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绩效管理计划也称绩效管理方案，包括绩效管理目标的确定，绩效管理工作的组织，绩效核算，收入分配，费用支出核算，绩效考核办法等。其过程也就是一个如何分配一个蛋糕的过程。下面就将这个切蛋糕的过程一一阐述。
（一）预算管理
医院发放多少绩效奖金才合适？要考虑到以下因素：一是法律因素，即要合法合规，不能过度发放或超标发放奖金福利，二医院因素，要结合医院的实际情况，如医院的现金流，医院的总体战略目标等。绩效发放方式有以下几种：一剩余政策。即收入减去支出之后，根据结余的情况来发放绩效奖金。这种方式一般适合医院的初创期；二固定或稳定增长的政策。即采取逐步递增的方式发放绩效。这种方式适合医院的成长期，另外就是在医院的盈利情况比较稳定，现金流稳定的条件下适用；三是固定股利支付率政策。即采取一定的比例来确定绩效发放的总额。这种比例可以是收入的比例，也可以是费用开支的比例。这种方式适合医院的成熟期。这种方式的缺点是波动较大，也可能与医院的盈利和现金流脱节。四是低正常绩效加额外绩效政策。模型：Y=a+bX， X代表医院的业务量，在业务量增长的情况下，绩效也有相应的增长。第四种方式适用的范围较广，可操作性也较强，可能是今后医院绩效管理改革的方向。以上四种绩效发放方式，各医院可根据本院的实际情况来进行选择。
（二）绩效管理模式的确定
绩效管理模式有三种：一是集权模式，二是分权模式，三是集权与分权相结合。所谓集权模式，是指医院的绩效管理统一由医院管理，科室不参与管理。这种方式适合规模较小的医院，有利于医院调配资源，缺点是不利于调动科室的积极性。分权模式恰恰相反，将绩效管理的权利下放到科室，有利于调动科室的积极性，但不利用医院调配资源，同时易产生分配不公的情形，一切都是科主任护士长说了算，一般人员没有多大的发言权。比较科学的管理模式是集权与分权相结合的模式。在这种模式下，实行院科两级核算，医院进行初次分配，由科室进行二次分配。二次分配的方式在绩效管理方案中制定，科室可根据具体情况进行适当的调节。这种集权与分权相结合的模式，既有利于医院调配资源，又有利于调动科室的积极性，同时兼顾了公平与效率的原则，使医院和科室达到双赢。
二、绩效管理工作的实施
绩效管理的实施是建立在绩效管理计划工作的基础之上。没有一个完善的绩效管理计划，绩效工作也难以顺利进行开展。
（一）绩效管理的组织管理
一般由医院设立一个单独的绩效管理部门，专门进行绩效管理方案的拟定，绩效的核算，绩效分析与考核等工作。有些医院将绩效管理的组织工作划规财务，这种方式有利也有弊，优点是各种成本费用资料较容易取得；缺点是不利于内控的设计。绩效奖占医院人员经费的绝大部份，根据不相容职务相分离的内控要求，核算部门与发放部门必须分开才能有效避免舞弊的发生，包括工资薪酬的核算等。
（二）绩效核算
绩效核算由绩效管理部门实施，包括收入核算，费用开支核算。收支结余乘以提成比即为科室总绩效。在进行收入核算时，要确定收入的提成系数，可将风险和价值因素考虑进去，对风险系数或价值含量高的收入适当提高提成比例，比如手术费，抢救费，重症监护费。对于费用开支核算的内容，有些医院实行完全成本，有些医院实行可控成本核算。使用完全成本核算，必须在相关成本费用资料完整并容易得到的情况下得到。工作量过大，实际执行起来有一定难度，也违背了医院绩效管理的目的。使用可控成本核算，只考核科室的可控成本，只评价科室的部门业绩。这种核算方式有利于调动科室的积极性，也便于绩效管理部门操作，工作量也不会过大。
（三）绩效考核
绩效考核是绩效实施过程中的中心环节，在绩效初次核算的基础上进行。在绩效考核的过程中，要坚持多维度考核的原则，要注重文化的建立，要坚持技术进步，绩效工资分配与人的全面发展一致，与医学工作者道德健全一致，与卫生事业持续，协调，健康发展相一致，最终以卓越的服务为起点，以对人文关怀，生命关爱的伦理承诺为终点。以上几点是绩效考核的精髓。对于绩效管理者而言，对绩效考核的目的一定要保持清醒的认识，绩效考核要的是一种结果，而这种结果是通过考核得到的。
（四）绩效发放
绩效核算经过授权审批程序之后，造册送财务部门发放。
三、绩效分析
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一、绩效管理概述
绩效管理，是管理者与员工为了达到组织目标，不断交流和沟通持续改进工作绩效的循环过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与，是一种双向沟通行为，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理是实现医院战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效管理工具。
二、实行绩效管理对医院发展具有极大的推动作用
医院实施绩效管理，通过绩效管理体系的建立和应用，将绩效管理与医院经营活动有机结合起来，全面推进绩效管理工作，以调动员工积极性，从而提升医院执行力和竞争力。绩效管理已成为现代医院不可或缺的重要手段。
（1）通过实施绩效管理，可强化医院内部管理，强化医院流程化管理，强化管理者责任和员工责任，提升领导能力和员工能力，从而全面提升医院整体能力和整体质量。
（2）通过实施绩效管理，可实现对医院、科室、员工业绩分层次的从面到点的有效管理，全面建立以岗位管理、绩效考核为主要内容并体现激励导向的人事分配制度，医务人员积极性得到有效调动，使医院整体管理效能提高，促进医院战略实施，挖掘管理潜力，创造可观的经济和社会效益。
（3）通过实施绩效管理，可对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据，规范分配行为，完善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥奖金的激励机制作用，充分调动全员的工作积极性，增强全员的服务意识、质量意识和成本意识，实现优质、高效、低耗的管理目标。
（4）医院通过对员工绩效考核的反馈，加强医院与员工之间的沟通，以增强组织的凝聚力和向心力；通过绩效考核反馈对工作分配的效果以及团队精神等进行评估，充分调动员工的积极性和创造性，使其改进工作有依据和目标，紧紧围绕医院的发展目标高效地完成工作任务。
（5）通过实施绩效管理，建立科学的、完善的绩效考核评价体系实现对任何岗位做到有效考核，为医院各类员工的晋升、降职、调职、荣誉评定以及聘任与解聘提供依据；将绩效考评结果作为医院人力资源的政策导向，来培训与教育员工以及对员工的职业生涯规划效果进行评估等。
三、建立科学的医院绩效考核与评价体系是医院实施绩效管理获得成效的首要条件
医院实行绩效管理，是一门综合性的系统工程。通过建立新型的绩效工资考核分配制度，形成“以绩效为导向”的医院管理模式，实现责任与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，通过完整的制度将考评系统的各个环节串联起来，形成目标管理下的绩效考评体系。
（1）建立科学的医院绩效管理体系，从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律。
建立科学的医院绩效管理体系，需应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果，使所有人员的考核均建立在系统中统计数据的基础上，有凭有据，客观公正，能准确地评价各级各类员工的行为表现。各类基础信息要从源头采集，所有指标的考核均有数据支持，力求考核指标、过程及结果的全面、准确、客观、公开和公正。
（2）建立科学的绩效管理体系要根据医院管理架构、管理流程、管理文化等灵活配置绩效管理体系的各项考核指标。
建立科学的绩效管理体系，对全院绩效、部门绩效、个人绩效、重点工作、重大事件、关键成果等进行全面分析、计划与监控，适时采集、汇总各项指标的考核结果，适时计算医院、科室、个人的绩效指数，实现对全院、各科室的主要绩效指标进行动态监控，及时反馈业务运行中的问题。医院领导通过绩效考评体系中各项考核分值即可掌握全院各层级的业务运行状况，以实现医院业务的动态管理和精细化管理。
（3）在运用绩效考核与评价体系中，绩效考核应把握一定的原则。在实施绩效考核时，一定要坚持考核标准客观、公开、公平的原则，在考核组织实施中对所有的员工做到一视同仁，科学评价；体现按劳分配，效率优先，兼顾公平，质量为核心，向临床一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则；注重综合绩效的原则，取缔单纯用经济指标考核分配奖金的分配办法，建立按岗取酬、按工作量和服务质量取酬的新型绩效工资分配考核机制，使绩效工资分配与工作数量、质量、绩效、岗位性质、风险程度、职业道德、医德医风及成本费用控制等业绩挂钩。绩效考核要定期化和制度化，形成长效机制。
四、结语
绩效管理在医院管理中至关重要，是一项应长抓不懈的管理工作。需要不断根据社会发展及医院实际情况动态完善和深入细化。要紧密结合实际，总结成功的经验，完善薄弱环节，适时调整绩效管理目标，以促进医院科学发展。
参考文献：
[1]徐安娜.医院绩效考核和绩效管理研究. 经济师. 2007（08）
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一、新时期医院绩效管理的缺点和不足
医院的绩效管理系统往往还停留在人事部门或财务部门根据科室收入、成本等指标对科室负责人和员工进行绩效测评。缺少有效的激励措施,即使制定了绩效的定量考核指标,但对考核过程和环节重视不够,反映的多是已有的成果是过去式的秋后算账,无法真实客观的起到公平公正的管理效果,无法促进形成全体医护人员共同立足本岗,共同推进发展医院文化氛围。虽然医院管理者对绩效管理工作很重视,人力资源部门及财务部门也下了很大功夫推进绩效管理工作,但各科室负责人和医护人员对绩效管理认识不够,总认为绩效管理是人事部门或财务部门的事情。甚至有的科室负责人认为填写绩效考核表格会影响正常医务工作,总认为应由人事部门、财务部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下,就会对绩效考核产生消极应付的心理,使绩效管理流于形式。此外,在绩效管理过程中,部门之间、科室之间、上下级之间缺少必要的沟通,是绩效管理反映的结果过于片面。绩效管理实施过程中,医院的管理者对绩效考核工作比较重视,但对绩效计划制定环节重视不够,认为绩效管理就是绩效考核,把绩效考核作为约束控制员工的手段,通过绩效考核给员工增加压力,绩效考核不合格作为辞退员工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其结果当然是不公平也不公正的。
二、新时期医院绩效管理的策略探讨
1、要将绩效沟通作为绩效管理的核心内容
绩效沟通主要是指在基层医院的领导者和组织者、绩效考核者以及员工之间通过绩效管理行为进行的沟通。它是绩效管理的核心内容,在绩效管理中起着决定性的作用。它主要通过绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通这三个绩效管理的过程来实现的。具体过程是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程中进行绩效计划的沟通,在指标的设定阶段,实行自上而下的沟通,在培训中将医院的战略分解与员工岗位职责相结合。对于医院管理者和组织者而言,通过及时有效的沟通,有助于全面了解被考核人员的工作情况和各种信息,以便有针对性的提供相应的辅导资源;有助于客观公正地评价医务人员的工作绩效;有助于提高绩效考核的实效性,提高医务人员对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。在绩效指标体系的目标的确定过程中通过混合式的沟通,以便科学合理的确定目标值,避免因目标设定得太高或太低而失去激励或实施的价值。通过绩效考核者与医护人员之间充分地沟通,使员工充分了解自己的考核指标和目标,便于他们对目标要求的达成。绩效结果应用的沟通是让医务人员对自己过去的行为和结果负责,引导员工树立正确的绩效观念。在绩效反馈的沟通中,反馈的手段就是沟通,通过沟通帮助医务人员对自己的工作绩效获得及时、客观和准确的绩效反馈,从而了解产生良好绩效途径和查找不良绩效的原因,并制定下一阶段绩效改进的措施和方法。离开了沟通,医院的绩效管理将流于形式。绩效管理强调医务人员与医院管理层的共同参与,这种共同参与的关系在绩效辅导计划及阶段主要表现为持续不断的沟通。而对于医务人员来说,及时有效的沟通,不但是与医院管理层共同解决问题的一个机会,更是参与工作管理的一种形式。
2、 要能够运用有效的激励机制
绩效管理发生作用的最根本原因是绩效管理能通过恰当而有效的激励机制,激发基层医院中医务人员的主动性和积极性,通过充分利用医院内部资源来提高员工的能力素质,最大限度的提高个人绩效,从而促进医院、部门、科室的绩效提升。建立激励机制要考虑到医护人员的成熟度,正激励和负激励要平衡使用。只罚不奖则容易使员工产生抗拒心理,无法调动员工的积极性;只奖不罚则容易使员工产生懈怠情绪,认为不思进取无非少得奖励。此外,设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。激励内容要符合员工的真正需求,处罚力度也要考虑员工的承受能力。
3、 要科学选用绩效管理手段
绩效管理和衡量需要制度的保障,也需要科学合理的手段的帮助。在市场经济发达的国家,管理学者和企业管理人员不断更新绩效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目标管理、关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值等。当前,适合于基层医院的绩效管理手段的选择即要考虑绩效管理实践是否适合本医院,又要考虑绩效管理手段是否有助于医院长期可持续发展和形成适合自身情况的独特医院文化。绩效手段的选择还应体现以人为本的思想,体现对员工和患者的尊重,鼓励创新保持医院的活力,使医护人员和医院得到同步成长。当前,不少医院在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的手段求新、求全,片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业和医院采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的医院提高绩效,忽视绩效衡量手段所要求的医院管理信息系统的匹配程度。当前基层医院较为适合的绩效管理手段是“共同参与”“德能勤绩”这两种。
总之,随着医院绩效制度的进一步完善,医学的管理水平也会不断地得到提高。但是,在整个改革中也存在不足与弊端,这就要求管理者运用正确的管理方式方法,进而提高医院的绩效制度趋于完善化。
参考文献:
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(一)明晰主体及对象
各类别的医院，要接纳全面框架下的预算规制，就应明晰特有的部门责任，建构出必备的职责中心。把这样的中心，看成主体；把现有的核算，看成预算用到的根基。微观层级内的管理，要能维护好院内既有的资金安全，创设出最适宜的运用路径。现有的财务规制，涵盖了各类别部门配有的管控职责，并分出了预算环节，以便搭配好这些职责。把每一层级内的审核，看成管控用到的主线，以便明晰多样部门搭配着的职责。现有的考核对象，归属于院内多层级的单位，以及关联着的个体。依循财务收支这样的预算主线，可把院内涵盖着的既有科室，都归整到预算架构以内。
(二)制备出适宜指标
预算框架下的绩效管理，要分出多样职责，分出可被管控的、不可被管控的多样要素。这样做，可增添现有的节支认识，指引院内职员，依循既有的目标，去制备好特有的预算方案。各类别的医院，可分出层级，以便设定出可用的考核指标。在这之中，第一层级内的指标，应折射出很重大的院内经营状态，衔接起带有侧重价值的那些指标；第二层级内的指标，应折射出科室现有的执行状态、管控成本的现有状态。临床类及医技类的特有科室，要同时制备出关涉到成本、关涉到收入的独特指标；医辅类及行政类的特有科室，可以只制备出成本标准。条件许可时，还可把既有的指标，细分出第三个层级内的指标。医院含有的成本中心，主要考量特有的责任成本。把制备出来的实绩报告，当成依凭，去考量实际数值与既有预算数值涵盖着的差别。这样的责任成本，涵盖了精准的节约数额、缩减后的数额、成本现有的降低率。医院含有的收益中心，主要考量贡献带有的毛益率。在各类别的临床科室，要考量特有的KPI。医院含有的投资中心，要考量到成本及关联的结余，还要考量到投资涵盖着的报酬率。
(三)分出层级去考核
新颖的分配体系，能激励院内职员。在这样的框架下，特有的成本管控，应归属于成本核算配有的系统。不要把这样的成本核算，都划归到陈旧的绩效分配以内；原有的绩效分配，也不应担负那种重叠了的体系功能。医院现有的绩效考核，应能脱离开既有的收支结余。个体现有的收入，是否超出了既有的指标，要经由综合框架下的考核，去确认，而不应只顾及到业务现有的递增状态。院内的绩效考评，要归属于院内的管委会，并协同各类别的监察机构，确认出协同框架下的工作机制。依循现有的院内目标，以及年度框架内的预算目标，确认出精准的评价指标。这样的指标，应能评判特定时段内的项目收支，以便核验出院内的预算业绩。医院配有的财务部门，要严格去查验资金支付用到的流程，助推预算管控。建构出定期情形下的资金披露，增添既有的透明性。
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公立医院的绩效管理体制不完善，并没有制定行程一套完善的有效地评估机制，在医院的绩效管理以及相关考核中存在一定的缺陷和漏洞，造成评估机制所发挥的作用很受局限。
二、公立医院绩效管理变革中国存在的问题
(一)公立医院的绩效管理的目的存在模糊性
纵观我国存在的公立医院，其绩效管理在很大程度上都存在一定的不完善体系，并没有制定针对医院实际运作情况的财务绩效管理标准及模式，并且这一不足并没有得到医院相关管理人员的重视及细化落实，而只是根据简单地员工收支情况进行记录，因而在极大程度上导致很多公立医院的财务绩效管理是架空的，没有起到实质性的作用。
(二)公立医院缺乏专业的财务工作相关人员
如今很多公立医院的绩效管理力度不足，并且公立医院的医疗改革需要更多的专业型人才而不单单仅仅依靠现有的人员以及现有的机制维系。
(三)公立医院的绩效管理的风险承受力不足
目前，我国的很多公立医院的财务绩效管理体制并没有结合医院的实际运作状况，而是将国外先进的绩效管理机制搬过来直接使用，结果往往造成管理的结果并不明确，在具体的实行过程中存在很大的风险，而当面对风险时，规避意识很弱，这就导致公立医院的绩效管理出现滞后显现，因而在管理会计视角下，公立医院的绩效管理机制要全面完善。
三、公立医院绩效管理变革中的相应解决对策
(一)管理会计视角下，公立医院要做好绩效管理的目标
在很多公立医院，往往存在医院的管理阶层及相关领导对财务绩效管理不重视，造成医院的器械浪费，也导致看病人群的消费升高的局面。
(二)公立医院要切实推进医院的财务绩效管理机制建设
公立医院的财务绩效管理作为系统的管理体系，在很大程度上需要专业的财务核算人员以及医院管理阶层的相关领导的大力支持与配合。医院的财务绩效管理对于医院的整个财务成本的运转都具有非常重要的影响，在新的管理会计视角下，公立医院更应当以身作则，严格按照国家关于医疗改革体制的相关规定，结合医院的实际运作状况，加强医院的财务绩效管理体制。并且在制定医院的管理体制过程中，严格把关，以实用性为前提保障，在体制的运行期间，能够有利于财务绩效管理体系的便捷操作性等。
(三)管理会计视角下，公立医院要不断强化财务绩效管理指标
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1.3缺乏完整的绩效管理体系国内公立医院往往缺乏一个完整的绩效管理体系，公立医院内部各个部门往往只注重各自的工作效果，而忽略了部门之间、岗位之间、科室之间的合作与沟通。实际工作中，各部门应该从医院的整体战略目标和发展方向出发，不应该只关注本部门的指标和完成情况，在工作中应该注重与其他部门的相互合作、协调与配合。如果缺乏一个完整的绩效管理体系，公立医院的整体管理效率就会因各部门间的分工合作问题而大打折扣。
1.4公立医院绩效考核目标与实际脱节医院的管理者及行政职能部门在制定绩效目标时，往往忽略了与员工及被考核部门的沟通，认为员工只需执行任务，被考核部门只需完成考核指标，不需要参与到考核目标的制定过程中来。由于医院不重视被考核人员和部门的参与度，单方面制定绩效的考核目标，导致考核目标与实际脱节，容易滋生被考核人员和部门的不满情绪，难以充分调动员工的积极性和主动性，对公立医院绩效管理目标的实现产生不利的影响，不能达到优化提升管理的目的。
2对公立医院绩效管理的建议与对策
2.1深入贯彻并落实新医改的“公益性质”新医改对公立医院的改革提出了公益性的要求，而“公益性质”也是目前国家大力倡导的公立医院的自然属性。公立医院在进行绩效管理的同时，要明确其经营的目标和重点，注重公益性，切实提高医务工作者的工作效率。各级政府应加大对公立医院的资金投入和支持力度，也应明确公立医院所应承担的社会责任，明确资金投入重点，确保公立医院充分体现其社会公益性质，也要兼顾医院的长远发展规划。
2.2加强医院管理者及全体员工对绩效管理的认识绩效管理作为一项复杂的管理制度，具体实施中有很大难度，因此，必须加强管理者及员工对绩效管理的认识。医院管理者应带领员工积极学习绩效管理方面的相关知识，使每位员工都能充分认识并理解绩效管理的重要性及价值，促进正确绩效管理理念的树立，增强员工工作的积极性、主动性和创造性。
2.3建立科学、全面的适应公立医院发展的绩效管理系统随着医疗市场竞争的日趋激烈，对医院绩效管理在指标体系的建立、医疗质量的提高等方面都提出了更高要求。为建立科学、全面、有效的绩效管理体系，必须遵循系统管理和以人为本的管理理念，不能只强调定量的绩效考核，更要注重对质的考核，还要与全过程、全方位的管理质量相联系，将医院的战略目标和发展方向管理等基本内容始终贯穿于绩效管理中来。同时，绩效管理体系在建立过程中，要体现全民参与的原则，把医院所导向的绩效目标变为员工的自觉行为，方能实现医院的长远快速发展。
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一、当前公立医院工资分配现状
现阶段公立医院通过按级别进行工资分配，即基本工资和奖金，其中副高职称以上的医疗人员还可对挂号费提成。基本工资是执行我国统一标准和政策，根据相应的级别与职务来执行，奖金则是医院内部分配的薪酬，其分配方案由各公立医院自行制定分配标准和差异性考核。虽然在奖金分配上公立医院提倡多劳多得，拉开档次，但很多医院还是采取“大锅饭”的均分方式，即虽然各科室资金标准不同，但同一科室内往往按照人头平均分配。对于业务骨干、成绩突出人员以及关键岗位人员虽有一定的倾斜，但总体倾斜力度较小，所起到的激励作用不明显。此外，多数医院在实际工作中因资金短缺、投入不足，且政府对公立医院给予的财政支持有限，导致奖金分配仍会过多的考虑科室的经济效益，造成一些重要科室由于经济效益等方面的原因没有得到应有的重视。正因为缺乏科学有效的分配和激励机制，才会引发公立医院资源利用效率低下，人才流失严重、工作积极性不高等诸多问题，因此，制定科学有效的绩效工资管理等制度，是当前公立医院急需解决的重要问题之一。[1]
二、公立医院工资绩效管理的作用
公立医院属于事业单位，实行的是包含岗位基本工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴等四部分的岗位绩效工资制度，其中绩效工资是按医疗人员的成绩与贡献进行发放，所谓的绩效管理是为实现医疗人员绩效的持续性提升，而采取的一种全员参与的绩效考核、绩效计划、绩效目标提升等方面的规章制度。在公立医院实行绩效管理的主要作用在于一是有利于提升工资分配的科学性，体现多劳多得，按医疗人员自身的实际绩效考核成绩作为工资评定的依据，激发员工工作热情。二是有利于最大效度的激发员工潜能，促进医院创新工作的推进与开展，全面考核实行绩效工资评定标准后的成效，发现日常工作中的问题和漏洞，不断创新医院工作模式。三是有利于促进医院经营活动中的相互配合和协调，激励各科室和各部门之间的团结合作，以争取获得最好的绩效考评成绩。
三、公立医院工资绩效管理的创新方法和策略
(一)绩效考核指标设计精练化
绩效指标的制定既要明确考核内容，对各个部分的考核指标精练化，又要科学合理便于操作。绩效指标要由上到下，层层分解和落实，并进行定期考核和互相监督，将整个绩效管理体系有机结合医院各科室、各岗位的绩效管理目标和特点，公开、公正、客观，尽可能量化以便于考核，对于部门效益、病人满意度、服务质量、医疗质量等较难量化的指标，可用人均贡献率来替代。可先量化基医疗服务，医院的运行效率可通过计算人均工作量来考核，以此来确定人均贡献率。量化考核指标，为绩效考核评定提供依据，细化考核指标，可使绩效考核更全面。以充分发挥员工的潜力，实现医院战略目标。
(二)绩效工资分配要突出重点，兼顾一般
由于医院各岗位、各科室的服务重点、性质、要求、工作量和专业都不相同，所以，回报也有低有高，差别较大，但在医院总战略目标的实现中他们都做出了相应的贡献。因此，在绩效考核过程中，绩效工资分配要以工作负荷强弱、风险程度大小、管理责任轻重、技术含量高低和实际贡献多少为向导，依据工作实际、绩效管理目标和考核结果，向重点岗位和重点科室倾斜，同时兼顾一般，使医疗工作员在考核中实现自我价值，得到组织认可。在实施过程中，相关职能部门应随着环境和条件的变化，及时完善、优化和补充绩效考核指标和内容，使绩效管理更加科学规范，让绩效工资分配真正起到激人进取、奖勤罚懒的效果。
(三)优化和完善绩效考核体系
公立医院要依据自身的情况制定科学的适用于新医改要求的绩效考核机制和体系，建立以患者满意度、增强员工激励作用和医院综合竞争实为基础的绩效考核评价体系，针对医疗服务质量进行评估，关注患者的治疗过程、效果和满意度，并关注岗位之间的差异性，进行充分的岗位分析，对定岗定编进行针对性的合理设计，以岗位定薪酬为主，技能定薪酬为辅，合理分配绩效，构建完善的薪酬考核机制，实现绩效考核的激励性、竞争性和公平性。
四、小结
总之，科学、合理、完善的绩效管理可有效挖掘医院人才潜力、增强医院凝聚力。随着新医改的成熟和不断深入实施，公立医院要强化其公益性的特点，制定科学合理的绩效管理和评价方案，全方位促进成本管理和信息化建设，为绩效考核提供基础和改进的依据，更好的实现医院发展战略目标，不断推进医疗卫生事业的健康发展。
参考文献：
篇8
医院“经营”是指按照市场经济的规律，把医院的各种有形或无形资产，通过正确的决策，运用合理的、有效的手段，对外进行各种营销活动，以谋求医院经济效益最大化的一种行为。这是一种随着市场变化而变化的活动，每一项决策都有很大的风险性[1]。只有正确的经营理念才能指导实践，降低风险。
医院经营理念的确立对医院的未来生存与发展具有极其重要的意义。只有首先确立正确的经营理念，才能促使一系列观念的更新，也只有不断更新观念，才能把握时展脉搏，才能适应患者不断增长的服务需求，也才能抵御生存竞争的风险，立于竞争不败之地。医院经营理念各家医院等等不一。我们认为比较重要的有“以人为本”的理念，即尊重人的首创精神，这是经营理念的支柱；“患者至上”的理念，即“一切以病人为中心”，这是经营理念的本质；“效益优先”的理念，即在提供高质量的医疗服务的同时，也讲效益，这是经营理念的核心；“质量最优”的理念，即追求医疗质量、服务质量的最优化，这是经营理念的基础。
2医院绩效管理的概念
关于绩效的概念，有多种理解和解释，目前较为流行的理解为：绩效是一个医院的院长和员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中，院长和员工就工作目标达到一致，院长和医院管理者作为员工与部门工作的辅导员、教练，使员工与部门的业绩与能力不断提高，最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展[2]。从管理学的角度看医院绩效，它是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。
3现代医院绩效管理需注意的问题
3.1确立正确的绩效理念。现代医院的绩效管理要能使医院、员工获得双赢，必须确立正确的绩效理念。一是通过绩效管理，能使员工明确自己对医院的贡献；二是使员工清楚地知道要做什么和为什么要这样做；三是绩效管理实施得当，能防患于未然，而不是事后惩罚；四是绩效管理还能让医院管理者的管理工作有据可依。因为完整的绩效管理文档记录了员工的工作表现，员工也能看到自己的不足，并进行有针对性的改进。因此，完整的绩效管理能带来工作效率的明显提高。
3.2绩效考核不等于绩效管理。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效考核来支撑。绩效考核是绩效管理的关键环节，但不能等同于绩效管理。绩效考核关注于绩效信息的有效提取，但它却以绩效的持续改进和组织战备目标的实现为最终目标。考核是一种手段，而提高绩效才是最终目标。
3.3将员工目标与医院目标紧密结合起来。如果员工目标和医院目标不能直接联系起来，那么绩效管理将是无效的。因此，员工不仅要做好工作，更要做正确的工作。这主要是制定绩效计划，并将目标分解到各科室各部门，形式团队目标。团队目标再分解到各岗位，每一岗位完成目标，团队目标也就实现了。
3.4重视绩效沟通，这是一个双向的沟通。有院领导、中层与员工的沟通，更要有员工与管理者的沟通。尤其下层与上层的沟通，上层要营造良好的环境，让员工主动分享你需要的信息，然后管理者帮助员工解决问题，从而也了解员工工作进展情况。
3.5关注员工发展。现代的绩效管理是一种工具，它可以帮助管理者判断员工的工作技能是否满足现阶段工作的要求，如果不能满足的话，应该优先发展何种技能。通过绩效评价，清楚反映员工现状与所要求技能之间的差距。员工发展关系到医院的生存与发展，采取的方式可多种多样，如举办各种培训班、外出参观考察、进修学习、召开专题研讨会等等。员工的技能发展了，医院的整个绩效将获得很大幅度的提高。
4有效经营医院，促进绩效不断提升
从医院经营和绩效管理的相关概念不难看出，在医院的现代化运行过程中，如何有效经营医院，使绩效管理达到目标最大化、最优化是医院管理者所应追求的。
4.1推进人力资源管理。人力资源管理是医院管理中的最核心的管理。在激烈的医疗市场竞争中，谁能吸引人才、留住人才、培养人才、使用人才，谁就能拥有竞争的主动权，拥有强大的核心竞争力。目前我院推行的是中层干部竞争上岗、全员聘用制以及专业技术人员职务聘任制。同时医院建立完善、可行的绩效考核激励机制，一方面吸引高素质的技术人才，另一方面鞭策普通业绩的技术人员，使一流人才、一流业绩、一流报酬的薪酬思想为全体员工所认同。
4.2推进医院管理，完善考核机制。医院成立考核办公室，针对不同岗位制定岗位考核方案，完善考核体系，最大限度调动员工参与管理的积极性。同时注重要素分配，奖金分配向重点岗位、贡献大、风险大、临床一线倾斜的分配激励机制，并且在分配过程中实行动态管理，即调控奖金过高和过低的比例，不至于造成过大悬殊。
4.3推行全成本管理，最大限度增收节支。所谓全成本管理是指企业的成本管理不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，对各种成本进行全方位考察，实行全过程控制[3]。全成本管理从成本的发生过程分析、控制成本，分析哪些是可控成本、哪些是不可控成本。同时按照“谁受益谁承担成本”的原则，成本分摊到各部门所对应的成本对象上。同时教育医院全体员工确立成本效益意识，以最小的成本获取最大的效益。
参考文献
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“全成本核算”是医院财务管理中的一项重要组成部分。在医疗卫生机构间竞争日趋激烈的今天，国内许多医院都将面临着增加收益、降低成本的压力。因而，以院、科两级为对象的全成本核算逐步成为医院奖金核算制度的主流[1]。不可否认，在政府财政补贴减少，医疗机构必须逐步达成自收自支的情况下，“全成本核算”在明晰医院、科室收入和成本结构，督促医护人员开源节流，促进医院可持续发展方面起到了不可忽视的作用。但“全成本核算”毕竟只是医院财务管理核算方式中的一种，单纯的将全成本核算看作各个临床科室绩效奖金的核算的依据，并以此视为医院的绩效管理模式就显得太过片面了。下面结合实际分析全成本核算绩效奖金制度给医院绩效管理带来的主要问题，以供参考。
1以“收入/成本”为基准的单纯经济指标难以体现医院人力资源管理的“权责相符”原则
工作职责的不同决定了医院对不同岗位医护人员绩效评价指标考核的差异。但在目前的医院绩效奖金核算中，国内医院普遍所采用的是院、科两级的全成本核算奖金方法并结合医疗质量考核指标对整个临床科室中所有医护人员（包括科室内的医师、护理、技术员）进行考核。如果我们将医院绩效奖金核算的整个过程分为奖金计算和奖金分配两个过程，我们就不难看出全成本奖金核算决定各临床科室奖金数额的指标无非两个：其一是该科室当月的总体收入；其二是该科室当月所有的成本消耗。虽然一些医院有在绩效奖金分配过程中有通过一些医疗质量及工作量指标对科室医护人员完成工作情况进行了考核。但奖金计算上的大而一统很难体现医疗卫生事业不同岗位人员工作性质上的差异，奖金的激励效果也会大受影响。
2“经济价值”和“工作本身价值”概念界定混淆
举例而言，药剂科药剂师的岗位职责是遵循医师处方为患者配伍药品，并对医师处方的用药禁忌进行监督和指导，同时为使用药品的病患提供相关专业的咨询和指导。药品的种类和品牌繁多，不同的药品种类及同种药品不同品牌的售价不一，医院在销售不同药品时所产生的经济价值也各不相同。但无论如何，药剂师并非这些药品的直接生产者也并非药品价值和价格的决定者。试想一下，药剂师在药房配伍同体积、同重量，但价格分别分100元和10元的两种药品。这两个动作由于在所选药品价格上的差异为医院带来了不同的经济效益，而对执业药师本人来说这两个动作所需付出的劳动却无差别，两个配药动作的“工作本身价值”完全一致。如果我们用全成本核算的绩效奖金方式来为药剂科核算奖金，那么同样的配药、咨询及用药监督工作就会因药品销售价格的不同而扭曲药事服务实际的劳动投入和产出，而这明显与绩效奖金的公平公正原则相违背。与药剂师劳动投入和产出相关性较高的应该是药品的处方量，医师所开出的药品处方越多，药剂师的配伍、咨询和监督工作也就越频繁，劳动付出自然也越多，而这些都与药品销售价格关系不大。因而比较起全成本核算，依据药剂科普通药品处方量及毒、麻醉、精神类药品处方量的多少来评核药剂科的工作，进而核算其绩效奖金则更显合理性。
3全成本核算的绩效奖金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味着医院成本的有效管控
由于医疗卫生机构医、护、技、行政、后勤等具体岗位分工的不同，对于临床科室而言并非医院经营所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室绩效奖金核算中扣除科室不能管控的成本对医院的绩效管理没有任何意义。医院有效的成本控制范围实际是指对医护人员可控成本中的不直接向病人收费耗材项目的管控。将这部分耗材100%的交给临床科室管理，并与工作量奖金直接挂钩，才能起到更好地降低医疗成本管理效果。
4奖金二次分配方案缺乏依据，多流于形式，无法有效落实并考核到个人
科室奖金二次分配过程当中，科主任无法依据创造经济价值的差异将科室总奖金划分到医、护、技等各个临床岗位，更无法依据个人所创造的经济效益的大小将奖金分配到个人。难以用个人的医疗收入和支出作为奖金二次分配的依据，这是产生奖金分配难题的根源。解决奖金分配问题的关键在于将单纯的奖金经济核算变更为以不同岗位医护工作者劳动投入产出为基础的工作量核算。其意义在于我们可以通过统计医师手术台数，手术类别，穿刺治疗等不同医疗处置项目完成量；护理照护病人数量、治疗班、总务班、大夜班、小夜班次数；技术员拍片数、标本取样制片量、检验检查病人量等不同的工作量核算绩效奖金，并以此作为进行绩效奖金二次分配的标准和依据。
5全成本核算对医院各临床科室追求“短期效益”的诱导作用
全成本核算的绩效奖金制度优点在于督促临床科室重视创造收入和节约成本，对各个临床科室专科的风险性、技术含量及劳动强度的体现却不甚明显。医疗卫生事业是一个讲求创新，注重研发的领域，而任何新技术和新设备从投入研究—临床实验—推广使用—创造效益都是一个漫长的、高风险、高投入的过程。全成本由于其自身核算基础的限制，单纯的经济指标几乎难以起到鼓励临床科室承担起发展新技术所需的高成本及高风险作用，许多科室唯恐新技术的投入和使用会对短期奖金核算造成影响，这种诱导势必会对医疗技术的长期发展产生不利影响。总之，随着医院不断发展的需要，单纯地以院、科两级的“收入”、“成本”、“奖金核算率”等经济指标来衡量医师、护理、技师各个临床岗位不同的劳动价值，显得过于笼统和模糊。现代医院管理日益强调集约化和精细化，作为人力资源管理中重要一环的绩效奖金核算制度也必须更快地适应国内外全新的医疗卫生环境和形势，以永葆医疗卫生事业的可持续发展！
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一、医院绩效管理的重要性
一方面，绩效管理在医院的实行，能让医院职工认识到绩效管理目标与自身是有着十分密切的关系，通过绩效管理使得职工对本职工作的价值与意义有一个十分深刻的了解，并进一步明确自身的发展方向，有效激发职工的使命感、成就感，从而促进职工主动做好本职工作。可见，通过对医院绩效的规范管理营造和谐的人际关系与良好地工作环境，引导职工树立正确的工作态度，从而激发出职工的工作积极性与创造性。另一方面，绩效管理在医院的实行，能够帮助医院管理者更加细致的了解各科室人员的结构、资源的使用率以及具体运行情况等，并为医院做出相关决策提供参考。同时，医院通过实行完善的绩效管理考核机制，吸引更多高素质以及医学院优秀人才加入医院队伍之中，充实医院人才储备人员，从而对医院占领医疗技术制高点起到促进作用。
二、提升医院绩效管理效果策略
（一）加深对医院绩效管理核心的深刻理解
医院的根本宗旨就是要一切以患者为中心，为患者提供高质量的服务是医院的最终目的。医院实行绩效管理的最终目的就是要通过有效管理来促进职工工作效率的激发，并为患者提供优质的服务，从而促进医院构建和谐的医院文化。因此，医院应进一步加强对绩效管理的宣传，确保让每一位职工对绩效管理都能有深刻的认识，同时建设良好地医院医疗环境与职工生活环境，充分展现出医院的形象与实力。对此，医院应积极应用各种绩效管理的研究成果来促进医院文化的健康发展，确保医院在满足新形势发展需求的前提下推动医院文化建设的良好发展。
（二）进一步明确绩效管理的目标
工作目标是开展一切工作的前提与指导，唯有明确了工作的目标，才能够根据这个目标来开展后续的具体管理工作。明确的工作目标对医院绩效管理而言，其有着十分重要的意义。医院绩效管理的目标不仅仅是为了提升医院管理的质量与经营的效益，更加重要地是要通过绩效管理提升医院服务的质量以及建设以患者为中心的服务体系。可见，医院明确绩效管理的目标也应该从围绕这两个基本原则进行。在确定绩效管理的总目标之后，应就其进一步细化，不然则会使得目标过于抽象而无法对具体工作的开展进行有效指导。医院在细化目标的过程中，应就医院当前的发展水平与长远发展需要进行综合考虑，将绩效管理总目标细化为如每日就诊人数、医药耗材使用目标等可执行、可量化评价的具体数据，只有通过具体可感可量化的目标才能够对日常工作进行有效指导，才能够使医院职工能够找准自己工作的方向，继而为不断提升服务品质与目标执行率等目标的实现而努力。
（三）进一步突出医疗服务保障水平评价
为了进一步突出医院的服务水平、医德医风以及保障能力等，医院应将服务纳入到考评管理之中，并将其作为一个重要的指标。科室建设应将医德医风作为其中重要内容，针对3%以下的不满意下功夫，积极引导科室转变以往垂直关系为水平关系，加强对患者隐私、选择以及知情同意权的尊重，积极创新以患者为本的医院文化理念。促进各科室以“三多式”来作为为患者提供高质量的服务的根本方法：多与患者说几句话，尽量减轻患者不必要的疑虑；多为患者跑几步，尽量减少患者不必要的麻烦；多为患者动几次手，尽量减少患者不必要的痛苦。医院在检验其服务水平时应将患者的满意度来作为一个硬性指标，努力在为患者提供服务的模式上进行创新，进一步拓展服务内容上，进一步延伸服务上下功夫。同时医院门诊应设立一个医疗办公室，负责处理患者咨询、来访、投诉以及转诊等事务；同时为偏远地区的患者开通绿色通道，简化其所需办理的手续、流程等等，优先诊疗，以邮寄的方式将检查结果交给患者，减少患者不必要的麻烦。确保医院各科室责任定到位、技术帮到位、人才带到位、药材送到位，以高水平的医疗服务来赢取社会各级的认可。
（四）加快绩效考核向绩效管理转变
医院绩效考核与绩效管理两者之间其实是有着很大的差别，绩效考核是一种人事考核的传统手段，绩效管理则是人力资源管理的现代方式。如果医院采用简单的绩效考核来作为职工升迁、加薪的唯一标准，那肯定会造成科室、职工去钻制度、指标的空子，从而对科室的发展造成严重影响。此外，由于绩效的多因、多维、动态等特点，而绩效考核偏重于判断与评估，强调事后的评价，考核指标简单数字化，如果采用绩效考核是很难取得大家都满意的效果。而绩效管理则强调信息沟通与绩效提高，医院应加快从绩效考核向绩效管理的转变，积极引导科室、职工从被动反应型向主动开发型转变，从强调外部控制向主张自我控制转变。医院绩效考核性绩效管理转变是医院人力资源管理的一种重大变革，医院管理者应积极适应这个转变，确保医院能够获得健康持续地发展。
（五）完善反馈机制辅导绩效管理
要做好基线管理的辅导工作，就需要进一步完善绩效反馈及时，多与职工进行沟通，及时反馈考评结果。绩效指标与制度工作中，医院管理者应重视与员工的沟通，确保职工能够充分理解、接受医院的愿景、战略目标。医院在实施绩效目标的过程中，管理者应多与医院职工进行沟通，以确保医院的发展能够不断适应环境的变化，以便能及时调整工作目标与任务，确保职工的行为能够得到及时调整且与医院的发展目标相一致。在实行绩效管理过程中，通过与职工的沟通过程中，要引导职工能够及时发现自身存在的不足，并明确今后努力的方向，在绩效反馈时，可以是医院管理者与职工、患者进行面对面的交流或是自我反馈等方式，尤其是在考核临床、护理、医疗技术、窗口服务等岗位职工时，应多参考一下患者及其家属的意见，确保医院职工能够持续发展。
三、结语
随着我国新医改方案不断深入，医院绩效管理也开始朝着规范化、制度化的方向发展，但是这个发展过程无疑是遍布艰难险阻的。就目前我国医院绩效管理的现状来看，仍然存在有很多的问题，如何在实践中寻找解决问题的办法，是医院管理者应积极探索的。医院管理者应就绩效管理中的每一个环节予以充分把握，制定正确的计划，并合理设计考核指标，及时将反馈、正确应用考核结果，这样不仅能够医院绩效管理更加有效，也能够进一步提升医院的核心竞争力，促进医院又快又好地发展，从而推动我国医院与卫生事业的科学发展。
参考文献：
[1]刘小谦.加强医院绩效考核管理途径的探究[J].商,2015,(49):91.
[2]孙红莉.医院绩效考核管理的问题与对策[J].人力资源管理,2015,(01):228-229.
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医院绩效管理是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，实现医院战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效管理工具。
二、医院绩效管理的原则
1.公开与开放原则。2.反馈与提升原则。3.定期化和制度化原则。4.可靠性与正确性原则。5.绩效考核效度性原则。6.可行性与实用性原则。
三、医院绩效管理的根本目的
医院绩效管理是基于医院战略基础之上的一种管理活动，其根本目的是医院管理层通过对医院长期发展战略目标和短期经营目标的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理体系应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩持续改进并完成医院的战略目标，最终实现医院的可持续发展，也促使科主任工作能力地不断提升。医院的绩效管理体系必须与医院的战略要求相致、相匹配，绩效管理应有利于把员工的行为导向到战略目标上来。
四、绩效管理的关键是运用平衡记分卡和KPI法相结合进行绩效指标的设定
目前公立医院采用平衡计分卡融合绩效管理的KPI理念，结合绩效管理手段的一种考核办法，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。平衡记分卡着重考虑各方面指标间的平衡，在医院的远景目标、财务目标、病人及内部业务之间寻找平衡，把医院的长期战略与短期行为联系起来，并将远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。平衡记分卡最突出的特征是其中的绩效指标要根据它们与组织的远景和战略的内在联系来确定。KPI法的思路则是把医院总体目标层层分解，落实到每位职工的评价中。KPI指标遵循SMART原则，先确定医院的总体目标，再将总体目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到个人，使全院员工朝着医院预定目标努力，它对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用。因此，有效地将平衡计分卡和KPI法结合在一起，更有效发挥了实现战略、平衡。
五、绩效管理的核心是绩效沟通
绩效沟通主要是指在基层医院的领导者和组织者、绩效考核者以及员工之间通过绩效管理行为进行的沟通。它是绩效管理的核心内容，在绩效管理中起着决定性的作用。它主要通过绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通这三个绩效管理的过程来实现的。具体过程是在实施前的培训和指标的设定阶段实行自上而下的沟通，对于医院管理者和组织者而言，通过及时有效的沟通，有助于全面了解被考核人员的工作情况和各种信息，有助于客观公正地评价医务人员的工作绩效，有助于提高绩效考核的实效性，提高医务人员对绩效考核的满意度。在目标值确定的过程中通过混合式的沟通，使考核者与医护人员之间充分地沟通，使员工充分了解自己的考核指标和目标，便于他们对目标要求的达成。绩效结果应用的沟通是让医务人员对自己过去的行为和结果负责，引导员工树立正确的绩效观念。在绩效反馈的沟通中，反馈的手段也是沟通，通过沟通帮助医务人员对自己的工作绩效获得及时、客观和准确的绩效反馈，从而了解产生良好绩效途径和查找不良绩效的原因，并制定下一阶段绩效改进的措施和方法。离开了沟通，医院的绩效管理将流于形式。
六、绩效管理的保障是医院高层的参与和中层的执行
绩效管理强调医务人员与医院管理层的共同参与，这种共同参与的关系在绩效辅导计划及阶段主要表现为持续不断的沟通。而对于医务人员来说，及时有效的沟通，不但是与医院管理层共同解决问题的一个机会，更是参与工作管理的一种形式。医院高层领导的直接参与和推动，起到至关重要的作用。院长积极站到前台，积极参与其中，给予绩效考核人员充分的领导支持，表明领导在推行绩效管理中的态度和决心。这是相当重要的。医院中层的执行，不能有任何阻碍的借口，把绩效管理看作本职的日常管理工作，不能马虎，下达到每个员工。最后在绩效指标已经确定且又达到目标时考核部门必须坚决履行、认真落实，并且一段时间内不能随意变更。
七、绩效评估的局限性
传统考核有“鞭打快牛”型和“相对业绩比较”型两种。“鞭打快牛”的弊端是，越是优秀的员工，为其设定的下期绩效目标往往就越高，而这些目标的实现通常是极其困难的，因而对他们最终达到评价反倒较低。相反，那些不太优秀的员工却由于为其设定的绩效目标较低而很容易达到并受到较高的评价。而“相对业绩比较”要求科室特点、岗位性质、工作流程等具有较大相同性，他科或他人业绩难以复制，一般地，只能将相对值进行参考之用。因此，采用任何一种方法制订绩效目标，关键是尽可能地避免方法的缺陷给实际工作的影响。
结语：总之，医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将随着我国现代医院人事制度改革的不断深化，通过绩效管理系统的合理分工，共同构建平衡记分卡绩效指标系统、目标管理系统、考核评估系统、反馈提升系统来实现员工绩效管理的循环。通过医院绩效管理和员工绩效管理的双循环，不断落实多方的医护责任，逐步实现医院远景、战略目标，引领员工迈向成功、实现人生目标，并提升医院的核心竞争力和持续发展的能力，树立良好的医院品牌，最终形成社会、医院、病人和医保完善相关多方共赢的良好局面。从而最终实现促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求。
参考文献：
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一、前言
随着我国事改企改革与医疗卫生体系改革的进行，医院财务绩效管理已经成为各大医院普遍关注的对象。我国医院财务绩效管理工作启动较晚、目前仍存在较多问题。
二、医院财务绩效管理的目标
医院绩效管理涵盖了医院人事、财务、采购、诊疗服务等多方面的绩效考核和管理，是从上自下涉及到从医院院长、科室主任、部门职工等所有工作人员的工作。大部分医院的绩效考核和管理通常都会针对科室或部门，采用目标责任制、科室核算为主。其中财务绩效作为衡量医院经济收益和内容管理最重要的工作之一，应该进行重点关注。财务绩效管理的主要内容包括，财务绩效计划、绩效服务、绩效评价及绩效反馈。从医院财务绩效管理的目标来看，其最终目标是为了实现医院价值的最大化，从具体财务工作来看就是达到财务工作人员的工作绩效最优。医院作为社会公共事业机构的一部分，既需要为提供良好的社会保障服务，还需要符合自身的经济效益。因此，在医院实施财务绩效管理，既可以帮助医院优化内部资源、降低运营成本，又可以促进医院整体管理水平的提升。
三、医院财务绩效管理的主要挑战
（一）财务绩效管理体制不健全
国内大部分医院在人员绩效管理体制方面管理经验较为丰富，但在财务绩效管理方面，存在着绩效管理制度缺失、绩效管理制度和规范实践性差等问题，许多医院甚至都没有设立任何跟财务绩效管理相关的规定。另一方面，就医院所采用的会计核算制度来看，大部分医院只是进行了简单的成本核算，都没有建立健全的核算体制，并且财务核算跟医院提供诊疗服务的科室是完全分开的。基于以上两点现状所导致的医院财务管理方面财务账目混乱、成本摊销不明、自买自保等现象严重。
（二）财务人员素质良莠不齐
由于历史原因问题，我们早期医院财务人员都是有医生家属构成，因此尽管事改企和医疗改革这么多年以来，还有不少这类型的员工在负责财务工作；另一方面，在医院财务实行电算化以后，不少财务人员并不具备相应的知识和学习能力，因此在账目处理技能方面还非常缺乏，并不具备财务绩效管理的能力。此外，国内的一些中小医院，由于财务人员都是老板任人唯亲的结果，财务与会计由一人担任的现象也是非严重，因此更谈不上财务绩效管理了。
（三）医院财务管理和监管模式僵化
在市场经济的大前提下，医院运作日以市场化，医院所面临的经营与财务风险日益上升，医院在财务管理方面的问题也日益增多，主要包括：没有完善的财务控制体系、过于侧重事后控制、没有全面的经济合同管理制度、财务绩效考核的奖惩不明等。此外，我国医院属于院长高度集权化的管理模式，医院财务部门在医院的定位仅是后台支撑部门之一，由于管理层对于财务绩效管理定位不明所造成的财务绩效管理缺失问题较为严重，从而导致医院会计信息准确性较差、绩效管理混乱。
（四）缺乏科学的财务绩效评估体系和指标
由于对医院财务绩效管理工作的忽视，医院整体行业都没有非常科学和明确的财务绩效评估体系和指标来支撑财务绩效管理工作。国有的大型医院，由于接受财政拨款，不太过于关注财务指标，通常对于医疗服务指标较为看重，如病人满意度等，从而使得财务绩效管理在公立医院推行较为困难；民营中小医院则与之相反，过于看重财务指标，且没有专业的分析方法、人才等。此外，由于医院各个科室部门之间的业务差异性加大，没有办法参照统一的财务绩效考核来进行，需要针对性的去设立一套财务绩效评估体系、若干套指标的难度较大，并且在同一家医院推行多套财务绩效管理评价指标容易造成内部员工冲突，对医院长期稳定发展也有害。
四、医院绩效管理的优化策略
（一）提升医院管理层对于财务绩效管理认知度
强调财务绩效管理对于医院长期发展所带来的好处和优势，帮助医院管理层及各部门员工，尤其是财务相关工作人员改善对于财务绩效管理的认识，建设共同管理、共同监督的财务绩效管理环境与氛围。此外，还需要加强财务绩效管理相关工作人员专业知识的培训与教育，提升相关工作人员专业素养和职业技能，这样才能从根本上保障医院财务绩效管理的有
效性。
（二）建立科学的财务绩效评估体系和指标
财务绩效评估是衡量医院经营成果的重要环节，建立科学的财务绩效评估体系和指标，不仅对于推进和优化财务绩效管理工作有益，对于医院未来经营战略都大有裨益。医院在进行财务绩效考核指标选择时，需要重点考虑可量化及操作性的指标，比如反映经济效益的指标，如收入成本率、业务收入结余率、净资产结余率等及存货周转率、流动资产周转率等反应资产运营指标。
（三）设立预算编制体系
大部分医院目前都没有专门的预算编制体系，往往依托于各科室自行报预算、财务部门汇总、报院长及相关主管单位审批的模式。如希望良好的推行财务绩效管理，设立专门的预算编制机构、预算编制人员是基础和前提。医院可在管理层层面成立负责预算编制的管理委员会，又分管财务的副院长进行管理，并且接受各个科室及院长的监督。这个委员会主要负责确定预算编著制度、各部门财务预算编制工作人员培训、相关后期审查工作等。在设立预算编制体系后，医院需要从上自下去推行，在各科室和部门建立完整的工作记录和考核系统，并实时将预算目录与实际发生目录进行对比分析，如发现问题就及时通报相关科室和部门员工，并采取措施。
（四）重视预算绩效管理的事后评价制度
在医院各科室和部门都进行财务绩效管理后，应该重视事后评价制度，在各科室和部门进行季度财务绩效考核、半年度财务绩效考核及年终财务绩效考核时奖惩分明。
五、总结
总而言之，医院财务预算管理既是医疗卫生体系改革的重点工作内容和方向，也是医院优化自身资源配置、实现经济效益最大化的有效途径，医院应充分重视财务绩效管理，并明确财务绩效管理工作重心和优化财务绩效管理内容。
参考文献
[1] 裴芬.医院财务绩效管理存在的问题及解决措施[J].金融经济，2009，（6）：172-173.
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1．1财政无保障
在最新的事业单位改革中，公立医院被归为公益事业单位，即公立医院仍保有事业编制身份。由于医院为满足日益增长的医务服务需求，在过去一段时间内规模扩张比较快，有大量非在编员工，而财政补偿是根据在编人员人数给予的，导致财政补贴严重不足，发达地区的财政补贴也只占到5％～10％。公立医院基本属于自负盈亏无保障型事业单位。医务人员的个人待遇和医院的经营状况与提供的医疗服务数量和种类直接相关。
1．2缺乏外部公平性
医务人员的基本工资是按照国家事业单位人员的统一标准发放的，基本工资主要受职称、学历和工龄长短影响，与实际工作数量和质量无关，与物价相关性较小。与市场上具有相同学历的人相比，医务人员的阳光收入水平较低。医务人员培养周期较长、职业风险较高、技术难度较大、责任担当较重。根据职业的特殊性，医务人员的收入水平应远高于社会平均水平。而事实并非如此，医务人员的薪酬待遇整体不容乐观，其行业特殊性未得到充分体现。
1．3缺乏内部公平性
薪酬绩效支出在医院总支出中占比过低。公立医院实行岗位绩效工资制，医务人员薪酬绩效的总额被控制，人员经费占总支出一般不超过30％。医务人员绩效分配与科室经营情况密切相关，不同科室之间的绩效水平差距较大，热门科室较冷门科室绩效水平高。个别医技科室绩效水平远高于技术难度风险责任较大的临床科室。医务人员的绩效分配主要依据的是行政职务、岗位职称、年资等，论资排辈现象较严重，忽视了医疗质量、规范行为、患者费用等要素。
1．4与医院战略不紧密
绩效管理是一个完整的动态周期，包括绩效计划、绩效实施和监控、绩效考核评估、绩效反馈和结果应用四个阶段。这四个阶段协同工作、形成不可或缺的闭环。国内公立医院的绩效管理目前基本处于“绩效考核评估”阶段，没有形成全面、科学的体系，与医院的整体战略规划不匹配。主要体现在绩效计划设立不够合理，没有根据医院的战略发展需求分解相应指标，难以将医院的战略目标有效分解到最小绩效考核单元。缺乏信息化支撑，难以实时反馈绩效完成情况，建立有效的绩效监控，无法修正员工实际工作绩效与绩效目标之间的差异，没有有效发挥绩效管理指挥棒的作用［2］。
1．5考核指标不科学
（1）注重经济指标：目前多数医院采用的是收支结余的绩效核算模式，将医务人员的个人绩效收入与医院、科室的经营情况相挂钩，以激发医务人员的逐利动机，但是没有反映医务人员的实际工作量和服务质量变化，没有反映医务人员提供不同医疗服务所需的技术含量、风险因素等。（2）考核标准不明确：一般经济运营的相关指标容易量化，而关键的医疗服务质量和风险难度缺少量化考核标准。不同岗位职责的医生、护理、医技、药学、管理等人员也没有设立符合岗位特色的考核标准。岗位职责不够明确，岗位特色不够明显，岗位之间缺乏差异性且无法量化对比考核，很难起到绩效管理的引领作用。（3）考核方式单一：考核者与被考核者之间大都采用自上而下的考核方式，没有有效的沟通和反馈，考核双方形成对立局面，从而影响绩效管理的作用。缺乏行之有效的绩效考核反馈，没有健全的绩效考核体系，医护人员无法根据考核结果提升自身绩效。（4）考核结果应用重物质：考核结果主要用于物质奖励，较少与职务、职称聘任及教育培训等衔接，忽视了员工内在需求特别是精神上的激励，导致激励效果欠佳。
2公立医院薪酬绩效管理的对策
2．1合适的才是最好的
我国土地辽阔，各地经济、医疗技术发展水平不一，信息化发展水平也不相同，特别是绩效管理也是最近十几、二十年才开始发展的，所以没有放之四海而皆准的绩效管理方法，各地区各级公立医院必须从自己的实际出发，综合医院目标、文化、现状等综合判断，选择最符合医院实情的绩效管理方法，并不断根据政策情况、经济发展情况、社会的进步及绩效实施反馈的情况进行调整，以符合医院的长期、中期、短期目的。
2．2统一认识，做好思想工作
绩效管理不是一蹴而就的工作，绩效改革也不是一挥而就的，而是一个持续改进的过程。特别是薪酬绩效与每个员工的切身利益相关。实施新的绩效管理方法或调整的时候必须做大量的前期工作，通过不同的途径，不同的形式对职工进行动员和宣传，要分层次推进，结合国内外实践使员工接受、理解绩效管理的方法，避免造成不必要的抵触情绪。同时，绩效管理如果进行重大调整和改革，必须经过职代会的通过才可以实施。
2．3理顺绩效管理与医院战略的关系
公立医院的绩效管理是医院整体战略的实施路径。如果医院的绩效管理是独立于医院的战略目的而存在的，则势必不能长久，也无法体现医院的文化，促进职工的工作积极性，增强医院核心竞争力。因此绩效管理方法中的各项绩效考核指标必须与医院战略目标相匹配，全面客观地评价各部门及员工的实际工作绩效，最终建立一个完整的绩效管理体系。将个人年度考核、中层目标管理与医院战略之间形成一个完整立体的考核体系，才能更好地满足公立医院现代化管理的需要。
2．4公立医院的绩效管理要体现公益性和经济性的统一
公立医院作为政府出资兴办的医院，在事业单位最新改革的要求下，必须强化自己的公益属性。但同时，公立医院也要能保持自己的持续经营，拥有现代化的医院管理水平，做到国有资产的保值增值，才能更好地提升医院的医疗服务环境，提供更多的医疗资源，吸引更多的医学人才，为更多的患者提供医疗服务，满足人民群众日益增长的健康需求。所以说对于公立医院来讲，经济是非常重要的，如果脱离了经营管理很难去实现自身的公益性，而如果抛弃了公益性，单单追求经济结果，就会形成逐利机制。因此公立医院在绩效管理中，一定要平衡公益性和经济性的相互关系，即将患者需求放在首位，作为核心指标考核，同时兼顾医院的财政情况，激励员工努力工作，提高医疗服务质量，最终为患者提供更优质的医疗服务［3］。
2．5绩效考核指标的设置必须简洁可操作
绩效考核指标是医院整体战略目标的实现途径，其设立要能符合医院长期、中期、短期的目标和规划。考核指标如果设置不合理，就无法起到引领全院职工共同实现医院的战略目标。因此，设计绩效考核指标时必须严谨，要经多方交流和沟通。设计的指标要概念清晰，没有歧义，考核标准要简洁易懂，充分考虑不同层次员工的知识水平，特别是管理水平，避免庞大复杂的考核指标因无法正确理解而导致失效。最后，指标的设立还要考虑有普遍意义，这样才能进行横行和纵向比较，才能了解医院经营管理工作的进展，更清晰地了解目前的实际情况，及时调整整体战略目标［4］。
2．6绩效反馈必须及时
医院实施绩效管理的目的是为了能持续改进工作绩效，实现医院整体的战略目标。而持续改进的过程是有时效性的，因此绩效反馈必须及时。如果绩效考核结束了，被考核者才获知自己哪些工作做好了，哪些工作没做好，也就没有时间去进行所谓的修正了。所以绩效考核结果必须及时反馈，最好能做到被考核者实时掌握。只有这样，被考核者才能根据考核情况及时改进其工作策略，最后完成自己的工作目标，最终实现医院的整体战略目标。切记绩效管理是为医院整体战略服务的，而不仅仅是用于绩效奖金分配，一定是对过程的控制而不是对结果的应用。
2．7信息化支撑
我国公立医院的信息系统已经成为医院日常管理和业务中不可缺少的重要组成，涉及医院的方方面面，包括收费系统、门诊住院系统、OA系统、人事系统、财务系统等等。医院的规模越大、配置越齐全、工作量越大、需要存储的数据就越多。如果能有效利用这些大数据，就能为医院的经营管理决策提供有效支撑。同样，公立医院要做好绩效管理，离不开信息化的支撑。特别需要注意的是医院信息化的建设必定需要优秀的顶层设计，由业务使用部门主导信息化的建设，如此才能做好医院的信息化系统，同时要做好各信息系统之间的互联互通，避免信息孤岛的现象产生。而信息化越完善，数据量越大的医院在进行绩效管理时可以参考和使用的数据就越多，也能尽可能做到科学、合理、公平。所以公立医院一定要注重信息化的发展，以此和绩效管理水平相互提升［5］。公立医院的薪酬绩效管理不是一蹴而就的事情，是一个持续改进的过程，要在适应国家政策法规的背景下，根据医院的实际情况逐步推进，才能建立科学、合理的薪酬绩效管理方法。
参考文献
