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供应商质量管理是指：在对整个供应链系统所采购的零部件进行质量控制的过程中，针对供应商所进行的选择和管理过程。其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，即“6R”，并使总成本最小。供应商质量管理是一个复杂的过程，包括对供应商的招标、选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评估、正式试用、再评估、定期确认资格等环节。基于学者对供应商管理研究的基础，宋立荣，李思经指出采购企业质量控制的重点应转向针对性的供应监督工作，通过质量数据实现信息共享和全过程的质量控制，建立的供应商质量管理流程如以下12条：
1）供应商征集及选择：在网址上公布采购信息：采购、质量、设计等部门通过内部网络协调工作，减少工作会议。
2）供应商自动查询采购信息、自我评定：供应商自动浏览，并按照采购程序指导上传供货信息，按网站中的供应商评审标准自我评定。
3）对供应商的现场审核：由评审小组对供应商质保体系、技术、供货能力等等抽样检查，评审结果录入系统数据库中。
4）对零件图纸、质量要求等信息的沟通：通过网络、授权供应商访问相关物料的图纸、质量信息数据库，提前图纸，了解质量管理程序。
5）样品试制：供应商参与产品设计，密码访问产开放计划相关内容，掌握进度，提交新样品，做货源鉴定。
6）正式生产交货：通过网络互动式交流，相互了解生产计划、采购计划、质量要求等，实现信息共享。
7）全面质量管理：双方签订质量协议，建立联合小组，确定合作流程，保证供应商生产环节质量状况实时受控。
8）实时准时采购：基于供应流程和物料质量稳定的基础上，进一步压缩交货期，减少订货量和库存，准时交货。
9）对供应商的绩效考核：通过对准时率、交货质量、配合度等历史记录定量统计，结合对供应商现场考察等多方面的定性评估。
10）免检认证的审核：供货指标的审核，以及其供货能力、生产能力、质控措施以及稳定性做综合评审。
11）免检入库：逐步减少检验等非增值环节的工作，提高免检入库的比例。
12）质量控制的优化、提升：定期、不定期的供应商会议，解决存在的问题，树立标杆供应商，设定新的质量目标，如Cpk，PPM。
二、供商质量管理相关理论介绍
2.1零缺陷管理理论
零缺陷管理理论是伟大的质量宗师菲利普-克劳士比首先提出来的，其理论基础在于质量就是符合顾客要求，卓越质量的标准就是无缺陷。产品质量直接关系到企业的命运，是企业发展的基石，只有满足客户对产品要求的期望，才能创造出卓越质量，这是其一：其次，预防为主，预防能够产生高质量，预防创造效益：传统的质量管理注重事后的检验，而事情已经发生，并产生损失和浪费。预防则是产生高质量的关键，加强质量的控制，做到零缺陷，不给质量出现问题的任何机会，通过事前预防缺陷产生，从而为企业创造效益：其三，满足客户的需求，创造零缺陷管理的重要前提，每个员工本着“第一次就把事情做好”的意识，并具有这种责任心，才能创造出高质量的产品，零缺陷管理就落实到实处。这也是克劳士比零缺陷管理理论的精髓。
2.2六西格玛理论
六西格玛（6σ）作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔.史密斯于1986年提出其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。其中用于供应商质量管理的DMAIC应用比较广泛。DMAIC（Define定义：Measure测量；Analyze分析；Improve改善：Concrol控制）。从产品设计的源头介入，及早控制，改进产品质量，帮忙供应商成长和降低项目风险，是一种有效的项目质量管理工具和方法。西格玛是一种高度纪律的过程，协助我们着重于发展及生产近乎完美的产品或服务。六西格玛是一种统计用词，用来衡量一个流程偏离完美的程度。实施六西格玛管理，从工作哲学角度上看，是要求全面品质保证，所有员工必须建立减少变异及瑕疵之工作态度及思维模式。从顾客满意的角度上看，六标准差设计在于使产品或服务能以数据和量测作确认，是否完全符合顾客需求。
2.3PDCA循环理论
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供应链采购模式下企业对供应商的质量管理与传统的管理方式存在着一些差异，在经济与现代信息技术同步发展的背景下，企业对供应商的质量管理更加趋于规范化与科学化，这样的管理模式主要从下面的两个方面得以体现：
首先，供应链的可持续发展是企业实施供应商质量管理措施的重要前提和工作开展的着手点，供应链上一般会以零售商或者生产商作为核心的企业，因此，核心企业在进行供应商质量管理的过程中应该将供应链的完整性充分考虑进去并实施有效的控制措施。另外，企业应该结合所生产的产品的使用期限以及所处的生产阶段进行相应的监督，将供应商质量管理与现代信息技术相结合，建立科学的网络质量管理系统来对供应商的质量进行合理的评估。
其次，企业的质量管理应该以供应商作为中心，对供应商进行评估所依据的主要内容是供应商所提供的服务以及产品的质量。值得注意的是，这里所说的对供应商的质量管理不是对生产的流程进行监督和管理，而是选择几个关键的节点进行重点的控制，以保证产品或者服务的质量。
二、供应链采购中供应商质量管理过程中存在的问题
1.企业的供应商质量管理体系缺乏规范流程
很多的企业将经营的重点放在了产品的生产质量上，而忽略了供应商质量的管理，供应商是为企业提供原材料以及其他服务的供应链上游的主体，如果供应商提供的原材料或者中间产品的质量存在一定的问题，那么会在很大的程度上影响下游企业的生产，从而最终影响企业的经济效益。目前，很多的企业缺乏规范的供应商质量管理体系，很多的检验程序都是流于形式，并没有实质的意义。
2.供应商质量管理环节缺乏准确性
对于以生产产品作为主营业务的企业来说，保证产品质量是企业能长久在行业中立足的根本保证[1]。对供应商进行质量管理是一个比较笼统的概念，在实际的工作中应该落实到每个环节，现代很多的企业都片面理解供应商质量管理的概念，在实际的工作中仅仅对供应商提供的原材料进行检查和评估，忽略了对供应商的经营资质的评估环节，这样的质量管理体系是不够完善的，无法达到正确评估供应商质量的理想目标。
3.对供应商质量管理效果缺乏合理的评价机制与改善措施
尽管很多的企业已经意识到了对供应商进行质量评估的重要性，也形成了规范的管理体系，但是，还缺乏对质量管理效果的评价机制与改善的措施。很多企业在对供应商进行质量管理的过程中通过严格的管理措施发现一些实际问题，由于缺乏规范的管理效果评价机制，企业解决问题的方式多是通过私人关系或者凭借采购部门的工作经验草率解决了，缺乏相应的效果评价机制的管理机制就失去了存在的意义，长此以往下去会对企业的生产经营造成严重的威胁。
三、供应链采购中对供应商质量管理的有效途径
1.对供应商质量管理体系进行完善
对供应商质量的管理体系包括两个主要的内容：管理流程和机制[2]。尽管很多企业已经制定了一系列对供应商质量管理的流程和机制，但是还是存在不全面的地方。比如，发现产品问题后的处理方式、反馈意见的主体不明确等。对于这些实际工作中很容易出现的问题，企业应该对供应商质量管理体系进行进一步的完善。例如，生产手机的企业在对相关配件的质量检查中发现了问题之后，应该立即向质量部门的负责人进行汇报，请相关检测部门进一步评审，落实问题后，应该及时与供应商取得联系，查找原因，并且不能将这批材料投入生产。如果问题可能会带来比较严重的后果，应该及时向经理报告，请经理负责解决。
2.对关键的环节与供应商形成双向质量控制的机制
企业应该加强与供应商之间的沟通并形成质量的双向管理机制[3]。双向管理机制要求供应商加入到企业的生产环节之中，从供应商那里获得更加专业的材料使用规则。例如，生产手机的企业在设计了一款新型的手机，可以在投入市场之前邀请供应商一起加入新产品的研究，比如，针对手机的功能是否需要更换某些配件的材料，供应商根据企业的产品定位以及生产目标给出一些更加合理的建议。这样的质量方式不仅能加强企业与供应商之间的关系，还能得到更加专业的材料知识指导。
3.建立健全的质量管理效果的评价机制
建立健全的管理体系只是对供应商进行质量管理的一个部分，企业的质量管理体系不应该仅仅有管理的措施，还应该建立健全的管理效果评价机制，这样的方式能在很大的程度上帮助企业实现更好的管理效果。企业的质量管理部门应该与技术部门合作开发质量管理效果的网络评估平台，将供应商的基本信息录入到平台之中，包括提供的材料名称、数量以及供应商的生产地等，通过这样的平台时时记录质量的评估效果。
四、结语
综上所述，在供应链经营方式的背景下，企业要实现占据更大的市场份额想为企业带来更多的经济效益就必须保证产品或者服务的质量。本文通过对供应链采购中的供应商质量管理的研究，希望能为企业在行业中得到更好的发展提供一些有价值的参考。
参考文献：
[1]周康浩.供应链管理中的全面供应商管理[J].江苏科技信息，2016（29）：19-21.
[2]张丽霞.供应链大采购中供应商关系管理探析[J].科技创业月刊，2016（17）：81-83+96.
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一、前言
现代企业的生产过程中，企业与供应商是处于一种合作互赢的关系，加强供应商的产品质量管理，对于企业的成本控制是非常重要的，供应商管理也是企业管理中的重要组成部分，应该引起企业的高度重视，只有企业和供应商共同努力，才能在共同创造更大的利润的同时，保证产品质量。
二、供应商产品质量管理的意义
1、加强供应商产品质量管理能够减少企业的生产成本。随着社会化分工的不断发展，生产企业和供应商之间是一种合作关系，形成了供应商一制造商一分销商一零售商一最终用户之间的完整链状模式。因此，降低成本，提高生产效率，还要考虑供应商的管理。企业只有与供应商通力合作，才能更好地实现降低生产成本，提高产品生产质量和效率的目标。
2、加强供应商产品质量管理有利于提高产品质量，最终使消费者受益，促进良性循环。供应商内部组织混乱，会直接影响其供应产品的质量。随着人们对产品质量的要求的不断提高，可以说质量直接关系到企业的生死存亡。在生产中，我们更需要对供应链管理的加强，推行供应链全面质量管理，从而提高产品质量。
3、加强供应商产品质量管理也给供应商提供重要的发展机遇，更有利于其提高经营水平，获取更大的经济利益。生产企业与供应商之间是一种合作双赢的利益伙伴关系，对于生产企业而言，需要的是稳定、诚信、高效、质优的供应商，只要供应商能长时间的确保提供优质产品，建立起了良好的长期合作，在诚实守信的前提下，与供应商保持长期稳定、更加紧密的合作关系是生产企业的初衷和愿望。由此，供应商建立起更完备的制度，更规范的操作是有利于其生存、发展和壮大的良好途径。
三、加强供应商产品质量管理的方法分析
1、供应商开发质量管理
（一）供应商选择通常是由公司采购部门进行寻找和初步选择，初步确认配合意愿。再有采购部门，工程开发部门和质量部门一起进行体系审查、资质审查、认证审查和实地评审。
（二）供应商的开发时机一般为有两个时机
①新品开发时。随物料新开而开发的的供应商，此阶段供应商主要属于新技术原因开发，主要以技术来确定开发评审结果，批量生产能力由开发后供应商进行扩充。
②补充量产资源的供应商开发。实行批量通用等零件而扩充的供应商，此阶段供应商已具备批量生产条件和生产技术，主要评审结果以生产保证能力和质量保证能力为主。
（三）供应商关系定位，分为买卖关系和互利共赢关系。虽然现代工业企业努力将双方关系由传统的竞争关系转化为互利共赢关系，但由于实际价格因素导致许多企业与供应商的关系处于中间状态。但是目前很多企业会对于质量成本与采购成本进行综合成本计算，所以在关键元器件或是检验检测受控程度低的物料供应商关系上一般采用互利共赢关系，但是在对于整机影响小容易受控通用件、零部件技术水平相对较低、供应商资源相对充足的供应商关系则采用中间状态。
2、供应商试制试用阶段质量管理
试制试用阶段已完成对于供应商的初步资格审定和样品检验确认，主要为供应商小批量生产一致性的验证，在此阶段会体现供应商的工艺水平和过程控制生产能力。双方对于产品的质量一致性进行充分验证，以解决其中的产品的量产质量问题，保证产品质量稳定性。
（一）质量管理特点：
①对于供应商产品的质量数据进行统计
②对于缺陷产品供应商及时确认和进行专项质量整改并跟踪整改结果和效果
③供应商及时调整工艺参数、增加防错措施及自动化等优化量产条件
④建立双方认可的产品标准和质量保证要求
（二）产品试制试用阶段新增加供应商的质量管控注意事项：
一般在产品试制阶段为补充后续产能新增开发供应商，虽然一般新供应商会选择有技术能力和生产水平的供应商，但是往往还是会出现供应商产品问题多的情况，此种情况一般是整机企业跳过新品开发的双方沟通过程，直接将已成熟的供应商生产技术要求和技术问题直接进行切入新增供应商，而实际由于各供应商生产硬件不同导致未有效消耗问题点，所以特别注意在产品试制阶段对于新增供应商仍要进行新品新供应商的技术质量沟通，不能随意跳过。
3、供应商质量整改循环
通过供应商开发、产品试制试用、批量生产质量管理，但是随着整机的质量不断提升要求即客户的要求不断提升，仍然需要花大部分时间进行产品质量整改。需要建立产品质量整改循环如下：
（一）、对于质量缺陷进行识别，与整机客户进行充分沟通整机的质量要求
（二）、对于产品进行工艺技术改进提出方案并进行单体零件充分验证
（三）、提交方案、试验结果与客户进行初评论证确认改进方案
（四）、进行整机试验、小批验证、批量验证整改效果和有无衍生其它问题
（五）、确认整改效果固化技术工艺方案和新增质量控制点固化
4、供应商质量管理与质量检验控制的关系
随着检验由质量检验向统计质量控制和面质量管理转型，检验也原来的全数检验到抽检检验，从单纯依靠检验到延伸至介入供应商成品检验，在供应商质量管理上外协件检验部门的角色在其中越来越重要，一般开发阶段、大批量生产阶段及后续的定期评审整改循环中都鼓励双方的质量检验控制单位进行充分近距离实地沟通，以保证供应商质量的持续保持。
5、供应商的业绩评定
对于供应商要定期进行业绩评定，以从总体上实现质量监控，对于同类型的供应商，评定级别低的供应商及时淘汰，对于供应商资源进行适度调整和开发以保证整体供应商质量。
（一）、业绩评定方法一般采用不合格评分法较多，部分公司会结合采购供货系统的综合评分法。一般根据各企业的体制进行决定。
（二）、业绩评定周期对于供应商业绩评定一般分为月度、季度、年度，其中季度、年度业绩评定结果会影响对于供应商供货比例的调整。
（三）、业绩评定内容评定中要涉及供应商的产品质量指标、售后服务情况、质量改善情况、供货情况等方面。
（四）、业绩评定分级业绩评定后会将供应商评为A、B、C、D 四个等级，根据级别进行资源分配调整开发和资格重新审定。
6、供应商质量体系完善提升
在实际的供应商管理中会遇到各行业的质量体系水平不一的问题，即不同类型零配件厂家体系水平不同，或是整机企业对于零件供应商需要提升以达到其质量水平，就需要对于部分零配件供应商进行体系完善提升。具体步骤有如下几个：
（一）共同分析产品的工艺流程控制制定符合双方质量要求的质量控制计划
（二）对于双方对于物料的质量控制要求延伸至供应商的内部管理制度
（三）对于质量数据、缺陷等双方进行跟踪和分析，找到问题点进行改进
（四）不断更新双方的技术标准、工艺设计和质量控制计划
（五）建立质量互信保证体系
（六）进行互动，定期召开质量体系完善总结交流会
四、结束语
加强供应商产品质量管理，就是为了建立起互相合作的关系，稳定长期合作关系，共同降低产品成本，提高产品质量。这个过程是一个长期的过程，需要生产企业和供应商共同努力，培养合法、有序的竞争环境，促进整个行业发展和壮大的同时，使企业自身的经济效益也得到提高
参考文献：
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一、引言
当前经济全球化的趋势越来越明显，所以许多企业在发展的过程中为了能够降低成本，将中国作为其零件和原材料的供应基地。并且在我国的企业中，也有相当多的一部分企业向供应商购买原材料和零件。同时，由于目前企业的生产方式发展越来越先进，所以企业在发展中必须要与供应商建立最密切的合作，将单纯的买卖关系转化为互利共赢的关系。因此，如何在激烈的市场竞争中提升供应商的质量，从而降低企业成本是企业和学术界研究的热门课题，供应商的质量管理战略显得尤为重要。
二、供应商的选择
（一）供应商战略的确定。
在企业进行各种产品的研发和设计的过程中，必须要对业务流程进行有效的规划和管理，从而得出自身企业中哪些零件需要外包加工，哪些产品可以由自身进行制造。同时应该对于供应商按照从重要到不重要的次序进行排列，以便决定和每个供应商的关系的构建。这些程序都是要在供应商战略中进行有效的策划。（1）企业进行自主生产与外包加工的选择。在企业生产和发展的过程中，首先应该确定哪些产品应该自行生产，哪些产品需要从外部购买以满足企业生产的需要，通过对于企业的自身发展情况、经营环境和供应商的具体情况进行具体的分析。（2）按照供应商对于企业的重要性进行合理选择。在企业发展和生产的过程中，必须要按照供应商对于自身产品生产的重要性来对供应商进行三个等级的划分。第一级供应商与企业有着密切的合作，其在提供的原材料或者零部件对于企业的生产产生重要的影响。第二季供应商次之，第三季供应商属于一般供应商。
（二）供应商基本情况的调查。
对于供应商情况的调查能够使得企业有着更为合理的判断，以便确定是否能够与其进行合作。（1）当企业要进行新的产品或者新的货种进行生产时，其必须要对于供应商的财务情况、供货及时性、产品供应能力、所具有的优势以及质量优劣等的方面进行有效的调查。（2）当企业在生产和发展的过程中与新的供应商进行合作，就必须要对于该供应商的声誉、顾客情况、原料情况、生产能力、体系认证、过程能力、检测设备与检测能力、生产能力、质量状况等进行调查。
（三）供应商审核。
企业应该通过对于供应商的调查情况来对合适的供应商进行有效的选择，同时对于供应商在大批供货能力、重要原料供货能力等的方面对于供应商的质量进行审核。
在对于供应商审核的过程中，一般需要对于其质量管理、过程以及产品进行三方面的审核。质量控制体系一般以ISO9001国际认证的相关标准作为审核的依据，并且对于不同的供应商以不同的标准来进行处理，过程审核主要是对于供应商的生产工艺等的方面进行审核，从而保证原材料或者零部件有着较高的质量。产品审核主要是对于产品的包装、外观、功能等进行审核。
（四）供应商的评价。
了解供应商的审核以及供应商基本情况之后，就可以对于供应商进行有效的评价，从而使得企业可以选择合适的供应商。对于供应商的选择必须要进行全面的兼顾，并且使重点突出，同时坚持可操作性原则以及科学性的原则。
三、供应商的质量控制
首先，企业在进行产品研发的过程中，应该对供应商的质量进行有效的控制。要使得供应商的相关人员参与到企业产品的开发当中。同时应该认真听取供应商对于产品的成本、质量、性能等方面改善的意见。企业应该对供应商有合理的培训，以便使得其对自身的产品有着详细的了解，从而对于产品质量进行有效的控制和管理。
其次，在产品的试制阶段对于供应商的质量进行有效的控制。在产品试制的过程中，必须要向供应商提供相应的产品样品，才能够使得供应商按照自身产品生产的需要对于原料和零部件进行加工。使得供应商能够对于零件和原料自主进行控制，并且对其生产能力进行有效的评价，以便对原料和零件中的质量问题进行解决。
再次，企业在产品的批量生产过程中必须要有效控制供应商质量。在这一阶段中对于供应商质量的控制主要包括供应商的质检、质量管理、质量检测、过程能力等，使零件和原料的质量得到保证。
四、供应商的动态管理
其一，供应商业绩评定。在对于供应商进行动态管理的过程中，对其进行业绩的评定是作为前提而存在的。所以企业应该有着合理的评定标准的建立。供应商通过对于业绩的评定，从而对于供应商的业绩进行登记的划分，对于质量高的供应商进行奖励，同时淘汰一些不合格的供应商，在供应商之间建立竞争机制，以便促使其质量得到提升。在对于供应商的业绩进行评价的过程中，应该对于其交付产品、订货满足、服务质量、产品质量等的方面作为评价指标。
其二，供应商动态分级。在对于供应商进行动态分级的过程中，应该以供应商的业绩评定来作为依据，将供应商划分为四个等级。一级属于优秀供应商，二级属于良好，三级属于合格，四级为不合格。对于前两种供应商提供的产品可以直接接纳，对于合格供应商应该提出相应的建议，并且发出警告，使其质量能够有效提高。对于四级供应商应该予以淘汰，终止合作。在对于供应商进行动态分级时，应该以年度或者月度为单位来进行。
其三，供应商动态管理。由于供应商在业绩上有着不同的表现，所以在对其进行管理的过程中，应该有合理的管理措施，才能够对于供应商的质量不断提升。对于每个等级的供应商应该有着不同的待遇，一级供应商可以维持100%的订货，并且与其进行强强联合，最终达到双赢的目的。二级供应商也应该维持100%的订货，但是企业应该继续寻找其他供应商。对于三级、四级供应商应该尽快淘汰，并与其他供应商合作。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋4班）
参考文献：
[1]恽伶俐.论我国供应商关系的演变[J]. 商业时代. 2005（12）
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供应商的整体质量水平与企业要求的质量水平的匹配性一般在开发阶段就能确定，对于后续的质量整改质量保持提升起着决定性作用，所以此阶段为企业对于供应商质量管理的重要阶段。
1、 供应商选择 一般由公司采购部门进行寻找和初步选择，初步确认配合意愿，初选备选供应商提交资料至专职的供应商管理员进行体系审查、资质审查、认证审查和实地初步评审。
2、供应商的开发时机 一般为有两个时机：
新品开发时即确认的供应商开发 随物料新开而开发的的供应商，此阶段供应商主要属于新技术原因开发，主要以技术来确定开发评审结果，批量生产能力由开发后供应商进行随同主机厂进行扩充
补充量产资源的供应商开发 实行批量通用等零件而扩充的供应商，此阶段供应商已具备批量生产条件和生产技术，主要评审结果以生产保证能力和质量保证能力为主
3、供应商关系定位[2] 分为买卖关系和互利共赢关系。虽然现代工业企业努力将双方关系由传统的竞争关系转化为互利共赢关系，而实际价格因素导致许多企业与供应商的关系处于中间状态，时而处于技术质量共赢关系状态，时而在价格成本上进行竞争关系。不过现在越来越多大型工业企业会对于质量成本与采购成本进行综合成本计算，所以在关键元器件或是检验检测受控程度低的物料供应商关系上一般采用互利共赢关系，但是在对于整机影响小容易受控通用件、零部件技术水平相对较低、供应商资源相对充足的供应商关系则采用中间状态。
4、开发质量管控要求：
调查供应商体系认证情况、内部管理框架、内部质量方针、企业文化
工艺文件、质量文件规范性和检验执行性和监控分析情况、记录保存
生产产品涉及强制认证的认证情况，涉及生产许可的许可证情况
原材料的质量管控和二级供应商的管理
针对产品的工艺技术初步评审和量产评审流程制度
客户的投诉情况和处理情况及记录
5、新品供应商开发质量管控特点
整机设计、新品开发阶段一般为公司开发验证阶段，部分技术不成熟， 此阶段很多企业会邀请供应商参与，所以供应商扮演的角色一般为合作开发角色或是辅助开发角色，此阶段也是双方对于产品质量能够充分沟通的阶段，而在实际开发中会出现工艺与批量生产无法实现、试验验证不充分等问题，所以此阶段供应商开发不仅限于上述的开发质量管控要求，更要有双方技术部门、检验部门的充分沟通和确认，只有双方达成一致意见有利于后续的质量管理。
6、开发质量管理参与单位与工作内容
专职供应商管理人员 审核供应商资质、认证情况、质量体系、过程控制能力等
技术工艺部门人员 技术确认和技术工艺审核、评估生产工艺水平、生产设备水平
质量检验部门人员 产品初检、审核供应商检验能力和检验技术水平、检验设备情况、试验方法等
采购部门人员 确认合作意愿和整体开发引入至量产所需时间
二、供应商试制试用阶段质量管理
试制试用阶段已完成对于供应商的初步资格审定和样品检验确认，主要为供应商小批量生产一致性的验证，在此阶段会体现供应商的工艺水平和过程控制生产能力。双方对于产品的质量一致性进行充分验证，以解决其中的产品的量产质量问题，保证产品质量稳定性。
1、质量管理特点：
对于供应商产品的质量数据进行统计
对于缺陷产品供应商及时确认和进行专项质量整改并跟踪整改结果和效果
供应商及时调整工艺参数、增加防错防呆措施及自动化等优化量产条件
建立双方认可的产品标准和质量保证要求
2、产品试制试用阶段新增加供应商的质量管控注意事项：
一般在产品试制阶段为补充后续产能新增开发供应商，虽然一般新供应商会选择有技术能力和生产水平的供应商，但是往往还是会出现供应商产品问题多的情况，此种情况一般是整机企业跳过新品开发的双方沟通过程，直接将已成熟的供应商生产技术要求和技术问题直接进行切入新增供应商，而实际由于各供应商生产硬件不同导致未有效消耗问题点，所以特别注意在产品试制阶段对于新增供应商仍要进行新品新供应商的技术质量沟通，不能随意跳过。
3、试制试用质量管理参与单位与工作内容
专职供应商管理人员 跟踪质量数据、质量问题点整改、召开相关质量技术对接会议、固化措施检查等
技术工艺部门人员 技术跟踪分析、零件部技术确认等
质量检验部门人员 产品检验、过程数据统计分析、确认质量标准
三 、供应商量产阶段质量管理
此阶段要求产品的一致性和供货的及时性，开始体现供应商的整体质量管控能力。对于供应商其自身的生产检验质量保证能力，过程能力指数为重要的衡量标准。
1、质量管理特点：
对于供应商产品的质量数据进行统计
对于供应商产品的过程控制能力进行监控
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DK公司成立2004年，主要以半导体、FPD、LCD专用生产机器等电子专用设备的代工制造为主，并提供相应售后服务。公司于2011年顺利通过了ISO9001质量管理体系认证。
近年来，随着代工模式的不断发展，一些跨国企业为了降低生产成本，开始在国内寻找合适的代工企业，这就给DK公司带来了很大的发展机遇。其中正在合作项目之一是代工Omron公司NS-M/L型“PCB检测装置”。2012年全年订单700台，2013年订单量预计会达到800台，市场前景广阔。
1.2 DK公司供应商质量管理问题
①部分供应商产品质量稳定性低，产品不合格率比较高。从2012年1-6月对三大类零部件（切削品、钣金、涂装）统计分析看，产品的质量不合格率平均约为7%，大大超过了公司2%的品质目标。
②供应商数量多、技术水平参差不齐、缺乏优化机制。
③缺乏统一、有效的评价标准，对供应商的审核流于形式。现有的15家供应商中有半数没有经过正式审核，因此也就无法客观了解供应商的质量管理水平。
④与供应商未形成有效的合作关系，信息沟通不顺畅。
2 基于供应链的供应商质量管理改善方案
针对OEM企业特点以及企业存在的问题，主要从以下三个方面进行改善：①建立供应商综合评价选择标准；②签订长期合作协议，建立全面供应链关系网；③完善激励机制，提高供应商改善质量的积极性。
2.1 建立供应商综合评价标准
根据企业生产特点，参照ISO9001质量管理体系中对供应商采购信息的确认、供应商保证能力的评价、采购产品的验证的标准，从质量系统、进料控制、制程品质控制、出货品控制、交货和服务、制程控制、产品包装和运输、产品设计能力八个方面对供应商进行考核，并赋予不同的权重比值。如表1、2。
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在实际供应商考核中，先对以上8个考评指标考核，在单项考核评估的基础上，对供应商进行综合考评。综合考评就是对以上各个指标进行加权平均计算而得到的一个综合考评成绩，其公式为：
A=（∑WiPi/∑Wi）*100%
其中，A表示综合考评指标分值；Pi表示第i个指标的分值；Wi表示第i个指标的权重。
2.2 供应商评价、选择标准与激励机制
供应商优化的原则是选择两家优秀的供应商，另外选择一家评级为良好的供应商以应对大批量生产产能不足的情况。见表3。
2.3 签订“长期合作协议”、完善品质过程控制机制
①对于合格的供应商，企业通过签订“长期战略合作协议”等方式，共享信息、建立合作共赢供应关系。
②在新产品量产前，DK公司协助供应商对试产品进行质量检验，以降低供应商生产成本，提高新产品的生产进度。
③每个月定期与供应商召开品质会议，对出现的质量问题进行分析总结。
2.4 建立绩效考核机制，增加供应商质量改善积极性
①每月对供应商进行品质、交货能力、价格、售后服务四项内容（分别赋予不同的权重）进行评估。月度综合成绩100分，其中，质量绩效权重为40，交货能力权重为25，售后服务权重为20，产品价格权重为15。根据考核标准得出供应商月度质量水平综合得分，在月度质量水平综合得分基础上进行算术平均后得出年度综合得分。
②委托商与制造商共同设立奖励基金，以年度供货总额的2%作为奖励措施，对年度得分超过70分的供应商进行奖励；对月度得分低于70的供应商，则减少订单并限期提出整改措施。
③建立“售后追加”制度，对于因供应商引起的质量问题承担“关联”责任，这样供应商由单纯的供应商身份转向供货及售后服务商双重身份。
3 效果分析
在整个供应链中，DK公司作为总装商处于一个核心的位置，通过与供应商签订长期的供应合同，并提供技术支持，极大的调动了供应商的合作积极性，实现了效益、质量双赢的目的。
①供应商整合优化。
如表4所示，我们选择了新亿星、sus两家企业作为钣金A级供应商，承担80%的生产订单，同时选择青阳作为B级供应商，承担20%的生产订单，从源头上保证了产品的质量与交货期。
②供应链合作前后原材料质量合格率提高。
从表5可以看出，改善前1-6月份，产品不合格率比较高；改善后，产品不合格率开始下降，从9月份开始，产品合格率逐渐提高，质量合格率趋于稳定。
③
■
如表6所示，改善后，产品合格率、顾客满意度、交货能力分别提高了2.3%、6%、5%，生产成本每月降低了约2.2万元。
篇7
1 供应商质量管理研究的目的和意义
近几年来，随着经济全球化的发展给各国都提供了很大发展空间，但是国家与国家之间的竞争也越来越激烈，很多国家都在寻找方法，旨在提高产品质量、降低成本，这样才能够提高自己的信誉，为自己带来更多利润，使自身在激烈的竞争中占据有利地位，提高国际
地位。
就现在的国际形势来看，国家间的联系越来紧密，市场也越来越开阔，因此客户需求也在改变，不断进行更新、不断发展。而且在科技更新换代很快的今天，产品周期也不断缩短，产品淘汰速度也不断增加，这样就给企业带来了很大压力，企业要不断研发新产品，跟随时展潮流，顺应时代进步，还要提高产品质量，降低产品成本，使自己的产品能够在市场中获得优势，这样才能使自己在激烈的竞争中占据有利地位。进行供应商质量管理研究对保证材料质量、提高企业利益、增强企业信誉有积极作用。在国际市场中，要想取得成就，站稳脚步，获得更多利益，就要在供应商质量管理方面多加重视，只有保证材料和各种零件的质量，才能获得更多市场，才能使自己的企业在国际市场中获得更多利润，也会为自身带来更大优势。现在，国外很多企业都把我国作为材料和零件的供应基地，现在的企业与企业之间的竞争也变成了供应链和供应链之间的竞争，供应链环节如果出现问题，就会使整个供应过程出现问题，使供应商和承包商之间出现问题，良好的供应商也能够使自己被选择，与企业一起发展、共同进步。
供应商质量管理是企业管理中最重要的内容，对于整个企业的进步有重要意义，我们只有做好供应商质量管理工作，才能够使企业有更大的上升空间，取得更大进步。供应商质量管理过程十分复杂，有很多繁琐的程序，要经过重重选择、重重筛选，对供应商进行合理评判，这样才能使供应商质量得很好控制，使企业和供应商共同进步，促进国家经济发展。因此做好供应商质量管理工作有重要作用，企业也要采取方式加强对供应商质量管理，使自身得到更大进步。
2 实施供应商质量管理的好处
实施供应商质量管理对企业自身来讲有很大好处，对促进企业进步有积极作用，能够保证企业健康发展。主要包括以下三个好处：
2.1 提高产品质量
企业在进行供应商质量管理之后，加强了供应商和主机厂之间的交流，使供应商更好地了解主机厂对产品材料和零件要求，这样能够使供应商提供更符合标准的材料，使产品质量得到很大程度提高，主机厂能够与供应商完美配合，供应商提供的零件质量也能够得到保证，并且能够促进主机厂产品发展，使其共同进步、共同提高。另外，企业实施供应商质量管理，就会对供应商有更高的要求，供应商要想健康发展，就要对整个材料和零件制作方面严格要求，控制整个制作过程，保证制作过程质量，解决其中出现的各种问题，使制作出来的材料和零件质量得到保证，也能够得到购买方的青睐，使自身得到很大进步，同时也能够保证主机厂得到合适的零部件，生产出高质量的产品。
2.2 降低供应商质量管理成本和主机厂采购成本
企业实施供应商质量管理，对降低供应商质量管理成本有重要作用，供应商可以利用企业资源，对自身进行管理，对材料、零件等的产品质量进行控制，在保证供应商自身质量的同时，也能够降低自身管理成本，获得更多利益；在实施供应商质量管理之后，除了能够使自己得到高质量的材料和零件之外，也能够节约很多采购成本，因为主机厂与供应商之间存在着某种联系，企业的质量管理部门为供应商产品质量管理服务，这样一来，降低了供应商的管理成本，同时也降低了产品成本，导致主机厂的采购成本也大大降低，给各自发展都带来了很大优势。
2.3 增加收入和利润
低成本、高质量的产品能够给企业带来更多利润，也能够提高企业信誉，为企业带来很多优势，能够保证企业在竞争中获得有利地位。对供应商进行产品质量管理，不仅能够降低供应商产品成本，也能够使购买商的购买成本降低，这样整个产品成本就会降低，而实施质量管理之后，使供应商材料和零件的质量得到了保证，也提高了产品生产效率，这样就会在相同时间内生产出更多产品，使供应商的产品生产量满足市场需求，质量也能够达到市场标准。在这种高质量、低成本的条件下，主机厂生产出的产品也是低成本、高质量，而且生产效率高就会使产品满足市场需求，会给企业带来很多利益，也会促进市场经济发展。
3 供应商质量管理的激励机制
要想保证供应商管理工作顺利实施，就要时常对供应商进行奖励，因此企业就需要一套科学合理的激励机制，这样做主要是为了加强供应商质量，提高其生产效率，保证其与购买方共同进步。目前的激励机制主要包括以下三个方面：
3.1 价格激励
这种激励制度能够很好地将利润在企业中的分配情况反映出来，科学的利润分配能够保证企业健康发展，为企业提供一个稳定环境，能够维持企业环境的公平公正，也能够维持供应商与企业之间的良好合作，促进企业与供应商共同进步，这种激励制度也能够体现出供应商质量管理的效果。
3.2 订单激励
订单激励方式能够使供应商更好地实施质量管理工作，高质量产品才能够获得更多订单，因此这种方式能够激励供应商更好地制作产品，使产品质量得到保证，也能够使自身产品得到推广，进而能够得到更多订单，获得更多利润，扩大自己的市场，使自己能够在市场中开辟出一条道路。
3.3 淘汰激励
现在市场竞争越来激烈，只有保证产品质量，才能使供应商占据优势。淘汰机制能够使供应商的竞争意识更强，制作产品时的积极性增强，也更加认真仔细，对于提高材料和产品质量有积极作用，这样就能够保证供应商和主机共同进步，避免被淘汰。
4 供应商质量管理中存在的问题
对供应商质量实施良好管理，对供应商和主机厂都有促进作用，是一件双赢的事，另外，供应商是整个供应链的关键部分，对保证整个供应链顺利进行有积极作用，因此，一旦供应商环节出现问题，就会使整个供应链受到影响，给企业经济带来极大冲击。因此，我们要及时解决其中出现的问题和阻碍，保证供应商质量管理正常进行。现在在质量管理过程中有以下两个关键问题：
4.1 信任问题
信任问题是最致命的问题，如果供应商和主机厂之间缺乏信任，对双方都没有好处。信任是我们进行合作的重要前提，也是进行良好合作的基础，我们一定要重视加强二者之间合作，建立良好合作关系，把二者紧密联系在一起，使其共同发展。但是在进行供应商质量管理期间，存在着很多不信任现象，这会给整个供应链的顺利进行带来阻碍。主机厂对供应商不信任，就会对其质量管理不加重视，也不愿意与其资源共享，这样很容易造成合作破裂，使整个供应链断掉，给很多企业都带来严重影响，造成不良后果。因此如何加强供应商与主机厂的信任是我们现在应该着手准备的问题。
4.2 供应商质量问题
供应商质量对于维持整个供应链正常进行有重要作用，我们应该保证供应商质量，避免其出现问题。供应商出现质量问题能够给主机厂带来很大损失，严重的还能导致其破产甚至倒闭，比如三鹿奶粉的三聚氰胺事件，这就给整个产业链带来了很大冲击，使企业倒闭，失去信誉，也给社会造成了不良影响。因此，我们要保证供应商质量，使其更好地为企业服务。
5 解决措施
5.1 加强信任
我们应该加强供应商与企业之间的信任，促进资源共享，使资源得到有效利用，信任可以使合作伙伴之间的关系更亲密，在出现问题时要互相帮助，在伙伴出现麻烦时伸出援助之手，在出现困难时不离不弃、共同进步，这样才能使二者之间的信任程度增加，也会降低成本，提高产品质量，增强默契程度，能更好地应对市场变化，也能够节约时间，彼此之间建立良好信任，能够使合作更合理地进行，实现共赢。
5.2 避免供应商出现质量问题
我们要加强供应商质量管理，保证供应商质量，避免其出现问题，就要对供应商严格要求，牵一发而动全身，只有加强管理，才能够保证其产品质量，使供应商生产人员能够更好地投入工作，在制作过程中，严格按照程序进行操作，使产品质量得到保证。供应商也要采取措施解决其中出现的阻碍，保证整个过程顺利进行，使供应商更加值得信赖，也能够为自身带来更多利益。
6 结语
供应商质量管理对企业发展有重要意义，现在企业在发展的同时，也更加注重供应商质量工作的实施，注重双赢的实现。为了保证供应商质量管理顺利实施，供应商和企业都要做出努力，解决其中出现的麻烦，提高材料和零件质量，优化供应链。我们还要对供应商质量管理现状进行分析，这样才能准确应对其中存在的问题，保证主机厂与供应商共同进步。
参考文献
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没有规矩不成方圆；兵书上常说，兵马未动，粮草先行。
供应商管理的制度就是建立卓越供应商资源体系的必要“规矩”，如果把供应商比作行军打仗的兵马，那么供应商管理制度就是先行的粮草，要有品质优良的粮草，才能养出骁勇善战的兵马，对企业来讲就是有了精良的军队，那是所向披靡战无不胜，因此在要建立起适合企业当前需要的卓越供应商资源体系，首先应建立起供应商资源管理的相关流程与制度。
供应商管理的制度至少应包括：新供应商导入流程，供应商动态绩效评价制度，劣质供应商淘汰规则，下面将对此三个模块进行详细的论述。
（一）新供应商导入流程，是一个新资源从未合作到纳入合格供应商资源体系的过程，这里我们做一个简化的流程：新供应商需求提出--供应商寻源--供应商资质调查--供应商送样品确认--供应商现场认证--建立供应商档案--新供应商资源库--供应商批量试产--供应商动态绩效评价--合格供应商资源库。从第一个节点到最后一个纳入合格供应商资源库，每一个判断节点的结论都应该是正面的，否则不能继续。
当现有合格供应商资源库中的资源不能满足当前需要时，业务部门提出新资源开发申请，然后由供应商资源开发部门（通常叫做Sourcing Purchase）来进行寻源，并对潜在供应商进行资质调查和比较，初步确定意向供应商资源并索取样品或者意向磋商，如果供应商提供的样品能够达到企业相关的功能性能要求，此时供应商质量管理部门（SQM）应依据本企业对供应商现场管理的相关要求组织相关部门、人员对其进行现场审核并出具审核报告，审核合格后方可建立供应商档案纳入新供应商资源库，并开始交小批量试产，小批量试制合格后在进行大批量的认证，大批量认证合格后才能导入合格供应商名录，当然，这里的大批量的定义需根据不同企业、不同产品性质进行确定一个合理的数量，不可一概而论。
选择供应商各企业有不同的标准和依据，但都应遵循以下原则：
总原则――全面、具体、客观原则：就是说对供应商的评价要全面、具体、客观，因此就需要一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商的业绩、设备管理、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
--系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
--简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
--稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
--灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
--门当户对原则：供应商的规模和层次和企业相当。
--半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则企业风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。
--数量控制原则：同类物料的供应商数量约2～3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的可靠性。
--供应链战略原则：与核心供应商建立供应链战略合作关系。
--学习更新原则：评估的细则、标杆对象以及评估的工具与技术都要不断的更新。
（二）供应商动态绩效评价制度
供应商动态绩效评价基于质量、成本、交货、服务（Q.C.D.S）等4个方面对供应商进行周期性的评价，评价结论须应用于供应商资质的调整、配额调整、货款支付调整等。
质量因素：上线不良率：主要是监控供应商产品质量的一致性
交货批次不良率：主要是监控各供应商制程能力的稳定性
质量事故发生的次数：用于评价供应商质量对本企业的不良损失影响度
质量事故解决的效率：用于评价供应商解决质量问题的能力
质量事故重复发生率：用于评价供应商质量体系的可靠性
以上几个关键因子基本上可以有效评估供应商的整体质量控制能力，所有应用的数据应该设定在一个有效评估周期内，评价的权重可以根据不同的要求进行设置的调整。
价格因素：报价合理性：用于评价供应商的配合意愿与成本控制能力如果供应商价格严重偏离市场价，要么不能控制成本，要么不愿意配合
是否协同降价：用于评价供应商的配合意愿与持续的成本改善能力
付款条件：用于评价供应商的配合意愿以及供应商本身的资金周转能力
交期因素：交货及时率：评价供应商是否能够按时按量交货
交期竞争力：评价供应商是否能够快速响应企业的订单需求
服务因素：服务及时率：评价供应商的快速响应能力（如企业现场出现质量问题是要求供应商能够快速提供返修、挑选等服务）
服务态度：评价供应商的配合主动性（如紧急交货要求，供应商是否会主动配合加急派送，买方需要对库存品进行返工，供应商是否主动提供支持等）
（三）劣质供应商淘汰规则
在经过上述供应商动态绩效评价后，评价结论应适时应用于合格供应商资源库的优化与改进，如果供应商不能达到企业要求的评定标准，就必须及时地开发新资源予以替代。
另外，一旦发现供应商存在下列行为之一就应当立即予以淘汰：
①供应商存在商业欺诈或者商业贿赂行为；
②供应商生产、制造、交易国家法律明令禁止的产品，或提供相关服务；
③供应商所提供的产品给企业带来巨大的经济损失或给企业造成极其恶劣的社会影响；
④供应商存在严重的财务危机，资金链断裂，面临破产或者已经申请破产保护；
⑤其它可预见的重大风险等。
在劣质供应商被淘汰后，首先应通知财务部门冻结相应供应商应付账款，必要时向双方合同约定地的法院申请法律保护，以确保本企业质量核心利益不受损害或者最大限度地降低损失。
二、供应商质量管理的方法
供应商质量管理在不同的企业里有不同的定义，但无论在任何企业中，要做好供应商质量管理，都应建立合适的管理原则，传统的来料质量管理主要是针对IQC（进料质量控制）内部管理，对外则作为一种被动式的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。以下结合本人多年的工作总结，汇总出供应商质量管理的一些常用方法：
1.企业应对重要的供应商可派遣SQE驻厂，或定期派遣SQE对供应商进行质量检查，敦促供应商对发现的问题及时进行纠正与改善； 驻厂SQE的主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，企业还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。
此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点。
①对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。
②从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质企业品有利。
③可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IQC情况，专门严格检查某个项目，针对性强。
2.企业应定期或不定期地对供应商品进行质量相关的功能性能测试，以监测供应商生产过程的稳定性；企业应对供应商的制程、工艺参数进行有效监控，供应商提出的任何变更须经过企业的确认批准。
由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。
3.企业应减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
如果把某种原材料的采购过分地集中在一家供应商身上，当该供应商出现影响交货的重大情况时将会给企业带来致命的风险，当年的爱立信把其芯片资源都集中在一家供应商那里，当供应商工厂因一场火灾而无法继续交货，结果导致了爱立信的巨亏，最终不得不出售给索尼。
4.企业须制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程，并在供应商交货前做好充分沟通以确保供应商已经充分理解企业的相关标准。
检验标准是双方用于产品质量控制的统一依据，只有事先沟通好接收标准，供应商才能依据标准进行生产、检验和控制，买方才能获得符合自身质量要求的原材料。
5.企业应与选定的供应商签订采购框架协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件；同时在批量采购之前须签订质量协议，规定双方对质量的要求与承诺，在出现质量问题时双方的权利与义务；
通常情况下，质量协议须定义企业可接受的质量水平，包括供应商提供商品的上线不良率水平和来料批退率水平，供应商应致力于实现该质量控制目标，当交货产品超过控制目标时应及时进行质量分析与改善，对应长期不能达标的供应商，企业可以进行辅导，如果确实不能达标，则应淘汰此供应商。
6.企业应建立起与供应商（品质管理部门）定期互访的制度，不断总结前期遇到的问题，从而达到逐步推动供应商质量的改善。
与供应商品质管理部门之间进行定期的互访，有助于对前期出现的问题进行总结改善，及时反馈改善的效果，有助于供应商交货质量水平的持续提升。
7. 企业应向供应商分享质量改进的经验，帮助供应商提升产品质量，帮助供应商导入新的体系和方法。
为有效地控制企业品的质量，企业应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。企业对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。
8.企业应对核心的供应商上游供应商资源进行质量监控。
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随着全球化进程的加快，科技的不断进步，使得产品周期缩短。顾客需求多样化和技术的进步使得企业面临着提高产品质量、缩短交货期、改进服务以及降低成本的压力。这就要求企业从客户的需求出发，通过“个性化的产品”对不断变化的市场快速做出反应，并赢得竞争优势。然而，所有这些都需要企业对运作模式进行再造，即对企业的供应链管理进行创新，特别要对供应商进行科学、高质量的管理。有研究表明，供应商提供的原料的质量、成本对生产出产品的质量和成本有较大影响，企业产品的最终成本的4-6成来自于供应商的原料成本，因此，企业要重视原材料的高成本或质量问题对产品的影响。通过强化对供应商的管理，不断提高产品的合格率、降低生产成本。而六西格玛管理思想旨在提高质量、降低成本、持续改进，为制造企业保持竞争优势提供了战略性的指导工具。
二、供应商质量管理及六西格玛管理思想
1.供应商质量管理
要探索供应商质量管理，首先要明白供应商质量管理的内涵。在新的物流与采购的经济形势下，供应商管理是是供应链管理的关键环节。其宗旨是供应商与制造企业保持一种战略性合作关系，高效、科学的供应商管理既能提高企业的管理水平，又能在一定程度上提升其盈利能力。目前，供应商管理主要包括供应商质量管理，库存管理和采购管理等方面。
供应商质量管理，是制造企业对供应商所提品的质量进行的管理。传统的供应商质量管理方式，主要采用加强进料检验的方式，但这种粗犷的控制供应商产品质量的方式，往往由于其监控性差导致供应商产品质量问题，从而影响企业的产品合格率，甚至导致企业无法正常生产。因此，加强对供应商生产过程的监控，提升质量管理水平，一方面可以更加有效地提高供应商产品质量，另一方面也提高了客户的满意度。
在当今世界，随着经济竞争日益严重，供应链管理越来越被企业所重视，很多企业已经将供应商质量管理提升到战略层高度，并且很多世界级的企业都在供应商质量管理方法上面不断寻求更好的方法，以提高企业产品质量和竞争力，并取得了一些成果，而六西格玛管理思想逐渐受到很多企业的青睐。
2.六西格玛管理思想及方法
六西格玛（6σ）在统计学上指6倍标准差，σ表示质量特性总体上偏离目标的程度，也指数据的分散程度。在质量上六西格玛表示每百万件的产品中出现缺陷的机会（或不合格）只有3.4次。基于六西格玛思想的质量管理模式最早被美国摩托罗拉公司所应用，并取得了立竿见影的效果，随后该方法被美国通用电气发扬光大，并引起了世界各国企业的广泛关注。目前，六西格玛管理思想在东芝、联合信号、三星等企业中得到广泛地运用，给企业带来了良好的收益。
六西格玛理论认为，原料质量是影响企业产品质量的三大要素之一。要提升企业竞争力，必须加强对供应商的质量管理。企业不仅要注重企业内部的质量管理，而且必须同时注重并参与供应商各环节的质量管理，稳定、高效、受控的质量对于保证并持续改进供应商系统及其产品的质量具有重要意义。而六西格玛正是这种能够稳定、集中和有效地改善企业流程管理质量的实施原则和方法，它通过减小产品质量波动控制产品质量，从而保证企业的正常生产，实现公司和供应商的双赢。将六西格玛管理理论和方法运用到供应商的质量管理中，不仅为企业提供了衡量供应商产品质量上的一个具体标准，同时也为企业的质量管理提供了一整套系统的理论和实践工具。文章将说明在供应商质量管理中应用六西格玛的方法学（DMAIC），即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）、控制（Control），及早控制和改进产品质量，提高企业的顾客满意度。
三、六西格玛在供应商质量管理中的应用实践
1.实施准备阶段
在利用六西格玛方法对供应商进行质量管理时，最重要的是得到企业高层的支持，因此，让负责供应商管理的高层领导亲自担当该项目的领导者，并及时传递给供应商这一信息。之后，企业需要按照六西格玛模式建立一支高效的团队，包括采购工程师、服务工程师、制造工程师、产品工程师和质量专家，以及供应商与之相对应的部门技术骨干，并由绿带负责项目进度，定期向黑带大师和高层汇报，使其及时了解项目进展，并对项目资源给予支持。
此外，在项目进行时召开项目启动会，企业高层提出项目的目标和要求，并明确各成员的职责和任务，以及绿带和黑带大师的职能，在此基础上按照六西格玛工作方法（DMAIC）制定了项目的进度计划和阶段目标，并建立项目评估制度。
2.具体实施过程
六西格玛管理以顾客需求为中心，以财务绩效为目标，以数据为基础，以通过组建“黑带团队”，通过严格的项目策划，形成整套的DMAIC实施过程，并对需要的改进的流程进行区分，从而实现以质量创效益的现代管理方法。其具体实施过程如下：
（1）定义阶段 （Define）。此阶段主要是明确顾客的需求、目标以及实现这些需求的流程。可以通过统计手段（如因果矩阵分析、问卷调查等方式），了解客户的抱怨，识别、确认影响关键质量因子，以此来确定哪些环节或产品需要改进，并成立专门小组；（2）测量阶段（Measure）。此阶段主要任务是搜寻现有流程、产品与顾客需求之间的差距，并选择合适的测量方案对现有过程进行测量和评估，找到所有可能的原因，分析问题的焦点，明确核心问题。（3）分析阶段（Analyze）。此阶段主要是找到问题的关键原因。一般可以通过逻辑分析法、图形分析法以及观察法等方法，分析过去及当前的资料数据，并进一步分析测量阶段得出的的导致问题产生的原因，确定过程的决定因素，即确定过程的关键影响因素；（4）改进阶段（Improvement）。该阶段主要是找出解决问题的方案。在上一阶段得出关键影响因素之后，提出解决根本影响因素的建议，并拟订几个可供选择的改进方案，对这些方案的可行性进行讨论和论证，循序渐进，筛选出最优的方案。在此基础上，对最佳方案进行局部改进或再设计，以便充分满足顾客的需求；（5）控制阶段（Control）。该阶段主要是巩固阶段。主要任务式把制定的改变程序化，控制和确保改进的成果能继续保持下去，避免回到旧的习惯上去，以巩固改进的成果。
四、结语
六西格玛管理思想和方法不是单纯的对技术方法的使用，而是一种全新的质量管理模式。它通过一系列的活动改进过程变异，并经过一定时间的积累来持续的改进产品质量、规范生产流程，减少浪费。将基于六西格玛方法的DMAIC管理流程应用于供应商质量管理，使企业明确了质量管理的目标，从而能够不断提高供应商产品的质量，保障了企业产品的来料源头，实现企业和供应商的双赢。然而，六西格玛管理方法的实施要求参与人员具有一定的知识水平，因此，从业人员应加强学习，更好的推动这一精益管理思想的应用。
参考文献：
[1]张 敏 何 桢 赵小松：国内外著名企业成功实施六西格玛管理的经验及启示[J].未来与发展，2008，5：48-51.
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一、概述
从1879年爱迪生发明白炽灯开始，开创了家庭用电时代。随着电力工业的发展，家用电器得到了有利的发展条件，家用电器市场日渐繁荣。家用电器主要是指在家庭环境以及类似场所使用的各种电子器具。实用性的家用电器（如吸尘器、洗衣机、空调等）延长了人类的手臂，承担了繁琐的家务劳动，为人类提供了更舒适的生活环境；而一些娱乐性的家用电器（如电视、收音机、录音机等）则能起到娱乐身心，开阔眼界的作用，为人们提供了丰富多彩的文化娱乐
活动。
正是由于家用电器是与人们的日常生活与生命健康最直接相关的电子器具，因此家电的质量是每一个家电生产企业和供应商都应该严格要求和把握的。基于此，本文着重从如何做好原材料和零部件供应商产品质量管理的角度探讨如何提高家电产品质量。
二、加强家电行业供应商产品质量管理的意义
加强家电行业供应商产品质量管理具有多方面的重要意义，主要有以下几点：
首先，加强家电行业供应商产品质量管理能够为家电生产企业节约成本。随着社会化分工的纵深发展，现代意义上的生产企业与供应商之间更多的是一种合作关系。“供应链理论”认为现代生产的模式是围绕核心企业，通过对资金流、信息流和物流等的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，由此，供应商制造商分销商零售商最终用户之间结成了一个链状模式。如何降低成本，提高生产效率，已经不单是生产企业需要考虑的问题，还需将供应商纳入管理范围。企业只有与供应商结为经济合作伙伴，进行通力合作，才能更好地实现降低生产成本，提高产品生产质量和效率的目标。例如，全球著名企业戴尔的供应链系统就不仅仅是一个供给和需求的关系，而是一个双赢的亲密合作伙伴关系，二者共同致力于为顾客提供最优质的产品，通过企业与供应商的有机整合，一方面最大化提高了资源的利用率，一方面降低了成本。
其次，加强家电行业供应商产品质量管理有利于提高产品质量，使消费者受益，从而形成良性循环。如果供应商的内部组织一团乱，其提供的材料质量也会受到影响，从而影响到最终产品的质量。而随着人们生活水平的不断提高，其对产品质量的要求也不断提升，可以说质量直接关系到企业的生死存亡。在生产量巨大的现实生产中，我们更需要对供应链管理的加强，除了必要的质量检验之外，更应该推行供应链全面质量管理，从而提高产品质量。2009年，新飞电器公司董事长在出席“新飞2009年供应商峰会”时曾经说过，“在质量问题上，新飞绝不妥协也绝不让步”，“质量是新飞在家电市场上的立足之本，是新飞生存的基石，谁要是在质量上出问题，就是放弃了与新飞合作的机会。”由此可见，做好供应商的质量管理工作对于产品质量的影响是非常大的。
最后，加强家电行业供应商产品质量管理对于供应商来讲也是一个重要的发展机遇，更有利于其提高经营水平，获取更大的经济利益。生产企业与供应商之间是一种合作双赢的利益伙伴关系，对于生产企业而言，需要的是稳定、诚信、高效、质优的供应商，供应链的管理原则一般是公正、公平和透明的。只要供应商能长时间的确保提供优质产品，建立起了良好的长期合作，在诚实守信的前提下，与供应商保持长期稳定、更加紧密的合作关系是生产企业的初衷和愿望。由此，供应商建立起更完备的制度，更规范的操作是有利于其生存、发展和壮大的良好途径。
三、家电行业供应商产品质量管理的方法
首先是加强对供应商的审核和选择。对于供应商的选择是要慎重的，首先要从最基本的四个方面进行考核：（1）有无长期合作意愿；（2）内部组织是否完善；（3）供应能否做到长期和稳定；（4）有无生产潜力以配合企业的发展。在考核供应商时，还要看供应商的质量管理体系是否健全，这直接关系到其工作人员是否能按照质量体系一丝不苟的工作，也直接影响到其采购的效率与质量。对于供应商企业的财务制度和状况也是需要重点考察的，财务是否规范将直接影响到供应商能否按时交货，以及能否正常履约。世界500强英格索兰集团旗下的Trane空调生产事业部在供应商考核方面就有着独到的经验。他们对供应商的审核是依据公司全球供应商的过程审核要求进行的，其中审核指标共12项，分别为：公司组织结构，设施装备，质量管理组织图，采购材料控制，过程控制，最终检查，包装，不合格物料，沟通/文件控制和工作运转，测量设备控制，寿命及可靠性测试和设计控制。此外，可以应用供应商管理及评估在线管理系统进行考核。
其次，化对采购产品（供应商提供的产品）的进货质量控制。采购产品质量控制必须从源头抓起，从评价合格的供应商中采购原材料。按照严格把好入厂质量关。签订采购合同时要严谨，合同/采购信息中必须明确所采购物资质量的特性要求、验收标准，确保物资采购质量。采购产品的进厂验收要严格把关，验收人员要明确相关的验收标准、方法并掌握相关的技能，根据采购产品特性的不同通过检验、试验、外观检查、核对说明书等方法进行检验。对需检验的原材料经检验合格后方可入库。应对采购产品/原材料供货质量进行统计，对采购产品/原材料质量管理/控制进行定期分析。
再次，让供应商更多地参与到产品设计与生产中来。让核心供应商参与产品设计，一方面可以让供应商了解产品的质量要求，从供应链的起点就开始控制关键零配件的质量，而且还可能为设计者提出有利于降低成本，增加产品质量的良好建议。此外，企业还有必要对供应商进行相关培训，一方面是使供应商对产品的设计意图和开发目标有更加清晰的认识，从而达成一致的产品目标。企业方也可以通过供应商了解顾客的需求，从而开发出更有市场的产品。
最后，运用六西格玛进行供应商产品质量管理。六西格玛管理是以项目的策划和实施为主线，以数据和数理统计技术为基础，以满足顾客需求为导向，以零缺陷和卓越质量为追求，以科学的工作程序为模式，以降低成本取得经济效益和社会效益为目的的一种管理方法和企业战略工具。目前，由于行业基本的产品动态，供应商在提升自身竞争力方面承受着巨大压力：能耗的不断增加以及价格的不断下跌。这意味着企业必须随着技术的改变而提高效率。这也对自身变化较小的生产流程再次提出了要求，同时也是六西格玛的目标。六西格玛采用的减少变化的循环如下图所示：
运用六西格玛进行供应商产品质量管理，一是可以通过系统智能化缩短流程，提高工作效率：（1）把人工流程转变为自动化的信息流程；（2）通过采购交期预警，把采购流程的事后补救工作转化为事前的规划和控制；（3）减少流程长度，由系统代替采购人员通知申购部门领用物料，减少采购人员工作量。二是增强信息系统决策功能，加强供应链的合作和管理：（1）通过采购订单执行报表提供决策数据；（2）通过关键供应商门户加强了与供应商的合作；（3）通过采购频次统计报表，按EOQ下单，降低订单成本；（4）通过供应商的交货异常分析报告提高交货处理效率和信息沟通。
四、结语
家电行业之所以要加强供应商产品质量管理，其目标是要实现这样一种状态：通过建立相互信任的合作关系，以长期的信任合作取代短期的合同，共同致力于降低产品成本，提高产品质量；制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度，互惠互赢；更多地进行信息交流，互相沟通，成为伙伴。家电行业的健康发展离不开每一个参与者的努力与合作，只要各个企业不以追逐利润为唯一目的，共同培养合法、有序的竞争环境，整个行业必将得到良性健康的发展和壮大，各个企业自身的经济效益也便得以提高。
参考文献
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在现代的供应链概念中，企业间的关系已不简单地是“买―卖”的关系，而是一种战略伙伴关系。在这种关系下，供应商更多的参与到企业产品实现过程中，如，参与到企业前期设计开发、质量风险控制以及改善活动中等等。这种合作伙伴关系，可以更加适应日益激烈的市场竞争环境，更好地满足客户的需要。此时，这种“买―卖”关系便转化为互惠互利的合作关系。同时，供应商也由此成为公司增值链中不可或缺的一部分。
由于供应链是一种复杂、动态的合作模式，各个环节相互作用、相互影响，以致在供应商管理中出现了一些不可忽视的问题直接影响供应链中各企业的运作。
一是供应链各企业间管理能力不均衡，产品质量风险控制意识还有待进一步提高；二是企业间信用体系尚不健全，供应链各环节风险承担和利益共享的意识不够；三是供应链各企业间信息沟通不够畅通，存在较大的不对称，企业很难充分了解供应商的真实运行情况，从而影响对供应商的选择、评价和深入的合作。
供应商产品的质量是客户生产质量和研发质量的重要组成部分，供应商质量管理体系同时也是客户质量管理体系。所以，加强供应商管理，选择合适的供应商，使供应商在竞争环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态，对于保证采购质量、降低采购成本有积极的意义。同样，从检验监管层面来分析，如何控制质量风险，提高产品质量，从源头抓质量是切实有效的管理方法，其中，供应商质量管理是抓好源头的最有效方法。
基于如上理论，在质量管理体系中，供应商已不能再被看成是“外部”的因素，而是整个公司的一个“部分”，是整个“质量链“中重要一环。所以，优化供应商管理，提升企业质量水平，增强核心竞争力，对于现代企业发展是具有重要意义的。
1、供应商的选择是企业建立战略合作伙伴关系的基础，也是实施供应商管理的前提。供应商的能力、产品质量和服务质量对企业的交货期、提前期、产品质量、库存水平、产品设计开发能力都有直接的影响。在当今日益激烈的市场竞争环境下，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，获得企业核心竞争力的提高，就必须重视合作伙伴的选择。
2、合理开展供应商分类管理。我们在日常监管中发现有些企业供应商的管理还是采用传统的管理模式，主要材料供应商和辅助材料供应商同等程度管理，没有轻重缓急之分，结果导致管理工作效率低下，原材料及零部件质量风险未能充分识别和控制。因此，有必要根据产品种类和重要度细化供应商，并尽量实行供应商本地化，同时通过增加表现良好的供应商的采购数量，淘汰表现不佳的供应商，从而控制和消除风险。
3、建立和运用一套综合的供应商评价方法，根据供应商分类和产品重要度开展供应商动态考核评价，并加强与供应商的交流沟通，通过与供应商保持学习、改善和交流活动，促进供需双方的合作关系。
4、通过建立和实施科学的评价体系，在此基础上精简供应商，企业应与其建立一种基于供应链的长期、稳定的战略合作伙伴关系，通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题，从而产生新的生产能力，提升供应环节的价值增值。
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近年来，国家经济的飞速发展，我国桥梁建设事业也快速发展起来了，预应力技术的应用在设计、计算理论和施工工艺方面也在不断完善，走向成熟，当前，预应力技术已广泛应用于桥梁的各种结构中。在桥梁工程上部结构施工时，预应力是充分利用材料的高强度性能，有效防止混凝土裂缝，减轻结构自重，增大桥梁跨径、刚度。在桥梁施工中引入预应力技术，不仅使结构更加轻便美观，还能延长桥梁使用寿命。本文作者根据多年充实桥梁技术管理工作，就预应力在桥梁的施工过程中存在的一些质量控制要点进行分析并采取相应的预防措施。
二、预应力桥梁上部施工常见的质量问题
（一）张拉时锚下混凝土因局部受压被压裂或出现筋断
预应力技术分为两种类型：先张法、后张法。机械锚固和摩阻锚固是预应力技术后张法中通常所使用的锚具，预应力钢材端部主要使用机械锚固类的锚具，利用机械进行加工，使其成为具备工作条件的锚固。因其具有方便连接和应力损失小等特点，预应力没有灌浆之前可以进行重复张扣或放松等操作预应力梁板的腹板一般比较薄，而锚固区的钢筋又比较密，如果混凝土中碎石振捣不好或者直径偏大，容易出现不密实情况。另外，由于预应力强度指标等不符合要求；施工时实际张拉力超出设计张拉力；或是管道渗入了水泥浆导致了预应力筋出现断。
（二）预应力材料的质量控制
目前，很多建设单位对于材料的质量把关不严格，采购材料对厂家的信息不了解，有些材料的强度、刚度、严密性等各项指标均不达质量标准就进场使用；对某些需要特殊保护的材料随意堆放。
（三）预应力施工质量控制
施工质量控制的主要目的是使施工实际状态最大限度的与设计状态相符，因此要注意施工过程中一些重要的质量控制要点。比如，焊接时，容易因为高温灼烧预应力钢绞线，发生预应力钢绞线回火，在张拉时发生断裂。钢绞线定位一定要准确，并符合设计要求，如果与设计有出入，张拉力很难满足要求，一旦坐标发生变化张拉力的合成也容易发生变化；同时，还需要注意在浇筑混凝土时，由于振捣、挤压等原因很可能造成预应力管道移位变形，甚至破裂，造成漏浆，影响张拉力工作。
施工工艺。施工控制是为施工服务，因此施工质量的好坏直接影响控制目标的实现，除要求施工工艺符合控制要求外，而必须了解因为施工过程中带来的结构制作、安装等方面的误差，或者因为安装工序的缘故导致各种质量事故的发生，使施工状态在控制之中。
施工监测。检测是桥梁施工监控的重要手段，它包括变形监测、应力检测。由于各种仪器及环境情况存在各种误差，因此结构监测也存在一定误差。
三、预应力桥梁上部施工质量控制问题预防措施
（一）加强预应力施工原材料质量管理
预应力筋进场应进行分批验收，进场时除按合同检查质量保证书，核对数量、型号、规格，进行有关试验检测外，还应加强外观质量和单位长度质量检验。锚具、夹具和连接器应按批进行进场外观检查、硬度检验。对特大桥、大桥或二级及以上等级公路的中桥、小桥使用的锚具产品应进行静载锚固性能检验，不同规格的锚具不得少于1次；具有抗震要求的构件所用锚具应做周期荷载性能试验。锚具、夹具和连接器应配套使用，同一结构或构件中应采用同一生产厂家的产品。金属波纹管宜采用镀锌，壁厚不宜小于0.3mm；先简支后连续预应力结构预留波纹管宜采用塑料波纹管。
预应力孔道压浆应采用专用压浆料或专用压浆剂配制的浆液，压浆材料应进行进场检验。施工单位应进行压浆浆液试验室试配、生产配合比验证，宜在施工前进行工艺验证（抗分离材料试验），经试配的浆液其各项性能指标均能满足规范要求后方能使用。施工、监理单位在原材料检验中累计发现有两次或两批以上同一厂家、规格、型号不合格的原材料，严禁在工程中继续使用。
（二）加强预应力施工质量管理
预应力筋张拉宜采用穿心式双作用千斤顶，整体张拉或放张宜采用具有自锚功能的千斤顶。张拉机具设备应与锚具产品配套使用，宜采用自动化、智能化张拉设备。制浆机的转速应不低于1000r/min，搅拌叶的形状应与转速相匹配，叶片的速度范围宜在10-20m/s，并应能满足在规定的时间搅拌均匀的要求。孔道压浆机应采用活塞式可连续作业的压浆泵，不得采用风压式压力泵；孔道压浆推荐采用真空辅助压浆工艺，宜采用自动化、智能化压浆施工及记录设备，以提高压浆质量稳定性和施工安全。塑料波纹管应采用专用焊接机进行热熔焊接或采用具有密封性能的塑料结构连接器连接，不得采用胶带纸绑扎连接。管道宜采用井形钢筋定位框固定在钢筋骨架上，管道施工应严格控制井形钢筋定位框间距，直线段不宜大于80cm，曲线段不宜大于50cm，管道安装应平顺。应严格按设计要求设置拉筋，防止预应力张拉时砼崩裂。
预应力钢丝或钢绞线整束穿孔时，应按照规范要求采取编束和梳理措施，防止缠绕并绑扎牢固、顺直。盖梁预应力、现浇箱梁横向预应力、拼装或悬浇的箱梁预应力张拉压浆作业时，应制作专用的张拉压浆作业支架平台或吊篮平台，除水上作业外，宜尽量采用支架平台进行施工。支架或吊篮张拉压浆作业平台设置应通过结构计算、稳定验算，并经监理办审批。作业平台尺寸应满足：平台沿预应力张拉方向长度不小于2m，平台横向边缘距最外侧预应力束不小于1m；作业平台应设置上下扶梯，作业平台和张拉压浆设备应安装牢固。预应力应按设计或经批准的张拉顺序、张拉控制应力和施工作业指导书进行施工。预应力张拉锚固后，孔道应尽早压浆，且应在48h内完成。压浆完成后，应及时对锚固端按设计要求进行封闭保护或防腐处理。后张预制构件在孔道压浆前不得移运和吊装。一般的预应力束张拉压浆施工应在预制或现浇梁板构件首件认可总结材料中进行重点分析和总结；非直线段长束预应力张拉及孔道压浆施工质量应单独进行综合分析和总结。
（三）加强张拉作用的质量控制
在预应力混凝土施工过程中，按照要求和规范，钢绞线应采用伸长量和张拉力双控张拉措施进行，因此除了千斤顶的压力表读数控制，还要让实测的伸长量不能超过理论设计值的百分之六。因此，在对锚具和钢绞线进行数据测定时，必须对施工计算程序也进行计算、审核，杜绝出现计算失误等重要数据的错误。
四、结论
综上所述，预应力桥梁上部施工直接影响着桥梁工程的安全性、美观性及使用性能，是桥梁的重要组成部分。预应力技术虽然在我国得到了迅猛发展，但是有些施工企业运用得还不熟练，还存在许多问题，文中只列举了其中一小部分，工程技术人员还应根据实际情况对施工方法进行合理选择和优化，为桥梁工程质量的提升和社会经济效益的增加做出更大的贡献。
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（一）应收账款数额较大 如表1所示，这15家上市公司中有7家公司应收账款占流动资产的比重超过20%，并且都居高不下；占营业收入的比重也普遍偏高，有6家公司的达到25%以上，其中许继电器的高达55%。应收账款是企业流动资产的重要组成部分，对企业资产的流动性、偿债能力、应付意外开支等都有很重大的影响。应收账款在流动资产和营业收入中比重都普遍偏高，可见公司的盈利质量不是很理想，长此以往，公司将缺乏可持续发展的动力和扩大经营业务的现金流。
（二）应收账款账龄老化应收账款是企业的流动资产，流动性是判断其质量的重要标准。如表2所示，这15家上市公司中，除了豫能控股的应收账款账龄全部在1年以内，还有中原环保应收账款的控制比较好外，其他公司应收账款的账龄都比较长。尤其是莲花味精最为不理想，账龄在1年以内的只有17.44%，3年以上的达34%之多。账龄较大的应收账款多数是因为客户恶意拖欠或无能力偿还，账款收不回来成为坏账的可能性非常大，实际上已经很大程度地影响了应收账款的流动性。应收账款长期挂账，坏账不及时报损、处理的情况，虚增了企业的利润。这也成为了领导者或经理人粉饰其业绩的手法，影响报表使用者对公司的现金流量状况做出正确合理的判断。
（三）应收账款坏账准备计提不足根据国际会计准则，对三年以上的应收账款应该计提100%的坏账准备。由表3可知，很少有公司计提到该比例，大部分公司只对五年以上的应收账款才计提100%的坏账准备，还有一部分公司对五年以上的坏账准备计提比例还不到50%，如莲花味精只计提了15%的坏账准备，这也正是莲花味精应收账款账龄不理想的原因。虽然我国对应收账款计提比例没有强制性的规定，但从以上可以看出，各公司的计提比例完全由企业自主决定，这给企业利用应收账款对盈余管理进行操纵提供了杠杆。
（四）关联方交易应收账款比重较大上市公司与其控股股东和其他关联方之间存在着错综复杂的关系，他们通过相互销售商品、提供劳务、承担债务等形成的应收账款现在越来越受到重视。关联方之间的交易已经成为各个公司市场交易的一种普遍状态，它并不以公允价格，而是根据各公司的经营战略和长期规划为基础确定的转移价格来定价的，这种定价方法在很多时候都有失公允。上市公司通过关联方交易有了操纵利润的空间，从而蒙蔽投资者。对河南省这几家上市公司的资料分析中发现，普遍存在着关联方应收账款在总额所占比重较大的现象。这些欠款企业多是上市公司的母公司、子公司，或是同一母公司下属的兄弟公司及联营公司等。这些关联方应收账款不仅使上市公司产生大量的现金支出，造成公司的偿债能力和持续经营能力降低，最后还有可能接受欠款单位以资抵债的劣质资产，对企业非但无益，还使不良资产比例上升。
二、上市公司应收账款质量管理完善策略
通过对河南省上市公司的应收账款状况进行分析可以发现，上市公司应收账款的质量问题让人担忧。因此，上市公司应加强应收账款的质量管理，尽快收回应收账款，使应收账款的总额和账龄保持在一个合理的范围内，维持公司日常的流动性需求，提高应收账款的质量和盈余的质量。
（一）完善应收账款控制制度具体表现在：
（1）建立应收账款的授权审批制度。公司内部应建立并规范应收账款的授权审批程序，对客户的信用期限、信用额度及其调整等都要经过相应权限人员审核批准。具体而言，可以对每一销售级别都规定一个赊销权限，在权限范围内可自行决定，超过这个权限就要报请上一级批准。对特别重大或有争议的客户赊销，则应有上级部门组成专门的小组讨论，小组成员还应包括业务负责人和信用管理人员及会计人员共同参与，在综合这些客户的信用记录、目前经营情况、发展前景及企业自身的销售目标、经营战略等情况下，做出是否给予信用、给予多少信用、信用期限多长的决定。当然，在决定给予其信用后，还要不定时对其经营情况和还款能力进行跟踪，出现变化及时做出调整。
（2）健全经理人员和业务人员的激励机制。在公司内部建立一套完善的激励机制，使经理人及其下属的业务人员权责利对等，即他们不仅要取得销售业绩，还要负责与其有关的账款回收问题。比如可以结合应收账款的催收难度，给予一定比例的奖励；对没有完成催收任务的人员，给予适当的惩罚，既要充分激发经理人和业务人员的热情、积极性和主观能动性，又要按照合法的途径清收账款，做到灵活性与原则性相结合。评估经理人和业务人员的经济绩效的时候，就不只要考虑其经营业绩和销售业绩，还要考虑账款的回收情况。在这种约束激励下，经理人就不会不顾客户的资信情况而盲目扩大销售，还能在分工合作的基础上尽快收回账款。
（3）建立定期对账制度。公司内部应建立应收账款台账制度，按单个客户逐笔登记应收账款的变动及结存情况，并定期报送给每个业务人员，使其了解客户的欠款情况，在与客户接触时能够灵活变通，有针对性地进行催收。比如客户不付款就不发货，采用这样的牵制力往往能使客户尽快付款。
（4）建立合理的坏账准备金制度。赊销形成的应收账款都存在一定的风险，企业应根据情况进行风险分析，按照谨慎性原则提取坏账准备。提取坏账准备最重要的是要合理地确定坏账准备的计提比例，一般根据以往应收账款发生坏账的比例和目前的信用政策等实际情况来确定。通常可以采用销货百分比法，账龄分析法和应收账款余额百分比法来确定计提比例。对于客户资信状况有争议的情况，也可以采用个别认定法。
（二）建立应收账款信用管理部门 公司内部应建立专门的应收账款信用管理部门，针对不同客户制定合理的信用政策。信用政策是指企业为对应收账款进行规划与控制而确立的基本原则与行为规范。确定合理的信用政策，是加强应收账款管理，提高应收账款投资效益的重要前提，它包括信用标准、信用条件和收账政策三部分。信用标准是指客户获得企业的交易信用所应具备的条件，通常要从同行业竞争对手的情况、企业承受违约风险的能力和客户的资信程度三个方面来考虑。信用条件则是一些企业为了加快应收账款的收回，减少坏账损失，就采用了一些优惠措施，鼓励客户提前付款，这样便可以享受到一定的折扣。而制定收账政策的目的是解决客户推迟或不付款的问题。
（三）慎重选择货款结算方式 对于信用评级较好的客户，可以适当放宽政策，采取委托收款或托收承付的方式；而对于信用评级较差的客户，则应该采用支票或银行承兑汇票的结算方式，以尽快收回应收账款。对于海外业务产生的应收账款，则尽可能地采用信用证的结算方式。信用证是银行做出的有条件的付款承诺，即银行根据开证申请人的请求和指示，向受益人开具的一定金额、并在一定期限内凭规定的单据承诺付款的书面文件。信用证支付方式是一种银行信用，由开证行以自已的信用做出付款保证，因此可以在很大程度上保证企业海外应收账款的安全回收。
（四）活用应收账款应收账款虽然是企业的流动资产，但是其流动性还受到一定外在因素的制约，不如现金的流动性强。企业账面上的应收账款应该尽快收回，转变为流动性强的货币资金，以满足企业日常需要，但如果确实暂时无法收回，还可以灵活运用，以融通资金，解企业燃眉之急。例如：可以利用应收账款质押融资、应收账款贴现等。
（五）强化信用意识 首先，企业一定要有长远的眼光，树立服务到永远的经营理念，因为现代社会产品差异远远降低，每个企业最重要的就是经营服务。严格执行合同中的每一条款，真心为客户着想，赢得客户的信赖，建立并维持与客户良好的关系，这样才能为账款的收回创造有利条件，同时也是在为企业创造利润，为员工创造福祉，为社会创造财富。
其次，要培养客户的优先回款意识。企业可以对公司员工提供一些催收账款方面的培训，让他们灵活掌握一定的收账技巧，在不影响客户关系的情况下，让客户及时付款。比如客户以某些理由延迟付款或拒付款时，业务人员可以巧妙地控制发货频率给客户施加压力，从而变被动为主动，有效防止客户拖延支付或减少支付金额，达到足额收回账款的目的。
（六）健全相关法律和监管制度虽然会计制度对公司放权的设想是公司会公允、合理地确定坏账准备，并能够基本反映公司的实际情况。但从表2、表3中可以看出，这样的设想在现实中并没有实现。这是因为上市公司的财务数据与管理当局的业绩、股东对公司股票的期望等都有着直接的联系。放权反而为他们粉饰财务报表、提升自身的业绩提供了一个可利用的工具。上市公司这种利用坏账准备粉饰财务报表的做法，需要法律制度和监管制度的进一步补充和完善。另外，还要加强外部的审计监督作用。注册会计师对上市公司财务报表的审计就是外部监督的一个方面。加强注册会计师的专业知识和职业认知感，提高注册会计师审计的独立性并完善法制建设，为注册会计师提供一个良好、有效的审计环境，从而提高审计质量，规范上市公司的财务报告。
参考文献：
