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引论：我们为您整理了13篇项目人力资源管理范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
随着我国建筑业的不断发展，施工企业所承接的项目也越来越多，机电安装项目部作为施工企业最基层的管理单位，项目人力资源管理变得越来越重要。项目人力资源管理最直接的是项目对内部人力资源的管理，随着e时代的不断发展，越来越多的人们走进了“心时代”，情由心生，项目人力资源管理更加需要从“心”开始，从满足项目人的心灵需求开始，管理项目团队的情感，最终实现项目管理目标。
一、管理自己的情绪
情感管理首先是要求管理者善于正确认识和控制自己的不良情绪，始终使自己的情绪保持儒家认为的无过无不及的“中和”的最佳状态。尤其是一个项目的领导者要避免以激烈的或极端的方式对项目员工发泄不满情绪，避免产生“踢猫效应”，当无法避免被做为其中一个元素时，即当被“踢”时及时化解或转移情绪，做效应中的最后一个元素，不把不满情绪传递下去。同时，也要避免做效应中的第一环。
葛荣晋先生认为，“在漫长的人生中， 大约有三分之一的时间是处于不良情绪的状态中， 遇到一点不顺心就会烦躁、生气， 受到一点挫折或打击就会忧郁不乐等。人人都有过这种烦躁、不悦的亲身体验， 只要能控制在正常情绪允许的范围之内， 它对人也是必要的。”施工企业机电安装项目部的人员，他们工作在一线，由于工期的限制，休息日很少，工作繁琐，需要处理的事情多，往往承受较大的压力，作为项目领导者更需要将自己的不良情绪控制在正常情绪允许的范围之内。那么怎样才能把不良情绪控制在正常情绪允许的范围之内呢，有以下几个方面的做法。
1.增强意志力。当我们产生不良情绪时，我们首先是要控制住不良情绪，不让它自由发展，这就需要我们有较强的意志力。凯利·麦格尼格尔认为，意志力就是驾驭“我要做”、“我不要”和“我想要”这三种力量。当我们有不良情绪时，我们往往会受到不良情绪的影响而做出不理智的行为，这就需要我们增强意志力来控制它。项目领导者受不良情绪影响作出不理智行为更易对项目产生不良影响，所以更要增强意志力。通过对大脑的训练来增强意志力，如每天花一定的时间冥想--在一个房间坐好，专心呼吸，大脑只想着“呼吸”，并配合呼气、吸气，当自己想的不是“呼吸”时，有意识地让自己重新想“呼吸”；设置一些对自己很有诱惑力的“诱惑”，如自己很喜欢喝酒，就在家里放置较多的好酒，自己则有意识地控制不喝。
2.平衡情绪。情绪没有好坏，但有过和不及即没有达到平衡的状态。罗伊·马丁纳认为，平衡情绪的两项基本原则是统合和释放即“不带任何情绪地接纳感觉或感受”和“认清这个信息并且放下它”。当我们对已经发生的事情产生好的或者坏的感觉时，我们都欣然地去接受这种感觉，即使表达自己的感觉或感受时，也做到理性，并且认清发生的事情从内心接受这个事情已经发生的事实，把这个信息放置下来，将思绪转向后续的事情的处理。
二、团队情感管理
情感管理就是管理者以真挚的情感， 增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通， 满足员工的心理需求， 形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。在现代社会，由于互联网及其互联网终端的普及，人与人的交流更加不受时空的限制，却也一定程度上减少人与身边的人的情感交流，由于施工企业的特殊性，机电安装项目部又是施工企业最基层的管理单位更有其特殊性，情感管理在施工企业机电安装项目部更加重要。以施工企业Z公司为例，Z公司实行不定时工作制，机电安装项目部更是由于现场收货、以及外出办事等上班时间无法全部统一，而待遇上遵从集团公司的标准，项目员工之间也是有差异的，往往企业难以履行项目部员工与企业达成的心理契约，必然会影响他们的工作，对项目管理目标的实现就可能起副作用。怎样才能做到管理者以真挚的情感， 增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通， 满足员工的心理需求， 形成和谐融洽的工作氛围呢，需做到以下几个方面。
1.以人为本。加里·德斯勒认为，“对于一个企业或企业最高管理层来说，雇员是最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能够参与与工作有关的决策，会因受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。然后，将这种价值观付诸文字，从一开始就注意雇佣和晋升‘人高于一切’的人到管理岗位上来，并且将‘人高于一切’的价值观转化成日常行为。”机电安装项目部的项目领导者更要意识到项目员工就是项目最为重要的资产，他们最熟悉所在的团队，他们的努力直接作用于项目，他们对项目管理目标的实现起直接作用。因此，项目规章制度在制定时除遵从相关法规及公司规定外，更应该充分为项目员工考虑，真正以“项目人”为根本。
2.宽以看人、宽以待人、宽以用人。以“七成定律”为指导思想，即看人上：70%是优点，30%是缺点，就算是优秀人才。知人上：用70%的注意力发现人的长处，用30%的注意力发现人的短处。用人上：当候选人能具备应征岗位70%的要求就可以使用。管人上：一个团队70%的人符合职位要求，工作尽心尽力，就是不错的团队。做人上：能做到70%的人认可你就算不错。容人上：对别人给你提的意见，包括批评和建议，要花70%的精力去反思自己，花30%的精力去考虑别人的意见是否合理。由于Z公司机电安装项目的特殊性，项目部的人员大部分的时间都在一起，即“同工作、同吃、同住、同睡”，相互更加了解，人都是优缺点并存，相对会了解到更多的缺点，因此，尤其是上级更要以宽宏大度的态度多角度、多方位看待下级及其所做的工作，以宽宏大度的态度对待下级，即使是工作上犯了错误，也要以宽宏大度的态度安排及对待下级的工作。
3.以“信”用人。信心是成功的瞭望台，信用是执行力的体现，信任是用人的基石。项目领导者要对自己、对项目员工的工作安排有信心，对员工及他们所做的工作有信心，才能让项目员工感到领导对自己的信心，项目员工自己也才能增强信心，才能看到成功的希望；项目领导者对项目员工要有信用，生活上、工作上的承诺一定要做到，没有做到就应该真诚致歉并说明理由，让项目员工感受到项目领导者的信用，让信用在项目传递下去，形成对内对外有信用的团队，增强团队执行力；项目领导者在安排项目员工的工作时，要对项目员工充分信任，要相信项目员工能够把项目领导者交代的事情或者安排的工作做好，项目员工感受到来自领导者的信任，也会将其转化为动力，以工作的努力来回报。项目领导者应专以用人，用人期间，排除非议，在收到对所用之人的非议时，及时表达对所用之人的信任，即使他们犯了小的错误，也应“视而不见”，充分信任，激励其以感激的心态改正错误，坚定执行领导者的安排，更好地完成任务。
4.以情感人，以情“动”人。马斯洛认为，人有爱、感情和归属的需要。由于Z公司机电安装项目的流动性，项目员工大多远离家人、朋友，远离了家庭的温暖和朋友的关爱，加之项目员工大多比较年轻，因此，更激发了他们对爱、感情和归属的需要。由于工期紧，休息时间很少，工作相对比较辛苦，当他们用心对待工作时，他们会因为工作繁杂、工作推进慢而苦闷，会因为受到业主、监理、总包等的批评甚至为难而难受，会因为付出与回报的不对等而失望，他们的精神会不快乐。因此，项目领导者应及时疏解他们的苦闷、难受，给予他们鼓励，给予关爱，真正为其排忧解难。项目领导者要尊重项目员工的合理要求，采取切实有效的措施帮助解决项目员工工作、生活中的困难。项目领导者要记住项目员工对项目或企业做出的贡献，多进行激励，在制度、待遇上激励项目员工积极向上，多为项目出谋划策，不断为项目做出更大的贡献。如项目领导者应根据项目员工的需要为其举行生日庆祝活动，赠送生日礼物等，为项目员工设立贡献奖，为项目员工结婚等纪念日提供相聚的时间和空间，为项目员工获奖举行庆祝会，为单身员工牵线搭桥，在员工及家属生病时进行探望慰问等，真正做到以情感人。让员工内心感受到团队的温暖和集体的关爱，感化员工，激发员工生活和工作的激情，将收获的情和爱转化为生活和工作的动力，从而精神快乐地生活和工作，共同实现项目管理目标。
参考文献
[1]加里·德斯勒著，刘昕，吴雯芳等译，吴雯芳校.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999
[2]亚伯拉罕·马斯洛著，许金声等译.动机与人格（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2007
[3]张静抒.情感管理学[M].上海：上海交通大学出版社，2006
[4]凯利·麦格尼格尔著，王岑卉译.自控力[M].北京：印刷工业出版社，2012
[5]罗伊·马丁纳著，胡因梦译.改变，从心开始[M].昆明：云南人民出版社，2007
[6]葛荣晋.儒家的性情论与企业的情感管理[J].理论学刊，2007(2)
[7]朱祥，孙壮珍.国有大型建筑企业人力资源管理创新模式研究[J].人力资源管理，2015(1)
篇2
作者简介：王桂彬（1981-），男，河北衡水人，本科，经济师。研究方向：我国工程项目人力资源管理现状
随着我国各领域高速发展，工程项目人力资源管理工作的实际水平不断提升，但不得不认识到，目前我国工程项目人力资源管理工作的现状并不乐观。因此，有必要进一步探讨我国工程项目人力资源管理工作的现状及改善措施。
一、工程项目人力资源管理工作的特征
1.人员流动性较大。在工程项目的实际实施过程中，工作内容不断变化，同时项目对人员的需求也不断变化。项目实施过程中的各项工作，需要由不同专业的人员来完成，这就导致人员流动性较大。另一方面，工程项目对人力资源的需求较大，招聘来的员工众多，而员工的素质又参差不齐，这就导致人力资源的招聘和解聘工作存在较强的权变性，增加了人员的流动性。
2.人力资源管理工作具有周期性。每一个工程项目，都具有自身的生命周期，工程项目的管理组织也具有一定的存在周期，人力资源管理工作也具有周期性，当工程项目完成之后，就意味着人力资源管理工作结束了一个周期，当新的工程项目开始实施，人力资源管理工作又将进入了新的周期。
3.人力资源的需求具有不确定性。在工程项目的实施过程中，对人力资源的需求会不断变化，在项目实施的不同阶段，对人力资源质量和数量的需求都存在很大差别，由此可见，人力资源的需求具有很强的不确定性，也正因如此，工程项目人力资源管理工作的难度通常较大。
二、我国工程项目人力资源管理工作的现状
1.领导层对人力资源管理工作不够重视。目前，大多数项目组织都已认识到了人才的重要性，在一线的工作中，项目组织也很重视人才的培养。但就现阶段来看，个别的上层领导对人力资源管理工作不够重视，由于工作繁忙、对人力资源管理工作认识不足等因素，致使一部分上层领导对新引进人员的成长不够重视，因此一些新引进人员无法在企业中充分发挥自身价值，这样就会导致员工对企业没有归属感，久而久之就会导致员工流失。
2.人力资源管理部门职责缺失。在一些工程项目中，人力资源管理部门仍然在沿用传统人事管理的工作方式，管理理念及管理方法都停留在传统人事管理的层次上。在实际工作中，通常只注重“安置人”，而管理的目的往往只是“控制人”，这样很难激发员工的创造性，更无法调动员工的工作积极性。另一方面，在员工的培训过程中，一些人力资源管理部门的培训目标，都只是让员工胜任现有工作，并没有做出员工职业发展规划，也没有开展针对性的培训，同时培训工作大多是岗前培训，在岗期间缺乏持续的学习机制，甚至有个别人力资源管理部门，开展培训工作仅仅是为了应付检查。上述这些问题，都属于是人力资源管理部门职责的缺失，严重影响工程项目人力资源管理的实际效果。
3.绩效管理不规范。目前，我国工程项目人力资源管理工作中，尚且缺乏系统性、完整性的绩效管理机制。在一些工程项目中，虽然对员工进行了考核，但事后对考核结果没有进一步分析，这样一来，绩效考核就失去了真正的意义，不能充分发挥考核的作用。
三、改善工程项目人力资源管理工作现状的建议
1.领导层加强重视。想要提升工程项目人力资源管理工作的水平，首先领导层面一定要加强重视，上层领导一定要树立现代人力资源管理理念，正确认识员工的价值，要正确引导员工的心理和思想，调动员工的工作积极性，充分激发员工的潜能，应做到人事相宜、人尽其才，这样人力资源管理工作才能顺利开展。
2.强化人力资源管理部门的智能。人力资源管理部门也一定要积极运用现代化的管理理念，突破传统人事管理的局限，应立足于企业的发展战略，合理制定人力资源发展规划，同时要使人力资源管理工作的工作模式更加规范化。在实际工作中，要善于调动员工的工作热情，要通过物质激励及精神激励等措施，激发员工的创造性。此外，员工的培训工作也要落实到位，而且培训工作要具有先见性和针对性。首先，要要根据企业未来发展需求制定培训目标；其次，针对于不同的员工，合理制定员工职业发展规划，针对不同员工的未来发展规划，开展针对性的培训；另外，培训工作不能局限于岗前培训，员工在岗期间，人力资源管理部门要善于总结员工在工作中暴露的问题，进而定期开展培训活动，提升员工的思想素质和专业能力。
3.规范绩效管理。在员工的绩效考核中，不仅要具备完整、系统的考核指标和考核方法，同时还要具备与考核制度相配套的激励制度，从物质激励和精神激励两方面出发，对于优秀的员工，要给予一定的精神鼓舞或物质奖励，增强员工的存在感，鼓励优秀的员工继续用心工作，同时也可以促使其他员工努力工作。每次考核之后，人力资源管理部门要善于总结，优秀的员工为什么优秀，落后的员工为什么落后。进而开展下一步工作，促使优秀的员工更加优秀，帮助落后的员工处理工作中的难题，使他们也能人尽其才。
四、结语
人力资源管理工作是否落实到位，直接关系到项目的社会效益和经济效益。虽然近年来我国各领域都加强了对人力资源管理工作的重视，但仍要认识到，我国工程项目人力资源管理工作的现状并不十分乐观，本文在此剖析了我国工程项目人力资源工作的现状，提出了几点改善措施，旨在为相关工作开辟思路。
篇3
文献标识码：A
文章编号：1006-0278（2014）09-037-02
项目人力资源管理是项目管理的-颂重要内容，本论文以建设项目中的人力资源管理体系为研究对象，将项目管理的思想引入到人力资源管理中去，运用相关的理论和方法，将理论、体系与定量融为一体分析，对工程项目中的人力资源管理问题进行了研究和探讨，以人力资源管理模式建设为契机，提出问题和一些相应的对策，为人力资源管理执行效果不理想提出了解决措施。
一、我国建设项目人力资源管理现状
随着经济一体化的剧烈变革，企业的竞争日益激烈，管理效率已经成为企业日常工作中不容忽视的一环，我国建筑市场正而临一个前所未有的机遇，房地产投资、基础设施建设、城市管理规划、尖端技术改造等都为其发展提供了广阔的空间，与此同时，建设项目管理制度在我国的建筑企业中也得到了全而推行。在项目管理中，选择适当的人力资源管理模式有利于提高建设项目的整体效益，对解决建设项目人力资源管理中存在的实际问题具有指导意义。
人力资源管理是以企业发展目标为指导，对人力资源进行有计划的、合理的配置，通过对员工的招聘、培训、考核、激励、控制等一系列步骤来调动员工的积极性、开发员工的潜能，为企业创造最优的价值，保证企业目标顺利实现。
建设项目人力资源管理主要内容有：计划和组织规划、人力资源的获取、人员培训与开发、绩效评价、劳动关系管理这5个方面。建设项目中员工聘用主要渠道是企业内部、外部聘用，其中外部聘用主要渠道采用校园、社会招聘；培训方式主要采用集训，这种方式节约费用，可培训针对性不明显，效果不够理想；激励方式主要采用多样化的激励机制，侧重于薪酬方而的激励，即注重钱的多少，这种激励一般时效性比较短，对于员工的长远激励还有不足；人力资源配置一般采用指派、变动和辞退三种，配置过程采用的的方法是人和事的总量配置分析。在动态配置过程中是根据任务大小确定人和事的数量，动态的人力资源配置的方式可以避免项目中人力过剩或是人手不足的局面。
二、建设项目的人力资源管理存在的问题
1.项目中人力资源组织体系一般缺乏科学的规划，缺乏统一的管理规划，人力资源的总体规划不健全，影响到了建设项目的人力资源招聘、后续发展，造成忙时人力资源缺乏的状况；人力资源部的分工不具体、人员配备不足，造成具体的人事开展过程中人员混杂、职责不清等问题。
2.组织结构不完整、员工沟通不够。我国多数建设项目中高层管理人员资源有限，一个项目经理可能同时负责了多个工程，使的项目经理无暇项目的创新和研究，久而久之会影响项目管理的效果，还有项目实施中的人际关系复杂，各分管经理会为了团队利益牺牲总体利益。
3.人员招聘与配置方而不合理，专业分工不强。我国人力资源管理理念目前还停留在传统的人事管理上，没有将现代的管理理论融入到人力资源配置的管理中去，重视控制、约束，忽视人力资本对项目效率的贡献。人员的招聘仅停留在符合岗位设置的需要的层而上，而且多数情况下员工来自不同的渠道、具备不同的技能，又不同的社会背景，不经过专业培训是很难适合某个岗位的，这样会使很多招进来的员工不能尽快的胜任岗位的需求。
而对建筑环境的不断变化，建筑工程市场分工越来越具体，对专业人员的资质要求也越来越高。我国工程项目的项目经理层次不齐，在实际的项目实施过程中，公路工程师指导建设房地产工程，或者土木工程师指导装饰的工作等情况是大量存在，这种混乱的管理是导致影响工程项目的顺利实施。
4.建设项目的绩效考核体系不够完善，绩效考核的指标模糊，对基础工作岗位分析不具体，对员工职责的界定不严格，考核没有具体的考核指标；激励方式单一，绩效考核形式主义强，绩效考核偏重形式，受传统人际关系的影响，在我国人与人之间的关系、情理等被看得比较重要，使得对员工的考核重视关系和影响，考核重视形式忽略内容，员工工作量和工作能力无法在工资奖金中体现出来，对员工的激励较弱。
5.激励机制有待改善。激励方式单一，建设项目多数采取简单的一级一级压任务的激励方式，尤其是在工程项目赶工期间严重，这样的方式可能在短时期内会有效果，但不利于项目的长远发展；人员晋升渠道单一，人力资源浪费、流失情况严重；项目中人员的激励多数是将工资、奖金、福利等物质激励放在首位，重视实际的物质激励，缺乏对员工精神奖励。
三、对当前建设项目人力资源管理的改进建议
1.要有科学的项目人员规划。项目人力资源的规划要从项目的具体情况出发，充分考虑内部和外部环境的变化，适应需要，为项目的发展目标服务。项目人力资源规划的实施是要注意协调好各部门、各步骤的关系，结合研究项目的实际情况，具体制定人力资源规划。
2.要加强岗位分析，改进人员配置机制和方法。建筑工程是周期性、一次性的，项目团队的组成也是暂时的、临时性的。项目在有限的资源和条件约束下突发性、独特性状况较多，只有对工作岗何准确的分析研究才能根据职位的要求将合适的人员安排到相应的工作岗位上。
为了加强对项目的管理、控制，防卜项目承包制可能导致的项目私有化。在项目经理的配置上，要根据规模的大小配备级别不同的人员担任项目经理，重视配备高级管理人员、分工专业、结构合理，适应人力资源配置的政策环境；在技术型人才的配备上，公司的职位分析要充分发挥员工自身的优势，使员工有明确的职业发展方向；在基础的劳动人员的配置上，由于目前务工人员的自主择业性强，不同工种干着相同的工作大有人在，项目人员管理要加强能职分配，使劳动人员职责清晰，保证工作有条不紊。
3.创新培训方式。随着建筑行业竞争的日趋激烈，项目管理人员的管理水平、知识技能等因素是决定项目成功与否的关键，这就需要项目人力资源管理重视教育培训的作用，根据人员不同的特点制定相应的培训方案。不能忽视对劳动人员的培训，建筑行业中农民工是建筑队伍中的主体，做好农民工的培训工作，对项目的健康发展有十分重要的意义；对于管理人员的培训，要制定符合职位晋升要求的专项培训。
4.改善环境，强化安全意识。由于项目的工程流动性大、团队人员的变动频繁再加上技术培训跟不上，难度大危险系数高的工作多，给管理人员和施工现场的劳动人员带来很大的心理压力，事故发生率居高不下。这些环境因素要求项目人力资源管理者要考虑项目工程的特点，改善作业环境，强化技术培训，增强安全意识，通过各种办法缓解员工的精神压力。
5.完善绩效考核体系。重视人力资源的绩效考核方式多样化，以满足项目团队成员的晋升需求；继续完善绩效考核体系，健全考核制度，加强绩效考核与奖惩机制的挂钩，绩效与员工的晋升、培训、流动等与考核结果挂钩，为员工的职业发展提供依据；考核内容在注重工作质量和数量的同时还要要分析市场环境对企业业务影响。
6.健全薪酬激励体系。薪酬不仅是项目团队人员的生活收入，更是一种激励手段，通过动态工资、奖金、福利等激励性手段运用激发员工积极性。绩效考核是管理者作为薪酬管理的工具，严格合理的考评制度能够使员工感到公开、公正、透明，能够增强其员工工作的积极性以及满意感；设计不同薪酬通道，让员工不在同一岗位也有晋级机会，项目中都是团队合作，在薪酬体系更要考虑团队的激励作用，特别是薪酬在团队成员间的奖金分配。
建设项目人力资源管理坚持“以人为本”，注重人性化的管理，为项目员工提供良好的工作氛围，使优秀员工真正受益，激励后进员工，调动项目人员的积极性。
参考文献：
篇4
1.2关于人力资源管理的概述
1.2.1人力资源管理的概念
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。为确保企业战略目标的实现，需要企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
1.2.2人力资源管理的基本内容
（1）人力资源战略规划企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划，也是企业发展战略实施的有效保障。（2）人力资源管理的基础业务岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。（3）人力资源管理的核心业务人力资源管理的核心业务包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，实施员工激励的重要基础；薪酬管理主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容，是企业对员工实施物质激励的重要手段。
2某卷烟厂技术改造工程项目现状分析和存在问题
2.1某卷烟厂技术改造项目概况
某卷烟厂“十一五”期完善提高项目，是由2007年9月提交正式申报材料：项目建设形成年产80万箱卷烟生产规模，完成与之配套的生产、动力、生活等设施及厂区环境建设，计划投资额为3.88亿元。
2.2某卷烟厂技术改造项目独特性分析
2.2.1项目原地改造难度大
某卷烟厂“十一五”项目属于原地技术改造，必须在保证原生产线正常生产的同时开展各个技改工程项目的实施，实现“脱壳”，即在本项目中顺利实现新旧生产线的切换，对企业生产没有明显的影响。由于企业面积有限，为了实现“脱壳”，技术改造项目实现时间跨度长，难度大，项目复杂系数大。
2.2.2项目任务重，风险因素多
项目实施过程包括厂区工业园的重新规划，合理分区。工业园内还有办公楼、食堂、会议中心和周转仓库，项目实施中存在不少风险：行业政策风险、项目管理流程风险、项目成本控制风险、人力资源管理风险、工程安全管理风险等。
2.3某卷烟厂工程项目人力管理体系中存在的问题
2.3.1人力资源结构体系配置欠合理
由于项目管理部门属于临时的组织机构，没有固定的项目管理专业人才岗位，人员从各个部门抽调而来，部门成员都是在各个原部门领工资，成员管理的激励机制不能从收入分配机制上来实现。公司技术人才结构上存在普通型、技能型人才多，适合从事技术管理岗位的人才少，在人员配置方式上不能完全按需引进。
2.3.2人力资源配置过程不完善
项目管理部门的人力资源管理的制度建设滞后，导致项目人力资源配置内耗严重。如项目内部专业组内之间经常互相排斥，工作相互推诿，造成项目内部凝聚力差。各专业组之间有各自的工作目标和项目实施要求，出发点不一样，有各自的打算和做法，有些甚至是对立的，如项目交叉施工的时候就互相影响。由于缺乏沟通和必要的宣传，项目部内部士气和凝聚力不够，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，部分成员感到失去斗志。
2.3.3人力资源培训机制有待完善
由于缺乏科学系统的培训机制，造成技改办各个项目负责人对项目管理的方法认识有所不同，业务能力参差不齐，对项目实施管理的方法和方式有待提高和完善。部分项目成员不了解项目管理的方法和公司的各项招投标、合同审批流程，对项目管理需要的沟通协调能力欠提高；所采取的培训仅限于在教室传统方式授课，形式比较单一。
2.3.4人力资源激励机制不完善
某卷烟厂技改办在激励机制方面缺乏完善的市场化的经济报酬激励制度：一是表现在经济报酬与劳动付出量上不匹配，项目负责越多风险越大；二是员工缺乏与工作本身相关的精神激励，缺乏主人翁的参与激励和以能力为核心的职业生涯开发激励；三是绩效考核和绩效管理的科学性有待提升，主要是没有充分认识到绩效考核对于项目管理目人力资源优化配置的管理职能的强大作用，缺乏科学、系统的绩效管理体系，绩效考核与管理的内容、方法与结果的应用脱节于工程项目目标的实现。
3某卷烟厂技术改造项目人力资源管理改进策略
3.1建立完善的人力资源结构体系
针对现有情况，笔者经过研究分析，建议从以下几个方面加强人力资源配置建设：（1）成立正式的项目管理部门，设置相对固定的项目管理专业管理岗位，明确相应人员的职责，实现1+1＞2的成效，达成项目管理和人力资源体系相互统一，提高成员的归属感和向心力。（2）按照项目管理的要求，制定人员配备管理计划，按照岗位需要引进和调配具备较高技术水平和沟通协调能力的技术人员。（3）根据员工各自的特长和特点以及项目工作的需要，把他们配置到合适的地方与岗位上，使得人尽其才，物尽其用。同时要经过一段时间的磨合考察后，及时做一些调整，把那些与工作岗位要求不够符合的员工及时调整下来，换到他适合的岗位上去，从而在动态管理中实现优化配置。
3.2加强部门内部磨合，强化团队建设
针对项目内部专业组内之间经常互相排斥，工作相互推诿，造成项目内部凝聚力差的情况，笔者的建议策略是建立项目管理部门内部沟通机制，鼓励各专业组加强内部沟通，避免推诿扯皮。一是努力营造平等沟通的和谐团队氛围，鼓励良好热烈的争执和讨论；二是通过团队内部文体活动、聚会、拓展训练等交流方式，增加团队成员亲近感和凝聚力；三是通过强化内部分享交流的主动性，形成工作的合力，便于整个团队的共同提高。工程项目人力资源优化配置的过程就是形成工程项目团队的过程，或是按照工程团队的要求进行配置人员的过程。通过上述措施，提高团队战斗力，利于实现共同的项目目标。
3.3完善培训机制，提高成员的综合素质
针对上述情况，建议采用走出去和请进来相结合的办法：一是在项目运行过程中不定期组织团队成员到行业内其他企业现场学习、交流；二是请外面单位的专家进行培训，进行工艺知识和安全管理的知识的培训；三是根据人力资源互补的配置原理，实现以老带新，以老帮新，新老互帮互学，通过传帮带实现教学相长。
3.4合理实施绩效考核
针对经济报酬与劳动付出量上不匹配，建议技改项目管理人员的绩效以项目的生命周期来进行考核评估。绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。绩效考核可以按照下列步骤实施：（1）确定项目考核指标从项目的总体目标出发，结合项目管理成员自身情况及岗位特点进行。（2）选用适合项目绩效考核的方法由于项目考核是以目标的完成和进度为标准的，所以采用可考核目标业绩来考评项目人员。在项目计划、投入时期已制定了可作为标准的考核目标，项目人员在完成工作后，考核部门对照预先设立的目标评价工作业绩，发现偏离标准的地方采取纠正措施，弥补工作中的缺陷。（3）反馈绩效评估结果绩效评估结束后要向被评估的成员说明评估结果，这需要良好的反馈方法与机制，才能通过评估发现问题，改进工作。开展绩效评估的战略目标之一就是借此使项目组织内部的管理沟通制度化和程序化。绩效管理人员要采取合适的方式，及时有效地把评估结果反馈给员工，让他们能够从绩效评估中受益，从而明确自己的问题和努力方向。
篇5
由于我前期参与了该项目的投标工作，所以对项目的技术要求已有初步的了解，我迅速编写了《人力资源计划》，由于项目涉及到邮件系统的集成、即时通讯系统（OCS2007）的集成、WEB方式的门户与内容管理开发等几大应用，技术开发点非常多，除了需要从公司抽调了分析设计和研发部门的已有人员外，还通过猎头公司吸取了两名技术人员，构成了一个由6名人员组成的技术开发团队。
为了有效的管理这只团队，我在项目计划阶段制定了以目标管理为导向，以积分卡为表现形式的绩效考核体系，以体现全员参与目标制度，绩效公正透明的团队工作方式。
首先，我将项目的目标进行了分解，创建了WBS，并根据WBS与团队成员一起分解定义活动，每项活动要做到可以通过积分卡进行量化，每个工作活动的积分卡分值由工作量、难度系数、风险系统相乘取得。
在实际的工作过程中，团队成员认领与分派积分卡，根据完成的进度和质量取得个人的绩效得分，做为成员绩效评估的主要依据。
篇6
本人加入一局以来，大部分时间一直从事人力资源管理工作，应该说对人资管理工作有一定认识，现就如何做好项目人力资源管理工作谈谈本人的体会。
我认为作为一名优秀的项目人力资源管理人员，必须对对企业、对领导、对员工、对制度、对岗位等等要有深刻的认识、端正的态度、良好的心态、正确的工作方法和手段，简单说就是：“一桥、两心、三化、四到位”。
一、项目人力资源管理人员要成为企业与员工之间的“一座桥梁”
桥梁的第一个作用就是沟通。作为项目人力资源管理人员首要任务就是沟通企业与员工，将企业的政策、制度、要求准确无误的传达给员工，做好宣传、解释工作，同时，要把员工的真实情况和诉求反映给领导，为领导决策提供依据，信息的传递要畅通无阻，准确无误，尽可能避免信息阻断、和误导、曲解。
桥梁的第二个作用是互利互惠。桥梁的存在就是使两岸天堑变通途，互通有无，取长补短，相互融合。人力资源管理人员作为企业与员工之间的桥梁，就是要承载企业与员工共同成长的使命，既不能一切为了企业发展而对员工的需求置若罔闻，也不能一味迁就员工而无视企业承受能力。道理很简单，一旦桥梁两侧发生失衡，有一方或双方认为自身利益受到损害时，他们首先不是考虑自身的原因，而是对方那里做的不好或者埋怨桥梁出了问题。长此以往，桥梁也就失去了存在的意义。
二、项目人力资源管理人员要保持“两颗心”
不记得那个同事跟我说过：“人力资源管理人员要保持两颗心：一颗是热心、一颗是爱心。”我觉得这句话非常对，这两颗心是做好人力资源管理工作的基础和保证。
人力资源管理工作者工作的对象主要是人，而人是有思想的，有性格的，有需求的，也是易变的，更是自私的。当我们工作的对象是人时，就不能依靠简单的下达行政命令就万事大吉了。因为每个员工都是不同的，不同的时期又有着不同的需求，很多时候员工还不会主动向你表达他们的思想动态。如果我们忽略了这些，往往会造成员工对企业失去信心，选择离开。所以人力资源人员就要有“一颗热心”，主动去与每名员工交流，关心他们，成为他们的朋友，熟悉每个员工的背景资料，了解他们的成长环境和历程，了解他们的性格特征、处理问题的能力和方式，关心他们的需求，掌握其思想动态，提醒领导为其提供必要的帮助，引导、支持他们完成工作并使其安心在岗位上工作。可悲的是，总有个别项目人资管理人员在员工离职时，既不知道员工何时离职、为什么离职、也不知道他准备去那里，甚至是被领导通知才知道，这说明这个人力资源管理人员一定程度上是不称职的。
项目人力资源管理人员还要有“一颗爱心”，要爱企业、要爱员工。人力资源管理人员往往被认为是企业形象的代表，他的好恶和行为，深深地影响着社会和员工对企业的观感。试想一个不爱自己企业，不爱自己岗位的人，如何能向社会、向员工传递企业的正能量呢？同样，人资管理人员也要爱员工，只有爱他们，才能真正了解他们的需求，设身处地地为他们着想，才能真正维护他们的核心利益并创造性的为其提供帮助。要知道，从企业老总角度讲，企业成功就是他们成功、对于项目领导来讲，超额完成公司下达的任务就是他的成功，对于人力资源管理人员来讲，成就员工就是他们的最高追求。
三、项目人力资源管理人员要向“三化”努力
（一）要做到“职业化”
无论你以前是学什么专业的，或者你是否喜欢人资工作，一旦组织安排你做了人力资源管理岗位，你就要马上告诉自己，企业需要这个岗位，需要你在这岗位上工作，是对你的信任和考验。你就要把这个岗位当成自己事业的开端，将人资管理工作当成长期发展的职业，也就是做到“职业化”。只有当你把一个岗位当成你终身的职业时。你才会充分重视此项工作，并努力适应岗位需要，学习岗位技能，高标准的完成本职工作任务。“坐一天和尚 ，撞一天钟”的心态是不可能干好工作的。
（二）要做到“专业化”
专业化是指对本岗位工作的熟练程度，俗话说得好：“懂行规、说行话、依行规办事”。从人力资源管理岗位角度讲就是熟悉国家、政府的相关政策规定，掌握工作所涉及的局、公司各项规章制度内容和要求，并能够根据项目特点，制定项目使用的各项管理办法，掌握人力资源管理工作所需的知识和技能，通过处理实际问题积累了丰富的管理经验，在同行中有较高的认可度，并愿意像同事传授相关经验和技巧，授人以“渔”。
（三）要向“专家化”努力
当你在自身工作领域被人称为“专家”时，那么，恭喜你。说明你已经在该领域具备终身就业的能力了。在人力资源管理方面你已经建立起属于自身认识问题、处理问题的思维体系，积累了相当的经验，进入“一法通，法法通”的层次。无论今后你是否在这个行业领域、是否在我们企业、或者得到提拔从事其他系列的工作，我想你都能很好地完成工作任务，都能得到组织及同事的充分重视和认可。你的就业竞争能力也会随着时间的推移而不断提高，为此，我们都应该向“专家化”努力。
四、项目人力资源管理人员要做到“四个到位”
（一）要做到“思想到位”，或者“认识到位”
就是说人力资源管理人员必须能够正确领会领导的要求和意图。大家可能都听过一个以土豆价格为题的招聘故事，故事的结局为何只有第三个应聘者通过了面试呢？是因为只有他弄明白了面试官关于“土豆价格是多少”这个问题的真正内涵。发现这个企业是淀粉生产企业，土豆是其原料。于是走访了附近地区的土豆生产基地，了解近几年产量及价格波动情况，分析本企业需求对市场的影响，并预测了价格趋势，最后提交了一份详细的报告。而 前两个应聘失败者都只是到市场上简单询问了一下土豆价格，回来汇报了事。因此，我们项目人资管理人员要切忌领导一交待任务，还没听明白就急匆匆地动手干了。要知道当你努力的方向是错的时候，你越努力，距离目标反而会更远。
（二）要做到“方法到位”，或者“措施到位”
作为项目人力资源管理人员正确领会领导的意图后，不应是简单的就去执行，而是要认真思考如何能够将领导的要求执行到位。因此，经过深思熟虑后，要与领导进行充分的沟通，向领导汇报自己对于此项工作任务的理解和认识，与领导达成共识，而后讲出自己设计的几套处理方案，说明每个方案耗费的时间、优缺点以及可能出现的问题和需要的支持，请领导帮助决定用哪个方案，需要做什么调整。方案确定后，立即不折不扣地执行，在执行过程中要注意定期、不定期向领导汇报进展情况，及时反映发生问题以及处理方法和结果。
（三）要做到“执行到位”
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建筑工程项目（以下简称项目）管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。项目管理包括很多个领域，例如进度管理、职业健康、安全和质量管理、成本管理、合同管理、风险管理等等，每个领域对于项目管理都有重要的作用和意义，关于每个领域的论述和书籍非常多，管理手段和经验也比较丰富，但是，项目人力资源管理还是一个比较薄弱的领域，传统的项目人力资源管理，仅仅关注项目人力资源的动员和成本控制，未能引起项目管理者的高度关注。但是，随着经济的发展和社会的进步，人力资源在劳动力市场上已经逐渐变得稀缺，项目的人力动员越来越困难；项目的技术难度和管理难度一再提升，人员的生产效率与质量安全管理的矛盾日益突出；项目的人工成本逐渐攀升，逐步侵蚀和压缩项目的利润空间；工程项目结束以后的劳动争议逐渐呈上升趋势，种种这些问题，严重地影响着项目管理。本文针对项目人力资源管理中存在的突出问题提出一些解决意见。
二、项目人力资源的动员
目前项目人力资源的动员普遍存在着两种不同的模式，一种是项目完全做施工管理，作业层全部分包，第二种是项目既做施工管理，也负责作业层的施工。第一种是目前市场上普遍采取的做法，其优点是成本低，人力动员速度快，缺点是人员素质差、稳定性差，履约率差，目前建筑工程市场的质量普遍较差与此有紧密的联系。第二种方式，是计划经济时代的普遍采用的方式，在目前的核电项目中还有一些市场，例如核电项目的主设备、主管道安装，以及辅助管道安装施工普遍采用这种方式，其优点是人员的素质较高、便于项目管理，缺点是人力动员周期长，人力成本高居不下。项目人力资源的动员可以采用第三种方式，即项目除了掌握施工管理以外，还应该掌握一支精干的施工队伍，比重占到全部施工人员的10-30%（根据项目的复杂程度或工程量大小确定），其余的施工人员则主要依靠劳务分包商提供。劳务分包商可以根据人员规模、服务质量、专业能力等标准分为紧密合作层和非紧密合作层。对于建筑施工公司而言，在核心施工领域和高附加值业务环节拥有一支精干的专业化施工队伍，在辅助施工环节和专业性程度较高但是投入人力较少的领域，广泛使用劳务分包商是非常必要的，这样做的优点是：第一，由于自主掌握的施工队伍是精干的，而且，其余的劳务分包商队伍是根据项目进度进场或者离场，因此，项目部的窝工和停工较少，由此所消耗的人工成本也相对较少。第二，由于项目自主掌握的施工队可以用于关键工序和关键的施工节点，可以有效地保证工程质量和项目的进度。第三，由于项目按照市场价格来组织劳务分包商，因此，只要价格满足市场要求，项目就可以在市场上获得充足的人力资源供给，从而有效地解决目前大部分企业所面临的用工紧缺的问题。第四，由于对于劳务分包商进行了分层管理，可以保证项目识别优质的劳务合作伙伴，并形成长期和稳定的合作关系。
三、项目生产效率的保证
项目的生产效率受很多因素的影响，除了上游设计、材料供货、土建安装的配合以及逻辑施工等各种因素以外，内部的人力资源管理也是制约劳动效率提升的重要因素。因此，项目人力资源管理需从以下几个方面做好工作：1.人员培训和资格认定项目需组织专业技术人员，在充分熟悉标准和规范的前提下，结合项目的技术要求、工程特点、质量安全控制等实际情况，编制适合本项目的生产人员培训教材以及理论和实际操作考试题库。项目应建立人员资格认证制度，按照《人员资格管理程序》规定各类生产人员必须经过培训、严格的考核和相应的授权以后，方能从事相关专业的工作。通过对人员素质的严格把关，确保施工人员具备相应的知识和技能，以及相应的工作经验，为提高项目人力资源使用效率提升打下坚实的基础。2.实施有效工时制度项目应建立有效工时巡查制度，该制度从监控和分析一线生产工人的有效工时占比数据出发，分析班组施工安排、物料供给、技术支持、施工服务、QC检查、员工行为等影响工时效率的因素，并制定相应的措施促使生产系统和管理支持服务系统持续改进。通过有效工时制度的持续运行，项目应将生产人员的有效工时占比稳定在87.5%以上。3.实施计件工资制度项目根据人工成本控制指标，参考市场劳动劳动效率，以及市场同类工人的收入水平，制定符合项目实际情况的计件工资制度。实践证明，计件工资制度能有效地激励生产工人，但是，计件工资制度也带来了一定的不利因素，例如，为了追求经济利益忽视工艺过程控制、容易给基层管理人员提供权力寻租的空间、给生产人员带来了较大的心理压力等等，因此，推行计件工资制度必须要有相应的一些配套措施。
四、项目人工成本的控制
建设工程项目，特别是设备安装工程项目，人工成本占有相当大的比重，一般达到了60%以上，有效地控制人工成本，是实现项目盈利的关键环节，项目人力资源管理可以在以下环节加强管理。
1.实施一岗多责、一专多能，精简组织机构设置，简化管理层级
国内核电项目的管理层级较多，专业分工较细，管理层级分为施工队、生产部、施工分队、施工班组四个层级，专业分工则分为技术人员、质量人员、安全人员、物项人员、现场协调人员等等，且技术人员又细分电气技术人员、仪表技术人员、电缆技术人员、管道安装技术人员、管道准备技术人员等等。项目应压缩管理层级，使施工队经理到一线生产员工的管理层级不超过一个层级（大型项目不超过两个层级），同时，根据成本倒逼原则，在设定管理技术人员投入总量及其市场化薪酬水平的基础上，再来规划各管理技术岗位的工作职责和内容，通过提高各管理技术岗位的工作负荷，来实现一岗多责和一专多能。国内核电项目的工种界限划分过细,已经不适应竞争的需要，例如国外没有什么管工、钳工、铆工,统称安装工,既会管工技术,又会气焊切割、起重吊装等,而核电项目的生产人员每人只掌握一个工种技术,对相关工种技术不懂不会。项目应打破工种界限,对工人除要求熟练掌握本工种技术及应知应会内容外,还要根据技术等级明确提出掌握第二、第三工种技术的要求。这样做将会大大减少施工现场人力浪费和窝工,解决工种之间推诱、扯皮的问题,有利于提高劳动工效和增强工人的综合施工能力。
2.建立审慎的用人制度，通过引进高素质的人员，确保工作能高质量完成
项目部应将人力资源引进视为项目管理最重要的决策之一，审慎决策，在编制人员需求计划的环节，应审核现有工作小组的效率以及成本控制指标；人员的引进环节，项目应严格按照人员培训资格认定的要求，将能力和技能达不到要求的人员挡在项目之外，因为高素质的人员凭借丰富的经验，通过减少返工，减少材料消耗，提高质量等方式，使得项目的总体成本受控；同时，项目还将通过严格的绩效考核，使各岗位的人员满足预先设定的效率水平。3.建立人工成本预警制度，及时调整管理和组织措施项目部应建立人工成本预警制度，主要包括两个方面，一方面是核算人员每月的效率与其成本是否相匹配，另一方面是设定人工总成本的预警线，即每引进一个人员将会测算其在项目周期内发生的总成本。通过按月分析人员的效率和人工成本的匹配程度，及时制定措施来调整劳动组织以及管理的方式；通过施工过程之中的人工成本预警线控制，来达到项目周期内的总人工成本受控的目标。
五、项目劳动关系的处理
项目劳动关系和谐的根本在于项目人力资源管理理念的更新，建筑施工公司的一些项目在人员管理方面仍然沿用计划经济时代的一些做法，例如将人员招收进入项目以后，就自然而然地形成了公司的长期雇佣人员，这一方面加大了公司的运营成本，另一方面也极易引发劳动争议。项目是一个临时性质的机构，因此，在核心人员的配备上可以由公司负责，但是，一般的管理技术人员或者说大部分的管理技术人员必须依靠当地人才市场，而且在薪资水平上也必须与当地市场接轨。当项目结束以后，项目必须按照劳动法规定，给予遣散人员以经济补偿，由此，减少劳动争议的发生。但是，目前项目预算中普遍没有安排项目结束以后的人员经济补偿金费用（这部分费用在投标时就应该予以考虑），因此，造成一些项目在处理劳动关系时采取一些极端的手段来规避应尽的法律责任。建筑施工公司作为一家依法经营、管理规范的企业，必须在这个方面加强管控，防止由此发生劳动争议，从而对建筑施工公司的企业声誉造成不良影响。
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2.责权分配
职责与权力的分配合理与否会直接影响到项目人力资源管理水平的高低。任何项目管理过程中，都会涉及到职责的承担与权力的分配问题。在项目管理过程中，如果出现权力过度集中或权利授予不到位的情况，都会严重削弱项目人力资源管理的效果。
3.人员管理机制
项目的人员管理机制包含着诸多内容，从人员的获取、配置，到后期的培训、考核，都属于人员管理的范畴。这些相关管理机制的设置合理与否也直接关系到项目的人力资源管理水平，而且这些机制还应是不断改进的，只有这样人力资源利用水平才能不断得到提高。尤其是人力资源配置方面需要有较高的技巧，人才的选择和使用直接关系到项目的整体人力资源工作的开展。以上几方面对影响因素在研究时是相对独立产生影响的，但在现实中他们随着项目的目标制定与侧重方向不同，在整体目标中的地位与影响力也会有所不同，它们之间的关联度也会有所差异。
二、项目人力资源管理体系存在的问题及其成因
建筑项目，尤其是大中型建筑项目,由于存在施工内容较多、施工周期较长、投资金额较大、施工风险较大、复杂程度较高、质量标准较高的特点，对建筑项目的体系要求和管理要求更为强烈。但是，由于传统观念、惯性思维和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑项目中仍然存在许多重要问题，主要集中在以下方面。
1.对项目人力资源管理的重视不够，投入不足
当前国内建筑项目人力资源管理普遍还处于初级阶段，项目管理者对人力资源管理的重视还不够，对人力资本的投入明显不足，项目管理层虽然把“人事部”改为了“人力资源部”，但工作职能与方法未得到更新，他们使用的仍然是传统的人事管理做法。在市场经济体制下，项目的人力资源管理没有按照市场经济方式运行，明显跟不上市场的要求。项目经营者的人才观念没有跟上时代的潮流，不仅没有把项目的成员看作一种宝贵的资源，更加缺少对专业人力资源管理人才的引进。
2.组织结构设置重视程度不够
由于建筑项目是一项复杂的系统工程，从项目立项直至施工结束都是相互关联的整体，这些决定了必须要有构建严谨的组织结构保证建筑项目的正常开展。项目管理者几乎把全部的精力都放在了具体的施工方面，没有从综合、系统的角度来改进组织结构，更没有把负责组织结构设计的人力资源管理当作项目战略规划的重要组成部分，其人力资源管理仍局限于项目施工人力资源管理的执行者，形成“头痛医头，脚痛医脚”的状况。没有形成自己完善的组织结构，使其难以支撑企业的长远发展。
3.人员配置机制和方法缺乏
在项目人员配置上，项目往往对人力资源配置极少进行调整，对岗位人员的配置仍然热衷于传统的委派制，主要从项目施工企业内部选聘来满足岗位需要，“任人唯亲”、“论资排辈”现象仍然屡见不鲜，而项目管理真正所要求实现的开放式聘任制，在个别情况下成为虚晃的招式。双向选择缺少员工选择的余地，竞争上岗真正凭借的变为了关系和资历，而非真正需要的能力，因而择优录用变为了口号。
4.绩效考核体系不够完善
绩效考核是达到绩效控制的重要手段，是对员工工作绩效的决定性评价手段，所以绩效考核在建筑项目人力资源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑项目考核体系不够科学合理，不能够把员工实际工作成果与个人效益密切的结合起来，导致平均主义，就难以满足员工晋升、人才流动、人员培训等要求。并且会大幅度降低整个项目团队的工作效率，在项目过程中造成消极怠工者和缺少责任心的监督者与管理者。同时，现有项目绩效考核数据的作用也没有得到最大的发挥，缺少必要的反馈程序直接影响到了绩效考核结果的存在价值和意义。
5.人文关怀不足
科学的人力资源管理核心强调的是“以人为本”，真正重视人力资源开发的企业，应将人力资源管理部门当成为员工的自我发展提供帮助的服务部门，而现在一些建筑企业则把人力资源部当作一个管理部门，不重视用科学的、人性的方式尊重员工的劳动付出，不够关心他们的切身需求，对在一线具体施工作业的施工工人缺少关注，这些情况从一线工人们的待遇条件中就可见一斑。
三、建筑项目人力资源管理体系的优化原则
1.只为任务设立岗位
良好的组织结构直接关系到项目管理的成效，也是项目的主体。“因人设事”是目前建筑项目中或多或少存在的问题，这是不符合项目系统性和规划性要求的现象。项目中的所有部门与岗位都是应当为解决特定问题而设置的，只应当先有工作需要而后设立岗位或部门的逻辑关系，也就是“因事设岗”。只有保证“因事设岗”才能更好避免人浮于事的情况出现，保证项目人力资源队伍的精简与高效。
2.确定清晰的责权关系
因为项目的复杂程度增大，传统的树型组织机构有必要向更多元化的新型组织结构开始转变，在这过程中容易出现指令冲突、资源运用超负荷的情况，会使下属人员或部门产生无所适从，直接影响到工作的正常开展。这就需要明确部门或岗位的主要负责上级，保证组织结构的有序性和可协调性。在设立项目的部门和岗位时，需要将权利与责任进行适当的明确，既要给予能够很好开展工作的相应权力，保证工作的高效开展，又要设置必要的权力制约制度，使得权力在责任的需要范围之内被使用。
3.建立适宜的管理幅度
在确定的管理幅度情况下，项目组织的规模越大，相应的管理层次就越多。而当确定项目组织规模时，管理幅度越大，相应的管理层级就越少。无论建筑项目生命周期时间长短，都只能算是临时性的组织，不可能像长期性组织那样设立较多的管理层级，或者有较多的时间进行层级间的磨合与调整，这些特殊性决定了项目的管理幅度可以适当扩大，保证在有限的时间内完成项目目标。
4.改进绩效评价体系
绩效评价本是不可能实现完全的公平，也无法完全兼顾各方面的利益，但应当充分认识到绩效评价体系的导向性作用，突出对项目整体绩效起决定性作用工作的重视，对为项目绩效带来明显提高的岗位和个人进行充分激励，将工资的发放与员工的考评结果相结合，改变目前差距太小的状况，体现差别，明确奖惩制度，提高透明度，充分体现民主公平性原则，使员工对项目产生信任感，调动员工的工作积极性。
5.重视对管理创新和技术创新进行奖励
由于建筑行业的兼并重组和利润公开，建筑项目的竞争重点已逐步从资金向质量和创新性转变，这些转变除了要求员工有突出的表现、突出的成绩外，还要求员工表现出更强的创造性和革新精神。因此，只有激励员工用所拥有的知识、能力、技术为项目的发展去努力、去创造、去革新，才能产生更大的生产力，取得更多的竞争优势。同时，在目前的建筑业中，新材料、新工艺不断涌现出来，作为成功的建筑项目，如果认识到目前的赢利点不仅仅存在于简单的传统材料与建造流程，而在于新的利润增长点，无疑就会对创新与员工激励高度重视。只有项目员工的积极性与创新热情被调动起来，新材料、新工艺与管理创新才能真正不断被发现、使用与创造。
6.提高对一线人员的重视与培养，增强人文关怀
建筑项目管理者需要认识到，有创造力的高级知识分子是创造项目利润的人才，勤恳工作的一线施工人员也同样是项目稳步推进的基石。应该把员工视为项目最宝贵的资源，无论是对于接受过高等教育的高学历人才，还是从施工一线锻炼成长起来的自学型人才，都应当尽量满足他们不同层次的需求，帮助他们实现自我完善。同时，定期与员工进行沟通，拉近感情距离，为员工创造和谐、轻松的工作氛围，使大家能够以愉快的心情全部投入于工作中，从而激发出员工的主人翁责任感和以企业为家的精神。
四、建筑项目人力资源管理体系优化的实施保障
第一，要使人力资源管理的意识深入员工思想中。要让从项目负责人到项目工作执行人都对人力资源管理的意义有清醒的认识，能够理解只有科学的人力资源管理才是保证项目成功的关键，只有项目实现了成功才能达到成员共赢的目的。
第二，建立坚决贯彻执行的意识。项目人力资源管理有着加大的弹性与不确定性，在执行过程中需要排除个人主观意识的干扰，形成按规则办事和坚决执行的风格才能够保证体系目标和项目目标的达成。
第三，保持不断完善与改进的机制。项目人力资源管理体系是一项新鲜的管理模式，它在与具体项目结合的过程中必然会有诸多不尽人意之处，在发现问题的同时，要考虑到特殊的国情、人情，进行适当的本土化、个性化改进，这也符合项目唯一性、创造性的特征。
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一、工程项目管理员工激励的任务及要解决的问题
激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。从心理和行为的角度看，激励指由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，转向所期望的目标前进的过程。激励包括三个要素：努力、组织目标和需要。
根据项目管理组织的特点，项目管理员工激励要解决如下几个矛盾（其中有些在目前的技术经济条件下是无法解决的）：
1、项目组织成员目标与组织目标（项目目标）之间的矛盾。项目经理应该通过一定的方法把个人目标与组织目标联系起来，这样才使每一个团队成员都朝着项目目标而努力，从而提高项目组织成员的积极性、创造性以及项目组织的凝聚力。
2、项目组织分工与传统薪酬体系之间的矛盾。如前所述，组织成员在组织中的地位是根据其在组织中所承担的任务来决定的，而不是根据其在企业中的行政级别以及所属关系来确定的。目前大部分项目组织的薪薪酬标准还是根据传统的薪酬体系，这显然是不合理的。
3、项目组织的一次性与激励本身的矛盾。首先，项目组织的一次性使得项目组织很难建立起自己的组织文化，因此，不能通过组织文化来提高团队的协作能力。其次，一次性的组织不可能通过职位的提升以及职业生涯规划之类的长期激励手段激励团队成员。项目管理的激励都是以项目目标为导向的、短期的。
4、组织与企业的附属关系对项目部员工激励的限制。项目部是建筑业企业的物质生产部门，虽然有一定的独立性，但它并不是一个法人，因此，不管行政上还是经济上都要受到企业制度的制约，也就是说项目部的薪酬制度必须符合企业的相关规定。一般情况下，项目经理并没有奖励项目组织成员的权力。这使得项目经理很难以物质手段来激励员工。
5、工程建设项目的特点对激励的限制。工程建设项目的工作地点一般都是移动的、露天的，并且项目一上马就项目组织成员的一切活动就必须以项目目标为导向。因此，不可能给项目组织成员以灵活的工作时间，在建筑工地上，也不可能给团队成员高级的办公室。因此，工程建设项目管理的激励一般以物质激励为主，很少采用精神激励。
三、激励理论下的项目过程人力资源管理
1、项目形成期对工程建设人员的激励
项目组组建后，解决工程建设项目人员间的各类冲突和矛盾，如何激发他们持续努力工作，是这一时期着重研究的课题。形成合理的项目工作环境是本时期的关键，一方面，需要工程建设项目人员明确各自的职能角色，另一方面，需要建立明确通畅的沟通渠道，尤其在领导和工程建设项目人员之间。
在项目运行期，工程建设项目人员的工作重心开始由人际关系向项目任务转移，他们还需要提高相应的工作技能。由于工程建设项目人员更注重个体的成长，他们参与项目，多是为了通过专业知识学习，通过实现项目目标而实现个人理想。当工程建设项目人员感到现有的知识技能无法胜任个人任务时，就开始有针对性地进行自主学习，以提高工作绩效。此外，项目管理者也需要为他们提供一些受教育培训的机会，以使项目组获得高效的工作效率和显著的工作成绩。
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在工程项目的几大资源中，人力资源是唯一有主观能动性的资源。在资金、工期等外部约束下，人的因素直接决定了项目成败。工程项目建设中如何选人、用人、留人、最大限度地激发项目参与者的积极性，打造出能征善战的高绩效团队，是每个建筑施工企业应该重视的课题。
二、建筑施工企业项目人力资源特点
（1）人员流动性。项目经理部是为生产建筑产品而组建的临时性组织，其周期性和一次性决定了在工程项目施工任务完成后，人员会随项目的解散而调遣到其他施工项目。另外，施工项目存在生产不均的特点，在施工强度大，工期要求紧的时候，需要从公司调遣一部分人充实项目部；在生产任务量小的时候，又会调出一部分人员。
（2）人员思想波动大。建筑产品固有的特点，导致生产建筑产品的人员思想会有较大的波动起伏。建筑产品投资大的特性，决定了从项目组建到施工任务的完成需要较长的建设周期，其固定性又要求项目人员舍弃家人、远走他乡奔赴施工地，而建筑工地往往在比较荒凉的远离闹市的地方。在工期要求紧的时候，项目人员休假得不到保障，有家不能回，常年吃住工地，思想波动很大。另外，建筑产品类型多样性，决定了项目人员遇到的总是和以往不一样的新问题，考验着项目中的人员。
（3）人员年轻化。近年来，建筑企业离职率居高不下，加上企业的规模扩张，导致人员需求缺口加大，作为补充建筑企业从大中专院校招聘了大量的应届毕业生。这些年轻人充实到工程项目中，导致了项目人员的年轻化。
三、建筑施工企业项目人力资源管理存在问题
（1）项目人力资源管理重视不够。在建筑施工企业，项目领导层基本上是从工程技术人员中选拔，他们的专业背景和工作经历决定了他们更多地偏向技术的管理，而对人力资源管理的关注则显不足。通常情况下，工程技术人员经过5到10年的锻炼走上领导岗位，导致目前项目领导层普遍比较年轻，管理经验相对欠缺。
（2）对人的需求重视不够。马斯洛把人的需求分为生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重的需求和自我实现的需求五个层次。在项目上，管理层通常以工期紧为由，不安排员工休假或者根本不批准员工休假。网上有新闻报道某大型施工企业的女职工请假理由竟然是忘记了丈夫的模样。另外，项目中存在的胡萝卜加大棒式的简单粗暴管理，很难满足职工的情感和归属、尊重和自我实现需求。近年来，建筑施工企业离职率高企，很重要的一点就是对人的需求漠视。
（3）对人才的培养重视不够。在建筑施工企业，由于以职务为中心的工资体系，导致了领导层和职工的二元结构。这种二元结构一方面激励着职工；另一方面导致了双方某种程度的对立。同时建筑施工在技术上并不存在很高的壁垒，人员的缺口可以通过招用的应届毕业生弥补，加上项目临时性的特点，在项目完工后，一些人员会调往其他地方，导致了人才培养的短视。
（4）职业通道狭窄。在项目中，受制于二元对立的工资体系，激励职工前行的唯一通道就是走上领导岗位，而由于领导层相对稳定，加上岗位有限，导致职工的职业通道狭窄。同时项目中存在的论资排辈现象，导致职工职业发展受阻。
四、建筑企业项目人力资源管理对策
（1）优选项目经理。工程项目管理是以项目经理责任制为核心，所开展的保证质量、安全、进度、成本的一系列活动。项目经理是项目策划和执行的总负责人，是项目团队的核心和灵魂，关系着项目的成败。所以企业在选项目经理时，一定要有全面细致的考查。我们认为，一个优秀的工程项目经理除了需要懂技术、善管理、敢于担责、具备良好的品行和亲和力，富有工作激情外，还需要具备开放的眼界、较强的学习和接受新事物的能力。
（2）打造高绩效项目团队。管理的两个极端准军事化管理和放羊式管理。准军事化管理内部分工明确，纪律严明，在外部强约束下也能具备良好秩序和极强的战斗力。放羊式管理按系统论观点可以通过系统的自组织从无序到有序，但是这种有序一旦受到外部冲击，很容易溃败而散。考虑到工程项目内部人员和外部环境特点，我们认为应该以富有人性的准军事化管理打造项目团队。1）建立良好的制度。良好制度的建立需要制度执行者的参与和讨论。工程项目制度的制定需要项目团队成员充分的参与和讨论，特别是关系到团队成员切身利益的休息休假制度、奖金分配制度、奖惩制度等。充分讨论的制度经项目团队成员表决通过后即在项目中实施。同时，在制度执行中应该保证令行禁止，纪律严明，奖罚分明。2）人员分工明确、职责清晰。项目团队成员必须是有明确的分工和清晰的职责，做到人尽其责，绝不能出现成员之间因为分工不明确和职责不清晰出现工作交叉而出现的扯皮、推诿的事件发生。在工程项目中，每个团队成员应该是一个独立的作战单元，在自己的分工下，行使着自身的职责，完成着工程建设中属于自己的使命。3）良好的沟通。项目是一个协同作战的集体，项目成员之间应该保持良好的沟通。项目领导层也应该以身作则破除等级观念，打造扁平化组织，创造良好的沟通氛围，绝对不能出现作风。4）共同的目标和愿景。工程项目因为环境恶劣、条件艰苦，人员思想波动大，很容易出现职业疲惫。共同的目标和愿景可以在精神上激励团队成员前行，让团队成员精神饱满，斗志昂扬。5）打造人性化的兼容并包团队。工程项目中，应该保证每个成员休息休假的权利，给每个成员以人性化的关心，照顾到每个成员的合理需求。在生活上，营造一种家的氛围，让成员感到温暖。同时由于工程项目人员的多样性，打造的项目团队同时应该是一个兼容并包的团队，让成员严谨的工作、愉快的生活。
（3）加大项目人才培养力度。工程项目是建筑企业人才培养的基地和中心，肩负着人才培养的重任。所以，工程项目更应该加大人才的培养力度。敢于给年轻人定目标、压担子，在成长的路上多给以搀扶。创造一种百花齐放、人尽其才、才尽其用的用人氛围。经过工程的历练，在项目完工时，团队对外输出的应该是在该工程领域能独当一面的技术专家和管理专家。
（4）改造项目薪酬分配体系。工程项目中，每个团队成员的一举一动都和项目成本利润密切相关。小到纸张的使用大到施工方案的优化设计。但是，目前存在的二元对立的工资体系不利于项目成本的实现，不利于调动项目团队成员节约成本的积极性。我们认为，在工程项目中，薪酬分配体系应该是以利润分享制为核心的体系。在这个体系中，团队的每一个成员都能分享到成本节约的成果。
（5）打通职业发展通道。工程项目中，应该让每一个团队成员有明确的职业发展通道，让每个成员看到希望。打破现行的二元对立的“官本位”，引导项目成员向技术专家、管理专家、技能操作能手等专业纵深方向发展，同时鼓励项目成员横向发展，培养综合素质高的全方位、多面手人才。在薪酬奖励上，拉平与项目领导层的差距，让每一个对项目有贡献的成员享有丰厚回报。
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近年来，水利工程项目发展的如火如荼，在很大程度上扭转了我国水利基础设施建设滞后的局面，而且随着我国社会主义市场经济的不断发展、繁荣，水利工程项目建设具备了充分的经济驱动力，呈现一片大好发展趋势。本文立足于当前水利工程项目建设过程中的人力资源管理特点，浅谈几点有利于提升其人力资源管理水平的有效措施，期望能够为我国的水利工程项目建设的健康、可持续发展提供一定的参考与指导。
一、分析当前水利工程项目建设过程中的人力资源管理特点
1更加需要复合型、创新型人才
水利工程项目建设是一项任务艰巨、耗时长、耗资大、人力投入大的复杂性工程，往往对人力资源管理专业人才的水平要求较高，而且随着当前国内外水利工程项目建设的竞争加剧，培养复合型、创新性人力资源管理人才已经成为项目建设中人力资源管理的一大新要求，尤其针对项目经理的培养更加的注重。项目经理是水利工程建设中最为典型的复合型、创新型人才，是整个项目的主要负责人之一，应当具备过硬的决策能力、领导能力、业务技术能力、社交谈判能力、应变能力、综合分析与写作能力、创新意识和创新能力等。但是，目前我国水利工程项目建设中的项目经理人才的选用，往往利于形式，大部分的项目经理难以适应工程建设的需求，缺乏国际视野以及过硬的国际知识储备，总的来说，目前我国的水利工程项目建设中欠缺复合型、创新型人力资源管理人才，难以保障其人力资源管理水平的提供，因此，需要培养一批实用性的复合型、创新型人力资源管理人才，满足当前水利工程项目建设的需要。
2更加重视知识化管理
水利工程项目建设具备诸多不确定因素，而且具有不可逆转性，在建设的过程中，对人力资源的管理往往需要进行综合性管理，即设定项目范围、明确管理目标即路径，进行全周期生命管理，因此，如何将多年的人力资源管理经验转化为工程项目的知识体系已经成为水利工程项目建设中的另一大任务。当前，从国际水平来看，知识化人力资源管理已经成为一个普遍现象，它能够将水利工程项目的文档、案例、经验教训等进行科学、系统的归纳总结，形成具体化的知识管理文库，从而能够有效的为新员工培训、项目咨询等提供强有力的支持，同时，通过知识共享，能够全面的提高员工的综合素质，提升水利工程项目建设的核心竞争力。
3更加重视激励制度的创新
水利工程项目建设中的人力资源管理实施激励制度，需要从两个导向分析，即：（1）积极的引导人力资源管理人才向职业化、精细化发展；（2）积极的引导人力资源管理人才向复合型、创新型发展。目前，我国的水利工程项目建设中的人力资源管理，在实施激励制度上仍然受制于国家体制、传统人力资源管理观念的束缚，阻碍其健康、可持续发展，因此，需要强化内部竞争机制，加强人力资源储备，满足水利工程项目建设的整体需要。
二、阐述几点建设性的、有利于提升其人力资源管理水平的有效策略
1发展战略性人才资源管理模式
为了全面的提升水利工程项目建设中的人力资源管理水平，需要改变传统、老套的人力资源管理观念，发展、应用战略性人才资源管理模式，即：水利工程项目建设的各个管理层要充分的重视科学的人力资源管理，将其深入到整个项目的管理行列，从人性出发，积极的所谈员工从事水利工程项目建设工作的真正动力，构建并完善激励制度，尊重每个员工的合法权益，使得每个员工感受到公平待遇，从而激励员工保持原本的工作热忱，并且为员工提供自由的发展空间，加强知识、素质、技能等培训（如定期安排员工深造），帮助员工及时的把握国际发展形态，全面的提升员工的综合能力和综合素质，并且对于长期奉献与水利工程建设事业的员工进行相应的加减，激发员工的工作干劲，且适当的降低他们的工作压力，增强他们的社会责任感，从而全面的提升人力资源管理效率及质量。
2强化基础制度、平台建设
水利工程项目建设中的人力资源管理水平的提升，依赖于工作人员业务水平及实践能力的提升，而业务水平及实践能力的提升离不开强大的基础制度、平台支持。水利工程项目建设中的人力资源管理的基础平台、制度包括：信息交流平台、业务反馈平台、知识互助平台、效绩评价体制、防人才流失预警机制、危机处理机制等，需要将这些基础性的人力资源管理平台、制度整合为一个系统性的集成应用体系，结合水利工程项目建设要求、目标、实际建设进度的等，及时的开启相应的人力资源控制机制，从而实现水利工程项目建设中的人力资源管理由人员培训——管理水平诊断——管理水平评估——管理方式改进全过程的优化，使其满足当前水利工程项目建设的内下需求，从而全面的提升水利工程项目建设中的人力资源管理水平的提高。
三、结语
总之，我国社会主义市场经济的不断发展，水利工程项目建设进程的不断推进，是推动水利工程项目建设中的人力资源管理改革的重要动力，当前水利工程项目建设中的人力资源管理更加需要复合型、创新型人才；更加重视知识化管理；更加重视激励制度的创新，因此，必须强化基础制度、平台建设，发展应用战略性人才资源管理模式，才能有效的提升水利工程项目建设中的人力资源管理管理水平。本文的分析阐述可能存在一定的片面性，但是具有一定的研究价值，旨在为我国的水利工程项目建设中的人力资源管理事业的健康、可持续发展提供一定的参考与指导。
参考文献
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（一）房地产项目人力资源管理现状。自从改革开放以来，房地产项目呈现出了高速运行和增长的发展进程，而在房地产项目中运行有效的人力资源管理框架，也具有非常重要的作用。我国对于对于房地产项目中人力资源管理的研究，始于20实际80年代，在结合实际发展情况建立了工程项目人力资源管理框架，在管理过程中落实系统化、人性化以及模板化等特质。但是，较之国际化的管理运行流程还存在一定的差距，特别是对于多元化人员组成没有建立有效的考量，也导致整体管理模式存在一定的局限性。特别要注意的是，在实际项目发展运行过程中，只有构建完整的人力资源管理理念，才能保证管理措施的实效性价值。
（二）房地产项目人力资源管理特征。在房地产项目中运行人力资源管理框架，最基本的特征分为以下五点。第一，弹塑性特征。主要是基于工程项目的流动性特征，多数房地产企业都是利用招标聘用临时性的工程团队，在项目完成后，整个工程结构就会随之解散，人力资源运行框架就会随之转移，这就要求工程项目人力资源管理人员具备较强的可塑性，确保应变能力和学习力的完善。第二，复杂特征。房地产项目从招标、设计到施工、竣工，整个过程都需要践行人力资源管理框架，这就导致人力资源管理项目存在一定的复杂性特征，特别是工程管理项目中具体参数较多，不仅要对业主负责，也要合理化考量项目施工经理和施工单位的工程建议，复杂的分包现象就导致人力资源管理系统比较复杂，需要管理人员针对具体问题建立有效的协调关系。第三，过程性特征。房地产项目包括不同的工程阶段，而每一个工程阶段都有需要及时解决的问题，这就会涉及到具体的人员组成和配置，这些问题不是静态的，而是随着工程更替进行变化的，因此，房地产项目运行人力资源管理具有过程性特点。
二、人力资源绩效管理存在的问题
在房地产项目中运行人力资源绩效管理框架，能有效提升工程项目的实际收效，这是所有施工团队都明白的道理，但是，在实际机制运行过程中，却还是会存在一定的问题。在运行人力资源绩效管理方针时，项目人员在安排和获取的方式上存在一定的不合理性，一些工程项目中绩效管控只是流于表面，没有建立实际有效的监督管控措施，项目验收也存在失真现象。管控机制不能真正发挥时效性，也就导致人力资源绩效管理对房地产项目常规化运行产生的助益出现严重缺失。在人力资源绩效管理评价中，主要存在的问题包括：评价指标的选取问题、评价方法问题、绩效评价周期问题、评价结果反馈问题。
（一）评价指标的选取问题。若是在房地产工程项目中运行通用型模式，尽管对于多数房地产企业都较为适用，但是通用型缺乏针对性价值指标，没有对具体工程项目的目标、性质、环境以及工作内容建立有效的分析和管理。
（二）评价方法问题。在管理团队进行评价的过程中，方法形式过于单一，没有根据实际工程项目的特点进行综合化评估，缺乏有效的评价方式也是人力资源绩效管理评价结构中较为严重的问题。
（三）绩效评价周期问题
在工程项目建立评价机制，若是周期较为单一，运行一刀切的绩效评价周期，就会导致绩效管理缺乏时效性，根本无法达到基本的评价作用。
（四）评价结果反馈问题。绩效评价项目最基本的目标是建立有效的反馈结果，才能真正发挥绩效评价的时效性价值，但是，在多数工程项目建立过程中，施工人员都对绩效评价机制和具体运行标准缺乏认知，这也导致绩效管理流于形式。
三、改进绩效的方法
（一）优化房地产项目人力资源管理绩效的研究力度。房地产项目管理人员要集中优化人力资源绩效管理的管理机制，强化学术性和行业性活动，并针对企业项目的战略目标和合作机制建立模式化的绩效升级措施，确保绩效框架发挥其实际价值。
（二）优化房地产项目人力资源管理绩效的奖惩制度。管理人员要综合管控绩效考核和奖惩机制之间的联系，从全局发展的角度，运行有效的项目管控机制，确保整体操作流程符合时展诉求。宏观层面从整体性工程目标出发，强化奖惩措施在工程阶段中对绩效项目的保障；微观层面提升执行人员的执行力度，提升协调能力和绩效控制措施，顺利推动团队内绩效项目顺利推进。
（三）优化房地产项目人力资源管理绩效的组织建设。绩效管理和组织建设不是孤立的个体，需要管理人员针对具体问题建立适时调整框架，确保团队文化建设依托绩效数据和信息，在绩效考评的推动下，团队中的工作人员在追求相同目标的过程中，逐渐建立统一的组织战略目标，更好的落实工程项目管理要求。
结束语：总而言之，在对房地产项目中人力资源绩效管理进行分析的过程中，管理人员要积极挖据人力资源的管理潜质，提高项目管控的时效性，确保工程结构完整的同时，提升绩效管理框架的实效价值，结合工程项目的实际进度和发展情况建立完整的绩效控制措施，为房地产项目优化升级提供动力，促进我国房地产项目实现可持续发展。
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[5]李杰.以"人"喻"资"为哪般――北京雅方房地产开发
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二、铁路项目人力资源管理工作的有效策略
1.铁路项目人力资源管理工作中劳动组织的有效策略
成立劳务公司，管理层与作业成实施分离管理，减少对管理层的压力。同时转变传统的直线职能式劳动组织结构，转变为扁平结构。实施劳动组织之间的平等性，人员沟通的弹性较大，也方便于人员调动，减少人员招聘的成本和人员管理成本。
2.铁路项目人力资源管理工作中劳动关系的有效策略
加强对招聘人员的背景调查，并建立相应的人事档案。在招聘的过程中要仔细的调查聘用人员，尤其是身份信息的调查。对于熟人推荐和本地招聘的人员，要有一定的试用期，并且对于工作岗位要有选择性，如果在试用期表现良好，可以进行调岗或其他的奖励措施，以便更好的留住人才。其次，要实时劳务班子分包制度，主要是对某一些工程段进行分包作业，并以工作班的组织形式进行展开，成立责任制，这样可以有效的对外包工程进行合理的分配，有效的减轻施工量和人员成本支出。
3.铁路项目人力资源管理工作中人工成本控制的有效策略
施工企业要定期的对现场工程的人工成本进行预测和分析，并按照预期的人工成本进行分配，并做好应急预留金的准备，保证工期的顺利进行。同时要合理的划分人工费用指标，依据工程的实际状况进行分配，如果出现超支成本现象，需要向上级进行汇报，并有序的进行人工成本再分配。
4.铁路项目人力资源管理工作中绩效考核管理和员工培训的有效策略
首先要转变思想，绩效考核的目的是为了提高员工的工作效率，所以根据实际的工作情况合理的制定绩效考核制度和考核标准，并且要全面的进行考核，不能依靠单一方面来制定考核标准。其次，绩效考核要与工作生产相挂钩，对工作有进展的员工要给予充分的肯定，实施“标兵”考核策略，从而带动其他员工的进取心理。
要根据工作的实际情况来对员工展开培训，注重培训内容与实际工作相结合。要定期或不定期的进行培训，增加员工工作的专业素养。
