部用户， 由他们来作出评价将更具有客观性。
根据以上研发人员自评和他评两项得分进行加权， 最终得出该研发人员绩效评分， 这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
四、研发人员绩效评价的支持性体系
绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持， 例如技术等级制度、员工沟通制度、有效的激励制度等。缺乏这些相关的支持体系， 员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差， 进而导致达不到管理层的预期目的。
(一) 建立与员工绩效评价相联系的技术等级制度; 美国微软公司、波音公司、西部电子公司等技术型企业都普遍建立了技术等级制度。这种“双轨制” ( dual ladder system) 产生的原因在于为员工设定明确的个人职业发展路径， 避免有才能的技术核心人员过度地向偏向管理阶梯进行发展， 从而充分利用技术人员所积累的专业知识和技能， 保护公司在以往技术和培训上的投资(Allen and Katz， 1986) 。人们在管理实践中经常发现， 由于在大多数企业当中只为员工设立了管理等级制度， 因此， 员工们如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值， 他就不得不进入管理阶梯， 通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这导致一些很有才华的技术人才为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长， 成为一名管理阶层人员。因此，越来越多的大公司尤其是技术型公司普遍设立了技术等级体制以作为管理等级体制的补充。例如1983～1984年， 微软公司为程序开发员建立技术等级晋级制度; 国内如深圳华为公司也设立了类似的技术等级体制。这将使得公司员工可以根据自己的职业发展取向来选择相应的事业发展路径， 从而在推动公司发展的同时实现自己的个人事业发展。
(二) 完善绩效评价基础信息与数据的获取。在传统的员工绩效考评方式中， 大多数企业都是在考评期末采用问卷形式进行员工考评， 但是， 这种做法工作量大， 同时难以避免对业绩的主观评价等问题。因此， 除了来自于考评问卷的信息， 还应有其他的绩效评价基础信息与数据的获取渠道。企业R&D部门应建立项目管理系统和目标管理体系(MBO) 。包括微软公司在内的许多高技术企业都建立了较为完善的项目管理体系， 在对R&D项目的分类管理基础上(典型地， R&D项目被划分为平台项目、改进项目、应急项目、潜力项目等类型) ， 通过标准化的项目管理文档实时地记录了研究开发活动进行中的许多信息。这些信息除了一些项目相关的技术信息， 还包括了项目价值(货币化价值与潜在价值、技术价值与市场价值) 、成本、难度、质量、进度的相关信息和数据， 以及这些绩效数据在员工个体上的分配。通过目标管理体系来获取考评信息也是一种常见的做法， 例如通信系统制造商北电网络(Nortel) 公司的员工考核主要分为员工的行为(Behaviors) 和绩效目标( Performance /Outcome) 两个方面， 通过每位员工在年初时与主管确定的当年主要工作目标来进行持续性业绩评价。
(三) 建立员工沟通制度。沟通贯穿整个绩效考核的全过程， 而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先， 在绩效目标的设定过程中， 研发部门主管要与研发人员进行沟通， 让员工明确部门目标， 帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次， 对研发人员的考核指标和标准的确定， 应该由研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论， 获取考评人与被考评人的认同。然后， 在绩效评估结束后， 上级要把考核结果及时反馈给下级， 并与下级进行沟通， 以避免黑箱操作， 同时有利于下级改进工作。
(四) 建立货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励相结合的激励体系。绩效评价应为员工及团队的行为提供导向性激励。如果员工能够在激励与绩效评价之间建立清晰的逻辑认识， 那么绩效评价体系将对员工产生行为诱导， 并使之朝公司所希望的方向发展。为了实现这一目标， 多层次的货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励相结合的激励体系就成为一种必然的选择。
五、我国企业研发人员绩效评价存在的问题
(一) 目标单一、缺乏导向性。我国企业研发人员的绩效评价系统往往是孤立的， 大多与组织经营目标相脱节， 缺乏导向性和战略眼光。从目前的情况来看， 我国许多企业在建立R&D部门的员工绩效评价体系时， 往往比较注重薪酬分配方面的作用， 但对其在人力资源效率提升和员工行为导向性激励方面的价值还重视不够， 往往过分注重最终成果， 绩效考评对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的导向功能相对弱化。
(二) 指标体系设置不合理。多数企业过分关注研发人员个体的直接产出和成果， 不能充分反映研发人员对于团队所做的贡献， 以及对科技与组织长期发展的贡献。容易导向研发人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目， 不利于企业的长远发展对研发的要求。
(三) 偏重内部评价， 忽略外部评价。尽管强调考评主体多元化， 还是过于倚重内部考评， 而忽视客户的考评。只注重部门内部的反馈， 而忽视使用科研成果的部门的反馈和考评。而且， 对于不同考评主体的考评内容及权重缺乏考虑， 造成考评过程民主但不科学， 对考评结果的满意度成为需要解决的问题。
(四) 激励机制不健全。大多数企业只为员工设立了管理等级制度， 员工们如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值， 他就不得不进入管理阶梯， 通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这导致一些很有才华的技术人才为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长， 成为一名管理阶层人员。一些近来的研究表明， 尽管大量不同的奖励方式被用来激励研发人员， 但从实践操作角度来看， 短期激励占绝对主导， 长期激励明显不足。股权激励等长期激励方式在企业中的应用还处于起步阶段。自2005年起， 中国证监会、国资委等部门先后颁布了《上市公司激励管理(试行) 办法》、《国有控股上市公司实施股权激励的试行办法》等， 占研发中间力量的国有企业和上市公司才将股权激励这种长期激励手段提上公司议程。
(五) 缺乏研发人员绩效评价的支持性体系。刘春草、徐寅峰、孙利辉(2003) 认为， 7815%的企业对研发人员没有完整的评价体系， 能结合财务和非财务指标对研发人员进行评价的企业仅占23%。梁莱歆在2004年进行了一项针对高新技术企业R&D管理的问卷调查， 调查结果显示， 在被调查的400家高新技术企业中， 81%的企业未开展过R&D绩效评价工作。在开展研发绩效评价的企业， 绩效考评基础工作也存在不健全的问题， 诸如职务分析、工作流程、目标体系、考评组织设置与人员配置不能充分支持绩效考评要求等等。
六、完善研发人员绩效评价的措施
绩效考评体系存在的种种弊端， 已经影响了企业对研发人员的激励， 日益成为企业发展的障碍。为此， 企业变革绩效考评体系显得十分重要。
(一) 均衡研发人员绩效评价的目标， 为员工及团队的行为提供导向性激励。由于研发活动的复杂性， 研发的绩效评价不应只狭隘地以研发人员的薪酬分配为目标， 还应当有助于企业长远发展的目标， 如为制订公司人力资源规划及评估招聘、培训、人力资源开发的效果提供信息与依据; 为员工及团队的行为提供导向性激励等。
(二) 完善考核指标体系。研发人员的贡献具有以下特征: (1) 研发人员对于企业的贡献形式远远不限于职位工作输出成果本身， 个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化，也是研发人员贡献的重要组成部分; (2) 研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果， 所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映; (3) 受环境因素的影响， 科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献， 通过考评工作行为和个人能力， 可以作为很好的补充。考评指标应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”的多个方面， 保证考评内容与方案对多个考评目的的兼容性。
(三) 内、外评价兼顾， 设置多源化的考评主体。伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍， 传统的由主管作为“单一化”考评主体的考评机制， 已经显得不太合理， 而应设置“多
源化”、“多方参与型”的考评主体， 实行多元绩效评价。除了上级以外， 企业还需要吸收相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内部和外部客户、直接下属作为考评主体， 这样才能更加客观地反映研发人员的业绩， 引导研发行为。为保证多主体考评的科学性， 需要根据各考评主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征， 确定其参与考评的侧重点与考评结果的份量， 使得绩效考评兼顾民主性、科学性与客观性。
(四) 建立、健全研发人员绩效评价的支持性体系。绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持， 例如员工申诉制度、技术等级制度、内部创业机制。缺乏这些相关的支持体系， 员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差， 进而导致达不到管理层的预期目的。建立基于公司内部网络的绩效考评数据库是值得推荐的做法， 以便及时有效地收集相关数据， 提高员工绩效考评的效率， 从而大大缓和在传统操作方法中对绩效评价实施人员的工作量压力。 []
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（一）、项目的概念
项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。” 德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。”
（二）、项目的特征
项目有一个明确界定的目标——一个期望的结果或产品。一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义。例如，一个项目的目标可能是在10个月内把一种满足预选规定的性能规格的新炊具，按50万美元的预算推销给予市场，而且期望工作范围能够高质量地完成，使客户满意。
项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序完成，以便达到项目目标。
项目需运用各种资源来执行任务，资源可能包括不同的人力组织、设备、原材料和工具。例如，一次婚礼就是一个可能包括筹备人、鲜花商、大型高级轿车和接待大厅等资源的项目。
项目有具体的时间计划或有限的寿命。它有一个开始时间和目标必须实现的到期日。例如，整修一所小学可能必须在6月20日至8月20日的时间内完成。
项目可能是独一无二的、一次性的努力。某些项目，如设计和修建空间站，就是独一无二的，因为以前从未试过。另外一些项目，例如开发一种新产品、建一幢房、筹划一次婚礼，则因其特定的需求而成为独一无二的，例如，一场婚礼可能是一个简单而随便的场合，让许多朋友来教堂而已，或许它也可能是一次为王子筹划的场面富丽的活动。
每个项目都有客户。客户是提供必要的资金，以达成目标的实体，它可能是一个人，或一个组织，或由两个或更多的人构成的一个团队，或是许多个组织。当一个承约商为一对夫妇建一幢定做的房子时，这对夫妇就是资助这一项目的客户。当一个公司从政府那儿获得资金开发一种处理放射性原料的自动化设备时，客户就是政府机构，当某个公司提供奖金给一组雇员，来升级公司的管理信息系统，客户这个词将具有一个更广泛的涵义，不仅包括目标资助人（公司管理层），而且包括其他利害关系方，例如，将成为信息系统最终用户的人们。管理项目的人员和项目团队必须成功地完成项目目标，以使客户满意。
最后，项目还有一定的不确定性。一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准备一份计划。用文件记录这些假定是很重要的，因为它们将影响项目预算、进度计划和工作范围的发展。项目以一套独特的任务、任务所需的时间估计、各种资源和这些资源的有效性及性能为假定条件，并以资源的相关成本估计为基础。这种假定和预算的组合产生了一定程度的不确定性，影响项目目标的成功实现。例如项目可能到预定日期会实现，但是最终成本可能会由于最初低估了某些资源的成本，而高于预计成本。在项目进行之中，一些假定将会被精炼掉或被实际资料所取代，例如，一量公司年度报告的要领设计被定型，全面的细节设计和打印所需要的时间和精力将会被更完善地予以估计。
（三）、我国工程项目管理发展的特点
作为现代管理科学的重要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点：
1、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。
2、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。
3、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。
4、我国工程项目管理学术活动活跃。在大学里已经将“建筑管理工程专业”更名为“工程管理专业”，说明这个专业的培养目标就是造就项目管理人才。在继续教育方面，工程项目管理的教材有：全国施工企业项目经理培训教材、全国工程建设监理工程师培训教材、全国工商管理建筑业培训《工程项目管理》教材等等。已进行工程项目管理知识学习的达一百多万人（含学习工程建设监理知识者）。全国从事项目管理研究的学术团体有“中国优选法、统筹法与经济数学研究会项目管理学会”、“中国建筑业协会工程项目管理委员会”、“中国建筑学会建筑统筹管理分会”等。从事工程项目管理学术研究的专家、教授是一支很大的队伍。每年发表的工程项目管理研究学术论文、科研成果都很多。另外，我国与香港、台湾和国外工程界关于工程项目管理的学术交流活动也很频繁。与国际惯例接轨的、以工程项目管理为主要业务内容的“注册建造师”制度，正在酝酿建立。
（三）、项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。
项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。
（四）、我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：
1、复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
2、项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
3、建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
4、我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。
以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
转贴于 二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
（一）、建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。 （二）、建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（三）、国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
转贴于 三、分承包管理模式的探讨
（一）、发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
1、公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
2、项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。
3、公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。 笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。
（二）、组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图： 上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示 矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。 由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。
（三）、合同管理（分包）
1、合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：
（1）、总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：
a、总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。
b、总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。
（2）、单价合同
a、估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。
b、纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同
c、单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。
（3）、成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
a、成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。
b、成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。
c、成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。
d、最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。
e、成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。
2、合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件
（1）、分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，一、可将项目的工作进行细化管理，二、可便于送业主审核和协调指定分包，三、能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。
（2）、确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。
（3）、询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：
a、报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。
b、技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。
c、财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。
d、信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。
（3）、合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：
a、合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。
b、变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。
c、甲乙方责任和义务
d、违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定
e、支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。
f、风险和保险
g、争端和仲裁
（4）、形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
3、合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：
（1）、不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现：
a、实施计划 以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；
b、检查绩效 不断检查分包商是否按计划展开工作；
c、质量控制 监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；
d、变更控制 因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。
（2）、验收交接和缺陷修补
a、合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。
b、缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。
（3）、合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。
（4）、合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。
（5）、风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。必须在合同之初，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等，对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。
（6）、索赔、争端、仲裁
a、索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。如遇连续的事件，应及时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为，将影响索赔结果。
b、争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。
c、仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。 以上关于合同执行的看法，仅仅是合同管理知识的冰山一角，笔者无力综合归纳，如有需要，应查阅相关书籍。
4、合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
（1）、合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。
（2）、合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
（四）、分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
1、质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。
（1）、确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
（2）、柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。 ①、顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点； ②、领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标； ③、全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局； ④、系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患； ⑤、过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标； ⑥、持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划； ⑦、基于事实的决策：实事求是； ⑧、供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。
2、进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：
（1）、制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。
（2）、整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
（3）、动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。
3、安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：
（1）、明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；
（2）、注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；
（3）、作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。
4、总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：
（1）、对分包商的激励： ①、在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 ②、采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。” 另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。 ③、任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。
（2）、团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。 ①、团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。②、增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。③、授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。
（五）、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商工程质量不佳
（1）、分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
（2）、施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
3、分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
（六）、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1、专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3、管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
篇12
文献标识码：A文章编号：1001-8409（2014）11-0128-05
Research on an Assessment Model and Method of
Science and Technology Projects of the Strategic
Emerging Industries Attributes
SONG Yan1， ZHANG Shihui2， JIANG Chongyu1
（1.School of Management， University of Electronic Science and Technology of China， Chengdu 611731；
2. Sichuan Academy of Chinese Sciences， Chengdu
610041）
Abstract：
This paper has established a Threedimensional model to distinguish strategic emerging industry projects based on related research and one of attribute comprehensive evaluation system. Through the assessment of a group of real technology projects， the model and the attribute comprehensive evaluation system has been verified.
Key words： attribute comprehensive evaluation system； strategic emerging industries； emerging technologies； technology projects； evaluation of projects
众所周知，新兴技术主导的新兴产业正在迅猛发展，并对传统产业造成前所未有的破坏甚至毁灭[1，2]。2010年，我国正式颁布了《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，将战略性新兴产业定义为：以重大技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，是知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业。为特定的科技项目投资成为了引领战略性新兴产业发展的重要举措之一。因此，从众多的科技项目中遴选出可能发展成为战略性新兴产业的科技项目成为评审工作的关键所在。如何评价和遴选成为实践中急需解决的问题。
近两年，学术界针对战略性新兴产业内涵、评价、选择及效益展开了积极的探讨[3～5]，虽然观点不尽相同，但普遍认同：战略性新兴产业首先是战略层面应具有长远性和整体性，不仅要符合国家的战略规划和科技、产业发展方向，更要符合当地实际情况，担当起长期经济增长的支撑重任。同时认为战略性新兴产业必然以新兴技术为支撑，且政府有较强的参与引导作用 [6，7] 。但如何将科技项目评审与战略性新兴产业相结合，更有利于政府部门实际操作还缺乏研究。因此，本文试图从一项科技项目的核心技术是否具有新兴技术特质出发，探讨政府如何从动态的角度，站在战略高度围绕技术和创新企业特点及区域内的资源与条件等因素对某项科技项目进行综合考察，评价该项目是否具有战略性新兴产业的属性，并提出评价模型、指标体系及方法。
新兴技术管理研究已基本达成这样的共识：新兴技术所带来的变革是一个动态演化过程，存在着特定规律及形成机理[8]。企业需要对自身的资源和实力有一个正确评估，以便能够辨识出对自身最有价值的技术与机会，并选择恰当的新兴技术发展路径以获得创新收益[9]。新兴产业是由一个或多个新兴技术沿着特定的技术轨道演化而形成，过程中参与者的数量及创新的影响范围随着演化逐渐增多和扩大[10]。当一项科技项目中的核心技术还没有明显的产业特征显现时，要对这项技术进行准确判断，看其是否具有形成新兴技术产业的潜力是有一定难度的。所以，这类项目的评判标准及方法与一般意义上的项目评审存在极大差异。
对于新兴技术的识别与评价， George S Day 和Paul J H Schoemaker将“建立在科学基础上的创新，可能创造一个新行业或改变某个已经存在的行业的技术”定义为新兴技术，提出了用动态评估方法对新兴技术进行识别[2]；F T S Chan提出通过建立主观和客观准则来进行新兴技术的选择[11]；Young Sohn则从技术自身、技术接受者、技术提供者三个方面研究了技术商业化的成功要素（TCSI） [12]。国内学者陈劲应用市场轨道图对突破性创新进行了识别[13]；魏国平利用专家打分法对新兴技术的类别及识别进行了探讨[14]；电子科技大学新兴技术研究团队在此方面也做了积极探索，并提出了一些值得借鉴的观点[15～17]，研究成果集中体现于《新兴技术导论》[18]。黄鲁成等采用属性综合评价系统法，从技术和市场两个维度构建了新兴技术识别指标模型[19]，此方法的应用对本研究具有较大的启发。
另外，同行评议评审方法是一种较为经典的方法，Chubin和Haekett对其定义与实践进行了系统论述[20]。鲍玉昆和孙福全基于SMART评审准则的探讨，设计了适合一般科技项目评价的结构模型[21]；谈毅等通过研发成果能产生技术、厂商及社会经济三个层面外部效益的探讨，提出政府可以通过科技计划干预研发活动[22]；胡景荣综合各种科技项目评审方法，从全过程网络化控制管理的角度构建了科技计划项目评审系统，一定程度提高了评审效率[23]。
以上研究表明，针对一般意义上的科技项目评审，主要聚焦在某一项特定的技术和企业，从项目的技术先进性、可行性、风险及预期经济效益等方面，由专家打分或综合评议进行评判，具有静态、线性的特征。而针对具有战略性新兴产业属性的科技项目的评审，应该站在技术系统的视角，用动态发展的眼光，对其进行综合判断[24]。
1模型构建与指标选择
1.1三维评价模型
一项科技项目是否具有形成战略性新兴产业的属性，首先要看项目的核心技术是否具有新兴技术的特质。而新兴技术本身就不是单纯的技术概念，而是一个企业、技术、环境等多因素共同作用的动态发展的过程[2]。因此可从技术特性、企业能力和技术环境这三个维度来思考对项目属性判断的影响因素。
因此，本文提出可从3个维度、6个层面构建具有战略性新兴产业属性的科技项目评价模型，如图1。
1.2评价指标选择
本文重点在文献[9]与[19]的研究基础上，选取了21个测度指标即三级指标，分别代表了3个维度6个层面上的关键性因素。通过专家的判断打分，利用层次分析法计算出21个指标权重值，见表1。
依据21个三级指标的权重值大小分析，企业的研发能力、技术先进性以及补充性资源3个指标权重值位列前三，分别处于三个不同的维度，表明对具有战略性新兴产业属性的科技项目的评审首先需要从企业、技术及环境三个方面做系统评价的构想得到支持，并确定了具体评价指标；接下来权重值较大的三个指标是：技术应用可拓展性、技术可预见性、技术独特性，均属于技术自身特性维度，这些指标也是新兴技术特质的具体体现，说明判断一项科技项目是否具有战略性新兴产业属性，看它是否以某一项新兴技术为基础是十分重要的；再接下来按权重值大小排序依次是：科研人员占比、技术受特定用户的偏好性、宏观经济、宏观政策环境、技术相容性、高层团队及企业家能力等，也分别位于3个维度6个层面中，进一步说明基于战略性新兴产业属性的科技项目的评审模型是合理的，评价指标的重要程度具有差异性。
2属性综合评价系统
文献[25]详细介绍了该系统的方法，关键步骤为：
①利用单指标分析系统确定指标xi的属性测量值uijk，属性测度值需满足以下条件：
kk=1uijk=1，1≤i≤n，1≤j≤m （1）
②利用多指标综合分析系统，可通过加权求和的方法来计算出xi的综合属性测度值uik = u（xi∈Ck），计算公式如式（2）所示：
uik=u（xi∈Ck）=mj=1wju（xij∈Ck），1≤k≤K （2）
其中ωj表示第j个单指标的权重。
③用属性识别系统，通过置信度准则来识别研究对象属于哪一个评价类，设（C1，C2，…，Ck）为有序分割，C1 >C2 >…> Ck。当样品xi满足置信度准则：
k0=mink：ki=1uil≥λ，1≤k≤K （3）
则认为研究对象xi属于Ck0类。
④最后通过评分比较系统来比较属性的强弱。假如属性集Ci的分数为ni，当C1nK[25]。计算公式如式（4）：
qxi=ki=1niux（Ci） （4）
qxi为xi的得分，反映xi的重要性。
表1具有战略性新兴产业属性的科技项目评价指标体系
二级指标三级指标（Ii）指标设计说明指标权重（Wj）
企业组织能力
科研人员占比（I1）反映企业的自主创新实力和潜能0.0389资金实力（I2）体现企业的资金条件0.0736研发投入占销售收入比例（I3）企业对技术创新的重视程度和技术创新能力0.0465企业规模生产能力（I4）企业是否具有大批量生产条件0.0219企业研发能力（I5）企业科技实力和创新能力的体现0.1297高层团队及企业家能力（I6）企业对创新机会的把控和运作能力0.0325
技术自身特性
技术先进性（I7）与国内外类似技术先进性比较，反映其潜力0.1017技术复杂性（I8）技术壁垒高低的体现0.0311技术独特性（I9）反映对细分市场的控制力0.0406技术形成行业标准的可能性（I10）反映对行业或产业的影响力0.0502技术可预见性（I11）指技术发展路径、前景的可预测性0.0544技术相容性（I12）与其他的技术融合、互补的可能性0.0329技术可实现性（I13）在开发、实施、持续改进等方面的难易程度0.0227技术应用可拓展性（I14）技术应用领域的前景如何0.0650技术受特定用户的偏好性（I15）反映技术产品被目标市场采用的程度0.0388
项目环境条件
宏观政策（I16）政府对项目领域、行业的支持程度0.0349相关企业的参与（I17）竞争对手或上下游企业对技术的关注及发展程度0.0222宏观经济环境（I18）技术发展的经济大背景0.0352社会伦理道德水平（I19）被主流文化和道德标准接受程度0.0104补充性资源（I20）技术研发、中试、产业化过程中所涉及到的各种配套技术或资源的支持性0.0876市场规模（I21）技术现有及未来可能形成的市场容量0.0296
3实际项目评价
3.1项目背景及打分
选取了5个属于新一代电子信息、生物医药产业（以上产业属于战略性新兴产业范围）的科技项目作为评价对象，分别以T1，T2，T3，T4，T5代表。这5个项目的背景及申报企业的具体情况，因篇幅所限，详见文献[24]。
邀请了7名从事生物医药领域、电子信息领域以及新兴技术管理研究的专家对5个项目进行评价。首先请专家详细了解5个项目的报送资料，再邀请项目申报单位负责人对项目进行讲解，专家现场提问并作交流。申报单位人员离场后，专家分别针对21个三级指标给5个科技项目进行评价并打分，如表2。其中每项得分均为所有专家打分的平均值。
3.2计算单属性测度值
本文选取梯形分布的分段线性组合函数计算单指标属性测度值。
将科技项目评审各指标属性分为3类：C1∈{一般性科技项目}，C2∈{新技术科技项目}，C3∈{具有战略性新兴产业属性的科技项目}。对这3类项目属性界定如下：
一般类科技项目是指技术有一定创新性，但创新程度不高，多属于应用开发层面，企业完成产品研发及批量生产难度不大，客户群及市场推广路径比较清晰。往往这类项目在传统的评审方式上比较容易得到支持，因为各种不确定性较低，投资见效较快，风险较小。这类项目往往会给企业带来直接的经济效益，但不会对行业造成太大影响，更不大可能由此带动新兴产业形成。
新技术类科技项目相对于一般类科技项目而言，技术创新程度较高，一般会伴有专利成果，有潜在的市场需求，产品研发及市场开发需要投入和时间，有一定风险，但一旦成功会对企业及行业带来冲击和影响。
具有战略性新兴产业属性的科技项目要以新兴技术为核心，虽然不确定性因素较多，但伴随其发展，可能会对现有行业造成破坏，还极有可能创造出一个新行业并带动一个地区经济发展。但这种项目的识别难度最大，本文的研究就是试图提出一个评价的概念模型，并找出一些客观的、可评价的指标来降低其识别难度。
考虑到一般情况下，第一类项目数会大于第二类，第二类会大于第三类，则令C1>C2>C3。各专家对5个项目指标的打分范围为[0，10]，设（6，8，10）为三个临界点，分别对应三类单指标的得分为及格、中等、满分。其属性测度函数曲线如图2。
C1、C2和C3的属性测度函数分别如下：
y（x）=1x≤6
8-x26
0x≥8
y（x）=0x≤6
x-626
10-x28≤x
0x=10 （5）
y（x）=0x≤8
x-828
1x=10
以科技项目T1为例，通过专家打分，T1的21个指标的平均得分见表2第二列，根据属性测度函数（5），可计算出科技项目T1的21个指标的单属性测度值。
3.3计算多指标综合属性测度值
求出科技项目T1的21个指标的单指标属性测度值后，可根据多指标综合属性测度计算公式（2），计算出项目T1综合属性测度值u11=02644，u12=06872，u13=00484 。其他4个科技项目的多指标综合属性测度值可依照同样的方法和步骤计算而得，计算值见表3。
34判定5个项目的类别
通过置信度准则来识别评价项目的属性类别。取置信度λ=07（置信度一般取在06～07之间），利用公式（3），根据5个科技项目的综合属性测度值对其项目属性进行判定。判定结果为：项目1、项目2、项目3和项目5属于新技术科技项目；项目4呈现出具有战略性新兴产业的科技项目属性特征，5个项目均不属于一般性科技项目（见表3）。
表中得分从小到大的排列顺序是：T4T3。其中，项目T4是属于战略性新兴产业属性的科技项目，T1、T2、T3和T5均属于新技术科技项目C2，不过从属性强弱可判定：项目5与战略性新兴产业属性最为接近，T1、T2次之，而项目3相对不具备这类属性。
4结论与展望
本文基于新兴技术的形成特点，构建了具有战略性新兴产业属性的科技项目评价的三维评价模型，在3个维度6个层次上选取了具体的评价指标，提出应用属性综合评价系统的方法对新兴产业科技项目的属性进行评价。并对一组属于电子信息、生物医药领域的科技项目进行了模拟评审，演示了如何运用这一套思路和方法从申报的科技项目中识别出具有战略性新兴产业属性的项目。
本模型在评价指标选择上主要参考了前期部分研究成果和小范围的访谈和调研，是否真正体现新兴技术的产业特质，还有待于不断深入研究加以修正。评价指标较多涉及未来和企业隐性层的因素，对专家的知识面和信息量要求较高，也给评价增加了难度，并对评价结果的准确性有一定影响。希望这种思路和方法给新形势下科技管理部门在动态、不确定环境下遴选出具有战略性新兴产业属性的科技项目提供参考借鉴，对我国发展战略性新兴产业起到一定理论和方法的支撑作用。
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