引论：我们为您整理了13篇全渠道零售解决方案范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
“印孚瑟斯从多方面实施供应链整合的解决方案，一是对整个订单管理系统进行整合，包括前端和后端；二是实现全供应链的可视性，这个可视性是针对每个人的，包括零售店面的工作人员、仓储管理人员，甚至零售企业的CFO和技术人员，让每个人都能理解供应链的状况和进程；三是提供数据和信息的iConnect解决方案，实现供应链数据收集和集成。”朗格说，有了这些全面的解决方案，零售企业就可以拥有清晰的路线图，就能达到快速整合的目的。
与大多数系统集成商不同，印孚瑟斯还将提供解决方案，帮助用户把CRM、ERP等系统也集成进来。比如在电子商务方面，朗格介绍，美国电子商务已经占到传统销售的10%，但这个比例还远远不够。在这个转型时期，更需要企业自身转变，加入商品零售、连锁店等因素，全面推动电子渠道的销售。朗格说：“不管怎么销售，整合销售渠道最为关键，要促使零售企业无缝整合供应链。换句话说，假如零售商自己有能力和决心推动电子商务，那么，它们的系统实施将会更为成功。”
篇2
PBX的进化
SIP（Simple Integration Process）技术允许不同类型的通信技术与语音集成――于是IP PBX进化成了UC经理。当独立的网络和复杂的安装成为每一种通信技术――从视频会议、语音通话、视频监控到数据分析的标配之时，SIP协议提供了一个简单的平台，能够简单地将这些通信整合成一个易于管理的解决方案。SIP同样也指简单集成流程。
IP PBX能够让任何规模的企业即刻部署一个稳健的UC网络，包括语音、视频电话和视频会议、视频监控记录、门禁摄像设备接入解决方案、内部通话网络等。使用IP PBX作为骨干、SIP设备作为接触点，这种强大的解决方案通过互联网基础设施建立，并且已为大多数企业投入使用。
通过利用IP PBX，整个解决方案无论处于世界哪个角落，包括所有设备、所有用户以及所有技术都能通过一个中心位置得到完全管理。
你的CRM系统是否具有友好的社会媒体？
有很多方法来定义社交CRM，但一种常见的定义方式是集成社交媒体平台和技术，让企业能够参与并倾听他们的客户。
社交CRM使得客户能够同企业交互，同时让企业拥有在和客户建立关系的同时创造定制化体验的能力。好消息是，大型的CRM企业正投入大量的资金整合社交平台到他们的客户参与战略中，让最佳实践能够更容易地应用到小企业中。
社交CRM正在提升客户体验。当你通过Facebook，LinkedIn或者Twitter连接客户的时候，你可以很容易地找出客户的兴趣，提供他们有用的信息以及个性化的订单。对很多企业来说，挑战在于如何真正地吸引客户，在这场交互中创造价值。商业的本质是社交。口碑以及客户支持一直都是企业的目标。能够有效倾听客户并创造价值的企业能够逐步提高品牌忠诚度，减少客户流失，并且得到更多客户的关注和认可。
冒险的行业
冒险进入未知领域对一些不太愿意破坏现状的营销人员来说似乎太挑战了，但如果没有创新，你又如何将你的品牌提高到新的水平呢？如果你想要超越自我，尝试不同的东西，那么你就不得不走出舒适地带，但走出营销的舒适地带是件困难的事情。
研究表明，在美国有50%的营销人员知道他们必须冒更多的险，但只有30%的人将自己视为冒险家。同样的研究表明60%的营销人员知道如果想要成功，他们必须尝试新的事物，45%的人知道他们必须接受新的技术，但65%的人承认只有当新技术变为主流时，他们才会安心使用。
在销售指标或品牌指标的重压之下，营销人员很难走出他们日常所在的舒适地带去尝试新兴事物。为了平衡这些担忧，CPG企业引入了一种新的方式来管理市场资源。70/20/10方法包括将70%的资源用于“已尝试并确认正确”的方法，20%的资源用于“渐进式创新”（基于现有方法改进），剩下10%的资源用于纯粹的实验。
全渠道回访解决方案：连接客户的方法
篇3
首先，技术使零售真正成为全球性的业务，将世界各地的消费者与零售商有机联系起来。市场颠覆者利用技术创新打造全新的零售业务模式和收入流。其次，各行各业的客户体验期望持续融合。消费者发现，许多不同生活领域的购物和服务体验越来越好，因此对零售业也有同样的期待。再次，零售业态和领域之间的界线逐渐消失，传统的零售商扩展自身的产品服务组合、产品类别和服务范围，试图保持竞争优势，吸引竞争对手的客户。最后，消费品企业均希望绕过零售商直接与消费者建立联系，侵占过去零售商的专属领地。
为迅速发现和应对新的威胁和机遇，零售商必须提高企业的敏捷性和弹性。它们必须思考如何调整业务模式、技术和创新方法，从而提高客户满意度和自身竞争力。但是，零售企业成功秘诀的“保鲜期”很短，因此零售商必须积极发挥创造力，持续重塑自我，满足不断变化的消费者期望，应对其他各种地缘政治、经济和技术因素。为帮助零售企业对抗各种颠覆力量，我们提出以下建议：
发挥社交媒体潜力。社交媒体是成功零售商的一项重要武器，它为了解客户和潜在客户的想法、愿望和生活体验打开了大门。通过集成客户分析与行为数据挖掘功能，零售商可以利用社交媒体中丰富的非结构化数据，为每一位客户量身打造最理想的购物体验。另外，社交媒体还可以帮助零售商发现并有效规避市场颠覆因素，以及了解可能威胁自身市场地位的新竞争者。
不断试验，努力创新。开发和实施新型业务模式离不开创新和创意。但是只有极少数零售商能够有效地让客户参与进来，共同发现新趋势、新喜好和创新技术。我们建议广大零售商采用试验性的方法和“设计思想”原则实施业务转型。
这就需要培育创新文化，鼓励成功，宽容失败。某些零售商以创新实验室的形式开展以客户为中心的试验，结果表明，这有助于更迅速地将新解决方案投放市场。例如，John Lewis Partnership 启动了 JLAB 创业加速器计划，收获了丰硕的创新成果。
开展协作式零售。零售业 CEO 必须重新思考自身与客户、供应商乃至竞争对手之间的合作与互动方式。新型合作伙伴生态系统注重协作，运用彼此的系统、流程和数据解决问题，推动实现新的业务模式。在生态系统中，零售商可以分摊原本一家企业难以承受的成本和风险。事实证明，加入零售商生态系统至关重要，因为零售商、制造商、第三方物流公司及其他服务提供商可实时调整业务流程和数据，从而缩短产品和服务的上市时间，提供最理想的全渠道客户体验。
塑造客户期望
由于消费者体验到各行各业提供的创新型客户服务解决方案，因此他们对零售购物体验的期望值也在迅速提升。遗憾的是，最近的一项 IBM 消费者体验指数 （CEI） 调研表明，对于大多数零售商而言，打造真正整合的全渠道购物体验依然遥不可及。
从历史角度而言，零售成败主要取决于 4P：产品 （Product）、价格 （Price）、定位（Placement）和推广 （Promotion）。在诸多因素的影响下，这一焦点正在悄然变化。展望未来，随着零售商努力满足客户的跨渠道期望，他们将围绕 4C 提高自身能力：
・一致性（Consistency）：在所有渠道提供无缝购物体验；
・内容 （Content）：帮助客户及店T方便地获取准确全面的信息；
・简便性 （Convenience）：支持客户采用自己选择的方式与商家开展互动；
・环境相关性 （Contextual）：根据每个客户独特的期望和需求量身定制各种互动。
CEI调研分析了神秘的购物者对和 4C 有关的特定能力的体验评价，确定每个领域的百分比分数。零售商 4C 中每项的平均分数都低于 50%，其中“一致性”平均分数最高，“环境相关性”平均分数最低。
客户希望零售商能够支持数字化服务。这包括以全新方式为消费者提供必要的数据，帮助他们作出明智的购物决策，而不受渠道的限制。无论是在线上还是线下，零售商都必须大规模提供量身定制的个性化客户体验。CEI 调研数据表明，客户对实体商店的服务标准比较失望（见图1）。传统实体零售商必须改进经营规则，否则势必会败给网络竞争对手。
零售商还可以通过另外一种方式主动塑造客户期望：融入消费者的生活方式，获取独特而深入的洞察，在客户自己意识到之前就发现他们的需求。但是要取得成功，必须分析消费者的数据，而这又需要消费者对于零售品牌的信任。没有信任，零售商就无法确保客户忠诚度和支持度。
为有效塑造客户期望，我们建议零售商围绕以下理念制定业务战略：
了解客户期望。了解目标客户的共同愿望，以此作为战略决策和业务执行的指路明灯。利用认知计算能力加深对客户期望的理解，形成统一认识。开展战略投资，了解并满足消费者的个性化需求，从而在竞争激烈的市场中立于不败之地。
预测客户需求。在体验经济环境下，消费者运用消费力的目的越来越多的是为了获得体验，而非单纯是为了拥有商品。可供客户选择的商品日趋定制化，3D 打印等技术的诞生进一步扩大了个性化商品和服务的选择范围，丰富了拥有体验。
越来越多的消费者希望将购物本身作为一种活动体验。零售商必须为客户提供亮眼的绝招，走在客户期望的前面，使自身脱颖而出。目前有一种趋势日益流行：邀请消费者或俱乐部到店内集中参与运动健身或烹饪活动等。借此机会可以和其他消费者互动，丰富购物体验，使零售商成为客户生活方式的一部分，超越基本的交易关系。消费者希望加强互动，参与网络和实体零售环境，这意味着商店环境和增强现实将起到关键作用。
以客户为中心。所有消费者忠实遵循的通用的线性购物旅程这一传统概念，已然跟不上时展的脚步。零售商的系统必须能够适应各种（有时甚至是相互矛盾的）购物体验要求。通过先进的个性化功能和实时认知数据分析，零售商将不再仅仅关注于根据有限的世代及其他社会人口因素所划分的客户群，而是着力打造量身定制的个性化客户体验。
全渠道零售已经发展成为一种模式，最终将成为客户的唯一渠道。日益精明的消费者推动着购物方式的发展。零售商面临的挑战在于，必须关注消费者不断变化的购物习惯，及时发现因个人喜好和需求原因而发生的品牌忠诚度变化。
打造数字化整合企业
无论现在还是将来，零售业唯一不变的一点就是会不断变化。尽管我们相信，未来的零售仍将作为单独的行业存在，但其状态将会发生根本性转变。
目前，零售商可以借此良机思考一下新的业务模式。它们需要确定如何重新设计供销网络，以及如何创建能够不断扩展的敏捷基础架构。另外，它们还必须转变业务指标和关键绩效指标 （KPI），摆脱基于交易/商店的模式，进一步朝着以客户为中心的方向发展。
零售商应从“企业内部的数字企业”思维转变为“数字化无处不在”理念，使数字化涵盖产品、商品销售规划、市场营销、销售/商店、供应链、财务和 IT 战略等方方面面。它们必须建立数字化的员工队伍，配备移动技术装备（智能手机、平板电脑和可穿戴设备），以便能够轻松访问客户和产品数据。通过利用大数据、分析和认知能力，零售商还能够更深入地洞察特定客户的购物目标，使店员与客户的互动能够带来更高的价值。
为做好准备迎接将来，零售商必须立即开展明智的投资。平心而论，零售商并不情愿为没有经过检验的解决方案投资。2016 年 CEI 调研清楚地表明，零售业并非先驱行业，近70%的受访者均被归类为“快速追随者”。零售商需要的是经过检验的增值解决方案，能够实现理想的投资回报，而不是代价不菲、华而不实的点缀。零售商应根据相关性和回报确定解决方案的优先级。
最近的一份 IBM 消费者期望调研表明，购物体验是消费者最为看重的零售企业能力。与 CEI 调研数据对比，充分体现出零售商的表现与消费者期望之间的差距（见图 2）。
为弥合这一差距，零售商必须利用自己对目标客户需求的了解，优化投资，从而满足相关需求，比如促进实现无缝而又一致的全渠道购物体验。应当对相应的后端系统划分优先级，确保在所有接触环节实现无缝的最终用户体验。
在创建数字化整合企业的过程中，零售商必须充分考虑技术在商店未来发展中所起的作用，以及如何更有效地利用技术改进营销和供应链运营。
重新发挥实体商店的作用。人们不得不重新思考实体商店概念，希望为客户带来非凡的体验，而不仅仅是开展简单的交易。随着弹出信息、移动商店以及其他灵活的形式成为零售平台组合中的重要组成部分，实体商店必须与时俱进。我们认为，不同的实体商店可以承担不同的角色：实体商店可以成为样品间、品牌营销工具、仓库或上述角色的任意组合。为帮助实现这一目标，必须在实体店内复制在线功能（比如监控实体环境中的客户行为），以便促进建立客户体验能力方面的标准。
必须部署成熟的增值技术，更有效地为客户服务，为店员提供更出色的支持，并且改善运营状况。例如，嵌入货架的信标和数字标牌可用于跟踪购物者的移动设备，生成位置跟踪数据，帮助零售商深入洞察客户的逛店模式。借助这些信息，可以改进店内商品的摆放布局，实现更出色的客户体验。商店信标信息可以帮助商家了解实体环境中的客户行为，如果再和客户的在线购物习惯相联系，势必能够为实现新一代客户体验铺平道路。
店员将履行前台迎宾导购职能，提供与众不同的优势。零售商需要人才管理系统，帮助发现、吸引及留住适当的应聘者，以便提供客户所需的高水平服务。配备移动设备的店员可完成多种任务（例如运营工作、产品研究/比较和付款等），从而提高工作效率，优化客户服务时间。此外，许多零售商还在尝试采用机器人，希望提高客户体验的新奇性，或者完成较为基础的任务，使店员能够腾出更多时间开展客户互动。机器人可接受编程，以便协助客户和员工，执行常规检查，收集商店层面的数据或履行现场安保职能。
零售商应当在传统实体环境中优化最满意的在线购物特色和个性化功能。这包括部署互动式数字触控显示屏（用于玩游戏或者与社交媒体社区互动）；创造性地使用虚拟现实和增强现实技术，丰富实体商店体验；支持智能手机功能，使客户能够检查库存状态和履行选项。
重新思考认知世界的商品销售规划活动。消费者希望在风格、设计和价值方面不断获得零售商的指导，帮助他们定义独特的品位和愿望以及个人身份。另外，零售商必须设法提供与众不同的体验和产品推荐。未来零售商必须强化商品销售规划能力，从而提供杰出的品牌体验，提升客户忠诚度和支持度，智胜竞争对手。
商品销售规划一直是零售业的核心“艺术”。将来，精明的商家将从“设计者”转变为“编辑者”，收集、解释和挑选非结构化数据，尽早发现趋势，更深入地了解消费者购物行为变化的原因。另外，它们还会与客户合作，结合使用社交媒体工具和认知型销售规划能力，开发新产品以及高度本地化和定制化的商品门类。这样，零售商可以通过丰富的个性化方式大规模与个体消费者开展互动。
通过技术优化供应链。正如参加我们调研的消费者所指出的那样，供应链（库存监控和履行能力）对于全渠道体验的诸多要素而言至关重要。但是，许多零售商只是希望“翻新”一下全渠道购物出现以前所设计的供应链。库存控制力度不足会导致严重问题，比如员工工作效率降低、客户不满以及丧失销售商机等，因而成为许多企业面临的一个重大问题。
篇4
本届展会的参展零售商包括了沃尔玛、家乐福、TESCO、大润发、IGA、SPAR等国际零售巨头和苏宁、华润、苏果、武汉中百、物美集团、五星、宏图三胞、文峰大世界、家润多、成都红旗、王府井、宁波三江、超市发、保龙仓、河北国大、武商量贩等众多国内零售商,参展零售企业全年采购额约3600亿。参加本届展览系列活动的零售企业年销售规模在1亿元以上。
多种解决方案
高效的信息系统已经成为零售商面对竞争不可或缺的实力和保障,自助结账系统等以满足顾客需求为导向的信息技术产品和解决方案逐步开始被应用并不断发展。本届展会上,NCR、德利多富、摩托罗拉、海信智能、桑达、中科英泰、拍档电子、保获利等近50家IT软硬件供商现场展示了不同的解决方案。
设施设备品种多样式全
本届展会中商用配套服务产品种类之齐全、品种之多超过历届展会。保鲜货架、木质货架、家电展示货架、化妆品货架、休闲运动品货架,各类环保型、功能型货架等给到场的零售商带来了全新的陈列理念。
另外冷冻冷藏设备、各类冷库以及餐饮用厨房设备、仓储物流设备、收银台、照明、安防等也是参展的主力军,使得参观展会的观众更近距离了解了先进的设备技术水平,把握国际零售业陈列布局的发展方向。
携手零售终端
本届展会吸引了可口可乐、宝洁、欧莱雅、卡夫、金佰利、金宝汤、中粮、雪花、家化、丝宝、汇源、怡宝、娃哈哈、维达等国际国内知名快速消费品企业的参加。展会迎来了由东莞市外经贸局组织的20家外贸企业的参展,与国内零售商探讨了内贸渠道的进入问题。国台办经济局组织了部分台资企业参加本届展会,与大陆地区的零售企业探讨合作问题。苏果、宁波三江等零售商组织了其地区特色的商品供应商和全国零售商分享其供应商资源,同时也为地方特色商品进入全国零售渠道搭建平台。
农超对接
篇5
设计和开发过程
Carr先发的举措之一就是给零售通道开发和执行一种新的解决方案销售流程，并提供相应的技能课程。为此，Carr向时任无线员工发展副总裁的我求助。于是我就挑选了一个小组的课程开发师，让他们专注开发一套无线解决方案销售技巧的课程。Carr还把地区总裁、零售总监以及L&D资深领导者组成一支咨询核心团队。他们的职责包括：运用集体专业技能审核新的销售流程；选择一个第三方的销售培训供应商；批准新的解决方案销售课程；积极拥护销售和L&D团体的变革。
在咨询小组和课程开发小组到位后，Carr的下一步就是直接到员工工作点了解并获得他们对学习的反馈。Carr领导课程开发小组开展多个“中心”小组讨论，该小组由威瑞森零售部门各层次的高效职员组成，包括一线代表、商户经理、区域经理以及总监。小组洞察了这些高效职员和一般职员的区别及其获得销售成功和客户正面反馈的原因。这些高效职员的可观察行为不仅成为了新的解决方案销售流程的基础，也被认定为转变销售力量的必需新技能。
学习的解决方案
在评估了几家受好评的第三方销售培训和商务变革供应商之后，Carr、咨询核心小组和课程开发小组选择了威尔逊学习公司协助开发两款客制化课程。一个是针对一线零售代表的为期两天的项目，叫做“获得权力”（ETR）。另一个是针对零售领导的为期一天的同步课程，叫做“指导如何获得权力”（CETR）。“获得权力”这个名字直接来自于那些高效代表。他们再三强调在挖掘客户需求并提议解决方案之前要先与客户建立关系“获得权力”。
ETR关注高效销售代表的独特的可观察行为：
获得向前发展的权力
花时间，步入正轨
理解客户如何运用技术
为每一位客户提供个性化解决方案
实践，实践，再实践
简短的视频中高效代表分享最佳实践、小贴士并且示范有效的客户互动。学员们完成很多活动和实践回合。这种实践回合被称为“技能挖掘器”，旨在促使他们尝试走出舒适区，尝试新技能并且彼此做出有目标的建设性回馈。为了突出ETR是一种新的销售方式，研讨会被特意设计成与无线通讯其他学习经历不同的形式，具体体现在培训师花费极少的时间做讲座，转而引领讨论，展开活动，指导技能训练，以及引导旨在强化新的销售方式的点评。
CETR教授零售领导者如何通过对员工可观察行为进行辅导来强化ETR方案，而非通过指导其行为标准。零售领导者要先参加ETR，再参加CETR。通过CETR，领导者学会如何运用辅导观察报告和绩效报告确定最大程度影响每个代表的机遇，并且以有效的辅导对话对这些机遇做出回应。领导者们借助代表们和客户互动的视频情景练习他们的辅导技巧。为了帮助在职员工强化这些技能，课程开发小组在新的辅导门户网站创建了一个文库，其中包含用于技能训练的各种客户情景和课程精简温习模块。
执行
在整个开发过程中，2011年10月，核心团队成员和资讯中心小组参与了初次试用，参与者对ETR和CETR的总体设计提出了宝贵的意见。11月，ETR和CETR的第二次试用在全国五个地区进行。整个区域都测试了两门课程以及执行由上而下的策略，从而产生了最终的课程内容和课程教授方式的修正。然后，课程开发小组授予250名培训师资格证书。他们都参加过由30名顶级培训师之一执行的第二次试用课程。在试用课程结之后，培训师们应要求在12月，也就是公司最忙的月份，加入一个零售商铺工作以获得应用新的销售流程和技巧的第一手经验。2011年12月，ERT正式在全公司进行推广，首次课程的培训对象是公司高级销售代表，高级销售代表官们对于ETR的第一手经验令人兴奋不已并且传达出强烈的领导支持信息。2012年2月开始了两个项目的全面部署。截至6月底，逾千场研讨会成功举办，超过20000名销售专业人士参加。这个项目也归入到零售新人培训中。
结果以及后续步骤
销售技巧改革创举代表着在销售专业人士身上的重大投入。试用人群的初步结果显示了41%的投资回报率。2012年4月，威瑞森在J. D. Power 无线通讯购买体验研究中名列第一，因为其销售部门在客户体验和满意度上有很大改善。基于之前零售方面的成功，ETR和CETR的各个版本也在我们的间接销售和电话销售渠道中被开发部署。
为了确保ETR嵌入我们的文化，成为一种做生意的方式，现任威瑞森无线通讯首席运营官Marni Walden任命了一支ETR“老虎队”。该团队由高效代表、商铺经理、区域经理、主要市场销售运营领导者和L&D小组成员组成，旨在寻找能够把ETR观念融入我们的商业实践的非培训式机会。这个跨职能团队处理很多问题，包括酬劳结构、一线代表的雇佣要求、新员工试用培训一体化、季度型强化和销售点的流程。课程开发小组领导一个独立的ETR内容管理小组。该小组每季度审阅为了维持ETR生命力而提出的提高和改变方案，但始终坚持那些带给ETR成功的最初的目标和观念。
篇6
一是家装公司，由于系统集成行业的专业性强，很多消费者不了解，需要依靠家装公司或设计师帮助他们进行推荐。所以，家装公司的信息获取在系统服务商的上游，也就成为系统集成非常重要的销售渠道，服务商与安装公司合作，行业通用的是佣金制方式，双方相互推单。
二是门店零售，2011年以前，很少有服务商会开零售门店，好享家的旗舰店开业之后，以主题式商品陈列、体验式商品销售，打造了全新的舒适系统集成销售模式，对行业还是有很大触动的。现在南京市场很多服务商都开始重视形象建设，毕竟消费者对服务商的实力还是很看重的，而门店也是公司实力体现的一种形势。同时，门店丰富的产品线展示，不仅能够体现出服务商的专业度，更能够增加消费者的体验效果，远比看电脑设计图更能影响消费者。
三是个人设计工作室，个人工作室的优势就是提供一对一的个性化家装服务，往往是集设施、施工及内部装饰于一体完成，很多高端顾客装修时都会选择个人工作室。如果说装饰公司做的是量和面，而个人工作室做得是精和高，目前智能家居系统集成的消费群主要还是以高端消费人群为主，因此，个人工作室也是非常好的零售渠道。
四是售楼处也可以作为一个渠道，但开发商一般不太愿意为服务商提供客户资料，除非服务商有更多的资源投入，作为提供资源方的形式合作，由开发商出面进行客户的邀约工作。还有与开发商的样板房合作等，系统销售的渠道也是多种多样。顾客在哪里，渠道就要开拓到哪里，因此，怎么样去找到自己顾客就显示了服务商的零售能力。
目前对每个服务商来讲装修公司都是非常重要的渠道，份额占比通常较高。单一渠道占比越高就意味你的风险越高，拓展渠道对服务商来讲能够更好地改善渠道结构，降低经营风险。例如，有的服务商家装公司渠道的销售占比高达到70%左右，2013年，家装行业生意较好，业务量明显上升，好享家也呈现出了良好发展的势头。好享家目前家装公司渠道占比是50%左右，2013年上半年已经超额完成上半年的销售目标，主要增长就来自零售门店销售。门店零售虽然并不是很高，但增长快，稳定性强。因此，好享家也希望进一步在系统集成零售连锁店业务上有所发展。毕竟企业要想做大做强，必须要掌握第一手的客户信息，要建立与消费者面对面沟通的渠道。
但对零售市场的拓展，也取决于消费者对系统集成的接受度。就如同家电产品一样，上世纪90年代初，家电还是高端消费品。随着行业发展，消费者收入的提高，以及家电零售业的发展，购买家电越来越方便。家居系统集成也会如此，以前消费者装修时，注重的装饰性，现在更强调功能性。即家里的房子更有哪些功能，制冷、制热、空气净化、水处理、除尘、新风、智能化等等，慢慢的消费者已经开始有这样的意识，主动来选择相应的功能。特别是对中央空调、中央采暖、中央净水、智能系统已经有了一定的概念，但市场中还没有如苏宁、国美这样大的系统集成销售渠道，让消费者可以很方便的找到，去购买他所需要的系统。所以，发展系统集成零售连锁门店对服务商来讲也是一个机会。好享家的旗舰店开业之后，就吸引了很多行业人士、社会人士对家居系统集成的关注度，如设计院、机关团体等都过来参观过，对提升服务身零售品牌有着很重要的意义。
必须要有主动营销的能力
从2012年开始，很多品牌商开始直接找到好享家，一方面是好享家在当地已经有了一定的影响力，另外方面也是品牌商越来越重视系统集成市场。在合作品牌的选择上，好享家每个系统只选少数几个合作品牌，一是整体市场份额没有那么大，多品牌操作，每个品牌都卖不了多少，品牌不会重视。二是现在家居系统集成主要还是属于高端消费，品牌定位要求也比较高。产品与复杂的设计与施工的配合，才能够用很好地运行起来，而且运行起来后期还有很多维护工作。毕竟好享家涉足系统集成服务领域的时间并不是很长，相关的技术及经验积累还不丰富，因此，品牌商的技术优势和技术支持能力非常重要，而目前市场中具备这样服务支持能力的品牌也并不是很多。
家居系统集成涉及的面广，每个小系统中又会涉及不同的配置，把全部系统都做齐不具备可行性，在经营上必须要有自己的重点。目前，空调与采暖系统是家装中的基础应用部分，其次是净水系统，再次是智能家居系统。智能家居系统又由家庭影院、智能灯光、智能监控、可视对讲等，大系统中又有很多的小系统，对户型的要求也较高，基本是以别墅用户为主。目前，好享家以上述四个大系统的销售为主，平均的客单价在7～8万元。
由于大部分消费者还并不太了解系统集成，所以零售门店中自然客流较少，占比在10%左右。最初，考虑到这个行业不透明，行业利润较高，为了尽快提升零售影响力，扩大销售规模，好享家曾采用价格策略启动市场。毕竟好享家有家电零售的背景，有供应商基础，与供应商的合作模式比其他小企业也要成熟，可以拿到更好的政策。但做系统集成与家电销售不同，家电销售管理主要就是进销存，即使有售后安装服务，流程也比较短，是赚进销差价，看资金周转率。但服务商的服务流程非常长，服务成本高、服务人员的成本高，赢利模式与家电完全不同。
而且系统销售与家电零售卖场不同，如果是大卖场，通过打广告可能消费者就能够到门店中来。但系统集成零售店，打广告只能够是提高公司品牌影响力，对销售的影响非常小。一是消费者都不知道系统的概念，你告诉消费者在做活动，可以便宜一万、二万元没有任何意义。二是即使消费者有系统的概念，从拿到新房钥匙到装修，再到装修风格、设计方案确定等，迁涉的环节多、周期长，可能要一二个月，很难因为一个广告去改变他整体的安排。
因此，好享家在2011年调整策略，又回归到中等报价，同时加大做小区活动、网络推广的力度，多角度拓展业务。事实也证明，服务商不是坐商，一定要是行商。目前好享家在南京的旗舰店，除系统展示零售以外，会经常性举办各种活动，通过邀约的方式将目标消费者邀请到门店内。由于家居系统集成的受众面还很小，所以做活动必须要结合更多的异业资源，将装修涉及的材料商、设备商引入展厅内共同做活动，借助他们的力量约到有需求的顾客。另外，还要充分利用互联网资源，特别是要与一些小区论坛的专业版主做好沟通。但在互联网渠道，重点是利用网络把客户资源集中，用户需求信息集中，做品牌推广的意义更大一些，达成销售并不是主要目的。
必须要建立团队流程化管理
做系统服务与顾客沟通的周期长，好享家做过相关的测算，顾客购买产品之后，到系统完工，平均最少要接触5次以上。而且整个销售过程中，不是一个人就可以完成，而是要有一个团队配合完成。因此，流程化管理非常重要。例如，零售部分，先是销售阶段，主要负责与顾客的接触、谈判及接单，销售人员要负责方案的设计及报价。第二个阶段是在设计环节，要根据客户房屋的具体情况做设计及报价，顾客满意以后签合同，进入第三个施工阶段，由项目经理掌控进度和对施工质量把控。第四个阶段是施工完成之后的系统调试，调试之后交付顾客使用。最后还有使用之后是检修、维护、回访等。期间涉及的人员非常多，协调工作很多。因此，在整体销售过程中，产品销售只占30%，设计施工及服务要占70%，真的是三分产品七分服务。
好享家有三大事业部，零售事业部、对公事业部和服务事业部。系统集成的服务其实是工程项目，不是安装与维修，所以服务事业部也比较复杂，有施工，就必须要有项目经理负责工程的协调，有监理对工程质量监督把关，后期的维护保养调试安装等都是服务的内容。所以，好享家的服务事业部又分为工程部、监理部、维保部、客服部四大版块。
系统集成能力是服务商的核心竞争力，这就决定了它不可能是一个能够快速发展的行业，对企业的基本功要求非常高。因为，系统集成服务这个行业并没有相应的标准，单件的产品有标准、装修有标准、施工有标准，但整体的系统集成服务没有标准，对于用户来讲，什么样的系统是好的，必须要使用后才知道。所以，用户使用的实践会来检验你的方案，你的系统设计有没有问题、安装是不是规范、使用的材料是不是符合国家的相关标准等，有没有安全的隐患等，都会影响到消费者的满意度，用户的口碑是好的衡量标准。因此，服务商必须要有设计能力、施工管理能力，物料的管理必须要有中央工厂的能力，这些基本功如果不到位，不可能发展起来。毕竟做工程不出问题不可能，但出了问题必须要马上改进，甚至赔了很多的钱，才能把口碑建立起来，每个企业都是一步一步走过来的，发展到现在的优秀服务商，如成都美景、武汉广华、杭州艾尔柯、上海永乐楼宇等，前期都做了大量的投入，培养人才，改良工艺等。
篇7
oTMS作为“互联网+”运输领域成功的探路者，其一站式运输服务的战略升级，为链条中的各方，尤其是货主企业和承运商带来更整合的解决方案。所谓一站式运输服务，是以“SaaS平台+移动App”的工具作为基本载体，为用户提供企业之间的开放接口，形成连接基础上的协同管理与交易，满足企业运输全链条协同管理、运输招投标、订单信息闭环与快递统管等综合的业务需求。对此，oTMS对原有SaaS平台进一步升级优化，形成了开放平台（Open API），运输协同管理系统和在线招投标等成型的成套的解决方案。
其一，oTMS开放平台可对接企业现有IT系统，构建开放生态。企业已有的运输管理工具可谓“五花八门”，相对独立，数据的流转极为不通畅。作为独立和中立的开放平台，oTMS提供了标准的API接口，与企业现有的ERP、TMS、WMS等管理系统，甚至GPS、温控设备数据的对接，形成数据的直接导入及共享，实现更灵活的部署、更快速的操作、更精确的使用、更及时的监控。目前，oTMS已经和市场上主流的物流系统和快递系统完成对接，覆盖和包含了多种需求场景和功能，实现运输一站式管理的技术基础。
其二，社区型运输协同管理，为货主和承运商高效集散，实现更大程度的优化。通常，货主所管理的复杂运输网络，在信息链断裂的情况下，使整个运输网络达到最优如同“盲人摸象”，管理难度很大。通过“SaaS+移动App”的模式，oTMS对运输链条上的各方，提供对应产品，实现纵向贯穿的物流信息链条。在此基础上，oTMS能通过订单的拆分与合并，可最大限度地节约运输成本，形成更强大的集散能力。
除了纵向协同，oTMS上线3年以来平台上积累的货主资源让横向协同变成了可能。通过整合线路有重合的货主层面资源，让多个货主在订单前端就可以完成订单整合，提升集约和议价能力。对于承运商来说，可以引入更多的货主到你的网络中，创造更多商业机会。
其三，在线招投标系统，实现采购到执行的真正一站式贯通 。运输招投标通常经过多轮次的比价、竞价、谈判等繁琐环节，缺乏标准化的决策支持且可能出现采购与后期执行相互脱节的情况时常出现，令参与各方颇为头痛。oTMS在线招投标系统通过对历史数据的挖掘形成可视化的运输决策模型以帮助货主做决策。另外，oTMS平台上积累的优质承运商资源，帮助客户对接更优质、更匹配的运力。同时，双方经过竞价与议价后形成的招标结果可直接生成价格文件，与后续运输执行阶段衔接。所有环节在系统内一站式完成。
全渠道物流管理
篇8
为提高生存能力，传统零售商们努力弥合实体零售和在线零售之间的差距，提高购物体验，让新型的实体零售方式相对在线购物形成竞争优势。这些零售商不仅包括梅西、沃尔玛等大型卖场，也包括Nike、ZARA等时尚和运动服装品牌，他们与零售科技领域的创业公司合作，以人工智能，虚拟现实等技术为驱动，开发出货架库存机器人、增强现实显示器、新的支付系统等一系列能改善购物体验的设备和功能。
例如，梅西百货与虚拟现实创业公司Marxent Labs合作，这家公司提供的技术让客户看到家具在自己家摆放的实际效果，降低其家具部门的退货率。
Cbinsights绘制了包含零售科技17个领域的110多家创业公司的市场地图，阿尔法公社（公众号：alphastartups）分析这些领域中代表性创业公司的业务特点和模式。
数字显示器：
此领域的创业公司为实体店提供联网的数字显示器，商家能用它显示商品的产品信息，促销信息，还支持实时调整产品定价。
Perch Interactive
这家公司不仅提供数字显示器，且能通过物联网和计算机视觉技术跟踪店内顾客与产品的互动，以帮助商家分析客户行为并作出调整。它们的客户不仅包括零售商，也包括Lenovo这样的品牌商。根据其披露的数据，它们的解决方案能将零售商或品牌商的营业额提升30%。
Perch Interactive已获得总额为320万美元的种子轮融资，投资者是Corigin Ventures。
AR /VR：
此领域的创业公司利用AR/VR技术，帮助实体店规划门店的布置和商品选择，也能让商品可视化，改善购买体验，提高成交几率。
InContext Solutions
这家创业公司利用VR技术，建立3D立体模型，让店面设计与规划可视化，它还能预测和跟踪顾客的动作、偏好，甚至眼球运动的轨迹，以此对店面的布局和组织进行提前规划，这将大大减少实体店后期调整的成本。目前它们的客户包括沃尔玛、Wendy’s等。
InContext Solutions已获得总额为4600万美元的融资，投资者包括Intel Capital、Beringea、AMD Ventures等。
访客Wi-Fi：
此领域的创业公司为零售商提供免费店内Wi-Fi。它们以Wi-Fi为入口，吸引客户流量，并跟踪顾客的动作和记录，为零售商做客户分析提供数据。
Zenreach
这家创业公司以Wi-Fi为入口，吸引零售商附近的真实客流，并帮助商户构建营销数据库，以对顾客的参与度，忠诚度进行衡量。通过这个平台提供的数据，帮助商户更好的服务顾客，并能向顾客发送精准营销信息，让更多的新顾客变成回头客，目前使用Zenreach的零售商里，有85%的新顾客会进行第二次消费。
Zenreach已获得总额为9400万美元的融资，投资者包括First Round Capital，Bain Capital Ventures和8VC等。
店内分析和营销：
此领域的创业公司通过软件硬件结合的解决方案帮助零售商跟踪顾客行为，并收集数据。通过对数据的分析，能够调整商品结构，人员配备，降低管理成本，还能更加精准的进行营销，提升销售额。
RetailNext
这家创业公司对来自视频，Wi-Fi检测，传感器以及销售系统和其他来源的数据进行分析，帮助商户完成人流量统计，零售损失预防，销售规划，精准营销等方面的工作。目前它的客户包括Thomas Pink、YETI、Sun & Sand Sports 等品牌商和Brookstone、Avenue K等零售商。
RetailNext已获得总额为1.89亿美元的融资，投资者包括American Express Ventures、August Capital、Activant Capital Group等。
机器人和语音机器人：
此领域的创业公司提供有助于零售相关业务的机器人技术，包括物流端和销售终端。
例如在销售终端，语音机器人可以利用人工智能分析顾客的行为，实时促销和推荐，提高顾客购买的几率，典型创业公司是Satisfi Labs。
Commonsense Robotics
这家创业公司在人口密度最高的城市建立针对最后一英里交付的小型前置仓，并用人工智能和机器人进行操作节省成本，提高效率。它为小型零售商赋能，帮助它们解决一部分仓储和配送问题。
Commonsense Robotics已获得总额为2600万美元的融资，投资者包括Keen Venture Partners、Microsoft ScaleUp、Innovation Endeavors等。
智能收据：
此领域的创业公司将收据数字化，简化结账流程，并通过数字附加功能，帮助商户进行营销，吸引顾客进行二次消费。
FlexReceipts
这家创业公司将收据数字化，让结账体验更佳，同时能够在数字收据中附加个性化的降价，促销，商品推荐等信息，吸引顾客回购，培养回头客。目前它的客户包括Aldo、夏洛特黄蜂队、UA安德玛等。
FlexReceipts已获得总额为590万美元的融资，投资者包括AltaIR Capital、PJC、Angel Street Capital等。
全渠道服务：
此领域的创业公司提供涵盖库存，订单，支付等零售全渠道服务，帮助商户更好的为顾客提供流畅的购物体验。
NewStore
这家创业公司为零售商提供全渠道服务解决方案，核心是基于云的销售管理平台和移动支付终端。销售人员能利用平台查看连锁店所有仓库的库存，即使顾客在某一个店遇到缺货，也能完成销售，并在最近的有货商店提货；他们也能访问客户所有的偏好，购物和浏览历史记录，从而对用户的个性更加了解，实现更精准的推荐和销售。销售人员也能利用移动支付终端，随时随地为客户结账，它支持信用卡、现金、Apple Pay、Paypal、微信等支付方式。
NewStore已获得总额为1.168亿美元的融资，投资者包括Activant Capital，General Catalyst，公司创始人Stephen Schambach等。
库存管理：
此领域的创业公司提供系统性的软件帮助零售商跟踪库存并优化供应链运营，既能跟上快速变化的市场需求，同时减少浪费。
RELEX
这家创业公司为零售商提供集成了销售和供应链的综合系统。它能通过数据分析，精准预测销售需求，完成自动补货，帮助零售商更好的完成空间规划和商品分类优化，减少货损，增加销售。此外，它还能帮助零售商进行促销和降价的规划，以及对劳动力进行管理，节省人力成本。
RELEX已获得总额为2300万美元的融资，主要投资者是Summit Partners。
货架监控：
此领域的创业公司利用摄像头和计算机视觉技术，帮助零售商和品牌商监控商品在货架上的展示，跟踪店内促销和视觉展示的效果。
Trax
这家创业公司通过摄像头，机器人和手机对货架上的产品进行可视化监控，帮助零售商和品牌商优化商品品类的布局，提醒他们及时补货，并为营销决策提供依据。它收购了尼尔森的Store Observation部门以及零售情报分析公司Quri，加强了其分析能力。它的客户包括宝洁、雀巢、喜力等。
Trax已获得总额为2.726亿美元的融资，投资者包括Boyu Capital 、DC Thomson Ventures等。
智能购物车：
此领域的创业公司通过对购物车进行数字化改造，让它不仅具有装载功能，还能实时监控货架，并为顾客提供精准的商品推荐。
Focal Systems
这家创业公司对现有的购物车进行数字化改造，增加显示屏，机器视觉摄像头等。它能用显示屏为顾客显示精准数字广告，促进销售；用摄像头监控货架，发现缺货商品，提醒商家更及时的补货。此外，该公司也提供能减少结账时间的解决方案。
Focal Systems已获得总额为280万美元的融资，投资者包括Y Combinator、Costanoa Ventures等。
自动结账：
此领域的创业公司为零售商提供自动化结账技术，可适用于无人便利店，也能帮大型零售商节省人力成本。
AiFi
这家创业公司使用计算机视觉、传感器和人工智能驱动的自动结账技术改造各种规模的零售商，包括小型便利店和大型卖场。这项技术会成为小型无人便利店中重要的技术环节，也能帮助大型卖场改善购物体验，节省成本，提升效率。
AiFi已获得总额为400万美元的融资，投资者包括Amino Capital、Hone Capital等。
支付技术：
此领域的创业公司为商家提供功能强大的付款平台，能够帮商家缩短付款时间，并支持多种付款方式。
篇9
打破传统，精准服务
《支点》：农行湖北分行率先应用E商管家、掌e付移动商务产品，体现出对互联网金融充分的市场敏感性，其创新思路是怎样的？
李新平：互联网金融并不简单是金融电子化技术和渠道革新，而是颠覆商业银行传统经营模式的一种全新的金融业态。传统银行面对互联网金融时代的挑战，必须以创新转型的思路加以应对，并不断加快互联网金融创新应用步伐。
近年来，农行湖北分行高度重视互联网金融创新与应用工作，在推进互联网金融应用实践方面作了一些有益探索。
一是立足客户体验提升，创新金融产品。不但主导客户习惯的培养和跨行业应用合作，并将之体现在产品设计中。例如我们不仅在柜面摆满信用卡、理财或者其他产品，还给客户提供一个全天候使用终端（PC、手机、IPAD、自助服务终端），除最基本的使用功能外，还能根据客户的个性化需求增加功能模块。
二是精准服务提高效率，创新管理模式。互联网金融的快速发展给商业银行零售业务带来了开放合作的契机。一些电商企业通过精准定位零售客户的偏好，向其推送包括金融产品在内的各种消费品和服务，可以降低银行微零售成本，或间接带来银行日常涵盖不到的客户。“余额宝”的成功就是实例。
创新探索，“网”上掘金
《支点》：湖北农行在互联网金融的创新与应用上有哪些具体实践？
李新平：互联网金融催生了大量新的产品和新的业务模式，从而促进银行产品结构和业务结构的改变。湖北分行以电商金融、移动金融、门户金融为突破口，积极探索发展新模式，不断发掘新的业务增长点。
在电商金融应用方面，今年4月，农行“E商管家”全渠道电子商务服务平台率先在湖北推出，为传统企业转型电商提供集供应链管理、多渠道支付结算、线上线下一体化、云服务等于一体的定制化商务金融综合服务。到9月末，已有197家企业成功上线应用了“E商管家”电商平台，新增电子商务客户数系统内排名第一，累计交易金额达22.6亿元。
在移动金融应用方面，湖北农行与银联公司合作，在今年8月正式推出“掌e付”等移动商务产品。作为“E商管家”电商平台的延伸，“掌e付”能全面打通实体渠道与网络销售、订单采集与资金收付、生产经营与市场营销，有助于客户实现对自身以及供应链上下游财务结算、采购销售、营销配送等全方位管理。
在门户金融应用方面，为提高营销效率和电子银行动户率，我行依托数据挖掘和信息平台，首创精准直销管理平台。通过这些系统平台，我们对60万贵宾客户、1万高端客户和10万对公客户进行数据分析，提供差异化服务，开展网银理财营销，培育客户通过网银自助购买理财产品交易习惯。
截至9月末，我行电子银行客户总量1769万户，同比增长29%，网银动户率提升4个百分点，实现短信服务收入8790万元，同比增长45%，网银理财销售占比达62%，同比提升42个百分点。
夯实推广，有效传播
《支点》：互联网金融的应用推广离不开营销，如何让农行电子商务与传统企业对接并融入经营，湖北分行在这方面的营销策略是怎样的？
篇10
尽管两者的殊途、却同归于一个方向的趋势，即为消费者提供全新的购买体验。这个领域的商机有多大？普通消费者或许没感觉，但敏锐的巨头却已经闻到了美味的存在。就在近期，我们便看到了英特尔、IBM和华为等厂商均推出了各自的智能零售解决方案，其目标便是中国正在进行的这场深入而广泛的零售变革， 一方面是线上需要在线下找资源；另一方面是线下需要进行移动互联升级与转型，两者带来的机会将为这个全新市场带来不低于互联网租车市场的巨大钱景。
英特尔看到的万物智能互联趋势
在众多涉足物联网的科技巨头中，英特尔展现出前所未有的坚决态度。在2016年英特尔露面的各大展会中，这个PC领域的巨人做出了极为重要的决定―要把英特尔从一家PC公司转型为一家驱动云计算和数以亿计的智能、互联计算设备的公司。（英特尔CEO科再奇如是说）。在英特尔的整个计划中，会让云端与包含PC客户端的成千上万种计算终端建立联系；更为奇妙的是，“万物智能互联”将使物联网的许多“物”变得更有价值。
上述谈及的这些，又与今天的话题―解决零售行业的产业升级问题有何联系呢？英特尔在不久前的IDF 16上为我们展示出前所未有的想象空间，而这一切，正是建立在英特尔完美的产业良性循环之上―云和数据中心、物联网、存储和FPGA通过连接性紧密联系在一起，并通过摩尔定律的经济学效应得以进一步加强。换句话来说，我们以往熟悉的英特尔正在改变，以往我们熟悉的关键词“CPU、x86、制程、晶元、半导体、酷睿……”，正在加入一些新的面孔“实感技术、智能感知、3D打印、机器人、虚拟试衣、智能腕表……”
这些改变来自于英特尔对科技未来发展趋势的洞察，计算的力量已经延伸到人们生活的方方面面，远远不止于笔记本、平板电脑和手机等传统设备形态。万物智能，万物互联会将生活中的各种物品连接组成一个完整的智能系统，重塑我们的生活方式。而在涵盖运动、智能劳动力、汽车、服装等众多领域的改变中，英特尔也在潜移默化地带来了全新的零售模式。它为我们讲述了这样一个未来：实体店购物将像网络购物一样便利，甚至提供网络购物无法实现的沉浸式个性化体验；零售商将能更好了解用户、掌握产品生命周期，获得更优的存货管理。
让购买更有价值
在传统零售和网络零售正从争抢资源、相互排挤的相克状态向合作发展的共生状态转变的大背景下，英特尔所做的正是利用创新技术、突破传统的商业模式、构建交互智能的O2O消费体验。除了传统模式下的用户手机、平板等自带设备，整个方案还须包含线下交互智能的O2O设备，如智能POS机、智能数字标牌和智能贩卖机等，多样化终端收集的多元数据融合能够带来更为精准的智能分析，从而使零售行业获得“互联网+”升级。
与其他厂商不同，英特尔提出的智能零售并非单一模式的嵌套，而是从底层需求出发，为各个行业开发出令人信服的应用。之所以这么说，是因为英特尔并非单打独斗，同样在IDF16上，我们看到了数以千计的创客、初创企业带着充满想象力的产品前来参与，他们对于市场机遇的渴求甚至超过了任何一个以资本堆砌起来的企业。这样的力量自然传递到了零售行业，诸如“美妆魔镜”和“Mirum魔镜2.0”等IDF上展示的全新应用将为英特尔在物联网新应用上带来了前所未有的机会，为英特尔吸引更多零售领域翘首期盼的拥趸。
体验式购买开始流行周生生+Mirum魔镜2.0创造的新生态奇迹
周生生的名字大多数爱美的女性都很熟悉，正是因为英特尔，我们也跟这家拥有80年的历史，并在中国大陆、香港、澳门和台湾成功经营420家门店的大珠宝零售商有了一面之缘。在互联网浪潮前，周生生品牌同样面临挑战：它需要急切地增强全方位渠道购物体验、改善年轻消费者心目中的品牌认知度，并提高门店效率。自从苹果在“用户体验”上大做文章后，越来越多的品牌也更加重视体验性，而传统的珠宝销售行业很难在柜台之外与客户有更多的接触，所以周生生希望借助多个接触点促进与顾客更深入的交流；此外，周生生力图在品牌年轻化方向上重新定位品牌，吸引数字原生代用户；而有效地管理库存，并最大限度地使用门店的空间也是周生生在内的所有实体商家共同面临的难题。
周生生珠宝金行有限公司营销总监Cecilia Yim提及，“我们特别希望利用数字技术创造出更加引人入胜的购物环境。然而，店内体验提供的不仅仅是一个惊艳的因素。由于香港和其他城市的零售空间费用昂贵，我们希望该解决方案能够有助于最大限度地提高销售业绩。我们的目的在于提高员工的工作效率，特别是对确认存货位置而言更是如此。”
为了寻求一个数字解决方案，周生生聘请了Mirum香港。该数据营销机构为周生生着手设计了交互显示，作为响应式门店概念的一部分，它所选择的这款方案正是配备英特尔RealSense F200 3D摄像技术与三星OLED镜面显示屏的虚拟试戴解决方案―Mirum魔镜2.0。英特尔的实感技术（RealSense）我已经非常熟悉，正是它赋予了智能产品“视”的感知能力，正是凭借其深度感应技术，将虚拟项链叠加在顾客人像的颈部，为她们打造真实的体验。还记得格莱美颁奖上LadyGaga那场惊艳的表演吗？当各种变幻莫测的华丽妆容，甚至爬行的蜘蛛在脸上呈现时，那真实的感受无疑让人震撼，而今，这一应用在Mirum魔镜2.0上得到重现，所不同的是，它已经是一个非常成熟的商业零售方案。
这个方案的核心便在于借助英特尔强大的计算能力与RealSense摄像机的深度感应技术，能够提供强大的店内顾客分析的能力，最后呈现在顾客面前的便是三星OLED上她们佩戴珠宝时赏心悦目的图像。值得一提的是，这个方案具备出色的交互能力，顾客不仅可以在网络上分享自己的图片，或将它们保存到自己的数字设备；还为顾客提供了每个图像的QR码，销售助理可以借机获得该产品的库存信息与最近的分店位置；同时也正是Mirum魔镜2.0，带来了全新的响应式门店概念，其用户可以借之浏览店内的各种Charme系列手镯，并设计出自己喜爱的款式。
时至今日，魔镜2.0正为周生生位于香港圆方商场的旗舰店提升销售业绩，并支持了周生生访问中国十个城市时的弹出式门店。借助路演等灵活的方式，该品牌全渠道销售增长了100%，而且员工效率得到了极大提高，也能更提供更佳的顾客服务。可以说，科技已经彻底改变了店内购物的参与模式，零售商可以通过多种渠道无缝地融合购物体验。消费者第一次能够随时随地浏览购物。正是在Mirum魔镜2.0创造的这些崭新的机遇中，周生生已经构建了全新的购物生态链。 Mirum魔镜2.0在周生生店辅中的实际体验过程
智美美妆魔镜第一手试用反馈
Elaine是笔者所熟悉的时尚媒体的美女编辑，也是国内极早接触美妆魔镜的女性用户，她对对款产品的体验回馈或许将成为这篇关于智能零售文章中最有意思的一部分。
在Elaine口中，一向相信“只有懒女人、没有丑女人”的理念，所以谈起化妆来，总有头头是道的各种理由与话题。她随手拿起几张女性图片，聊到：“看完这些图片的几秒后，或许你不会记得她们的动作、表情，甚至是肤色、人种，但你们一定会注重到她们是否化过妆，正所谓爱美之心，人皆有之。而且，如今化妆正成为现代女性最重要的个性符号。”
尽管能够一口报出香奈尔的口红有多少个色号，但Elaine依旧会对自己用哪个色号最合适自我怀疑，在遇到智美美妆魔镜之前，这一直是她和身边被骚扰得不胜其烦的朋友共同的难题。这款定位于人工智能虚拟试妆的神器，拥有妆容、发型、饰品、服饰、美甲五合一虚拟试妆功能，其核心便是采用了英特尔的实感技术，只需站在魔镜前，便会立体侦测到使用者的面部特征，将虚拟的妆容真实地“叠加”在使用者面部，此时我们便可随心选择店里所有的化妆品“上脸一试”了。
篇11
“程序员”发现零售“痛点”
陈碧勇微笑中透着真诚。他开过店，做过电商，现又为零售商做起软件服务。在一黄白工位间，他介绍道：“南讯以程序员居多，他们每天所做的用一句话概括，其实就是利用大数据技术，打通零售行业的线上线下、各业务板块，让数据说话，创造‘新零售’。”
“帮零售业企业增强商业能力，是一个巨大市场。”陈碧勇说，以北京的同仁堂为例，其有2000多家线下门店和1家线上旗舰店，通过经营活动产生了大量数据。由于在不同入口消费的人群年龄和消费习惯不尽相同，这就需要我们帮助同仁堂对线上和线下多年来积累的数据进行整理和分析，并整合为拥有唯一身份识别标签的资料，然后再通过不同的算法对消费者提供个性化的产品和服务，实现精准营销。
不仅同仁堂，南讯软件最主要的服务对象是电商，这些电商主要为天猫、淘宝、京东、亚马逊等平台。通过与这些主流电商平台的对接，南讯已经覆盖了中国市场超过4亿消费者，帮助大量企业构建了数字化经营体系。
对大多数人而言这行业的确令人“懵逼”，陈碧勇如何进入这一领域的呢？
2004年，陈碧勇毕业于福建某高校计算机专业。距大学毕业还有一年，他就进入奇虎360在福州的企业，并在此后数年一直从事与软件相关的职业。
据他回忆，这段时间除了积累经验和人脉，最重要的是在工作之余尝试着自己开店，做与零售有关的投资和运营。也在这时，他开始思考零售业的“痛点”。他说：“我发觉这一行业的运营方式有很大改进的空间，客户量主要仰仗地段客流，无形中推高了成本，客流潮汐现象明显，用户体验不好。最关键的是你不真正了解你的用户，很难增加回头率。”
“当时我就在想，怎么样才能让零售行业从依赖地段流量中解放出来呢？最自然的想法就是通过软件来解决问题。”“现在回头看，进入用户关系管理行业正是始于那时。”陈碧勇若有所思地说。
“爱的供养”令“草根”逆袭
发现问题和解决问题之间是遥不可及的距离，是从天而降的“爱情”让性情中的陈碧勇“中招”，走上了零售业软件服务之路。
2011年，南讯软件正式推出旨在提升电商客服效率的“客道精灵”和“客道CRM”。
“客道精灵”其实源于陈碧勇的一次细心观察。他发现，即便最有效率的客服，从早到晚、不吃饭、不上厕所一天的销售额也就17000多元。“你想啊，每个客服面前都是一堆对话框，答了这个就忘了那个，效率不会高。”他说。
“我是程序员出身，想做一款软件来帮帮客服，却恰好因为这样的性情之举受到了爱情眷顾，那个麻利的客服后来成了我的太太。”陈碧勇略带甜蜜地笑了。
这个软件优化了客服的工作，工作效率倍增。以“核对地址”操作为例，原本要客服点击鼠标5次，键盘3次，现在只需点击键盘和鼠标各1次。
此后，南讯旗下的产品和服务不断推陈出新，包括全渠道客户资源管理解决方案“ECRP”、淘宝网内首款数据与CRM打通的积分互动平台“爱互动”等皆成为了从线上到线下客户关系管理和互动的创新性产品。
2014年“双十一”，南讯软件服务的店铺完成了10.04%的天猫全平台交易额。2015年，南讯软件帮助所服务商家，完成了5230万笔交易，总金额达101亿元，是阿里集团2015年“双11”期间后台支持服务商中系统最稳定、处理订单量最大的。
“过去几年是美好的时代，快速增长的订单让淘宝商家感受到了电商的魅力。但同时，也遭遇了‘成长的烦恼’。”陈碧勇说，大量的订单涌入，让销售人员疲于应付各种繁琐的咨询、售后等服务。有企业牺牲服务质量，有的则增加了人员，推高了运营成本。除此之外，陈碧勇还发现，卖家的客户关系管理（CRM系统）十分粗放。“许多超级卖家空有上百万的用户数据，却不知道如何使用，造成二次转化率和回购率低下，可以说是一种资源浪费。”他说。
正是看到电商行业的这些机会，2010年，陈碧勇创立了南讯软件。
线下零售信息化蓝海
南讯软件成立7年后，在大消费领域客户数据挖掘与运用领域面对的竞争对手已是微软、甲骨文等世界知名企业。无法可想，几年前，他这还只是杭州郊区一间普通出租屋里几个年轻人怀揣的梦想。
那时为节约成本，陈碧勇和另两个创始人在城乡结合部租了间两室一厅。据他回忆，“那年夏天杭州很热，六个男人挤在没有空调房间，除了睡觉就光着膀子写代码。”现在，南讯软件已有200多人，那段岁月却铭记于心。
这的确不是一句“世界那么大，我想去看看”就能解释的。“我想做的与钱无关，只是想利用技术帮助企业打通“信息孤岛”，摒弃以往所倚重的缺乏数据支撑的纯感性决策模式。”他解释道。
企业要发展资金很关键。2014年起，南讯软件开始融资计划。“当时，国内外多家知名风险投资机构向南讯软件投来‘橄榄枝’。”但南讯最终选择了达晨创投，并在2015年7月完成了A轮6000万元融资。
“选择达晨创投，最重要的一点在于双方对南讯软件未来发展战略的认识一致。”陈碧勇表示，无论是行业领先，还是资本青睐，南讯软件将始终坚持以客户资源管理和大数据应用为核心，并借助于此轮融资，进一步拓展未来的生态布局。“我们已经计划对线下门店信息化创业公司的投资，与南讯软件形成互补发展。”他说。
篇12
1 市场上同类产品众多并且差异性很小．消费者仅对价格差异有认识，而对产品属性没有差异性感觉。
2 同类产品选择渠道的趋同性强，几乎都集中在相同的销售终端，导致终端一定程度上的出货堵塞，各品牌为争夺消费者就要加大促销力度。
3 销售终端的特性。销售终端的特性主要指其价值定位，如大卖场的价值取向是提供“一站式购物”的消费体验、天天低价的超值享受、经常促销的意外惊喜等，任何一个品牌进入大卖场销售就必须符合它的价值取向，所以必须保持高频率的促销活动。从渠道的消费者特性分析．消费者选择一种零售业态是因为该业态的价值定位与自己的消费价值相一致．去大卖场购物的消费者除了有批量采购特征外．还对价格与促销活动有相当高的关注度。一个品牌要引起消费者注意．除了主推大规格、组合装、礼品装外．还必须以优惠的价格或促销作为卖点。
4市场上新进入品牌较多且时间较集中，造成混战局面，每个品牌都想通过大力度促销来争取更多的市场份额，确立自己在市场中的地位。
分析各品牌的促销方法会发现， 目前市场上促销活动的特点是
1常用的方法诸如抽奖、特价、同类产品赠送、礼品赠送等．最常用且效果较好的是特价与买赠。
2促销的焦点是价格，即促销“价格”而不是促销“价值”。促销信息与品牌核心价值脱离，促销无助于产品属性的宣传与品牌建设。
3缺乏促销组合策略，促销信息不统一。
4并非所有终端都需要促销支持,促销最常见的终端是大卖场以及部分大型连锁超市。
解决方案
根据上述两方面的分析 新品牌进入市场时需要采取以下策略
1 有一个明确的品牌定位，与现有的品牌形成明确区隔。
很多新品牌失败或无法脱颖而出的根本原因是采取了跟随定位，试图与别人一样并想努力超越别人。例如，现在浓香型牛奶比较畅销，个别品牌已经为浓香型建立起了口味标准．它们的市场地位相当稳固，而许多新品牌进入市场时也将自己定位在浓香型上．并试图使产品口味接近或超过领先品牌，结果往往是得不到消费者认同．降价促销就成为这些新品牌阻止销量下滑的惟一方法。
区隔化定位是摆脱促销比拼最重要的方法――为品牌寻找一个恰当的位置，与领先品牌区别开来。一个新品牌可以将自己定位在”淡香型 牛奶，这样就站在了领导品牌的对立面，就有机会吸引喜欢口味纯正清淡的消费者。
一种权威的观点是，品牌定位不是对产品本身做什么，而是对消费者心智做改变。品牌定位是对消费者的一种心理暗示，有了这种暗示，消费者就会改变对产品的看法。鉴于此，产品口味上的劣势通过全新的、与浓香型领导品牌对立的定位，就有可能转变成一种独特的优势。
2建立多元化的渠道体系，并对不同的渠道制定不同的目标定位及相应的营销策略。
进入不同的销售终端必须有不同的目标 在大卖场以走量为主，销售全品项，主推大规格与组合装，保持较高频率的促销活动，在连锁超市走量与盈利相结合，销售主力产品系列，有节奏地搞促销．在便利店以盈利为主．主销小规格的热销产品，基本不搞促销活动．在订奶点与送奶上户渠道推进预售制，提高现金流量并以盈利为主，主销巴氏消毒牛奶，进入市场初期搞一段时间的促销，市场稳定后按一定的时间节奏安排活动，在食杂店以盈利为主，主销小规格、热销的常温牛奶品项，铺货期促销跟进，以后基本不搞促销活动。
3促销要有战略性、品牌化。
核心点是促销信息要与品牌定位或产品特性对应，根本的一点就是要淡化价格信息．要将促销看作是以价格、赠品等为载体的品牌核心价值传播工具和沟通方法。例如，一个淡香型牛奶品牌为吸引尝试购买举行买三赠一(赠品为同类产品)活动，如果是以价格为导向，宣传的宗旨就会围绕买三赠一，消费者得到的印象是”这个产品很便宜”，如果以价值为导向，促销信息就会聚焦于品牌核心价值．力图引起消费者对品牌的关注与理解，宣传口径必然是 换一种口味是你对全家人健康的负责，清淡型牛奶脂肪不超标，对健康更有利。全新口味，低价享受。”如果每次促销活动都以品牌定位为导向，那么在促进销售的同时，也是在不断传播品牌核心价值，在价格导向的促销环境中就会引起消费者的格外注意。
4选择合适的促销强度。
就同类产品买赠促销而言，有两种强度安排方式 一种是阶梯式，促销强度由大到小递减，每一个强度阶梯间有一小段间歇期．另一种是间断爆发式，即隔一段时期有一次大力度的促销，一般情况下海次促销强度水平保持不变。第一种方式的优点是连续性，强度分段递减使消费者对价格回复有个适应过程，缺点是整个促销期较长，易形成消费者对促销的依赖性，同时强度递减过程中遇到竞争品牌更大力度的促销时，效果会明显削弱，另外，消费者会对几次变动买赠数量产生反感，对品牌产生负面影响。第二种方式的优点是集中力量、短时爆发，冲击力大，缺点是促销期与促销后的价格落差大、销量波动大。
在各品牌促销比拼的环境中，采用第二种方式的效果会更好些，它有助于一个新品牌在一片促销嘈杂声中脱颖而出，吸引更多消费者的关注。
难题二：怎样对付小品牌频繁的促销活动
分析
市场领先的品牌会经常遇到这种情形 区域市场中外来品牌增多，本地小品牌势力冒尖，这些小品牌更多的时候是运用频繁的促销活动来提高自己的市场占有率。身处频繁促销环境中的领导品牌会感受到几方面的压力 其一，虽然这些小品牌还无法撼动自己的市场地位，但它们正逐渐把消费者往价格方面引导，消费者的品牌意识曰渐淡漠，一部分顾客被拉走了，仍在使用自己晶牌的顾客也开始抱怨得不到优惠．其二．经销商开始坐立不安，他们的下线网络被竞争品牌侵入，市场份额被蚕食，所以急切要求厂家给予促销支持，其三，小品牌的频繁促销破坏了现有市场价格体系．正在动摇自己的产品价格，首当其冲的是一些盈利状况良好的主力产品，其四．如果跟进频繁的促销活动，费用压力巨大，因为自己的顾客基数庞大，利润被侵蚀的危害太大。
解决方案
领导品牌必须运用两条基本原则 一是不能对小品牌的行动听之任之 必须予以遏制 采取针锋相对的行动．二是不做”杀敌一千，自损八百”的事，要趁对手退却之际发起进攻，概括为“竞争者搞大促销，我不做，竞争者搞小促销，我反击”。
领导品牌要掌握促销的时机。一般情况下，小品牌会搞3―4个月的大力度促销，如订1个月奶享受5天免费，订两个月奶享受1 2天免费等，然后，促销力度会降到免费3天与8天并持续一段时期。领导品牌在前3―4个月内可按兵不动．避免此时跟进增加促销力度造成更大损失，当对手促销力度降到免费3天与8天时，领导品牌就可以反击了，这时凭借品牌影响力及市场地位，只要推出免费2天与5天的促销，就能将对手打下去，并且将流向对于的顾客拉回来，彻底瓦解对手前期大力度促销建立的顾客基础，由此用最小的代价获得最大的成效。
难题三：在一个市场上销量达到一定水平时，就会进入一个停滞的平台期。怎样突破销售瓶颈，进一步提升销量
案例
造成销售增长停滞的原因主要有
1产品组合结构失衡．主要表现为产品线宽度比较窄。
2销售渠道比较单一．而且现有渠道也未完全培育起来，造成售点过少，影响产品覆盖率。
3产品进入市场时的促销活动做得不透彻，造成许多潜在顾客不了解该品牌。
4遭遇竞争对手促销干扰，尤其是一些品牌持续的大力度促销分流了本品的顾客。
5销售管理出现问题，包括组织架构、人员配置、销售人员的工作能力与积极性等妨碍了销售增长。
一家主要生产、销售巴氏消毒奶的企业，在一个地市级市场中最近半年来销售增长停滞。分析发现．造成这种状况的症结是该市场上企业的产品线组合宽度过窄、现有渠道发育程度较低、渠道多元化滞后等。在产品方面，企业以巴氏消毒奶作为主打产品，所以只抓住了一部分消费者，对那些需要便利以及送礼的消费者，由于没有常温奶而只能放弃。在渠道方面．由于产品结构单一造成渠道形态单一化，企业的渠道策略突出送奶上户，而投递站数量少、区域覆盖过于集中，留下不少市场空白点。虽然企业试图发展零售网络，也拥有一定数量的零售终端，但单店销量普遍不高，原因是两条渠道做相同的产品，相互之间产生竞争，受当地市场规模限制．两条渠道出现此长彼消的现象。
解决方案
1在该市场增加一条常温奶产品线，最佳产品线应是百利包牛奶，将市场扩展到便利型与送礼型细分市场。
2增设投递站，扩大送奶上户业务的区域覆盖率．同时加强每个投递站对所辖区域内消费者的深度开发。
3建立多元化渠道体系．进一步培育零售奶点并建立商超渠道。在渠道建设中要突出产品的相对区隔，使每条渠道有其支持性产品线。难题四：怎样进入竞争者的根据地
市场
案例
我们来看一个真实的市场情况。A市是一个地级市，市区有40余万人口，本地的B企业牢牢控制着当地巴氏奶市场，市场占有率达到90％。B企业每天向市场供应12万袋牛奶，其中消毒鲜牛奶的销量占比达到40％一50％，价格是O.75元／袋，具有相当的竞争力。在渠道方面，B企业自建20个分销中转站，为下面的食杂店、奶点配送，这些终端只能零售，不可以开展预售性的订奶与送奶上户业务，同时也不得兼营其他品牌的同类产品，公司自建送奶上户渠道，直接控制最终用户。目前．这两条渠道的销量各占一半。
现在一个做同类产品的企业想进入A市．它的主力品项价格高于B品牌，它亟待解决的问题是 (1)如何抑制B品牌主力品项的价格优势，(2)采取怎样的手段分化B品牌的零售商(3)采取怎样的渠道组合策略。
解决方案
解决第一个问题的策略是
(1)不能用低价的非主力品项与B晶牌纯粹比价格，否则产品定位就丧失了特色，无法告诉消费者它们之间有什么不同，这样消费者就不会放弃已经习惯了的品牌。(2)如果用高于对手一个价格档次的产品作为主推品项，在定位上就能与对手区隔开。消费者会根据价格对两者在品质上做区隔。(3)在市场进入前期搞大规模的免费品尝活动，让消费者亲口体验，会使品质区隔的认知基础得到进一步巩固。(4)为了消除消费者对价格的顾虑，推动尝试性消费，可以在进入初期进行买三赠一的促销。
解决第二个问题的策略是
(1)利用零售商趋利的本性，通过产品利润杠杆瓦解对手的零售网络，分化出一部分零售商。如对手给零售商的每袋利润是O 1 5元，新进入品牌可提高到O 20元。(2)除提高零售商利润外，对零售商做一些：其他工作，如制定产品陈列奖励政策、零库存政策、制作店招广告等。(3)分化对手的零售商，开始阶段要”避大趋小”，暂时放弃B企业销量大的零售商，专攻销量中下水平的零售商，因为这样的零售商对B企业的忠诚度不会很高，容易争取。当产品逐渐热销、品牌知名度提高时，再争取销量大的零售商。(4)为保证争取过来的零售商的积极性，前期的网点设置要为零售商留出一定的区域，不能密集铺货，以后随市场拓展的深入再加大设点铺货的密度。(5)在规定零售商的业务内容方面不能像B企业那么死板，应允许甚至鼓励食杂店、奶点开展预售性的订奶业务，为企业建立稳固的消费群。
篇13
此外，2017年第一季度完成订单量为4.771亿，同比增长39%。2017年第一季度通过移动端渠道完成订单量约占总完成订单量的81%，同比增长56%。
那么，京东在消费升级、零售业普遍转型，人工智能逐渐兴起的大环境下，京东是如何巧妙的融入环境，实现盈利的大规模增长的？笔者观察、思考、总结如下：
1.京东的盈利大增得益于其零售商业生态的构建
京东以3 C产品起家，是中国最大的自营电商企业，以京东商城为中心，逐步扩展京东物流、京东金融、京东智能、O2O及京东海外市场等内部生态。
京东充分利用了互联网技术的连接能力，将各类3C商品、图书、服装等品类商品进行连接，并尽可能的利用大数据将各个有相关性的产品或业务发生关系；换言之，连接的目的是为了发生关系，而企业构建生态则是为了更巧妙或更艺术的连接，而后发生关系，达到各产品或业务的融合；构建生态的另一个主要目的便是为了给消费者提供全品类的产品，服务全类群消费者，并以企业的连接能力提升用户体验，实现盈利增长。未来这种连接更多的是趋向于物联网，因此京东在今日（5月9日）又了“芯生万物，智享未来”的京东物联网战略，以物联网技术为依托，打造多场景产品价值，提升用户体验。
而体验的关键就是零售行业所主张的“多、快、好、省”，“多”和“省”容易做到，但是一旦加上“快”和“好”，那么凭借单个零售企业的力量着实很难做到，企业要想更好的达到上述目标，必须利用生态化思维构建生态，京东长期以来一直致力于生态的构建。
对于简单的生态企业，基本由生态主、产品提供商、渠道服务商和用户构成，生态主的主要作用是连接并融合企业各价值物种，构建价值网络体系，积累数据，并赋能与各个物种；具体来说，生态主的主要工作是打造其云有化系统，例如，京东云作为云基础服务商，一方面是连接先买你的运营商、产品提供商，同时也在输送云技术和服务或服务的解决方案等，以此提升用户多场景或多产品的极致体验需求。在零售领域方面，企业要做的便是提供以用户体验为中心的多元化服务；例如，多云化产品的提供（包括产品的选择与供应、产品的全面化渠道融合）、物流服务、金融服务、合作伙伴服务以及数据营销服务等；以此来提升企业生态的聚能与赋能能力。
2.产品升级是京东实现盈利增长的基础
国内消费升级的市场环境主要源于中相关者越来越注重生活品质，越来越注重产品的质量和附加价值，为了满足零售电商消费升级的需求，实现产品升级，京东做了以下准备：
（1）京东得到美国服装和鞋履协会（AAFA）认证，正式成为AAFA的官方会员。加入AAFA，京东将与国际知名时尚品牌在品牌IP保护和正品宣传方面更加紧密合作，将更多的全球顶级时尚品牌介绍给中国消费者。
（2）雅漾官方旗舰店入驻京东自营平台，Giorgio Armani S.p.A旗下EA7 Emporio Armani、Armani Jeans及Emporio Armani内衣系列也分别成立了京东自营旗舰店，并将享受京东的当日达和次日达配送服务。
（3）沃尔玛旗下英国超市品牌ASDA入驻京东全球购。此外，京东全球购还与拜耳（Bayer）、Infemo和丝塔芙（Cetaphil）等多家全球顶级品牌合作。
（4）在家居和服饰领域发力，宣布与SAVIO FIIRMINO、Bordignon及Contractin三家高端意大利家具品牌达成合作，并为为中国优秀的原创设计师举行了盛大服装会。
这些举措都体现了京东在消费升级情况下，为了提升产品品质所采取的策略，以源源不断的全球化高端品牌满足用户的升级需求，并赢得用户的支持与信赖，为京东后续增长提供了产品保障和品牌支撑。
3.自建物流为京东的商品品质扩展和用户的“快需”体验提供保障
根据资料显示，截至2017年3月31日，京东在全国运营263个大型仓库，总面积约580万平方米；新达达已经同80家沃尔玛超市和165家永辉超市合作，为用户提供极速优质的一小时生鲜快递服务。目前京东已经建立中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包溜达物流网络体系，而相应的金融保险服务则进一步提升了用户的消费体验。目前，全国各大区域的“亚洲一号”智能物流中心均已陆续投入使用。近期，聚焦智慧供应链创新和应用的Y事业部“Y-SMART SC”京东智慧供应链战略，推出覆盖“商品、价格、计划、库存、协同”五大领域的智慧供应链解决方案极大地满足了用户的“快需”体验需求。以连接融合与互助协同的生态思维和科技创新战略，为中国商业物流系统的发展和供应服务标准作出了极大的贡献。
4.打造零售生态的几大关键点