引论：我们为您整理了13篇人力资源经理总结范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
伴随着新年钟声的敲响，又迎来了崭新的、充满期待的20__年。回望20__年度的工作生活，感受到公司及身边的人这一年来发生的巨大变化，我们的品牌在快速提升着，身边的同事也都在不断进步着，朝着同一个目标奋斗着。 新的一年到来了，也带来了新的挑战，在我们准备以全新的面貌来迎接新年的到来时，也不忘来回顾和总结过去一年来所做的努力。人力资源部自成立到现今已经一年半时间了，很荣幸本人参与了人力资源部成长的历程，从无到有，从当初的不完善，慢慢成长到今天的成熟。自20__年以来，人力资源部的队伍在慢慢壮大，引进了专业人才，专业水平得到了很大的提高，人力资源建设正在逐步走向规范，职能作用也在逐渐得到体现。公司领导对人力资源部的建设极为关心，这对于人力资源部同事来说无疑是最大的强心剂。过去，大家可能对“人力资源”这个词语感到有点陌生，不知公司设如此部门真正的用意在哪里。通过今年大家的同心协力，已慢慢取得了公司各部门绝大多数人的认可与支持。上半年因部门人手紧缺，使得一些工作无法真正展开，一直在做着基础工作，今年上半年莫总监任职以来，对人力资源部工作进行了整理，明确了每个人的工作职责，使分工更加细致化，现对于今年的工作总结如下： 一. 对于公司员工的人事档案及其他资料进行收集及管理，使其更加完善化，保持公司档案的完整性，为保证日后的分析工作提供更准确的信息。因档案内容涉及公司有关机密，期间我保持着极高的警惕性和很强的保守意识。协助上级掌握人力资源状况；填制和分析各类人事统计报表。为人力资源规划工作提借准确的信息。二. 负责管理员工劳动合同，办理劳动用工及相关手续；到目前为止，劳动合同的签属工作开展的不是特别的顺利，主要因为市场推广部业务人员较散，集中的机会较少，经常都是来去匆匆，致使部分业务人员至今未能签署劳动合同。计划争取过年这个机会，把合同签署工作完成好。三. 结合公司制度及国家规定管理员工考勤和请休假管理，按月准确出具考勤报表。其中员工考勤又是一个难点，公司实行上班刷卡办法已经一年半时间了，由于部份员工一直未能适应新的考勤办法所以效果一直不太好。今年人力资源部特意为此问题进行了考勤重申，并与综合管理部技术人员讨论后改善了考勤系统，但因公司许多工作岗位性质的不同，员工工作时间经常需要弹性化管理，还是不能很好的交上令人满意的考勤数据，但为了防止有些员工“言过其实”，照成考勤不公的结束，考勤系统还需更加完善。 一. 执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜；对于有些员工不遵守公司规章制度，致使工作上出现较大失误或较大错误，人力资源部通过周密调查之后，给予了合理公正的行政处罚，并对当事人进行了思想教育。本年度共有约十人左右人接受了公司不同程度的行政处罚，均认识到了自身的错误。二. 今年以来，公司充分考虑员工的福利，各项福利制度正逐渐开始实施。比如以往只有市场推广部人员才享有的品牌推广用烟，在本部也得以实现；每月协助行政部人员进行生日活动的策划及实施工作，丰富了员工的业余生活；考虑到员工的安全保障问题，公司也已为全部员工购买了平安团体意外险及医疗险等险种，保险期间有一员工不慎摔伤，我们及时与保险公司取得了联系，并申请了相应的理培，解决了员工的后顾之忧。等等这些都大大调动了员工的工作积极性，从而起到了激励员工的作用。三. 进行促销人员的管理工作。自今年9月份以来，人力资源部正接手促销人员的管理工作，通过资料收集分析，发现虽然制定了相应的管理制度，但是发现许多市场并没有严格按照制度来
执行，随意性较强，人员增长率过高。促销人员是五叶神市场的重要组成部份，加强促销队伍的管理迫在眉睫。下一季度计划尽快重新制定促销人员管理制度，并严格按照规章制度办事。控制好人员的增长速度及提高整体素质水平，为公司的将来储备更多的业务人才。四. 协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪落实面试人员的情况等； 五. 帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，协助组织员工的各类活动；此外，在部门领导的指导帮助下，对员工考勤制度、劳动合同管理办法等相关的人事制度进行了修改工作，使其更加人性化，合理化，符合了公司“以人为本”的人才理念。对个人来讲下一步重要应该在认真工作之余加强学习，不断提高自身专业素质，才能面对更大的挑战，也才不会被时代的潮流所淘汰。珍惜来之不易的机会，扎扎实实做好每份工作。20__年人力资源部的责任将更加沉重，人力资源部一定安排并实施好新的一年的工作计划，用实际的工作业绩来说话。最后，祝愿公司在新年里一帆风顺，一年更比一年好。
篇2
一、招聘工作
20__年，随着公司的发展，各部门岗位需求较多，及莫丽斯酒店储备人才等原因。人才需求量较大并且相对需求相对紧迫，因此人力资源部在人员招聘工作方面投入了较多的时间和精力。从10月份开始，通过网络招聘、现场招聘、校园招聘及内部员工介绍等多种渠道进行招聘。从10月1日酒店总人数为120人，直至20__年12月31日酒店总人数增至157人，累计入职人员62人，转岗至集团其他部们人员5人，离职人员20人。
在此期间共收取应聘简历、电话、信息等400余份，来公司面试60多人;出差至章丘、烟台、菏泽、潍坊、合肥等地，共8所院校进行校园招聘活动，电话沟通10余所院校，为20__年招聘工作做前期铺垫。
二、培训工作
20__年10月份我部门参加三利酒店组织的技能培训及评比，并最终良好完成考核;从__年11月10日开始至今，主要协助莫丽斯酒店筹备期人力资源部培训工作，期间实习生协助公司完成各项工作任务，并在圣诞节平安夜的联欢晚会中表现优秀，得到公司领导及同事的一直好评。
三、日常管理
负责公司日常管理工作，包括酒店人员信息统计、协助办理员工健康证、员工入职离职手续、上报酒店人员动态、培训记录、考勤管理及协调集团公司与酒店的各项工作交接等多项管理工作;制定酒店人力资源部各种管理文件及制度5个，其中公司备案2份;修改制定各种管理表格8种，公司备案2种;部门性处理通报3份;设计制作招聘海报及招聘简章;参与协助酒店大型婚宴服务工作;协助酒店员工办理日常事务性工作;办理公司福利发放及酒店各种申请等。
在工作中参与协助sw设计公司完成莫丽斯酒店多项设计工作，并在酒店筹备期间向公司介绍大量酒店专业人事，为莫丽斯酒店开业做出一定铺垫。
人力资源管理工作任重道远。在新的一年，要把人力资源的各环节日常具体工作做细、做好、做到家，不断地提升专业水准和战略高度，从而推动人力资源战略目标的实现。
2021人力资源工作总结220__年是收获的一年，是我们飞速发展的一年。今年，本部门在公司领导的正确指导下，在全体员工的共同努力下，紧紧围绕公司创业、创新、创造的“三创”主线，努力学习，积极工作，同心协力，努力完成了上级和公司领导交给的各项工作任务。
一、积极学习，不断开拓
在思想上，我部同志积极参加了委组织“植树”和中心组织的“两思”教育活动，并结合本职本岗的实际进行讨论，不断提高认识，做好工作;组织参加了“市一年一小变”成果展览，参加了市科委举办的纪念中华人民共和国建国56周年的文艺演出;出版了公司黑板报期;组织公司全体的干部职工参加了全市的普法考试，全部成绩优良。
二、考核工作方面
认真做好公司干部职工的绩效考核工作。在完成的年度考核后，继而进行了第一季度的工作考核，在公司领导的带领下，参加了每个部室的工作小结，了解掌握部门领导对职工的考核意见和对下一季度的工作要求，促进了各部室的工作开展。
三、人力资源的管理和调配方面
1、为了实现中心对服务公司的“减员增效”的目标，先后将摩托车、自行车保管站两幢大楼的清洁卫生工作转向由社会化服务机构承担，使服务公司的临时工大幅减少人;
同时重新调整核定临时岗位的设置，使原来多人的临时工队伍减至__人，并与之签订了劳动合同;为了充实加强公司的综合档案室管理，返聘的一名优秀的退休档案管理员;及时为公司__名同志办理了调入公司一系列的手续;给产业服务公司的__名职工签订了劳动合同，保证了公司为进驻科技企业服务的正常工作。
2、草拟公司机构改革和部门调整的方案，制定了各部门和岗位的职责，在公司班子的领导下，组织实施双向选择上岗，一定程序调动职工的积极性和创造性。
3、较好地完成了公司职工度工资标准的调整和职工正常晋升工资的工作，完成了增加职工生活补贴的调整工作。
4、制定实施《公司引进奖的管理规定》、《公司安全防火管理规定》、《公司劳保卫生用品管理规定》、《公司具办公用品管理规定》。
5、在实施孵化服务项目逐步社会化中完成了中心摩托车、单车保管部和中心大院清洁卫生工作的对外发包工作，取得初步成效。
6、加强了公司的安全防火工作，除由公司总经理与各部室领导签订领导防火安全责任书外，还与进驻的多家企业签订了防火安全责任人书。组织实施了节假日的安全值班和定期的安全检查。两个领导干部和一个专职安全员参加管理培训班的培训学习。
7、及时做好了公司和服务公司职工的社会养老保险、住房公积金的年度调整审核工作，职工的社会养老保险金、住房公积金比上年度有所提高，做好职工公费医疗的办证、补证、更改医院等手续。
制定实施了《公司公费医疗记账单的管理规定》，协助中心工会组织探访慰问困难、生病、生育的职工(家属)__人次。
8、按照规定完成了公司的党务、廉政、干部、工资、财务、职工教育人员变动等一系列的月度、季度、年度统计报表。
9、参加了在上海召开的全国工作年会，并及时将年会的精神和部、副部长的重要讲话精神传达到公司每个干部、职工，以推进创新工作。
10、严肃认真过细地做好文书工作，一年来，收文、送办、催办的文件__份。
完成公司党务、政务等方面的会议记录、会议纪要共__份。严格执行公司用印批务的规定，为公司把好各种印章使用的关。
2021人力资源工作总结3回顾流逝的时光，不经意间，来已经一年多了，在这段时间里，我接触了人力资源各方面的工作，最后培训逐渐转移成为了工作的重点，在一边工作一边摸索的过程中我认识到，“培训是公司的长效投入，是发展的后劲，是员工的福利”。在此主要是对过去培训工作做一个总结：
培训工作的开展状况
截至到20__年12月4日，本年度共举行培训300余场次，参与人数达4105人次。其中企业内部培训占比90%以上，外部培训以及集团总公司组织的培训占比10%左右，培训经费达20680元，培训范围包含了专业知识培训、新员工入职培训、在岗培训等多个方面。年度培训计划完成率达86%以上。
培训课程概括主要分为以下几大类
新员工入职培训：随着公司新产品的申报，新车间的投建，规模逐渐扩大，每月都有新员工入职，按照培训相关要求，每月定期组织新员工入职培训，培训主要涉及企业文化、规章制度;安全教育;微生物基础知识;GMP基础知识;薪资福利制度以及社保基础知识20__年度培训工作总结范文5篇工作总结
培训由相关部门带给课件支持，并由相关人员讲授，最后会对培训进行现场考核，以到达及时反馈培训效果。此类培训工作是每月都会进行的常规性培训。
专业知识培训：产品的质量靠公司全体人员的努力，但在职人员的专业素质参差不齐，为了保证对产品质量每一步进行把关，同时响应国家药监部门及集团公司相关号召，公司投入超多人力、物力、财力开展制药研究，生产质量相关的专业知识培训，以提升员工的专业素质，保障生产出来的是合格的，精良的产品。培训主要涉及工艺研究分析、新药研究分析、质量控制等方面。
在岗培训：此类培训涉及到的层面比较广泛，(例如：岗位SOP培训、GMP相关文件培训、设备操作培训、卫生管理培训、安全生产培训等等)它是整个培训体系中占比的一部分，月均培训次数20场次左右，同时此类培训会根据实际状况以及培训需要进行相关的考核。
2021人力资源工作总结420__年，随着对人力工作的逐渐熟悉和深入，我对人力资源工作有了更深刻的体会和理解。一年来，本人在部门领导的悉心指导及同事的协同配合下，密切结合部门的年度绩效目标，结合岗位自身职责和年度绩效要求开展工作，重点做好薪酬福利管理、绩效管理、员工关系工作和部门基础管理工作。现将工作汇报如下：
一、各项工作开展情况。
完善制度，使各项工作程序化、标准化。
今年年初，根据公司组织架构调整及国家和地方关于劳动政策的调整，重新审视与修订了人力资源9项制度，完成相关表单调整并，确保制度合法合规，规避劳动风险，同时优化流程，提高效率。
不足/解决方案：
人力资源政策法规的理解和应用方面我仍有待加强和提升。唯有自己了解和吃透人力资源的相关政策法规，才能将劳动关系管理、薪酬福利等工作做的更为专业，才能更好地让员工信服和为其服务。
二、修订与完善岗位说明书。
今年3月，根据公司组织架构调整，部门组织各部门岗位人员进行了岗位说明书整理、修订工作。后续也根据各部门实际情况，再零星进行了相应的调整。岗位说明书的修订与完善工作虽然是每年人力资源部都会开展的的工作，但确实岗位说明书的及时整理，将对公司、部门人力资源的管理起着十分重要的基础作用。
不足/解决方案：
目前每年初周期性的修订工作已形成习惯，组织地及时、有序，但当有新增岗位或既定岗位职能发生重大变更时，相应的修订工作还未形成良好的跟踪和指导机制，还需加强时效性，帮助员工快速了解职责要求，明确其专业能力的提升路径。
三、加强绩效管理。
为充分调动员工的积极性，加强绩效管理过程，提升工作效率，3月协同办公室修订出台了《绩效管理考核办法》，同时针对月度绩效考核中存在的问题，逐步完善岗位绩效考核体系。3月，组织各部门岗位人员重新修订了月度绩效评价细则。
不足/解决方案：
通过对绩效管理模块的关注和思考，发现一方面员工对月度绩效考核的重视还需提高，计划和总结填写的及时性需加强，同时目前公司部门负责人对员工的月度考核还缺少考核的过程监控及沟通。我想在下一年的工作中需进一步完善绩效管理，一方面可计划每季度组织开展员工对绩效考核满意度的调查，通过随机选择员工发放问卷，了解员工对绩效考核过程与结果的看法或意见;二是要提醒各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在月度考核过程中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录，能够更好的发现问题并及时发现员工的点滴进步，体现干好干坏不一样，从而充分调动员工工作的积极性。
四、薪酬福利管理。
薪酬、福利工作对是人力资源的一项日常性重点工作。年初，我们全面审视原有个性化激励机制，完成对20__年度6项个性化激励政策细则的修订与完善，废除2项个性化激励，优化了个性化激励体系的激励方式和激励力度，更有效地调动了员工的积极性。3月，根据集团及产业工资工效挂钩工资管理办法及薪酬体系要求，完成20__年度工资总额基数核定及再次分配方案。5月底基于管理公司对职能类员工薪酬体系变革，及时完成了职能类员工薪酬体系切换工作，组织员工开展薪酬宣贯会，传达了公司高管对员工薪资福利的关注，向员工传递了管理层的关怀。同时于都积极落实员工薪酬福利事宜，根据业务的时间节点，月度积极做好员工的薪酬发放及社保、公积金及年金的动态管理工作;及时为入职和离职的员工做好福利的转移、变更工作。
五、积极落实其他工作。
人力资源部门的日常工作还涉及到各个层面和许多不可预见的工作任务，这些临时性的工作和日常的基础管理虽多是事务性和流程性的内容，但都较好的完成了各项日常工作，达到基础管理各项要求。
2021人力资源工作总结5在已经度过的20__年中，我们公司的业绩取得了长远的进步，我们公司人力资源部工作也是在公司领导的领导下，取得了业绩和管理上的巨大进步。值此辞旧迎新之际，有必要回顾总结过去一年的工作、成绩、经验及不足，以利于扬长避短，奋发进取，在新一年里努力再创佳绩。
一、20__年人力资源工作总述。
20__年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的'同时;加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设;不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。
二、人力资源基本情况。
截至20__年12月31日员工数143人，其中办公室8人，财务部5人，售后部14人，采购部15人，销售中心40人，批发部20人，人力资源部3人，储运部26人，计划运输部12人。在所有人中，正副总经理3人，财务经理1人，办公室主任1人，部门经理8人，部门主管4人。员工126人，主管以上管理人员占总人数的11.9%，员工占总人数的88.1%。
三、基本确立公司各项制度体系，形成较为规范的人力资源管理体系。
根据管理体制的总体要求，已经完成各项管理规章制度、员工奖惩制度和日常培训管理管理规定，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。员工手册等制度的完善已经纳入20__年工作计划当中。除了完善原有人力资源管理制度外，根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况，明细了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的人力资源管理制度。基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。
四、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。
为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各部门结合公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况如下：
(一)分两类进行定岗定员：
1、业务部门按业绩、营业额、毛利等指标进行定岗定员;
2、非业务部门按公司下达的任务、工作量等指标进行定岗定员。
(二)根据公司的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。
五、为适应战略和员工个人发展需要，大力加强培训工作。
为了不断增强公司的竞争实力，提高员工素质和能力，满足公司及员工个人发展的需要，人力资源部制定了相关培训管理规定，并施行了日常培训检查。在培训规划与协调方面做了相应的工作，但公司整体层面上的专题(知识普及性)培训和酒店各班组内部员工的培训需要加强。
1、通过精心组织，认真做好各类培训工作。
2、各部日常培训工作效果显著。
3、人力资源部按照培训计划，加强了员工的教育培训工作。
4、通过新员工培训快速让新员工适应工作，完成从非职业人到职业人的转型很重要，可以为公司节省很多时间和资源成本。
人力资源部根据公司实际情况拟定了新员工入职培训计划，具体内容包括公司概况、规章制度、消防知识及服务礼仪等几大部分，通过培训与学习，使新员工从意识上开始转型，并了解现代工作所需的态度、能力，为新员工快速适应新的工作环境以及尽快掌握工作所需的知识技能打下了良好基础。
六、严格“执法”，有效整治了违纪。
管理和奖罚是做好制度维持工作的重要措施和手段。因此，人力资源部严格执行各项规章制度、员工守则，做到有功必奖，有过必罚，制度面前人人平等，维护公司员工的正常利益。人力资源部采取批评教育，督促检查，罚款处分等一系列措施来解决员工违规现象。并加大检查力度，严格落实公司各项制度的实施，严肃处理违反公司规定的行为。进一步营造了遵守公司制度光荣、违反公司制度处罚的良好氛围。
七、努力提高了本人力资源?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊酆弦滴袼刂剩鼋ぷ骱狭?/p>随着服务行业日新月异的快速发展，特别是公司的发展。我们深刻认识到，光凭现有的管理知识和素质是远远跟不上公司发展和社会发展的，因此，我们虚心地学习专业技能实操，加强与各部的沟通与交流，并且较好地调整了自己的工作心态。除此之外，还利用业余时间进行自学，广览群书。
八、积极作好领导的参谋，尽能力履行了岗位职责。
在20__年度，除了上述工作外，人力资源部根据实际情况积极地履行了岗位职责，为各领导提供数据及资料，较好地发挥了领导参谋的作用。
1、协助各部门经理了解、掌握公司各项政策精神，并很好地贯彻执行。
2、组织、起草、审核各种文稿，做好文字综合和文字处理工作。
3、协助领导协调各部门之间的意见分歧和工作矛盾，并提出相应的解决办法和备选方案。
4、根据公司每月工作指令及领导要求，研究制订人力资源部的各项各时段工作计划和具体措施。
九、做好人力资源部的基础和日常管理工作，完成公司领导和各部门交办的各项工作任务。
1、按规定办理了员工入职、离职手续。
2、为公司新调进及招聘的员工办理劳动用工手续，并负责公司员工的劳动合同的签订及管理工作。
3、完成公司人员的人事档案整理工作。
虽然，人力资源部做了大量的工作，也取得了一定成效，但离公司的要求和领导、同事的期盼还有较大差距。
(一)员工招聘方式单一，补给不及时，造成人员短缺，给各部门工作开展带来了一定的难度。
(二)培训力度不够。
俗语讲“玉不琢不成器”，再有潜质的员工，若不受到良好的培训也发挥不出多大的作用。在20__年度，虽然我办开展了几次培训工作，但因培训内容缺乏，培训执行力度不够，使培训达不到预期的效果。
(三)员工的考评工作不到位。
没能对每个员工进行历史的、周密细致的全面考评、考察，也未能较广泛地听取员工意见，进行综合分析。
(四)员工事务管理不到位。
员工事务涉及面比较广，包含了员工的工作和生活等方面。
篇3
人本原则。人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系，以员工的实际利益为中心，将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚，使之有较好的心理准备或重新进行职业选择，这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系，忠诚于企业。
权变原则。权变原则不仅是针对市场变化，而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中，企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境，要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。
篇4
影响人力资源经理核心胜任力的因素很多，结合2005年美国密歇根大学管理学院、香港人力资源管理学会与国内知名人力资源服务商“前程无忧”联合在北京《中国人力资源核心胜任力调查报告》。笔者认为应该从组织战略、组织环境、岗位要求和市场定位四个方面来谈企业人力资源经理的核心胜任力。
（一）组织战略。核心胜任力首先要建立在组织战略的基础之上，企业的战略目标与计划会投射到各个岗位的胜任力要求上，尤其是对企业生存发展起关键作用的人力资源经理这个岗位的核心胜任力上。企业发展过程中不同的战略对人力资源经理的胜任力要求是不同的。例如，如果企业战略是追求销售额的快速增加，抢占市场份额，反映在人力资源经理的核心胜任力上，要求该企业人力资源经理具有很强的识人、选人与人才培养能力，适应公司短时间内对很多人才的需求。
（二）组织环境。不同的企业有不同的组织环境，每个企业都要根据企业内外部环境构建其胜任力特征。而其中组织文化是组织内部环境中的典型影响要素。组织拥有什么样的文化将直接影响到对人力资源经理核心胜任力的要求。比如，新东方的企业文化是“挑战生命极限”，就是听出心灵的召唤，潇洒地面对成功与失败，即使处于绝望的境地，也要义无反顾地寻找希望，以更加奋发的努力，取得最终的辉煌。那就要求新东方的人力资源经理的核心胜任力要有远见和开拓创新的思维方式。
（三）岗位要求。每一个岗位都有不同的胜任力要求。人力资源经理有自己独立的核心胜任力要求。就好比能当好业务经理的人才，不一定就能胜任人力资源经理的职位。
（四）市场定位。市场是所有企业的风向标，跟着市场走是企业的生产发展之道。市场的定位对人力资源经理的胜任力的要求是必然的。把握市场动向对于人才的选拔、任用、考核和培训是企业本身目标实现的前提。
二、人力资源经理核心胜任力的衡量
（一）衡量标准。核心胜任力是可以衡量的。我们可以根据胜任力的组成先将其分解成一系列的能力的集合。美国心理学家McClelland通过研究发现并总结了21项通用胜任力要项，构成了胜任力词典的基本内容。这21项素质能够解释每个领域工作中80%以上的行为和结果。我们通过总结文献中关于企业人力资源经理各项核心胜任力的要项，将其分级，从行为描述的角度对其进行阐述。
我们总结了前人的基本研究，得出人力资源经理核心胜任力可以由战略性贡献、个人诚信、企业知识、人力资源服务的实施和人力资源电子化科技五项核心能力组成。由中国人力资源核心胜任力调查报告得出的五项核心能力中，我国内地企业的“个人诚信”方面表现最好，“企业知识”则表现最弱。“企业战略性贡献”、“人力资源服务”的实施和“人力资源电子化科技”三项能力则大致相同。人力资源管理中“战略性贡献”能力最重要，但是中国企业的HR管理者表现只属一般。中国企业的人力资源管理工作和活动对于其经营业绩的影响低于10%，而欧美企业的影响超过20%。
（二）测评技术
1、心理测评。心理测评是指一定的心理学理论，使用一定的操作程序，给人的能力、人格及心理健康等心理特性和行动确定出一种数量化的价值，并根据职位需求及企业组织特性对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征作出科学评价。
2、情景模拟。情景模拟最常用的是结构化面试、公文筐测试和无领导小组讨论。结构化面试是相对于传统的经验型面试而言，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。它是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。
公文筐测试是将被试者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由主试人提供一批该岗位经常处理的一批随即排列杂乱的文件，要求被试者在一定时间和规定条件下处理完毕，并以口头或书面的方式解释说明这样处理的原则和理由。
无领导小组讨论是由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。一般一组5～7人，时间1个小时左右为宜。整个过程不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的情况。该方法在测评组织协调能力、口头表达能力、辩论的说服力等以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位要求和团队气氛方面取得相当好的测试信度和效度。
3、360度测评。360度测评适用于已经到任的人力资源经理核心胜任力的测评，它是由上司测评、下属测评、自我测评、同事测评、外聘专家测评、内部测评委员会测评等相结合（给予各测评结果不同的权重系数），评定是保持足够的测评人数，评定人要分层抽样，保持一个合理的结构，减少外界干扰角度获得信息，防止评价结果的片面性。
综上所述，企业人力资源经理核心胜任力可以通过一定的指标体系和测评的方法进行衡量，产生的结果可以通过信度和效度的标准来判断它的可信度和有效性。每一种方法都有它本身的优缺点，在选择方法和指标体系的时候，更多的要考虑它本身的适用性和与企业的贴合度。
三、人力资源经理核心胜任力的培养
（一）从核心胜任力资源的合理利用角度分析。核心胜任力是一项能创造价值的资源，企业人力资源经理的核心胜任力由于其岗位的特殊性，又是一个创造人力资源的资源。人力资源经理的核心胜任力要得到合理利用，要给予以下几个方面考虑：首先，人力资源经理本身的能力，人力资源经理本身的个人能力很大程度上决定岗位与能力的对接性；其次，人力资源经理核心胜任力的合理利用要依托于企业的制度，企业是人力资源经理能否充分发挥其能力和作用的大舞台，企业的制度对人力资源经理的能力要求和权责规定是该岗位人员主观能动性发挥的前提；最后，人力资源经理的核心胜任力的合理利用在于主观和客观的统一、内外一体、人岗匹配。有什么样精神的企业就有什么样精神的人力资源经理，从人力资源经理核心胜任力的合理利用角度看，人力资源经理核心胜任力的培养要以企业本身的战略考虑和组织文化的特点为背景。
（二）从核心胜任力资源的有效开发角度分析。首先，要对人力资源经理的个人发展进行前期定位，这种定位以岗位所需要的标准、技能和经验为出发点，也就是岗位所需要的个人能力为出发点。进行前期定位是企业帮助员工制定成功标准的一个过程，也是梳理岗位胜任力的过程。做好这种定位之后需要对岗位所在员工就是人力资源经理进行反馈，收集反馈意见，并根据人力资源经理的现有能力及短板进行有效的沟通，指明人力资源经理的发展方向。
篇5
当前的人力资源管理者的作用与职能在发生着根本性的变化，从原来的单位的行政管理人员逐渐向员工的支持者、职能专家以及改革的倡导者转变。现代人力资源管理的理念与现代企业的发展关系密不可分，现代人力资源管理为企业在市场竞争条件下取得更大的竞争力做出了十分重要的贡献。这样，人力资源作为现代企业发展的重要支撑在企业发展中处于重要的高层管理职务。
步入21世纪的今天，人力资源的管理理念与管理策略逐渐发生着空前的改变，这一职业对于一个现代化的企业来说是必不可少的且也占据着越来越重要的管理地位，前景广阔。从人力资源经理在今天的发展情况来看，先进的管理与选用人才的手段势必会对未来的企业发展带来重大的经济效益与价值。同时，人力资源管理者也应该不断改善管理理念，降低管理的成本，提高人力资源管理与服务的质量，为企业与公司的发展与腾飞助力。
近年来，经济的竞争主要表现在对人才的竞争上，而企业要想在经济竞争的大潮中占有一席之地，就会对人力资源管理水平提出更高的要求来拥有更多的复合型人才为企业发展出谋划策。所以，我们从人力资源岗位胜任的一般特征出发来研究人力资源职业经理人应该具有的基本素质以及对当今企业发展的理论意义与指导价值。
二、人力资源部经理胜任特征模型
人力资源部经理胜任特征模型由六个关键胜任力领域构成。对全球5000多位人力资源专业人员调查所获得的结果，对这六个领域的重要性不断提供着支持。现实企业的成功实践也印证了这一框架模型的稳固。这六个关键性领域分别是：经营知识、人力资源实践活动、管理变革、管理文化、个人诚信、战略绩效管理。
1.经营知识。如果人力资源管理人员理解公司的经营和运作，他们就能为公司增加价值，因为这种理解能够让他们对人力资源管理和组织的各项活动加以改进，以适应不断变化的商业环境。只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人力资源管理人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。
2.人力资源实践活动。人力资源实践活动是人力资源管理的本职，是培育人力资源职业特征的显著必要条件。人力资源管理人员必须能够证明自己至少是所从事的专业的专家。如果人力资源管理人员能够投入大量的时间、持续不断地跟踪人力资源理论中可能出现的新内容，并且有足够的灵活性，把它合理地运用到人力资源管理实践中去，那么就能帮助他们在组织里建立个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊重。
3.管理变革。管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织和新的战略方向保持一致。如果人力资源管理人员也能够对此做准备，那么他也就能同样处于变革推动的位置。
4.管理文化。管理人员约翰?科特(James Heskett)发现，文化气氛浓郁的公司往往取得高绩效。人力资源的战略角色所产生的员工行为对组织文化产生自然的影响，使之成为公司文化的组成部分。从这个意义上来说，人力资源对文化的责任是高绩效文化系统中的最重要部分，人力资源管理人员必须明白他们是“文化的守护者”，他们的影响远远超过他们的业务领域。
5.个人诚信。个人诚信可以说是胜任特征模型的地基。无论是在工作中还是在工作之外，成功的人力资源管理人员都被视为是值得信赖的人。个人诚信的具体内涵可以从以下三个方面得以展现：第一，人力资源管理人员应是公司价值的体现者，是始终如一的文化守候者。第二，如果人力资源管理人员能够成为有价值的商业伙伴，并能够对公司的经营目标给予强有力的支持，则人力资源管理人员就能与其他的人员建立良好的信任关系。第三，人力资源管理人员如果能够提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等，同样可以赢得同事的尊重。尤其是人力资源管理人员若想在公司战略的执行上有所建树的话，这种行为就更加可贵。
6.战略绩效管理。战略人力资源绩效管理的能力是指通过平衡绩效评估系统来协调公司的战略执行过程。一般情况下，公司都会把战略绩效管理当作一种关键胜任特征而加以采用，并且强调测评导向的管理。这种新趋势同时是一种很大的挑战。一方面它提出了人力资源将真正成为一项合法战略资产。另一方面我们也要正视这样一个事实：人力资源在绩效评估系统中向来就缺少强有力的内在联系，我们做出的评估结果总是很难在科学性上达到高水平。因此人力资源专业人员应抓住这一挑战的机遇，开发自身的胜任特征，将变不足为优势，真正成为有价值的战略伙伴。
三、人力资源经理的素质要求和能力要求
1.企业对人力资源经理的素质要求。企业往往根据自己的特点对人力资源经理提出相应的素质要求，一般表现在性别、专业背景、知识背景、个人理想以及工作的经验等等诸多方面。其中，最重要的内容应该表现在知识要求方面，这是作为企业人力资源经理首要的素质，处于十分突出的地位。另外，作为企业的职业人力资源管理者应该熟悉相应的管理理论与管理流程，还有懂得计算机与一门外语，这样能够为人力资源管理者在今后的发展提供坚实的基础与前提。通过观察我国企业在招聘人力资源经理广告中的要求，我们可以看出当前我们的企业需要这些人力资源经理所应具备的素质。我们总结出10个职业特征，也可以称之为工作能力要求：文笔能力、公关能力、影响他人、团队领导、责任心、团队合作、沟通能力、协调他人、亲和力、精力旺盛。通过分析以上的这10种工作能力，可以进一步总结为三个层次上的区别：能力特征(文笔能力、公关能力、沟通能力) 、个性特征(责任心、亲和力、精力旺盛) 、行为特征(影响他人、团队领导、团队合作、协调他人)。
2.企业对人力资源经理的能力要求。就人力资源经理的工作内容而言，其招人、用人、育人、激励人以及留人都离不开与人的交往。同时，人力资源经理充当的是企业决策层和其他部门的内部服务和咨询的角色，既是行政或资方的代言人，又是劳方的代表，在日程工作中善于处理行政或资方与劳方的利益关系，这些必然要求有较强的沟通能力和文笔能力。就人力资源经理的工作属性而言，其往往掌握了企业中与人相关的信息如个人履历、家庭状况、薪资水平、对别人的评价等，以及与企业相关的信息如高层履历、内部权力斗争，等等。这些信息从某种程度上来讲比财务信息更为重要，此时需要人力资源经理具有较强的责任心防止信息外泄。同时，人力资源经理的大量工作会面临矛盾和冲突，如绩效考核、薪酬发放等，只有具有亲和力才能缓解和化解此类问题。而繁杂、琐碎的工作安排也需要人力资源经理保持旺盛的工作精力。
参考文献：
[1]肖剑科,赵曙明.国内胜任特征研究之元分析[J].经济管理,2008,10
[2]陈洪安,胡佳,张蕾,王一民,余彦儒.80后员工的人力资源管理[J].人才资源开发,2007,11
[3]宁钟,王雅青.基于情景分析的供应链风险识别——某全球性公司案例分析[J].工业工程与管理,2007,2
[4]赵曙明,杜娟.基于胜任力模型的人力资源管理研究[J].经济管理,2007,6
篇6
新经济时代的人才符合新的人才竞争定律：(1)自身综合素质越高知识结构越宽泛的创新人才，挑选工作的机会越多，其报酬也越高。(2)人力资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。这就是人才的“马太效应”。受此效应影响。一些有战略眼光的企业家们不惜重金聘请称职的人力资源经理，让他们成为自己的战略合作伙伴，放手让他们挖掘、开发、利用、整合组织的战略人力资源。以提升组织的持久生存力、竞争力。那么，这些人力资源经理到底该具备什么样的个人特质才能胜任呢?我认为以下几点是必需的：
1．良好的自身形象
一名称职的人力资源经理首先要塑造好自身形象，要有个人领导魅力，因为要知道一个没有个人魅力的人力资源经理想要整合领导一批富有魅力的人才团队是一件不可思议的事情，所以新型的人力资源经理们在日常的工作、生活环境中需做到：不断的塑造和完善自我。不断的反思自己的修行；为人处事以诚相待，把自己置身于协调、公仆的心境；信守承诺，不要找任何让你放弃承诺的理由，即使需要，也要向你的团队作出合情合理的解释。以求谅解；情感上要经常换位思考，把你的团队作为客户，替你的客户着想；尽管你的性格可能不够完美，但你不能容忍自己过于偏执和有过多的性格缺陷。
2．开拓的创新理念
现今的人力资源经理人相当多的有在传统的人事管理部门中工作过的经历，他们积累了大量的经验和学识。但是，正如世间万物诸事难以找到完全相同的处理模式和生成结果一样，他们必须学会系统的思维方式和辩证的处事方法。正因为是从传统的管理体制中脱胎出来的，他们难免不受过去的那种陈规陋矩的观念束缚，因此；一方面需要总结和继承一些实用的管理方法，吸收一些有用的成份；另一方面需要摈弃那些过时的思维模式和管理体系，通过不断的重新学习、总结，特别是善于借鉴，吸收国际先进的人力资源管理理念和成功方案，以拓新自己的知识结构，完善丰富自己的经验，改变自己的心智模式，使自己成为创新理念人。
3．多方位沟通能力
新经济时代的组织管理体制多采用矩阵式(Matrix)管理，它把同一领域内具备相当水平的创新元素组成一个纵横交错的矩阵，使得各元素在矩阵中能适当排列、组合、叠加、变化甚至转置，以便使组织成为一个信息流动快畅、吐故纳新、活力恒现的创新型组织。作为组织矩阵中的关键元素的新型人力资源经理人必须更加具备全方位的沟通能力：他一方面作为组织决策者的战略合作伙伴，必须善于与高层决策者沟通，研讨组织的人力资源战略；另一方面，他作为各部门、团队的目标策略伙伴，必须拥有宽泛的专业知识，服务于全过程，协助他们实现各自的目标；再则他作为人才团队利益的代言人，几乎要与每一位员工成为知心朋友，使员工乐意向他倾吐心声，找他帮忙解决问题，这是新经济时代HR经理必须熟练掌握的沟通方式与技巧，也是他们必须操练的基本功力。
4．楷模般的品德操守
品德操守，是职业人力资源经理必备的人格条件。作为专业与人打交道的人，他的一言一行，都是组织员工的楷模：高尚的情操，诚信的人格，热忱的服务，忘我的情怀，都是员工赖以凝聚的核心魅力所在。然而，这些优秀的品格，不是生来就能具备的，他须经过后天的修行(教育、培训、榜样等)才能达到这种能为人楷模的境界。因此，从此意义上说，新型人力资源经理本身就是不断学习、自我修炼方面的榜样。
三、新经济时代的人力资源经理的业务导向特质
如果说以上品质特质具有一般意义的话，那么新经济时代的人力资源经理需要更高的要求，他们还需要具备更高的业务特质。
1．战略理念
现在，特别是在我国，大多数人力资源经理都有在传统的人事管理部门工作的经历，他们的很多管理方法特别是操作理念还在很大程度上受到传统模式和理念的禁锢，以为人力资源部门只是传统人事部(处)的翻版，管理档案、工资、人员的调进与调出、职称评定等是他们份内的事，更有甚者他们的主要精力受许多琐事纠缠，难以站在全局角度思考问题。殊不知在新经济时代，人力资源部门已成为企业组织当然的战略管理部门，人力资源经理已是企业的重要战略决策者之一，因此，他们必须首先改变传统的人事管理理念，使自己站在组织决策者的高度，盘活人力，让人力成为真正的组织资源，成为组织真正的活力源泉。其实，在新经济时代，企业组织的人力配置结构永远没有最优，而只有更优，这给了人力资源经理更大的施展空间。
2．资源整合能力
在组织的多种资源组合中，唯有人力资源的整合是最重要和最困难的，因为人力资源具有动态性、随机性和不确定性，而在新经济时代，由于人力资源构成的绝大多数是知识型的员工，这种动态性、随机性和不确定性表现得尤为明显，所以，新经济时代的人力资源经理必须具备更具挑战性的资源整合能力：
(1)新的组织架构，需要各种不同专业人员构成，人力资源经理首先要了解并能够掌握他们的专业配置，以及各类人员的综合素质和专业水平；(2)人力资源的整合过程也是人性化参与管理的过程，人力资源经理不仅要了解员工的个人素质，而且需要掌握各类人员的性格差异，特别是要密切关注那些需要长期在同一团队组织构架下协作的员工之间的性格组合，以提升组织的整体实力和市场竞争力：(3)在人力资源价格越来越昂贵的新经济时代，恰当控制人力成本及发掘人力新功能成为一门新学问，因为成本的控制和新功能的开发就是经济效益，这是新型人力资源经理的效益观。(4)由于知识性员工的素质特点，决定了他们的个人工作能力和团体竞争能力较以往任何时候都更具有弹性，所以，人力资源经理在进行人力配置时，要有多种不同的动态创新配置方案，这本身就是一种挑战。
3．职业先觉能力
新经济时代的人力资源的最大特点是很难量化其价值，不同于其它很多职能管理，能用量化的概念或构筑指标体系的方式来予以描述和解释。尽管在人力资源管理中，也有一些量化的内容，然而，对影响人力资源的各种不确定性因素的评价，是难以掌握和控制的。人的性格没有好坏之分，人的情绪和对工作的态度，也不会一成不变，即使经过专家测评，也只能粗略的反映被测试者当时当地的情景，要知道人们的思想和理念的变化符合测不准原理。因此，对于新型的人力资源经理来说，他必须不断进行经验积累，培养自己随机应变的职业技巧，修炼并形成自己的职业先觉能力，对某些可能发生的情况作出预测，甚至和员工一起，对他们的未来发展目标进行设计和安排。这是新时代赋予职业人力资源经理的特殊技能。
4．挖掘开发组织动力的能力
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2.对该工作计划方案的实施成果按照事先制定的评估标准进行评估，并将评估报告上报给人力资源部经理审阅。
3.对该工作计划方案进行总结并形成书面报告提交给人力资源部经理审阅，批准通过。
4.进行下一个工作计划。注意：在实施上述工作计划的过程中，该人事主管所负责的各项日常工作以及其下属负责的日常工作都要照常进行。
5.在征得人力资源部经理同意的前提下，找文件档案室领取人事主管的职位说明书和前任人事主管的离任工作交接清单，对照职位说明书对人事主管的日常性工作进行熟悉，对前任人事主管已经完成的各项工作计划进行了解，对其未完成的工作计划按照其工作计划方案来进行完成。
6.对照人事主管的职位说明书，就人事主管工作范围内人力资源管理工作中某些环节发现的问题，按照轻重缓急进行分等，对最重要的、需要迅速解决的问题拟定提案，和人力资源部经理进行沟通，征得人力资源部经理的同意。
7.根据上述提案制定多项工作计划方案，包括计划目标、计划对象、计划的参与人员及各人员的工作分配、计划时间表、计划中可能出现的问题及其解决办法、计划是否达到目标的评估标准等。
8.和下属沟通这些工作计划方案，对这些工作计划方案的各个环节进行讲解并征取下属的意见，修改完善这些工作计划方案，获取下属的支持。
9.和人力资源部经理就提案涉及的多项工作计划方案进行讨论，并征求其意见，征得人力资源部经理对其中某一方案的批准。
10.召集下属开会，在了解其各自职位说明书的前提下，明确各自的工作任务，及其在人力资源部经理已批准工作计划方案中所扮演的重要角色、工作的时间表等，共同推进工作计划的实施。
二、定期总结和改进工作。
1.按各项工作计划的具体进度审阅下属的工作计划，审阅报告报备人力资源部经理，听取其对报告的指导意见。
2.对上述的各项工作计划按照先后顺许进行工作总结，并提交给人力资源部经理审阅，充分听取其对工作的各项指导意见。
三、注重与上级、其他部门以及员工的沟通。
人力资源工作在公司内部属于一项服务支援性工作，对主要的业务流程提供人力资源规划、招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等方面的支持，保障主要业务流程顺利进行，实现公司的保值增值。
1、看法，让他们多提意见、多提建议。
2.注重和上级领导的沟通，深入了解上级领导对自己各项工作的看法，让上级领导对自己的工作多多提出意见，让自身工作中尽量少范错误、不范错误。
3.注重和公司内部其他部门的沟通，充分听取各部门对人力资源部门各项工作的意见，有则改之，无则加勉。
四、充分深入地了解公司情况。
我要了解的公司信息主要包括公司的愿景、发展战略、管理理念、企业文化等，公司的主营业务、各项工作流程、组织结构等。获取信息的方式如下：
1.通过公司的新员工入职培训等培训活动来获取信息。通过公司的新员工入职培训，我可以对公司的企业文化、管理制度等有初步的了解。
2.请教老员工，与老员工交流。通过和老员工的交流，可以了解公司的发展背景、发展路径等，熟悉公司的发展脉络。
3.在征得人力资源部经理批准的前提下，从文件档案室调阅有关公司愿景、发展战略、管理理念、企业文化、公司的主营业务、内部管理流程、组织结构等的文件资料。
4.在征得人力资源部经理同意的前提下，到企业内刊主管部门查阅企业重要内刊及最近一段时间的内刊文章，进一步了解企业的愿景、发展战略、管理理念、企业文化、公司的主营业务等。
5．查阅公司所在行业协会的重点刊物和外界相关主要媒体对公司的报道，来了解行业发展情况、企业在行业中所处的地位以及媒体公众对企业的看法等。
五、深入认识和领会自己的工作职责。
了解了公司的基本情况后，我还需要了解人事主管这个职位在公司的职位序列中所处的位置。
1.查阅人力资源管理的相关制度和工作流程，进一步明确自己在工作中的主要职责。
2.在征得人力资源部经理同意的前提下，查阅人事主管的职位说明书，并就其中载明的相关职责、权力、工作汇报关系、沟通方式等和人力资源部经理进行沟通。共2页,当前第1页1
3.同时，还需要了解下属的职位说明书，并就下属职位说明书中载明的相关要求和其日常工作方面进行充分的沟通。
六、在以上两方面的基础上，找准自己的工作定位，进而制定工作目标和工作重点。
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高级管理人员:(executive)
职业:(profession)
道德标准:(ethics)
操作工:(operative employees)
专家:(specialist)
人力资源认证协会:(the human resource certification institute,hrci)
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外部环境:(external environment)
内部环境:(internal environment)
政策:(policy)
企业文化:(corporate culture)
目标:(mission)
股东:(shareholders)
非正式组织:(informal organization)
跨国公司:(multinational corporation,mnc)
管理多样性:(managing diversity)
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工作:(job)
职位:(posting)
工作分析:(job analysis)
工作说明:(job description)
工作规范:(job specification)
工作分析计划表:(job analysis schedule,jas)
职位分析问卷调查法:(management position description questionnaire,mpdq)
行政秘书:(executive secretary)
地区服务经理助理:(assistant district service manager)
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人力资源计划:(human resource planning,hrp)
战略规划:(strategic planning)
长期趋势:(long term trend)
要求预测:(requirement forecast)
供给预测:(availability forecast)
管理人力储备:(management inventory)
裁减:(downsizing)
人力资源信息系统:(human resource information system,hris)
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招聘:(recruitment)
员工申请表:(employee requisition)
招聘方法:(recruitment methods)
内部提升:(promotion from within ,pfw)
工作公告:(job posting)
广告:(advertising)
职业介绍所:(employment agency)
特殊事件:(special events)
实习:(internship)
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选择:(selection)
选择率:(selection rate)
简历:(resume)
标准化:(standardization)
有效性:(validity)
客观性:(objectivity)
规范:(norm)
录用分数线:(cutoff score)
准确度:(aiming)
业务知识测试:(job knowledge tests)
求职面试:(employment interview)
非结构化面试:(unstructured interview)
结构化面试:(structured interview)
小组面试:(group interview)
职业兴趣测试:(vocational interest tests)
会议型面试:(board interview)
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组织变化与人力资源开发
人力资源开发:(human resource development,hrd)
培训:(training)
开发:(development)
定位:(orientation)
训练:(coaching)
辅导:(mentoring)
经营管理策略:(business games)
案例研究:(case study)
会议方法:(conference method)
角色扮演:(role playing)
工作轮换:(job rotating)
在职培训:(on-the-job training ,ojt)
媒介:(media)
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企业文化与组织发展
企业文化:(corporate culture)
组织发展:(organization development,od)
调查反馈:(survey feedback)
质量圈:(quality circles)
目标管理:(management by objective,mbo)
全面质量管理:(total quality management,tqm)
团队建设:(team building)
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职业计划与发展
职业:(career)
职业计划:(career planning)
职业道路:(career path)
职业发展:(career development)
自我评价:(self-assessment)
职业动机:(career anchors)
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绩效评价
绩效评价:(performance appraisal,pa)
小组评价:(group appraisal)
业绩评定表:(rating scales method)
关键事件法:(critical incident method)
排列法:(ranking method)
平行比较法:(paired comparison)
硬性分布法:(forced distribution method)
晕圈错误:(halo error)
宽松:(leniency)
严格:(strictness)
反馈-degree feedback)
叙述法:(essay method)
集中趋势:(central tendency)
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报酬与福利
报酬:(compensation)
直接经济报酬:(direct financial compensation)
间接经济报酬:(indirect financial compensation)
非经济报酬:(no financial compensation)
公平:(equity)
外部公平:(external equity)
内部公平:(internal equity)
员工公平:(employee equity)
小组公平:(team equity)
工资水平领先者:(pay leaders)
现行工资率:(going rate)
工资水平居后者:(pay followers)
劳动力市场:(labor market)
工作评价:(job evaluation)
排列法:(ranking method)
分类法:(classification method)
因素比较法:(factor comparison method)
评分法:(point method)
海氏指示图表个人能力分析法:(hay guide chart-profile method)
工作定价:(job pricing)
工资等级:(pay grade)
工资曲线:(wage curve)
工资幅度:(pay range)（1） | | | | | | | |
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福利和其它报酬问题
福利(间接经济补偿)
员工股权计划:(employee stock ownership plan,esop)
值班津贴:(shift differential)
奖金:(incentive compensation)
分红制:(profit sharing)
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安全与健康的工作环境
安全:(safety)
健康:(health)
频率:(frequency rate)
紧张:(stress)
角色冲突:(role conflict)
催眠法:(hypnosis)
酗酒:(alcoholism)
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员工和劳动关系
工会:(union)
地方工会:(local union)
行业工会:(craft union)
产业工会:(industrial union)
全国工会:(national union)
谈判组:(bargaining union)
劳资谈判:(collective bargaining)
仲裁:(arbitration)
罢工:(strike)
内部员工关系:(internal employee relations)
纪律:(discipline)
纪律处分:(disciplinary action)
申诉:(grievance)
降职:(demotion)
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本文的大致结构如下：第二部分主要是对已有文献的总结与回顾，并提出本文的研究问题，文献回顾的主题将会聚焦在企业转型升级、转型升级情境下的人力资源管理以及人力资源经理的胜任力；第三部分是对整个研究过程的介绍，包括研究方法、样本的选择、以及详细的流程；第四部分是对研究结果的数据分析；第五部分是对概述本研究的结论、对理论和实践带来的贡献、以及其不足之处；最后是对全文的总结，并展望未来的研究方向。
二、 文献回顾
1. 企业转型升级。我国政府在科学发展观的指导下提出了工业转型升级一说，是将“转型升级”一词作为一个整体来看，喻义转型与升级是两个相互依存的概念。而目前在学术界对“转型升级”概念的界定大都是分开阐述，即分成转型和升级两个部分。吴家曦和李华燊（2009）认为，企业的转型升级包括两个方面的内容：一个是企业的转型，另一个是企业的升级。他们进一步将企业的转型又分为两种类型，一种是企业进入新的行业或领域，是基于技术和业务的视角；另一种是企业的组织结构与模式的优化，是基于管理的视角。而企业的升级则被定义为企业提升自己的竞争优势和能力的过程，这种竞争优势和能力的获取既可以通过提升产品的附加值，也可以通过提升企业在自身所处产业链的位置。所以，总的说来，企业的转型升级可以看作是组织系统性的变革（孔伟杰，2012），它涉及到企业的技术、业务、管理体系、价值链位置、以及产品的附加值。虽然各工业企业的转型升级路径和方式不同，但高附加值、高环保要求和低能耗是他们的共同目标（金碚，2011）。
在对企业转型升级的概念进行界定之后，接下来看看目前我国企业转型升级的概况。吴家曦和李华燊（2009）以浙江省1851家企业为样本，对我国中小企业转型升级的基本状况进行了大规模的统计。结果表明，浙江省中小企业转型升级大致可以分为三种类型：转行、转轨和创新。其中转行类的企业占35.8%；转轨类的企业占44.5%；创新类的企业占20.2%。而由于我国工业企业的转型升级更多是从代工开始，因此，杨桂菊（2010）选取代工企业为研究对象，专门研究了它们转型升级的路径。作者基于吴家曦和李华燊（2009）对企业转型升级的理解，从企业的竞争能力与价值链位置的动态变化来定义转型升级各个阶段，将代工企业的转型升级路径大致上分为四个阶段：代工生产、代工设计、自主品牌和国际品牌。
除上述之外，还有一些学者探讨了企业到底该如何进行转型升级，以及影响转型升级的因素有哪些。例如，杨桂菊和刘善海（2013）认为，为了快速实现转型升级，企业可以通过建立良好的社会网络关系，并从中进行模仿和学习；而企业家精神与组织文化则是企业转型升级的助推器。孔伟杰（2012）的研究则表明，创新是企业转型升级的主要手段，而企业的规模影响效果更显著：企业越大，转型升级成功的可能性则越高，而中型企业则具有更强的转型升级动机。并且这两类企业转型升级的目标有所区别，大型企业大多实施的是行业的转型，而中型企业更多实施的是企业类型的转型。
2. 人力资源经理胜任力。人力资源管理人员的胜任力研究由来已久，密歇根大学的Ulrich教授与他的团队从1987年开始每隔5年时间，就进行一轮全球范围的人力资源专业人员胜任力（HR Professional Competencies）的调查。最近的一次调研活动是2012年（Ulrich et al.，2013），共有20013人参与到此次调查，结果表明，人力资源胜任力可分为六个维度，它们分别是：战略定位者（Strategic Positioner）、可信任的实践者（Credible Activist）、能力开发（Capability Builder）、变革（Change Champion）、人力资源创新与整合（Human Resource Innovator and Integrator）、技术推动（Technology Proponent）。
而作为人力资源管理部门的领导者，其胜任力要求与一般的人力资源管理者有着一定程度的差异。Lawson和Limbrick（1996）的研究表明，在战略人力资源管理视角下，高级人力资源管理人员所需要具备的核心胜任力包括：目标与行动管理（Goal and Action Management）、职能和组织领导力（Functional and Organizational Leadership）、影响力（Influence Management）、商业知识（Business Knowledge）、人力资源技术（HR Technical Proficiency）。而在当今动态的变革商业环境下，人力资源经理为了存活并获得更好的发展，应该要具备以下十项技能（Welford，2005）：自我意识（self-awareness）、个人形象（Presence）、服务导向（Service Orientation）、沟通能力（Communication）、团队管理（Group Communication）、辅导能力（Coaching）、影响力和谈判能力（Influence and Negotiation）、构建关系能力（Relationship Building）、变革与创新能力（Innovation and Change）、结果导向（Results）。Selmer和Chiu（2004）则以香港的人力资源经理为样本，探讨了为了获得在未来更好的发展，作为人力资源经理应该具备的最重要的四种胜任力为：变革（Change Agent）、职业技能（Professional Personal Skills）、创新与危机管理（Innovation and Crisis Management）、组织知识（Organizational Knowledge）。我国的陈万思和赵曙明（2010）则以独特的样本——最佳雇主企业，对人力资源总监的胜任力进行了研究，结果表明其人力资源总监的胜任力模型，共由四个维度构成，分别是：战略管理、变革管理、职能管理和员工关系管理。
3. 转型升级情境下的人力资源经理胜任力。由于胜任力模型的构建大多是基于行为事件法，因此具有很强的情境依赖性，企业所处环境的不同，对人力资源经理的胜任力要求也将随之不同。吴春波等（2010）对一家民营高科技企业的纵向案例研究也表明，企业在不同的成长阶段，人力资源部门所承担的角色和需要的能力是不同的，它是随着企业的转型及升级而不停地演化，形成一条与企业转型升级相匹配的演化路径。
如前文所述，本文将企业的转型升级看作是一种系统性的变革，因此，处于变革情境中人力资源经理的胜任力模型必将与处于稳态环境下的有所不同。已有许多的研究表明，职能化管理的角色将慢慢离人力资源部门远去，取而代之的是人力资源部门的战略角色和职能，未来的人力资源管理与变革管理将很难进行区分（Ulrich et al.，2013），其工作的核心就是将企业的战略与人力资源管理的具体执行进行有效的匹配与整合。这种匹配与整合的工作有可能依靠的是对组织实施文化变革（Edgley-Pyshorn & Huisman，2011），也有可能像Ulrich等（2013）最新一轮的调查结果所显示：作为变革，人力资源管理人员需要通过制定相应的规章制度来整合和支持组织的行动，需要控制变革的步伐，创造组织变革所需要的能力。他们继而给出了实现变革职能的三个切入点：制度（转变组织的模式）、主动性（让变革得以发生）、和员工个体（让员工的转变匹配组织变革的需求）。为了引导变革，人力资源部门需要向所有人员解释为什么要进行变革，克服变革的阻力，让主要的利益相关者主动参与到变革中来，推动变革决策的制定等；而为了变革的持续推进，人力资源部门需要将变革程序制度化、标准化和流程化，需要确保组织变革的能力与资源需求，对组织结构进行梳理或再造，鼓励各部门之间相互沟通，让员工持续学习。
综上所述，虽然前人已经有一些有关人力资源经理胜任力的研究，但是由于胜任力的动态性，随着时间的推移，其内容将会有所改变。而我国工业结构的转型升级背景，也让企业的经营环境发生了巨大的变化，这种重大变革情境对人力资源经理的胜任力要求也势必会产生重大影响。本文接下来就将对这种变化是否发生以及结果如何，进行深入地探讨，研究转型升级企业人力资源经理的胜任力。
三、 研究设计与过程
1. 调查问卷的形成。本研究最终形成的调查问卷是通过以下几条途径汇总而成：①通过大量的文献阅读，从中找出与人力资源管理人员相关的胜任力要素；②对9位人力资源管理人员（包括3位负责人力资源管理工作的企业高管、3位人力资源经理和3位人力资源部门普通员工）进行开放式问卷和访谈，访谈之初，先对企业转型升级的含义进行解释，其具体含义和类型来源于吴家曦和李华燊（2009）的研究成果，将企业转型升级的类型划分为转行、转轨、创新和整合，开放式问题为：“当企业处于转型升级情境下，对人力资源经理的能力要求有哪些？它们的具体行为表现是什么？”；③将32位EMBA和53位MBA学员进行分组讨论，以4人～5人为一小组，让他们回答上述同样的问题。
汇总上述途径获得的胜任力要素之后，经由4位人力资源管理相关学者的讨论，对其中意义相近的项目进行整合，出现频率低于两次的项目进行剔除，并结合已有人力资源经理胜任力研究成果，将不是特别重要的项目也进行删除或整合，形成最终的问卷，共计胜任力项目17条，并在问卷后面附上了相关控制变量，例如：企业所处行业、工作年限、学历等。
2. 样本。样本是从全国各地随机抽取的各种类型企业的工作人员，以邮件的形式共发放问卷172份，回收172份，其中有效问卷共166份，样本有效性为96.5%，其中人力资源相关工作人员共38份，非人力资源相关工作人员128份。
四、 数据分析
1. 探索性因子分析。本研究采用SPSS16.0软件进行探索性因子分析，在此之前，对样本进行KMO和Bartlett检验，KMO值为0.895，结果显著，证明该样本适于用来进行因子分析。接着采用最大变异法结合碎石图，对17项因子进行检验，各因子载荷使用正交旋转，共得到四个高阶因子，其总体方差贡献度达74.4%，我们将其命名为：人才管理、战略前瞻、组织发展和个人行为，作为转型升级企业人力资源经理的胜任力维度。具体的探索性因子分析结果如表1所示。
2. 验证性因子分析。在进行探索性因子分析之后，我们为了更好地验证各因子之间的拟合程度，采用AMO-S17.0软件对另一半数据进行了验证性因子分析。使用常用的几个验证性因子分析的衡量指数，结果表明，该胜任力模型的拟合程度较好。具体的结果如表2所示。
3. 问卷的信效度分析。对样本总体进行Cronbach's α检验来考察问卷的内部一致性，若其大于0.9则表明一致性程度高。结果显示，该问卷的总体α系数为0.944，其中，人才管理、战略前瞻、组织发展和个体行为各因子的α系数分别为：0.870，0.903，0.854，0.882，说明此问卷总体一致性较高，各分维度的一致性也接近要求的值。通过验证性因子分析我们发现，大部分的因子负荷都达到了模型拟合的需要，具体参数如表2所示。
五、 结论与展望
人力资源管理的情境化特征，使得人力资源经理的胜任力随着企业面临的环境变化而有不同的需求。本文通过常用的胜任力建模方法，通过文献搜集、企业人员访谈、小组讨论、专家评审以及问卷等步骤，构建了转型升级企业人力资源经理的胜任力模型，是一个4因子模型，各因子我们将其命名为：人才管理、战略前瞻、组织发展和个体行为，其具体内涵如下。
（1）人才管理。处于转型升级背景下的企业，许多经理们反映的即是对人才的匮乏，由于要进入不同的行业领域或者是进行创新，对新型人才需求成为企业的当务之急。因此，人力资源经理需要对企业未来的人力资源储备有着系统的规划，能够识别出适合企业新业务或新市场需求的人才，能够对他们进行招聘选拔，并配合适当的培训和激励措施，以发展并留住企业未来的人才。
（2）战略前瞻。与其它的许多研究相同，中国情境下，企业对人力资源部门的战略性需求并不是很高，大部分经理与高管都认为人力资源部门最需要的是对战略的执行，让人力资源相与企业战略相匹配。因此，作为人力资源经理就需要能够贯彻实施企业的战略，很好地解读国家及企业的各项政策法规，还要熟悉企业所处行业的特点及发展环境，并具有宏观的视野来提升人力资源的能力，为组织提供竞争优势。
（3）组织发展。处于转型升级的企业，其组织架构大都会进行重新梳理、人员结构也会有大规模的变动，特别是处于并购类型转型升级中的企业。此时，为了使得企业在此系统性变革过程中保持竞争力，人力资源经理要能够很好地与高层领导一起进行组织结构重塑，平衡各方的需求制定合理的新的薪酬绩效体系，要能够很好地进行跨部门的沟通，还要善于处理转型升级过程中出现的各种冲突事件。
（4）个体行为。此因素在调研与访谈过程中出现的范围较广，频率较多，说明在转型升级这种动态复杂的环境下，人力资源部门与其它部门的员工对人力资源经理的个体特征更加地在意。他们要在变革情境下善于与员工进行沟通，能够做到平易近人，有很强的责任感。在企业转型升级期间，难免会有很多新的政策规制的出台，这就要求他们能够做到诚实守信，对说过的话和许下的承诺要努力实现，避免出现不必要的冲突，而在解决各种冲突矛盾时，他们还要善于调节自己的情绪，以免加剧冲突的升级。
我国目前正处于经济的转型升级起步阶段，在今后的很长一段时间内，工业企业的转型升级问题势必将成为研究的焦点。本研究以人力资源经理的胜任力为主题，试图探索企业转型升级时期的人力资源管理问题，并构建了四因子模型的胜任力模型，这也是对人力资源专业人员研究的起步阶段，今后应该对人力资源经理及专业人员的各种角色和能力进行更为深入的探讨。
参考文献：
1. 陈万思，赵曙明.中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型研究，管理学报，2010，7（9）：1308-1315.
2. 金碚，中国工业的转型升级，中国工业经济，2011，（7）：5-25.
3. 孔伟杰.制造业企业转型升级影响因素研究——基于浙江省制造业企业大样本问卷调查的实证研究.管理世界，2012，（9）：120-131.
4. 吴春波，高中华，洪如玲.民营高科技企业成长过程中人力资源管理角色演化模式研究——基于H公司的案例研究.管理世界，2010，（2）：127-140.
5. 吴家曦，李华燊.浙江省中小企业转型升级调查报告.管理世界，2009，（8）：1-9.
篇10
【Keywords】Humanresourcesmanagement;Enterpriserunbythelocalpeople;Predicament;Encouragement
【文献综述】
一、民营企业和人力资源管理的概念
民营经济是20世纪80年代末90年代初在我国出现的名词，本意是用它区别前苏联和东欧的私有化经济，以保护我国非公有制经济健康、顺利地发展。现在，凡是由非国有资本投资举办和由不代表国有资产的民间企业家或经营者经营管理的经济实体，都可以统称为民营经济。因此，民营经济应该包括个体、私营企业，民办科技企业，城乡集体企业和乡镇企业，以民间资本为主的有限责任公司，股份制和股份合作制及合伙企业等。由于民营经济是具有中国特色社会主义的以民间资本为主的混合型经济，因此以民间资本为主体的企业就可以称为民营企业。
所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括对人力资源的预测与规范，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理日益成为现代科学管理的核心。
二、研究的目的和意义
1.我国民营企业人力资源管理的现实困境。
（1）“内部人”控制。人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面确实是存在许多弊端。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。而“自己人”的素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。
（2）人员流失严重。由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。
（3）人力资源管理水平不高。管理既是一门科学又是一门协调的艺术。而民营企业的人力资源管理部门，目前一般还在独自为政，主动服务意识不强，内功修炼不够。
2.研究该课题的目的和意义在于探讨我国民营企业摆脱人力资源管理现实困境的对策，力争为我国民营企业开辟一条人力资源管理的新路，使我国的民营企业更加具有竞争优势。
3、当代企业管理，是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的，通用汽车公司前总裁史龙亚弗德说过：“你可以拿走我们的全部资本，但是你把我的组织人员留下，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来”。通用电气公司总裁韦尔奇也说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上，因此，我的全部工作是选择适当的人”。这充分说明了人力资源管理对民营企业发展壮大的特殊意义。
三、研究现状
对我国民营企业在人力资源管理方面出现的困境，许多学者提出了不同的解决对策：
1.北京电子科技学院张学文教授在《民营企业发展困境及对策研究》一文中提出了人力资源开发与管理在企业全面质理管理以及参与全球竞争中正扮演着越来越重要的作用。他提出民营企业应在实行全面质量管理的同时，创设一种高效而成功的人力资源管理模式。
2.浙江工业大学的陈春根认为职业经理体制是市场经济发展的必然产物。在西方，随着现代公司制度成为企业制度的主流形式，职业经理业已作为现代企业经营管理的主流群体而成为一个独特的社会阶层，在社会经济活动中发挥着日益重要的作用。在国内，随着国营企业改革的不断深入，职业经理人体制作为公司治理结构的重要组成部分已日益被人们所重视。与此同时，经过市场经济初级阶段粗放型发展，民营企业已成为社会经济中的重要力量，尤其在沿海地区，大批经营上规模，具有行业优势的民营企业，已成为当地经济增长的重要动力。面对日益国际化的市场竞争，加速民营企业的制度创新，提高民营企业的经营管理水平，已成为我国经济增长的一项新的重要课题。在民营企业中引进职业经理人体制，是民营企业摆脱目前人力资源出现的困境，逐步从家族型经营模式向社会化的现代企业制度转变的重要组成部分。
3.王晓明在《民营企业如何坚持以人为本》中认为，民营企业在实行经理人制度的同时，也必须加强对普通员工的管理。他指出当代企业管理是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。他对民营企业人力资源管理提出了三点看法。第一，民营企业要尊重员工，并且要培养员工的献身精神和忠诚度。第二，民营企业应建立有效的激励与约束机制。第三，民营企业要营造良好的企业文化。
4.戴园晨在《民营企业的人才战略》一文中指出，民营企业在克服困境过程中做大做强需要使用外部人才，要使用外部人才就要果断引进职业经理人制度。他在该文中还进一步指出民营企业主对职业经理人的不信任是引入职业经理人制度的最大障碍，并且建议要增加职业经理人的诚信度。
5.谭伟生和刘芳在《民营企业的个性化趋势》一文中指出，民营企业要走出人员流失严重，人力资源管理水平不高的困境，就要实行个性化的人力资源管理。个性化的人力资源管理包括四个方面的内容。一是建立雇佣合同制；二是完善招聘制；三是引导员工科学设计职业生涯与发展方向；四是设计完善的工作职务。
四、研究的基本内容、方法和创新之处
1.针对我国民营企业人力资源管理所面临的困境，该文从普通员工的管理和职业经理人的引入两个层次提出了几点对策：
（1）对于民营企业员工容易流失的困境，文章提出的主要对策有以下几点：尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度；为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神；建立有效的激励与约束制度；营造良好的企业文化；建立标准化、规范化、制度化管理机制。
（2）对于民营企业“自己人”缺乏管理现代企业能力的困境，文章提到了引入经理人制度，并对这一制度进行了分析。该文在这一部分阐述了这样一些内容：人才短缺对民营企业的挑战；职业经理人的职业特征；民营企业应提高职业经理人的忠诚度；对职业经理人的激励和约束。
2.在研究这个课题时，主要用到了以下方法：
（1）归纳的分析方法。这种方法的使用主要是总结事物的特征。文章中许多观点早已有学者提出，但是他们都只说了某一方面，或是说的不完整。在这篇文章中对多位学者的研究成果进行了归纳与总结。
（2）对比的分析方法。对比的分析方法一般有两种，即静态对比和动态对比。本文的研究主要采用静态对比的研究方法。本文将这一方法使用在民营企业与国营企业的比较分析中。
（3）抽象的分析方法。抽象的方法是社会科学研究的基本方法。本文将这一方法主要使用在对民营企业人力资源管理困境的分析中，即从复杂的现象中分析民营企业人力资源管理所遭遇的主要困境。
3.这篇文章有两个创新。第一是论述角度新。本文从普通员工和职业经理两个层次来进行论述民营企业摆脱人力资源管理困境的对策，在这之前还没有发现类似角度的文章。第二是本文对许多学者的很多研究成果进行了归纳，形成了新的观点。
五、研究趋势
1.职业经理人作为民营企业的第一资源，市场化是必然趋势。随着未来市场竞争程度的加剧，以及民营企业市场规模的不断扩大，大多承袭了传统家族经营模式的民营企业迫切需要通过制度创新和管理创新来实现新的突破，以增强企业的发展后劲。在这种情形下，职业经理人制度将被越来越多的民营企业所采用，职业经理人也将在全社会内的企业中自由进出。
2.民营企业人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性与创造性，增加员工的活力，充分发挥每个人的才能，做到人尽其才，从而加强组织竞争力，树立良好的企业形象。
3、民营企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变。民营企业将要面对的是新世纪激烈、反常的竞争环境，只有通过实施战略人力资源管理才能保证企业经营战略目标的有效实现。
参考文献：
[1]（美）加里?德斯勒.人力资源管理（中译本第六版）[M].中国人民大学出版社.1999年6月
[2]戴园晨.民营企业的人才战略[J].乡镇企业，民营企业.2003年第1期
[3]王晓明.私营企业管理如何坚持以人为本[N].北京科技报.2000年11月5日
[4]陈春根.论职业经理体制在民营企业的推行[J].乡镇企业，民营企业.2003年第二期
[5]谭伟生，刘芳.民营企业管理的个性化趋势[J].人力资源开发.2000年第2期
[6]赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社.2001年7月
[7]安鸿章.现代人力资源管理[M].中国劳动出版社.1999年
篇11
对于我国体育职业俱乐部人力资源绩效管理的研究，首先要明白绩效和绩效评估的含义。对于绩效，以职业俱乐部的教练员、经理代表为例，他们在工作中完成任务时所表现出来的行为及行动称为绩效，并将其基于某一个固定的时间内，以工作目标为标准评估他们工作的完成情况、履行程度并且将这一评估结果告知他们的过程称为绩效评估。但是，在我国的职业体育俱乐部内，教练员、经理、运动员之间并没有一套真正有效的人力资源评估体系，这使得我国体育职业俱乐部人力资源绩效管理出现了一些弊端。
（一）我国的体育职业俱乐部人力资源绩效评估方式过于单一
在当前的我国的体育职业俱乐部人力资源绩效评估中，其人力资源绩效评估大多数属于总结性的考核制度，那就是对一段时间内教练员的训练成果、经理的经营成果、运动员的训练成果进行总结、考核，而这一方式偏重于对职业体育俱乐部内的员工在已完成任务中所产生的绩效进行考核、评估。这种过于单一的体育职业俱乐部人力资源评估体系也不能有效地对教练员、经理、远动员进行有效的工作安排和工作效果，对于提高体育职业俱乐部的业务能力与运动成绩也是非常难的。它只能对于已经产生的结果进行评估，这种方式也说明它并不能做到对以后和未来会发生的事情的评估，也就不能根据当前教练员、经理、运动员的绩效来对未来将会取得怎样的承接进行评估和预测。
（二）我国的体育职业俱乐部人力资源绩效评估过于依赖奖惩制度
在当前我国的体育职业俱乐部人力资源绩效管理体系中，人力资源绩效的评估过于依赖奖惩制度，这说明当前实施绩效评估的动力也主要来自于奖惩制度。这种方式会带给体育职业俱乐部很大的消极影响，例如教练员、经理、运动员改善他们的业绩的动力也来自于利益以及对奖惩制度的恐惧。在我国职业体育建设的初级阶段，运动员受到的激励使得一些职业运动员“拜金”，出现体育职业道德败坏的现象。如果体育职业俱乐部对这种现象不加以约束并管制的话，那么将对体育职业俱乐部未来的发展产生极为大的负面影响。例如，很多职业运动员的高物质奖励而低运动竞技水平，这将在很大程度上对我国未来体育产业的发展造成阻碍。
（三）我国的体育职业俱乐部人力资源绩效评估体系的制定缺少参与、沟通
当前的我国体育职业俱乐部中，其所推行的人力资源绩效管理是一种比较被动的和单向的人力资源管理。对于我国的职业俱乐部的管理而言，其是一种自上而下的管理方法，这也导致人力资源绩效评估管理的制定、颁布、实施也是一种自上而下的过程。这种管理方式使得高层与下层员工得不到有效的沟通，造成管理体制常常制定出不符合实际情况的标准，制定出与体育俱乐部组织现实情况不相符的目标。这些问题说明，在大多数人力资源绩效评估管理过程中组织高层与被评估者的双向的交流与沟通被忽略了。这仅仅是职业俱乐部高层自身的想法，而并不能代表被评估者的意见，造成体育职业俱乐部人力资源绩效评估体系的制定出现不平等的现象，由于单向沟通，这使得人力资源绩效评估过程比较被动，被评估者只能听凭上层领导的摆布，并不能提出自己的想法、建议，最后造成教练员、经理、运动员对于这种人力资源绩效评估体系的抵制和不满，影响他们对工作、业绩、成绩的不积极。
（四）我国的体育职业俱乐部人力资源绩效评估内容的缺失
不管是体育职业俱乐部教练员、经理，还是运动员本身来说，他们向社会提供的最终产品都是以服务为主要形式的。从这种意义来说，体育职业俱乐部是属于服务型的组织，所以对于具有这种服务特点的体育专业俱乐部组织来说，它的体育产品的很多特点也就决定了我国的体育职业俱乐部人力资源绩效评估体系的建立的困难性。当我国的体育职业俱乐部人力资源绩效评估面临“人力资源绩效评估评估什么、怎么样评估、以什么为指标进行评估、以什么标准来进行评估”等诸多问题。大多数体育职业俱乐部对这些问题的解决措施是：事后评估，把运动员的比赛成绩、俱乐部经理的业绩、教练员的工作效率作为衡量评估的标准。这种解决措施明显上是不具科学性的，所以我国的体育职业俱乐部也针对职业体育俱乐部服务性的特点来制定比较有效的人力资源绩效评估管理体系，这是当前我国的体育职业俱乐部人力资源绩效评估的当务之急。
（五）我国的体育职业俱乐部人力资源绩效评估指标过于单一
在当前我国的体育职业俱乐部人力资源绩效评估体系中，大多是用比赛场次的输赢成绩记录来考核俱乐部经理的工作效率、教练员的绩效、运动员的表现，体育职业俱乐部高层领导没有其他任何标准来对教练员、经理、运动员进行评估和做出决定，缺乏其他有效的指标来进行评估。而这种过于单一的评估指标，会由于评估不当、群众压力等原因造成体育职业俱乐部内的人才流失。
三、我国的体育职业俱乐部人力资源绩效评估体系的改革措施
面对我国的体育职业俱乐部人力资源绩效评估体系中出现的弊端，我们必须要建立有效并以绩效管理为核心的人力资源管理系统。可以参考国外的体育相关方面的文献和走访、借鉴他们的绩效管理体系，在我国的体育职业俱乐部中进行绩效管理。具体改革措施有5个：绩效计划的建立、绩效管理的实施、绩效评估、绩效评估的反馈、绩效结果的应用。
（一）绩效计划的建立
对于绩效管理，绩效计划的建立是其起点。在绩效计划的建立过程中，要求体育职业俱乐部的高层、经理、教练员、运动员都要积极参与绩效计划的制订，使得绩效管理评估体系不仅是自上而下的，而且是自下而上的过程。对于绩效计划的作用，可以概括为最大化地发挥俱乐部经理、教练员、运动员的能力作用，帮助他们明确自己的目标。
（二）绩效管理的实施
在制订了绩效计划以后，绩效管理就有了一个良好的起点，俱乐部教练员、经理、运动员才会开始正常地按照计划来开展工作，把绩效计划当成一个动态的发展计划，根据随时可能出现的问题进行调整。绩效管理的实施就是对这些可能出现的问题的发现以及改正的过程，它主要通过对教练员、经理、运动员的行为过程进行管理，进而通过绩效计划对俱乐部工作行为过程进行管理。
（三）绩效评估的考核
从俱乐部的实际情况出发，绩效评估可以采取月评估、季评估、年评估的形式。针对体育专业俱乐部的服务性特点，绩效评估的考核方式也相应地多样化。例如，对俱乐部教练员的考核可以通过比赛赛制、比赛项目特点，选择合适的训练计划，然后根据这些来制定教练员的绩效评估考核的标准。
（四）绩效评估的反馈
通过加强俱乐部高层与下面的经理、教练员、运动员的合作、沟通，找到绩效管理中所出现的问题，通过双方的反馈，能够有效地促进经理、教练员、运动员的能力提升，提高俱乐部的绩效，走持续发展的路线。
（五）绩效结果的应用
在经过上面的4个改革步骤以后，那么接下来就要对绩效结果进行应用，它是整个绩效管理系统运行的终点。但不是说绩效管理就结束了，而是要将绩效管理的结果运用于俱乐部日常的运作中。
篇12
【Key words】Human resources management;Enterprise run by the local people ;Predicament;Encouragement
【文献综述】
一、民营企业和人力资源管理的概念
民营经济是20世纪80年代末90年代初在我国出现的名词,本意是用它区别前苏联和东欧的私有化经济,以保护我国非公有制经济健康、顺利地发展。现在,凡是由非国有资本投资举办和由不代表国有资产的民间企业家或经营者经营管理的经济实体,都可以统称为民营经济。因此,民营经济应该包括个体、私营企业,民办科技企业,城乡集体企业和乡镇企业,以民间资本为主的有限责任公司,股份制和股份合作制及合伙企业等。由于民营经济是具有中国特色社会主义的以民间资本为主的混合型经济,因此以民间资本为主体的企业就可以称为民营企业。
所谓人力资源管理,主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看,它不仅包括人力资源的智力开发,也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高;不仅包括人的现有能力的充分发挥,也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看,它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看,它既包括对人力资源的预测与规范,也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理日益成为现代科学管理的核心。
二、研究的目的和意义
1.我国民营企业人力资源管理的现实困境。
(1)“内部人”控制。人力资本,特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知,而民营企业在人力资源管理方面确实是存在许多弊端。据调查,约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中,中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。而“自己人”的素质不适应专业化的工作,造成企业的低效率。
(2)人员流失严重。由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题,使其难以留住优秀人才,跳槽现象比较普遍。
(3)人力资源管理水平不高。管理既是一门科学又是一门协调的艺术。而民营企业的人力资源管理部门,目前一般还在独自为政,主动服务意识不强,内功修炼不够。
2.研究该课题的目的和意义在于探讨我国民营企业摆脱人力资源管理现实困境的对策,力争为我国民营企业开辟一条人力资源管理的新路,使我国的民营企业更加具有竞争优势。
3、当代企业管理,是以人为中心的管理,人力资源是企业最宝贵的资源,企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的,通用汽车公司前总裁史龙亚弗德说过:“你可以拿走我们的全部资本,但是你把我的组织人员留下,五年内我就能够把所有失去的资产赚回来”。通用电气公司总裁韦尔奇也说:“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上,因此,我的全部工作是选择适当的人”。这充分说明了人力资源管理对民营企业发展壮大的特殊意义。
三、研究现状
对我国民营企业在人力资源管理方面出现的困境,许多学者提出了不同的解决对策:
1.北京电子科技学院张学文教授在《民营企业发展困境及对策研究》一文中提出了人力资源开发与管理在企业全面质理管理以及参与全球竞争中正扮演着越来越重要的作用。他提出民营企业应在实行全面质量管理的同时,创设一种高效而成功的人力资源管理模式。
2.浙江工业大学的陈春根认为职业经理体制是市场经济发展的必然产物。在西方,随着现代公司制度成为企业制度的主流形式,职业经理业已作为现代企业经营管理的主流群体而成为一个独特的社会阶层,在社会经济活动中发挥着日益重要的作用。在国内,随着国营企业改革的不断深入,职业经理人体制作为公司治理结构的重要组成部分已日益被人们所重视。与此同时,经过市场经济初级阶段粗放型发展,民营企业已成为社会经济中的重要力量,尤其在沿海地区,大批经营上规模,具有行业优势的民营企业,已成为当地经济增长的重要动力。面对日益国际化的市场竞争,加速民营企业的制度创新,提高民营企业的经营管理水平,已成为我国经济增长的一项新的重要课题。在民营企业中引进职业经理人体制,是民营企业摆脱目前人力资源出现的困境,逐步从家族型经营模式向社会化的现代企业制度转变的重要组成部分。
3.王晓明在《民营企业如何坚持以人为本》中认为,民营企业在实行经理人制度的同时,也必须加强对普通员工的管理。他指出当代企业管理是以人为中心的管理,人力资源是企业最宝贵的资源,企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。他对民营企业人力资源管理提出了三点看法。第一,民营企业要尊重员工,并且要培养员工的献身精神和忠诚度。第二,民营企业应建立有效的激励与约束机制。第三,民营企业要营造良好的企业文化。
4.戴园晨在《民营企业的人才战略》一文中指出,民营企业在克服困境过程中做大做强需要使用外部人才,要使用外部人才就要果断引进职业经理人制度。他在该文中还进一步指出民营企业主对职业经理人的不信任是引入职业经理人制度的最大障碍,并且建议要增加职业经理人的诚信度。
5.谭伟生和刘芳在《民营企业的个性化趋势》一文中指出,民营企业要走出人员流失严重,人力资源管理水平不高的困境,就要实行个性化的人力资源管理。个性化的人力资源管理包括四个方面的内容。一是建立雇佣合同制;二是完善招聘制;三是引导员工科学设计职业生涯与发展方向;四是设计完善的工作职务。四、研究的基本内容、方法和创新之处
1.针对我国民营企业人力资源管理所面临的困境,该文从普通员工的管理和职业经理人的引入两个层次提出了几点对策:
(1)对于民营企业员工容易流失的困境,文章提出的主要对策有以下几点:尊重员工,培养员工的献身精神和忠诚度;为员工提供施展舞台,激发员工的创新精神;建立有效的激励与约束制度;营造良好的企业文化;建立标准化、规范化、制度化管理机制。
(2)对于民营企业“自己人”缺乏管理现代企业能力的困境,文章提到了引入经理人制度,并对这一制度进行了分析。该文在这一部分阐述了这样一些内容:人才短缺对民营企业的挑战;职业经理人的职业特征;民营企业应提高职业经理人的忠诚度;对职业经理人的激励和约束。
2.在研究这个课题时,主要用到了以下方法
:
(1)归纳的分析方法。这种方法的使用主要是总结事物的特征。文章中许多观点早已有学者提出,但是他们都只说了某一方面,或是说的不完整。在这篇文章中对多位学者的研究成果进行了归纳与总结。
(2)对比的分析方法。对比的分析方法一般有两种,即静态对比和动态对比。本文的研究主要采用静态对比的研究方法。本文将这一方法使用在民营企业与国营企业的比较分析中。
(3)抽象的分析方法。抽象的方法是社会科学研究的基本方法。本文将这一方法主要使用在对民营企业人力资源管理困境的分析中,即从复杂的现象中分析民营企业人力资源管理所遭遇的主要困境。
3.这篇文章有两个创新。第一是论述角度新。本文从普通员工和职业经理两个层次来进行论述民营企业摆脱人力资源管理困境的对策,在这之前还没有发现类似角度的文章。第二是本文对许多学者的很多研究成果进行了归纳,形成了新的观点。
五、研究趋势
1.职业经理人作为民营企业的第一资源,市场化是必然趋势。随着未来市场竞争程度的加剧,以及民营企业市场规模的不断扩大,大多承袭了传统家族经营模式的民营企业迫切需要通过制度创新和管理创新来实现新的突破,以增强企业的发展后劲。在这种情形下,职业经理人制度将被越来越多的民营企业所采用,职业经理人也将在全社会内的企业中自由进出。
2.民营企业人力资源管理更加集中于激励,提高员工的积极性与创造性,增加员工的活力,充分发挥每个人的才能,做到人尽其才,从而加强组织竞争力,树立良好的企业形象。
3、民营企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变。民营企业将要面对的是新世纪激烈、反常的竞争环境,只有通过实施战略人力资源管理才能保证企业经营战略目标的有效实现。
参考文献:
[1](美)加里?德斯勒.人力资源管理(中译本第六版)[M].中国人民大学出版社.1999年6月
[2]戴园晨.民营企业的人才战略[J].乡镇企业,民营企业.2003年第1期
[3]王晓明.私营企业管理如何坚持以人为本[N].北京科技报.2000年11月5日
[4]陈春根.论职业经理体制在民营企业的推行[J].乡镇企业,民营企业.2003年第二期
篇13
【Key words】Human resources management;Enterprise run by the local people ;Predicament;Encouragement
【文献综述】
一、民营企业和人力资源管理的概念
民营经济是20世纪80年代末90年代初在我国出现的名词，本意是用它区别前苏联和东欧的私有化经济，以保护我国非公有制经济健康、顺利地发展。现在，凡是由非国有资本投资举办和由不代表国有资产的民间企业家或经营者经营管理的经济实体，都可以统称为民营经济。因此，民营经济应该包括个体、私营企业，民办科技企业，城乡集体企业和乡镇企业，以民间资本为主的有限责任公司，股份制和股份合作制及合伙企业等。由于民营经济是具有中国特色社会主义的以民间资本为主的混合型经济，因此以民间资本为主体的企业就可以称为民营企业。
所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括对人力资源的预测与规范，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理日益成为现代科学管理的核心。
二、研究的目的和意义
1.我国民营企业人力资源管理的现实困境。
（1）“内部人”控制。人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面确实是存在许多弊端。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。而“自己人”的素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。
（2）人员流失严重。由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。
（3）人力资源管理水平不高。管理既是一门科学又是一门协调的艺术。而民营企业的人力资源管理部门，目前一般还在独自为政，主动服务意识不强，内功修炼不够。
2.研究该课题的目的和意义在于探讨我国民营企业摆脱人力资源管理现实困境的对策，力争为我国民营企业开辟一条人力资源管理的新路，使我国的民营企业更加具有竞争优势。
3、当代企业管理，是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的，通用汽车公司前总裁史龙亚弗德说过：“你可以拿走我们的全部资本，但是你把我的组织人员留下，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来”。通用电气公司总裁韦尔奇也说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上，因此，我的全部工作是选择适当的人”。这充分说明了人力资源管理对民营企业发展壮大的特殊意义。
三、研究现状
对我国民营企业在人力资源管理方面出现的困境，许多学者提出了不同的解决对策：
1.北京电子科技学院张学文教授在《民营企业发展困境及对策研究》一文中提出了人力资源开发与管理在企业全面质理管理以及参与全球竞争中正扮演着越来越重要的作用。他提出民营企业应在实行全面质量管理的同时，创设一种高效而成功的人力资源管理模式。
2.浙江工业大学的陈春根认为职业经理体制是市场经济发展的必然产物。在西方，随着现代公司制度成为企业制度的主流形式，职业经理业已作为现代企业经营管理的主流群体而成为一个独特的社会阶层，在社会经济活动中发挥着日益重要的作用。在国内，随着国营企业改革的不断深入，职业经理人体制作为公司治理结构的重要组成部分已日益被人们所重视。与此同时，经过市场经济初级阶段粗放型发展，民营企业已成为社会经济中的重要力量，尤其在沿海地区，大批经营上规模，具有行业优势的民营企业，已成为当地经济增长的重要动力。面对日益国际化的市场竞争，加速民营企业的制度创新，提高民营企业的经营管理水平，已成为我国经济增长的一项新的重要课题。在民营企业中引进职业经理人体制，是民营企业摆脱目前人力资源出现的困境，逐步从家族型经营模式向社会化的现代企业制度转变的重要组成部分。 转贴于 3.王晓明在《民营企业如何坚持以人为本》中认为，民营企业在实行经理人制度的同时，也必须加强对普通员工的管理。他指出当代企业管理是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。他对民营企业人力资源管理提出了三点看法。第一，民营企业要尊重员工，并且要培养员工的献身精神和忠诚度。第二，民营企业应建立有效的激励与约束机制。第三，民营企业要营造良好的企业文化。
4.戴园晨在《民营企业的人才战略》一文中指出，民营企业在克服困境过程中做大做强需要使用外部人才，要使用外部人才就要果断引进职业经理人制度。他在该文中还进一步指出民营企业主对职业经理人的不信任是引入职业经理人制度的最大障碍，并且建议要增加职业经理人的诚信度。
5.谭伟生和刘芳在《民营企业的个性化趋势》一文中指出，民营企业要走出人员流失严重，人力资源管理水平不高的困境，就要实行个性化的人力资源管理。个性化的人力资源管理包括四个方面的内容。一是建立雇佣合同制；二是完善招聘制；三是引导员工科学设计职业生涯与发展方向；四是设计完善的工作职务。四、研究的基本内容、方法和创新之处
1.针对我国民营企业人力资源管理所面临的困境，该文从普通员工的管理和职业经理人的引入两个层次提出了几点对策：
（1）对于民营企业员工容易流失的困境，文章提出的主要对策有以下几点：尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度；为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神；建立有效的激励与约束制度；营造良好的企业文化；建立标准化、规范化、制度化管理机制。
（2）对于民营企业“自己人”缺乏管理现代企业能力的困境，文章提到了引入经理人制度，并对这一制度进行了分析。该文在这一部分阐述了这样一些内容：人才短缺对民营企业的挑战；职业经理人的职业特征；民营企业应提高职业经理人的忠诚度；对职业经理人的激励和约束。
2.在研究这个课题时，主要用到了以下方法
：
（1）归纳的分析方法。这种方法的使用主要是总结事物的特征。文章中许多观点早已有学者提出，但是他们都只说了某一方面，或是说的不完整。在这篇文章中对多位学者的研究成果进行了归纳与总结。
（2）对比的分析方法。对比的分析方法一般有两种，即静态对比和动态对比。本文的研究主要采用静态对比的研究方法。本文将这一方法使用在民营企业与国营企业的比较分析中。
（3）抽象的分析方法。抽象的方法是社会科学研究的基本方法。本文将这一方法主要使用在对民营企业人力资源管理困境的分析中，即从复杂的现象中分析民营企业人力资源管理所遭遇的主要困境。
3.这篇文章有两个创新。第一是论述角度新。本文从普通员工和职业经理两个层次来进行论述民营企业摆脱人力资源管理困境的对策，在这之前还没有发现类似角度的文章。第二是本文对许多学者的很多研究成果进行了归纳，形成了新的观点。
五、研究趋势
