引论：我们为您整理了13篇销售考核方案范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。
三、考核目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
四、适用范围
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
五、考评分类及考评内容
1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)
2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)
3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)
4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)
六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;
2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?
3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;
6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
七、附则
篇2
一、绩效工资制的作用
绩效工资在人力资源管理中起激励作用，而激励能够使企业员工充分发挥其潜能，高质、高效地完成工作。绩效工资，一方面可以通过物质形式刺激员工工作行为，使其改善工作态度，提高工作效率；另一方面，绩效工资的实施，改变了工作无法量化、员工心理压力大的传统方式，促使员工在工作中积极表现，发挥潜能。 绩效工资的具体作用如下：
1.吸引优秀销售人才
现在企业的竞争是人才的竞争，吸引了优秀的销售人才，就能有效助推企业的发展。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。对于有能力和具有挑战精神的员工是不会选择在没有激励的公司上班的，而最常见最现实的激励方式就是工资的绩效激励。
2.开发销售人员潜能
在激励方式下，销售人员会发挥其主观能动性，调动其潜能，为达到目标而努力。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。在能力一定的情况下，合适的激励能使企业的绩效成倍的增长。
3.留住优秀销售人才
德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
4.造就良性环境
科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，销售人员就会收到环境的压力，这种压力将转变为销售人员努力工作的动力。正如麦格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，销售人员的工作动力和积极性成了激励工作的间接结果。
二、企业销售人员绩效工资改革的原则
（一）公平性
不论销售人员的学历、职称、职位、资历、关系等，而是以能力、贡献、工作量来考核。
（二）科学性
销售人员绩效工资可以取决于整体目标、部门目标以及个人目标的完成情况，确保公司战略与销售部门个人目标的有效连接。
（三）可操作性
改革要确保销售人员的现有工资水平维持在原有水平，否则会引起一些连锁反应，所以先要统计一下现有人员的工资水平和构成，要体现数量和质量兼顾的原则。在过渡时期，要维持原有方案，在新方案出后要坚持就高不就低的原则进行过渡。公司总体目标的制定要切合公司实际，个人目标要让个人能在努力的情况下达到，即“跳起来能吃到馅饼”。
三、销售人员绩效工资考核方案
销售人员绩效工资的总原则：销售量提成+相关销售指标考核，为了调动积极性，提成的指标可订得高一些，不用考虑底薪和基本工资。
相关销售指标考核根据公司不同情况，可细分为回款率、销售数量、呆坏账率、销售单价和是否新开发市场等进行综合考核。公司销售目标值分解到销售部门，销售部门再将具体目标分解到个人，建议分解考核方案如下：
1、建议考核的兑现：本月兑现应提金额的70%，年终兑现应提金额的30%。
2、建议具体如下提成办法：
A：销售老客户的存量产品部份，确定一个提成金额A元/件
B：销售新开发的客户部份，制定一个提成单价B元/件
C：为鼓励现款销售，减少赊销，加速资金周转，现款现货销售在A、B项基础上，按财务确定的基价，超过部份销售提成C%。
3、销售提成的抵减或否定项：
A：销售数量完成的考核：
全年销售数量没达到年计划销量时，若全年达成低于目标的5%时，建议年终90%兑现，若低于10%，年终按70%兑现，若低于20%，年终不兑现。
B：全年的货款回笼总额不得低于应回款额（含质量保证金）的95%，若全年达成低于目标的5%时，年终按90%兑现，若低于10%，年终按70%兑现，若低于20%，年终不兑现。
回款率=全年回款总数/全年累计应收账款余额。
C：收取的货款中若有承兑或扣除贴息（客户在应付款中扣除按支付承兑的贴现息后支付的现款），按承兑的贴现息和贴息的实际发生额的5%扣减当月提成（为了加强回款考核和减少资金的使用成本）。
D：若回款中有以物抵款的情况，公司将此物抵款有损失，则按损失的50%在当月销售提成中扣减。
E：坏账损失，建议如下：在1万元以下的，销售承担损失金额的100%；1万-20万，销售部承担损失金额的50%，20万以上，销售部承担损失金额的30%；50万以上，销售承担损失金额的20%，坏账损失和计息不得同时计算。老款的货款收回按如下考核方式：若收回货款的90%部份，按5%提成，收回货款的10%部份，按10%提成；收不回货款或以物抵款的情形，则依照D条规定执行。
F：若未收回挂帐六个月以上的货款，则按货款额度的同期银行利率扣减当月销售提成，销售员应积极建议怎样减少坏帐损失的发生。
G：罚款问题：对于发出公司的产品数量，销售人员必须清点清楚（若属包装箱内差缺部份，由销售部一周之内反馈信息，可不追究销售部责任），或因送货不及时补罚款的，销售人员应负全责。若被客户罚款和赔款直接从考核中扣除。
H：销售部门对外销售的价格原则上不得低于上一年全年的外销价格，确有特殊情况需降价销售的，需由销售部门填写《销售降价审批表》，由财务主管审批，总经理签字批准后方可执行，否则，销售降价损失全额由销售负责人承担，对新一年新开发的市场和新品的定价，由销售部采取书面报告的形式，提交财务审核，由公司总经理认可。新开发市场采取何种信用政策，由公司总经理确定。否则，擅自作主的一切损失由销售部负责人承担。对退回废旧产品的销售，采取先由销售报价，财务审核后，交总经理审批后销售。
I：关于价格调整：销售部应根据市场行情和公司的需要，与供货厂家协商上调价格。销售部应该有效执行并实施，若确有特殊情况难以实施时，必须书面报总经理批准，否则，按差额由销售部负责人承担。
4、考核所得工资的计算
考核所得工资=3.2中提成项-3.3的抵减项
此考核建议由财务或公司监管部门计算考核销售部门，计算考核总额，由销售部门协同财务部门或监查部门对自己部门的总体指标进行细分，细分到每一个受考核的员工，让员工的考核目标与部门的总目标一致 。从而体现多劳多得和多贡献多得的原则。
四、结语
通过以上方案，企业的总体效益与销售人员的个人利益紧密地结合在一起，有效地调动了销售员工的工作积极性和主观能动性，为企业增长利润和长足好展打下了坚实的基础！（作者单位：重庆工程职业技术学院）
参考文献：
[1]王强华.绩效工资制创新研究[J].中国集体经济，2012
篇3
企业所处的发展阶段不同，销售人员在企业发挥的作用是不同的。通常，一个企业处于发展初期时，公司的品牌力还非常薄弱，营销组织功能还不完善，销售的实现很大程度上依靠销售人员的单兵作战能力。随着企业的发展壮大，企业的品牌力大幅提升，市场营销功能不断完善，销售人员更多是的按着成熟的销售模式与商务流程，在整个营销团队的支持配合下，进行客户的开发与维护工作，销售人员个体对销售实现的重要性逐渐降低。
1、对于处于发展初期阶段的企业
在设计销售绩效方案时，应突出个人业绩对企业的贡献，激励个人创造更多的业绩，比如可以采用“基本工资+高提成”、“底价包干”等方式。绩效考核的计算办法，应尽量的简单直接，弱化利润、产品结构、团队等指标，让销售人员充满斗志去获取高额的收入。基本工资也不宜设的过底，至少应满足销售人员的基本需求，否则将造成销售人员流动过于频繁、难以吸引优秀人才等问题。
2、对于相对成熟的企业
在设计销售绩效方案时，应综合考虑企业的策略导向、团队配合、执行力等指标，依靠整体营销能力，来达到推动销售的目的，比如可以采用“基本工资+绩效奖金+特别奖金”的等方式。在绩效奖金考核方面，可以由多个指标综合评分共同构成，包括结果性指标和过程性标。结果性指标，如销售额指标、利润额指标等；过程性指标，如客户开发数量、市场占有率、销售执行力等衡量指标。特别奖金，是为了引导销售人员按照公司战略与策略目标方向努力，而设定的特别奖励：如新产品特别奖励，新区开拓奖、团队利润超额奖励等。
二、企业所处行业的销售模式
不同的行业销售模式，对销售人员的要求也是大不一样的，因此需要采用不同的绩效方案去引导销售人员的行为。比较典型的行业销售模式有：针对行业客户销售的解决方案营销（如，大型工业用品、集成系统解决方案等），针对快速消费品的渠道销售（如，食品、消费电子产品等），针对服务、金融等行业的直销模式（如，广告公司、咨询培训、保险公司等）。
1、针对行业客户的解决方案营销
解决方案营销，具有项目周期长、技术复杂、决策链复杂、项目管理复杂等特点，在设计销售绩效方案时，应注意：第一、合理且较具吸引力的底薪，以适应项目周期长的特点，同时吸引、留住优秀的专业人才。第二、在设计绩效考核方案时，除了以销售业绩为主要考核指标外，还应考虑：（1）项目的过程性推进指标，引导销售人员加强项目的过程管理；（2）利润率、费用率指标，销售人员的努力不同，同一个项目会产生不同的利润率和费用率；（3）项目回款指标，项目销售的回款周期一般都比较长，对回款应予以特别重视。
2、针对快速消费品的渠道销售
快速消费品的特点是，以渠道分销为主。销售业绩的好坏，除了销售人员本身的努力，还取决于区域的竞争差异性、产品的品牌影响力等因素，部份产品的季节性差异也很大（如，啤酒行业）。因此，针对快速销费品，一般适宜于用“基本工资+绩效奖金”，而非“基本工资+提成”的绩效方案。如果采用销售提成的方式，就很容易由于区域性、季节性等差异造成的员工绩效奖金的不平衡。绩效考核指标以销售额为主，再辅以终端开发与维护、生动化达标率等过程性指标。为了促进公司阶段性营销目标的达成，也可增设一些特别的激励措施，如针对新产品渠道开发而制定的特别激励制度。
3、针对服务、金融等行业的直销模式
销售过程相对简单，采用简单明了的激励方式即可，如“基本工资+业绩提成”。同时，为了鼓励超额完成目标，可以设定销售底线、目标超额特别奖励、销售评比奖励等。
三、销售人员所处的层级
不同层级的销售人员在销售组织中发挥的作用、工作的重点是不同的，绩效考核的侧重点也应有所不同。
1、对于高层销售管理人员（如，销售副总），主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地，适用于年薪制，年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。
2、对于中层销售管理人员（如，区域经理），主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。
3、对于基层销售人员（如，业务代表），主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。
四、其它要注意事项
在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，我这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。
1、避免面面俱到，重点不突出
在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。
2、避免随意调整，注重严肃性与延续性
很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等；不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。
当然，对绩效方案进行适当修订是必要的。笔者建议，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订；或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订；在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突（如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容）。
3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚
篇4
A/B/C三家专营店薪酬制度有你的影子吗
因地域的特性不同，各企业的薪酬制度结构上存在很大的差异，各有各的优点。下面简单举几个不同发展阶段企业的薪酬结构的例子。
A连锁有几家小型化妆品专营店，属于刚起步的小连锁，店面积大多在50平方左右，人员人数4-5人。该店的员工薪酬结构大致如下：
在国内的众多的小规模的店面当中，此类型的薪酬结构比较常见，对员工销售积极性有一定的刺激作用，但也存在很多局限性。
B连锁是从县份发展起来的化妆品连锁店，在当地周边几个县城占有较大的市场份额，店面有9家左右。
因县城当地的招工难度不高，并且B公司的薪资在中上水平，所以人员稳定性较好，特别是年终奖对员工有着较大的吸引力。
C连锁是一家省会城市的以校园商圈为主的连锁店，并发展到周边县份，逐步扩大了开店规模，是本土一家规模较大的连锁。所在的市场竞争也较激烈，对员工的销售技能也提出了更高的要求。C连锁原来主要的店面模式以精品店、小店为主。后期对店面进行了开架销售模式的转型，新开的店面大了，员工多了，于是开始对薪酬体系进行大刀阔斧的改革，取得了良好的成效，单店销售业绩节节高攀，并以每年新开8-10家店面的速度快速扩张。
目前C连锁的基础员工稳定性良好，特别是员工的销售积极性与售卖技能在当地有着很好的口碑。
类似C连锁的薪酬方案一般在发展中的连锁系统较常见，效果也非常明显，但是操作过程相对来说比较繁琐。这种薪酬体系的优点在于，奖励/激励的点和环节多，让员工有了更多努力的方向，看到到有多种奖金来源，始终有一种有机会拿高薪的心理。这样一来，店面的工作更容易做到“人人有事做，事事有人做”，管理结构的广度更加完善。
同样一套薪酬体系模式，不同的连锁具体每个环节的奖励标准也不一样。对达到一定规模、销售稳定、提升空间已经不大的企业，可能采取高底薪+低提成的方案；而一些发展中的化妆品店，销售提升空间大，需要员工努力冲刺销售，就有可能采取低底薪+高额提成的方案。所以没有最好的，合适自身现阶段的发展需求即可。
如何制定适合自身并有吸引力的薪酬制度
要正确思考这个问题，首先要弄清楚自身所处的发展阶段和门店冲刺销售的刺激点在哪里，全面考虑需要设置的点和面是哪些，各项考核指标当中员工能达成的难度有多大。普通的薪酬方案，员工每天按部就班，拿死工资，日子过得算平稳，看似“归属感”还不错，但实际上是没有完全激发员工的潜能的。
我们可以这么考虑，想要激发员工的潜能和激情，就要考核和奖励相应的工作内容。比如，员工的基础工作做得不好、陈列不好、卫生不好、价签管不好等等，那么我们就考虑制定考核这些工作指标的方案，拿出一定的奖金来奖励达标的员工。这样一来，在销售不受影响的情况下改善顾客的购物环境，也能一定程度的提升销售，所产生的利润其实也可以抵消那一小部分奖金。薪酬方案当中，设置奖励的点和环节，一定要和门店的实际情况完好地结合。同一个连锁系统内，大店和小店的考核内容的轻重也是不一样的，可以存在一些灵活性的差异。一般来说，小店考核基础工作的占比较小，考核业绩完成率的占比较大；而大店除正常考核业绩完成率之外，还需考核柜台基础工作，因为大店的环境需要更多地去改善和维护。
大家比较认同的观点是，想提升什么，想改变什么，就考核什么，奖励什么。如前面说的基础工作做不好，那么就想办法去改变，绩效考核是一个可行的思路。关键是你怎么制定这个绩效考核方案，里面的考核细节怎么定，用什么来体现（比如是分数体现），考核的过程如何操作，最后如何将考核结果合理的运用。制定出薪酬体系之后，需要评判其是否合理：是否能推动员工的工作积极性，提升人效；按照给员工设定的销售任务，模拟计算达成之后能拿到手的薪水是多少？薪酬成本在门店销售额当中的占比是多少？（有些企业员工的薪酬占比已经达到或超过了12%），是否超出公司盈亏平衡的基本线？适用于企业的薪酬方案制定完成之后，接下来更重要的工作就是让员工消化方案的内容、得到有效的引导和帮助。
大凡是考核的项目，多少都会在员工眼里有一种“设槛”的意思。这时需要去对薪酬方案做细致的讲解沟通，引导员工看到积极向上的一面，鼓励员工凭自己的努力去争取高薪；同时公司管理层要紧密监督员工销售进度和其他考核指标的达成情况，及时给予引导和帮助。
那么，薪酬制度设定的依据需要考虑的几个点是：需要设置哪些激励的点？为什么要设置？有什么好处？能改变什么？可操作性强不强？and等等。
篇5
N市场的销售人员绩效考核政策是2004年年初制定的，由于当时市场问题没这么多，管理者认为最大限度地提高销量是中心工作，要解决的主要是销售人员的积极性问题，因此在设计绩效考核方案时偏重的是“绩”，即工作结果，考核体系要点如下(以销售人员为例，下同)：
销售人员全部收入为：档案工资(固定工资＋绩效考核工资)＋销售提成＋年终评奖
其中档案工资中固定工资占50％作为底薪，只与考勤挂钩；绩效考核工资占50％；销售提成为销售收入的1％，按月兑现。
绩效考核工资的计算公式：绩效考核工资=当月完成量÷当月任务量×当月个人得分
其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人平时表现评定，分数为0．85～1．1。
存在的主要问题：
1．绩效考核方案片面注重结果，在该市场本阶段是一种误导。该市场有三个特点：一是属战略性市场，二是基本空白，三是属“慢热型”市场。这三个特点决定销售人员的主要精力应放在基础工作上，无论是渠道拓展、消费者认知、品牌积累、营销团队建设还是企业信誉，都需要做得扎扎实实。而方案中50％的工资和全部的销售提成与销量挂钩属明显的重结果轻过程。销售人员能做的，只能是拼命催经销商打款压货或不分质量只重首批进货量地开拓空白市场和渠道经销商，本市场的“慢热”特点决定不可能一蹴而就，失望之后就是换人换经销商，最终结果如同黑瞎子掰棒子，换一个经销商倒一个市场。
2．打分依据不明确，随意性大。打分的出发点一是便于对下属人员进行控制，二是要求业务人员按公司规定规范操作，但由于市场问题过多，打分依据不充分，具体执行时流于形式，且容易产生很多矛盾。
3．销售人员不控制费用支出。虽然公司规定了销售费用(指行政运作费用，如工资、差旅交通费、接待费、办公费、通讯等费用)标准，但由于不与个人考核挂钩，各级人员很难主动控制；同时市场费用(指市场投入，如广告宣传、渠道促销、消费者促销等)投入过急，投入产出失调，浪费巨大。
新绩效考核方案
针对以上问题。A企业对该市场营销策略进行了调整：2005年的指导原则是在该市场战略定位不变的前提下，追求市场健康发展，稳扎稳打，由原来片面追求销量改变为过程和结果并重，绩效考核政策也相应做了单独调整。具体如下：
销售人员全部收入：档案工资(固定工资＋绩效考核工资)＋销售提成＋单项奖＋费用奖罚
其中固定工资占50％作为底薪，考虑到当地生活水平、行业惯例和心理承受能力，维持原方案不变；绩效考核工资占50％，其中过程考核工资为30％，结果考核工资为20％；销售提成为销售收入的0．5％；另外0．5％用来设置单项奖。
调整要点、原因及对业务影响：
1．绩效考核工资考核方法由结果考核为主变为过程考核为主。全部绩效考核工资50％中含过程考核30％、结果考核20％。
本阶段过程考核的要点及方法：按重要性和紧急程度设6项内容，采用百分制(全部满分为110分)，其中日常工作满分为28分(包括工作纪律5分；工作日志记录5分；例会表现4分；出差拜访客户计划及总结8分，制度遵守4分；其他2分)；报表系统满分为20分(周和月计划与总结报告6分；竞品信息报告3分；经销商库存周报3分；销售预测及其准确性6满分为25分(网络开发计划完成情况8分；产品铺货率6分；价格体系管理6分；工作失职造成投诉5分)；促销管理满分为15分(促销品和促销人员按规定程序报批及使用5分、促销活动方案质量及效果5分、促销方案执行质量及冲账及时性5分)；辖内遗留问题的合理、及时解决满分为10分；定性指标满分为12分(工作态度、团队合作、执行性等)。
原因及影响：“欲速则不达”既是对A企业把N市场做成“夹生饭”的真实写照，又是未来需重点吸取的教训。由于成了“夹生饭”，N市场可能比空白市场更难操作，这需要管理者和销售人员有足够的耐心去补这堂课。上述六项是本市场急需补练的内功，虽然有些指标较难定量，但确属本阶段必须加强的。由于此部分在全部考核工资50％中独占30％，对销售工作可以起到相应的导向作用。
2．原1％的销售提成一分为二。其中有50％留用设单项奖奖励区域业务人员，由于月度评选难度大，可每季度兑现一次，每项1名，N市场年终不再评奖。
设奖项目：最佳渠道建设奖(网络健全或有突破、铺货率高、基本解决遗留问题、客情关系良好)、最佳促销案例奖(有创意、效果明显、执行严格、投入产出高)、最佳工作过程奖(过程考核得分最高者)、最佳销量奖。
原因及影响：以上是“过程”中的重点，同时本市场急需恢复信心。由于本奖力度较人，销售人员好胜心很强，会特别在意单项奖励，短时间内会补上这些“短板”。
3．新增费用奖罚项目。以N办事处为考核单位再按级别不同分配到人，季度兑现70％，年度找平。根据2004年实际，经测算和压低定额，销售费用按销售收入的4％提取。如超支则超支的20％由个人承担，如节约则节约丽40％分配给个人；市场费用按产品毛利高低不同及重要性程度进行相应比例提取，如超支则超支的10％由个人承担，如节约则节约的20％分配给个人。
原因是“夹生饭”往往费柴火，同时由于2004年费用投入的随意性养成销售人员不重视投入产出比的心理，这样做可以保证市场按既定投入计划执行。销售人员既想做大销量，又时刻注意节约费用，不仅对公司有利，销售人员在得到实惠的同时，又可以培养“像做自己家的事一样”的习惯。
绩效考核方案设计和执行中应注意的问题
通过以上案例，我们可以总结出绩效考核方案设计和执行中应注意的问题：
1．绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导。有什么样的市场策略就需配以相应的绩效考核政策来保证实施，否则就是不科学的政策。如果本阶段重点是提高铺货率，则铺货率是主要考核指标，如果本阶段重点工作是推广新产品，则新产品推广是主要考核指标。当然，市场策略错了，绩效考核政策也可能就煞费苦心了。
篇6
2013年年初，公司王总经理找来新招聘的人力资源总监李总一起探讨销售人员的2013年考核与薪酬福利方案――
王总：我看到销售人员2012年的总体提成为1千万，销售业绩为8个亿；2013年我预算销售人员的总体提成为2千万，销售业绩做到16个亿就可以啦。你围绕这个目标，尽快拿出2013年销售人员薪酬考核方案。
李总听完王总提出的要求，感觉王总的想法有点问题，但又不知道问题在哪里，一时也无言以对，只是木然地点了点头，随即走出了总经理的办公室。
未理解销售人员收入管理背后的人资管理
王总经理对销售人员个人收入的管理代表着大部分企业老板、营销老总的想法。他们只是简单地从投入回报率、财务的利润损益角度去看待销售人员个人收入管理。当然这种看法无所谓对与错，关键是能不能在企业中得以落地、执行以及成功。因为：管理，不讲对错，只讲成功与失败！
按王总的逻辑，1千万做8个亿生意；2千万做16个亿生意；4千万做32个亿的生意……那么，只要不停地复制这种投入与回报的计算模式，放眼望去，整个中国，都可以出现500强的企业，因为这只是投入与回报就能实现销售业绩的翻倍增长！
更有甚者，将企业内部员工收入管理与工资、考勤、考核、经营指标、奖惩混在一起抓，没有认识到这里面管理工作的复杂性，需要具体问题采用具体的方法解决。管理一定是面对事实，解决问题！要解决问题，首先必须对各项管理工作分类。如图1，不同类别的工作用不同的方法解决。
“岗”与“薪”的匹配为当务之急
万事开头难，对于销售人员收入管理，王总并没有针对具体问题具体分析，将工作分类，用不同方法解决或分给不同部门或岗位人员解决；而是一锅端，眉毛胡子一起抓，从而造成理念上的差距，工作推进速度较慢，效率低，成本高。
实际工作中，销售人员收入管理至少应该分为三个部分：
岗位等级与薪酬体系：用来解决不同销售岗位的岗位价值的问题，确保内部销售人员岗位薪酬的相对公平――不同岗位工作内容的价值大小有别，所以对应的薪酬给付应有所区别，这样也符合人们内心的相对公平：A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈B岗位工作价值小/B岗位薪酬低；同时满足员工个人职业发展所需要的通道问题。
绩效薪酬的考核方案：一旦确定每个销售岗位的薪酬标准与具体构成，如初级销售专员年薪5万，每月固定薪酬2500元，那么浮动薪酬部分也就是绩效薪酬部分（5万-2500×12=2万）如何与公司、团队、岗位的考核业绩指标完成挂钩，是需要出示具体的考核方案的。
考核指标目标的分解方案：为了解决销售人员浮动薪酬部分与业绩考核指标挂钩，需要设定公司各项
考核指标的目标，并将各个指标的目标分解到部门、团队、岗位，这需要落实考核指标与目标的分解工作。如一般的销售人员都要考核销售收入，那么销售收入指标需要按照部门、区域、产品、渠道、客户、时间等维度进行详细分解。
以上三部分工作，互有逻辑与因果关系，其中销售人员岗位等级与薪酬体系是后续两项工作的前提，没有销售人员岗位等级与薪酬体系，后续的绩效薪酬考核方案、考核指标目标的分解方案就变成无水之源。
岗位设置须考虑内外部人才的不同特点
很多企业在建立销售人员岗位等级与薪酬体系时，只是简单地设置销售岗位的管理层级，如将销售人员简单分为销售专员、销售主任、销售经理，并没有充分考虑销售团队建设所需的外部人员的引进与内部人员的晋升面临的问题，也没有考虑标准建立后老员工薪酬套改时面临的问题。如此一来，新建立的销售人员岗位等级与薪酬标准可能就会成为空中楼阁，很难落地。事实上，管理就是要确保有效执行，做出不能执行的方案的管理者，是不合格的管理者。
以某企业销售人员岗位等级设置为例，该企业就充分考虑了外部销售人才引进与内部销售人员晋升的需求：
（一）销售团队三类岗位名称
1.销售专员是指不具备管理团队所需的各项管理技能的，但已经掌握所负责品牌的产品专业知识与相应销售技巧的岗位。
2.销售主任是指熟悉具备管理团队所需的各项管理技能的，但未全部掌握公司所有品牌的产品专业知识的、且必须带有下属与培育下属的岗位。
3.销售经理是指掌握具备管理团队所需的各项管理技能的，且掌握公司所有品牌的产品专业知识，担负指导与培育下属团队成员责任的岗位。
（二）销售团队岗位等级设置
1.试用期销售专员分三个等级：
（1）无快消品行业销售经验但有潜质的大专及以下学历；
（2）无快消品行业销售经验但有潜质的非重点本科学历，或有一定的快消品行业销售经验；
（3）无快消品行业销售经验但有潜质的重点本科学历，或有丰富的快消品行业销售经验。
2.销售专员分四个等级：
（1）初级销售专员，一般是没有销售工作经验的员工通过试用期考核后定的岗位等级；
（2）中级销售专员，一般是指有一定销售工作经验且通过试用期考核的员工定岗定级；同时可做初级销售专员年度向上晋升的一个通道；
（3）高级销售专员，一般指有丰富的销售工作经验且通过试用期考核的员工定岗定级；同时可做中级销售专员年度向上晋升的一个通道；
（4）专业销售顾问，一般作为中级销售专员年度向上晋升的一个通道；同时可作为外招的有一定销售管理经验的销售人才在公司第一年的过渡职位，熟悉行业和市场后第二年进入销售主任管理层级或销售经理管理层级。
3.销售主任分三个等级：
初级/中级/高级销售主任，作为高级销售专员/高级销售专员（破格提拔）或专业销售顾问或初级销售主任/中级销售主任年度向上晋升的一个通道；同时作为公司推行大区制后所需的销售经理人选的暂代者、培养者；可作为外招的初步/一定/丰富管理经验的储备销售经理的一年的过渡职位（外招储备销售经理，薪资可谈判并保密，但职位公开任命采用销售主任）。
4.销售经理分三个等级：
初级/中级/高级/资深销售经理，作为高级销售主任/初级销售经理/高级销售经理年度向上晋升的一个通道；作为外招的储备销售经理过渡期结束后的一个套改等级；同时作为公司首推大区制后的转正考核答辩后定岗定薪的一个标准。
制定且推行时
须考虑相关管理要求
以某快消品企业为例，以下分析针对销售专员的岗位层级设置的面试录用、试用期定薪、培训后定岗、转正定薪的相关管理要求，该企业在制定销售人员岗位等级与薪酬福利体系标准时，就已经考虑了这些方面相关管理要求。当然这还远远不够，因为整个销售人员收入管理还必须出具具体的绩效薪酬考核方案、在职销售人员的晋升管理方案。
1.总部及直营办事处销售专员定薪
（1）销售专员试用期薪酬福利标准如表1：
（2）销售专员转正后薪酬福利标准如表2：
（3）销售专员面试录用、试用期定薪、培训后定岗与转正定薪的审批权限说明
①销售专员面试录用、定岗、定薪审批权限如表3：
②直营办事处销售专员面试录用需总部人力总监或销售总监进行视频面试，资深销售顾问需至总部与董事长进行面谈。
篇7
1有色金属企业驻外销售人员绩效管理研究
单一的因素并不能够决定绩效的优劣性，但是在绩效的影响因素中分为激励、技能、机会和环境四种。这种因素分为内因素和外因素两种，并且与员工自身和组织政策有着非常密切的关系。一个科学合理的企业管理方式对于员工的整体水平提升有着很大的进步空间，绩效管理体系主要由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个部分组成，形成一个不断强化和反馈的绩效管理过程，通过这几个部分的构成，绩效管理模型如图1：
2有色金属企业驻外销售人员绩效管理体系的整体设计思路
针对有色金属企业驻外销售人员设计出一套有效、实用并且有针对性的绩效考核体系。（1）找出绩效指标，并且完成绩效指标的选取、采集和确定等，绩效指标的建立需要能够解决销售人员在实际中遇到的问题，并且在绩效指标制定之前能够对于销售人员的实际工作情况进行一个全面的了解。（2）分析指标的权重对于解决销售人员具体工作重点的问题。通过对销售人员实际工作目标的分析，确定销售人员工作重点，这样才能够更好实现公司预定目标。（3）在考核方法和流程的制定上，制定一套完整的流程体系，并且明确考核人员与被考核人员的相关工作。（4）在考核配套方案的制定上，绩效管理体系必须有着相关配套实施方案，以及相应的绩效考核结果应用方案，解决绩效考核体系配套问题。
2.1设计目的
一个公平公正、内部科学的考评系统，能够促进公司的经营和发展，并在公司经营过程中通过不断修改和完善，达到长期发展的目的[4]。最后要建立起规范的制度和约束，借绩效管理体系的实施，制定一套完善的人才培养人力资源管理体系。
2.2设计原则
在绩效管理指标设计中必须遵循以下原则：（1）准确性：有色金属企业驻外销售人员的指标制定需遵照准确性原则，做到起止水平的合理性，并且合理的标准差距在进行等级距离评分的同时需要注意进行等距评分。（2）客观性：绩效指标体系的建立需要各个部门的职能职责，并且需要考虑其中的个人因素。（3）可行性：设计出的绩效考核体系需要根据实际来考虑具体的可行性。
2.3销售人员绩效目标的确立方法
目标管理的方式来进行销售绩效指标，目标管理流程首先要进行绩效目标的设定，并且在统一协商的基础上对于各层级的绩效管理目标进行确定。具体的流程如下表1所示：在目标管理中，组织的最高层从制定绩效目标开始，公司的高层提出组织的使命和战略目标，并且从上至下对于组织使命的目标进行分解，在绩效目标的设定过程中，应该就绩效考核标准达成共识，绩效管理目标分解图如图2所示：
3结语
有色金属企业驻外销售人员的绩效考核体系不仅是关系到公司的销售模式以及发展，并且制定一个合适的销售人员绩效考核管理体系对于公司的发展起到重要的作用。有色金属企业驻外销售人员绩效管理方案的制定，应该随着公司的不断发展，对于销售人员的绩效考核体系不断的修正和更新，帮助有色金属企业能够更好的发展。
参考文献
篇8
公司拟将2018年净利润总额的8%-10%作为公司全体员工的年终奖励。
二、考核指标
1. 主考核指标为销售额（合同成交金额），辅助考核指标为客户开发数量。
2. 2018年销售额年度目标为300万元，新客户开发数量为50家。
三、考核评价细则
1. 考核细则与奖励方式
销售额（万元）
新客户
开发量
奖励
≥300
/
1. 奖励金额=年度净利润*10%*个人权重
2. 销售额超过300万元的部分，拿出20%作为奖励，按照个人贡献权重分配
3. 奖励总额=1+2
250-300
≥50
奖励金额=年度净利润*8%*个人权重
2. 考核方式说明
（1）当主考核指标（销售额）达成目标时，不用考核辅助指标。
（2）当主考核指标未达成目标时，配合考核辅助指标，两项同时满足要求时给予相应奖励。
（3）新客户开发数量的评价依据为：客户资料档案、意向合同书以及拜访记录等。
（4）个人权重部分另行制定。
3. 奖金发放
奖金发放按照销售回款金额比例确定，公司于次年1月25日发放，如遇假日则顺延至下个工作日。
四、本方案由公司股东会通过后生效实施。
篇9
随着市场竞争环境的持续变化以及企业发展战略的改变，企业人力资源管理领域也正在发生较大的变化，人力资源管理的战略地位在空前提高，它在增进企业绩效，促进国际化经营，提高企业竞争力等方面突显出至关重要的作用，而销售人员是企业内部及其重要的组成部分。
二、凤都集团销售人员绩效考核方案的设计
（一）凤都集团概述
凤都集团将相关政策优势、地域优势还有清真特色优势当作关键基础，产生了畜牧养殖业、饲料加工业、食品加工业等关键产业体系，从我国还有从亚洲范围内产生了四个第一：凤都集团在全球20多个国家有销售网点，凤都集团控制工作者具备了280人，生产第一线工作者超过了1500人，市场工作者超过了700人（其中涵盖了经理工作者超过60人，销售代表超过600人）。同时研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大约460人，大专学历的160名左右，大专以下80多人。
（二）销售人员绩效考核指标体系的构建
1.销售人员的工作分析。销售人员的主要工作职责有九条：
（1）积极配合销售负责人解决销售还有另外的活动，有效的进行自己权责范围内的活动还有回款还有统计活动。（2）根据企业自身现状制定可行有效的销售方案，保时保量地完成销售部下发的销售目标。（3）对以前或者即将成为企业客户来源的资料进行汇总、整理，为开拓市场提供完善的依据。（4）每周与销售部进行业务方面的谈判与总结。（5）承担所在区域的各项业务与各项活动的谈判。（6）对所管辖区域的网上订单进行管理。（7）与企业重点客户进行回访，加强关系的建立和扩展。（8）组织企业内部管理人员的管理、考核和培训。（9）对所在管辖区域的卖场终端进行管理。
由于整个销售系统中区域经理与城市经理人员占比不及销售人员总人数的8%，受到篇幅限制本文将不对区域经理与城市经理的绩效进行分析。
2.确定销售人员绩效考核指标。根据关键绩效指标（KPI）理论，根据战略目标来确定销售人员绩效指标，企业只有具备符合企业自身的长远目标，销售人员的绩效指标才有针对性。在本文利用关键绩效指标法，结合平衡计分卡，本文采用从财务、客户、组织和流程、学习与成长多方面来对指标进行重新划分。
基于企业KPI前提，分解部门KPI，表4则是依据销售部KRA及关键驱动因素得出的销售部门KPI管理表。这样，才能保证企业战略和工作计划的顺利完成。
3.凤都集团销售人员新绩效考核指标权重分析。对于销售人员的绩效考核指标权重问题，我们采用国际上通用的AHP法（层次分析法）。
企业对营销员工的目前时段的要求关系到标准相对重要性的安排。因为销售人员始终是以业绩体现的，根据一般企业销售人员指标设定情况以及公司的实际运作情况，可以将结果考核划定为70%，而过程指标可以划定为30%。按照层次分析法的大体方法，按照销售工作者的具体现状，在销售工作者绩效考核开展层次划分，为11个指标考核，层次可分解如表2所示。
得出指标后，根据凤都集团实际情况，销售人员的业绩考核定为产品销量完成率、费用率、毛利率、货款回笼率、现款比例和客户满意度六个指标来考核，通过数据收集，将产品销量完成率指标总分定为15分，费用率指标总分定为15分，毛利率8分，货款回笼率10分，现款比例10分，客户满意度12分。另外，用层次分析法恒定过程层五个指标的权重。主要方法，就是当事人打分和直接上级打分。之后把数据填到准则层矩阵里。同时，必须通过CR验证，也就是当CR
下面我们具体举一个例子：通过观察法、工作记录法和他人反馈法，系统的收集相关销售人员工作活动和单位绩效的有关信息，主要构成为绩效指标和标准达成或未达成的情况、证明工作绩效，然后根据五个权重指标进行打分，求出平均值，我们得到如下判断矩阵：其中，A代表订单增长率；B代表质量异议处理损失额；C代表优化流向创效；D代表优质客户拓展数量；E代表促信息反馈。
通过DPS软件计算CI=0.05048，RI=1.12，此时CR=0.04507
凤都集团的人力资源部门就可以根据以上信息对销售人员进行定量的考核。当然由于打分本身有主观性，在对销售人员进行定量考核时，也要充分考虑一些与本人有关的定性考核，比如工作的热情度、是否肯吃苦等。
4.凤都集团销售人员新绩效考核表和评分标准设计。此处要重要提出的是，销售计划完成率以及回款率是有底线的，低于60%的规划量是属于不达标的，不给分。倘若在规划实现区域内，营销实现率和回款率大于60%，对于营销规划实现率标准按实际实现率的百分比此项标准的总分得出此项标准的实际得分：回款率相似，费用率目标相对不同，可以有二种评分方法，如果费用在企业要求的数额3%以内，此项目标得全分，假如费用超过标准，此项目标不给分，这样能体现该企业对费用的控制严格性。最多可以得到10分的超标完成营销规划的奖励分。
三、结论
销售人员的绩效考核方案根据行业背景、公司发展阶段、公司战略方向、公司销售模式等多维决定因子决定，因此各个行业也会不一样，但凤都集团牛肉公司的销售人员绩效考核方案将对其他快速消费品企业的销售人员绩效考核有一定的参考价值。
参考文献
[1]方振邦.绩效管理[M].北京：人民大学出版社，2003
篇10
1. 销售分公司常务副经理的考核指标为：订货额、回款额、营销费用，指标考核比例分别为：40％，40％，20％。
2. 副经理兼综合管理部经理的考核指标为：出口创汇额、回款额，指标考核比例分别为：50％，50％。
3. 副经理兼业务部经理的考核指标为：订货额、回款额，指标考核比例分别为50％，50％。
4. 客户服务部经理的考核指标为：订货额、回款额、销售费用，考核比例分别为：40％，30％，30％。（以上人员的具体考核指标和超过指标嘉奖办法另行规定
二、 销售分公司业务员实行月薪+销售回款提成的分配方案。
销售分公司业务员按照每个人资历和以往的工作业绩采用分级制，每个级别对应一定的月薪标准。业务员职级及月薪对照表：
职级
1 2
3
4
5
6
7
8
月薪标准（元）
1200
1400
1600
1800
2000
2300
2600
3000
注：1－5级职级为业务员，6、7、8级为销售经理或销售工程师。
销售分公司业务员除月薪外，按照所签订销售合同的回款额，给予一定比例的销售提成，提成款按月结算。
销售提成比例暂定为回款额为1％。每月结算时先按回款额的0.5％支付。其余0.5％的销售提成款待年终考核指标时，按指标完成比例发放。超过合同约定的银行承兑回款，销售提成比例降低一个百分点，按0.4％计算。对于质保金到期未能按时回款的，每超期一个月，处责任部门以质保金额1％的罚款，以此递增。对销售分公司签定的大额合同的质保金，凡托期回款的，将视情况对主管领导在年薪中扣罚。
三、 销售分公司产品开发科的员工，实行月薪+设计奖的分配方案。
为鼓励设计人员积极参加新产品研发及技术修改和转化工作，公司将按图纸复杂程度，每A1图纸量支付30－50的设计费；每A1图纸量支付5－15元的工艺编制费。对确属新产品研发的设计费，公司将制定特殊奖励办法。
四、 销售分公司其他员工，实行月薪+效益奖的分配方案。
销售分公司的员工（业务员除外）按照其资历和工作业绩确定月薪基数。根据每季的经营成果确定效益奖金的发放数额，通过对每名员工进行考核后，发放季度效益奖金。
销售分公司的其他员工提供信息，并参与或达成签定定货合同，可参照销售人员的提成的办法，给予回款额0.1—0.5%销售提成.
五、 为鼓励公司全体员工参与营销工作，凡是公司其他部门员工提供信息，帮助签定定货合同，公司将根据不同情况给予合同额0.1—1%的奖励。
六、 对新入职的业务员，将视情况给予半年至一年的试用期。试用期间全额开薪。完成定货任务的，按一定比例进行提成。试用期结束后，对其工作业绩和销售成果进行考核，决定其工作安排。
七、 附表。
销售分公司副经理级及客户服务部经理
年薪基数及月预支薪资表
职务
年薪基数（万元）
月预支薪资（元）
常务副经理
15
5000
副经理
12
4000
篇11
关键词 ：汽车配件销售员；职业技能鉴定；题库建设
中图分类号：G718 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2014）06-0153-03
鉴定题库建设是职业技能鉴定工作的基础，也是职业技能鉴定质量管理的重要组成部分。建设和开发职业技能鉴定题库对于从事某一工种人员的技能提高有很大的促进作用及实际意义。随着我国汽车产业的迅猛发展，汽车配件销售员正受到汽车配件制造企业、4S店、汽车快修行业、汽车精品美容行业等汽车配件流通环节用人单位的青睐。为了给有志于从事汽车配件销售的人员开辟一条捷径，对其从事的汽车配件销售这一工种所应掌握的技术理论知识和实际操作技能有一个参考标准，开发和建设出符合本地区实际的汽车配件销售员职业技能鉴定题库，对于深化职业教育的改革，提高教育教学质量具有重要的推动作用，同时对于保证职业资格证书制度顺利实施和完善职业资格证书培训鉴定体系也具有重要意义。
题库的建设过程
（一）研究汽车配件销售员国家职业标准，结合本地区经济特点，初步制定符合该标准的从业人员应具备的职业素质、基础知识和专业技能
国家职业标准中规定，汽车配件销售员主要系指从事满足汽车（含摩托车、农用运输车）保修需要的零部件、相关产品及保修机具的销售、采购与保管工作的人员。按照国家职业标准，该工种划分为初级、中级和高级三个工作等级，并且对于不同级别所应具备的基础知识进行了较为宽泛的定义。
国家职业标准虽然对汽车配件销售员的职业资格及培训鉴定工作提出了要求，但这些要求都没有细化，要具体开展培训鉴定工作，在内容和方法上还必须具体化，并充分考虑我国汽车行业发展的一些特点：一是区域性强。我国幅员辽阔，各地经济发展不平衡。苏州市处在经济较发达的长三角地区，该地区的汽车保有量相对于国内其他地方较高。据统计，截至2012年，本市机动车保有量列全国各大城市第6位。如此之大的汽车保有市场为汽车配件销售人员提供了更大的职业发展空间。二是技能性更强。苏州当地不仅有众多的汽车配件企业，而且也有国内首屈一指的汽车整车生产厂。在这样的区域经济发展背景下，本地区对于从事汽车配件销售人员的素质要求不应仅停留在身体健康，思维敏捷，口齿清晰，具有一定的观察、理解、表达、判断、应变及人际交往能力这样较为基础的层面上，伴随着新技术、新材料、新工艺的不断更新和运用，还需要不断地掌握新知识。
在充分调研的基础上，依据国家职业鉴定标准并结合苏州地区经济特点，提出了汽车配件销售员初级、中级考核的主要理论知识内容和操作技能要求。
（二）研究和分析周边地区汽车配件销售员职业技能鉴定经验，对考核知识点进行必要的补充
题库在建设前进行了充分的资料收集和整理工作，并充分借鉴了与本市地理位置相距较近的上海市职业培训指导中心的成功经验，对已经确定的知识点进行了必要的补充。上海市对汽车配件销售员采取了1＋X的职业资格鉴定模式，其中的“1”代表国家职业标准和鉴定题库，“X”是为了适应上海市经济发展的需要，对职业标准和题库进行了提升。这样比较合理地增加了新知识的覆盖面，并对传统知识进行了必要的提升。在学习上海市的成功经验时，也充分考虑到了两地区之间经济发展状况的差异，选取了部分通用性的知识点进行了借鉴，并按照考核知识点的要求，重新自主编写了试题。
（三）通过对地方用人企业实际走访，采纳反馈意见对题库进行完善，确定了汽车配件销售员职业技能鉴定题库最终考核知识点
操作技能题库的开发必须本着以职业活动为导向，以职业能力为核心的指导思想，充分考虑操作现场和职业活动实际，做到科学性与可行性统一。为了更好地使汽车配件销售员职业技能鉴定题库既满足考试的科学性，又充分体现汽车配件销售员现实的经营、服务活动的实际要求，同时建设的题库难易程度又能够较客观地反映出汽车配件销售员在实际工作环境中的表现水平，有针对性地选取了汽车配件销售企业进行了走访，与企业一线的销售人员认真对题库的技能操作内容进行了沟通，删除了一些实际应用较少的考核项目，对于与企业实际操作密切相关的项目适当提高了分值比例。
课题完成情况
（一）汽车配件销售员职业技能鉴定方案确定
在充分分析国家职业技能鉴定标准的基础上，结合苏州地区汽车配件行业的实际发展情况，充分调研了汽车配件销售人员实际工作内容，认真确定了汽车配件销售员职业技能的鉴定方式、理论知识考核方案、操作技能考核方案，并根据调研的结果多次对操作技能考核项目进行调整，确定了最终鉴定方案。最终的汽车配件销售员鉴定方案（初级、中级）包括理论知识考核和操作技能考核两部分，其中理论试卷题型（初级、中级）主要由选择和判断题构成，各50题，总分100分，考核时间为90分钟。操作技能考核初级方案主要有四大考核知识点，即常用配件识别、现场销售、售后服务和采购管理，并且具体细化为6个主要考核项目。操作技能考核中级方案的四大考核知识点分别为：采购、仓储管理、销售和售后服务及财务核算，也按实际企业需要的技能要求细分了6个具体考核项目。
（二）细化了汽车配件销售员职业技能鉴定要素目录
职业技能鉴定是对劳动者从事某种职业所应掌握的技术理论知识和实践操作能力做出的客观测量和评价。通过培训工作的开展，能够有力地提高企业从业人员的实际操作能力与解决生产难题的能力，能够对员工的素质起到提高的作用，同时也能更好地促进企业的快速发展。本着这一原则，对于已经确定的考核知识点进行了细致的细化工作，把考核知识点落实到具体的条目，建立了技能鉴定要素目录。
（三）技能考核项目增加了对考生现场应变能力、解决问题能力的考核
为了能够对考生的现场实际销售、售后服务项目的应变能力进行考核，在技能考核中设置了如汽车配件商品现场介绍、价格分歧处理、电话联系客户以及处理客户质量索赔等方面的项目。在这些项目中，考官需要模拟客户对考生进行汽车配件商品的议价、配件质量投诉等方面的考核，这不仅增强了考核的灵活性，也在一定程度上提高了对考生实际工作能力、现场应变能力和解决问题能力的要求，从而使技能考核更加贴近企业的工作实际。
（四）以两种形式建立了汽车配件销售员技能鉴定题库
按单元模块形式建立题库，为开发众多的考核鉴定试卷提供了丰富的试题资源 在职业技能鉴定题库的建设过程中，充分考虑了知识的连续性与鉴定的知识要素明确清晰，按照国家职业技能培训目录，把考核知识点按照等级、分成模块单元的形式进行题库的编写，从而便于在实际培训和考核过程中，能够更加具有针对性和系统性。课题组编写了充分多的理论知识和操作技能题库，这为今后的实际鉴定工作提供了充足的试题资源，各鉴定站可以根据自己的实际情况，自由组合鉴定考核试卷，从而基本能够保证不同的鉴定站考核的试卷不重复。
建立了汽车配件销售员职业技能鉴定初级、中级模拟试卷，为技能鉴定考核提供了参考样本 为了让汽车配件销售员职业技能鉴定的考核更加直观、具体，课题组在建立题库的基础上进一步开发了汽车配件销售员职业技能鉴定初级、中级模拟试卷。其中，每个级别各出了5套理论考核试卷与5套技能考核试卷，确定了试卷的基本格式、分值分配，提供了试卷基本模板。
后续努力方向
（一）题库的后续完善
开展职业技能鉴定工作，推行职业资格证书制度，是社会主义市场经济对劳动事业发展提出的重要任务。鉴定题库建设是职业技能鉴定工作的基础，也是职业技能鉴定质量管理的重要组成部分。刚刚建立的汽车配件销售员题库还缺少必要的实践检验，笔者也希望在今后所从事的汽车专业的教育教学工作中，能适当地对所建立的题库进行实际运用，从而更好地对其进行补充与完善。在这一过程中，不仅能不断地发现和认识到现有题库的不足与缺陷，找到改进的方向与措施，而且伴随着技能鉴定与专业教学的结合，还能更好地促进教学改革及教学过程中知识点的更新，更好地与企业实际接轨，提高学生的技能掌握程度，另外也能在一定程度上提高专业教师的专业素质，有利于教学质量的提高。
（二）计算机抽题组建鉴定考核试卷
为了更好地规范职业技能鉴定，在建立了题量充足题库的基础上，为避免人工出卷的误差，并使试卷更科学合理，可采取计算机随机抽取试题、随机组合试卷等技术手段。在当前信息化时代，采用计算机网络平台进行统一的随机抽取试题、随机组合试卷是体现职业技能鉴定的有效性、公平性和权威性的重要手段。因此，在题库的后续工作中，设计和开发计算机随机组建考核试卷的途径是其主要的发展方向。
参考文献：
[1]水从芳.汽车配件销售员（初级）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2010.
篇12
本期《第一财经周刊》采访了相关的销售专家及人力资源专家，从长周期销售人员的角度来探讨，如何让自己在企业考核指标里有更好的表现。
A
怎么定义长周期销售？
所谓销售周期，就是指从和客户的初次接触到最终订单的完整签订和交付的整个过程。
如果从时间上来看，所谓的长周期销售，它的单个销售项目往往要花上半年，甚至几年才能完成一个完整的周期。
如果从销售流程的复杂程度来看，与我们熟知的卖衣服、卖车等短周期销售相比，长周期销售的销售流程中，各个环节会更复杂，概括来讲，是按照签合同-施服务-再收费的流程进行。
在售前，销售人员需要长时间地沟通方案，甚至与多家竞争对手一同竞标。在售中，销售人员需要根据客户要求，协调公司内各个部门，一同完成产品设计方案。在售后，销售人员还需要定期展开随访，解决客户在产品使用中出现的问题，并进一步维护客户关系，开拓出更多的销售机会。
根据李承志介绍，长周期的销售通常出现在以下几种情况中：客户选择长期服务供应商时；产品本身比较重要，一旦选定，很难在短期内更换，比如建一条高速公路；产品本身比较复杂，不能一次性拿到产品需求，比如招募为期半年的世博会服务供应商之前，就会对它们进行一系列的应急情况测试；产品交付周期比较长的，比如一件大型生产设备的制造等等。
B
周期长，如何保证自己的KPI？
企业常见计算模式
“长周期销售在各家公司都没有一个统一的能够百分百解决KPI评估的解决方案。”博通公司泛亚太区战略销售高级总监梁宜说。通常，大部分B2B公司都会为销售人员制订高底薪加销售奖励的薪资模式。不过梁宜表示，销售奖励只是激励，不像零售业销售的提成那样占据收入的很大比例。
由于“所有的利润或者营业额，都不是头一天就能体现出来的”，所以很多公司都会以赢得设计―也就是客户初步认可了公司的产品方案并提出购买意向―为主要的工作表现参考点，而不是等到项目全部完成才开始对销售人员的工作表现进行评估。这个过程中，企业会从营业额、客户服务、销售管理、产品报价能力、保证供货持续能力、解决客户问题的表现等多个方面对销售人员进行考核。
各阶段的考察要点
对于整个环节中KPI的具体考察，李承志按合同签订前、产品设计、产品交付三个阶段进行了梳理。
1 合同签订前
销售技巧、销售能力是这个阶段的考核重心
合同签订之前，客户关系维护是一个重要方面。李承志说：“收入产出中有多少是来自新客户，有多少来自老客户；完成多少次有效的客户拜访；争取到多少次做Presentation的机会；在供应商筛选时，通过争取，让公司的产品进入到招标之中。”这些都是KPI的考察方面。不过，他也表示这些能通过具体数值来体现的内容只是考核中的一部分。在售前，还有一些工作表现无法通过数字体现。
比如没有被邀请参与供应商竞标时，销售人员如何通过自己的信息收集能力和关系网，掌握客户的竞标动态，并争取到竞标的机会；其次就是能够对市场有充分把握，对客户有全面认知，进而制订出有竞争性、有报价优势的方案；做竞标时，能否让已经有许多现有客户需要服务的其他部门同事参与进来，为自己这个不一定能成的计划服务，也是一项重要的工作。
在李承志看来，市场敏感度、关系网的强度、需求的把握程度等方面，虽然没有办法一一进行考核，却正是一个好Sales的能力体现。因为销售策略很大程度上是依靠销售获得的信息来制订的。错误的信息加上错误的决策，势必会导致最终销售结果的失败。
在销售前期，企业的考察重点在于销售人员能不能将潜在机会变成既成客户。“销售技巧、销售能力就是这个阶段的考察重心。”李承志说，在事后对整个销售项目进行回顾和评估时，这些表现也会让老板知道，你是不是在其中起到了关键性作用。
2 产品设计
这个阶段往往不太设定KPI
产品设计环节一方面要与内部业务运营部门沟通，在他们不太理解客户要求的情况下，将客户的需求翻译成最后可执行的落地方案。另一方面，销售则要将方案展示给客户，并得到对方的认可。
总的来说，销售人员在产品设计环节中的主要工作是协调和方案演示，这些都很难明确设立KPI。
根据李承志的经验，大部分企业也不太会在这个环节制定KPI考核指标，因为停在产品设计环节的时间过多，会拖慢整个订单的完成进度。“这个阶段销售往往有主动的积极性，去推动进度完成。”李承志说。
3 产品交付
客户满意度是这个阶段的重要考核依据，能横向拓展的销售表现更突出
在这个环节中，销售人员需要定期了解项目的运营情况、执行结果，帮助公司和客户做衔接。如果客户在产品使用中遇到问题，销售人员也要及时帮助解决。在这个阶段，销售人员能否做好客户关系维护、客户的意见反馈等都会是企业考核其KPI的重要依据之一。
当然，产品交付后的工作还不止于此。李承志说，销售人员的另一个重要职责就是进一步开拓新的市场机会。“例如，我的公司现在只为麦当劳上海地区服务，是不是能够把范围扩展到华东区域，甚至到华南、华北乃至全国，把机会挖深做大？又比如，我现在为IBM的人力资源部门服务，是不是能够在横向的其他部门中争取到提供服务方案的机会？能够做到这些的销售人员，其业绩表现就会非常突出。”李承志说。
如何展现自己的工作成绩？
以博通为例，梁宜说，销售人员通常都会有多种方式来进行工作汇报。最基础的是在周报和月报里汇总自己在上一周、上一月里做了哪些工作。更进一步的则是每季度进行的季度性报告。由于薪酬中的激励部分是按季度表现进行评定的，所以此时需要在报告中用一些数字来体现自己在一个季度中的工作成果。不少企业每半年还会安排一次员工与老板坐下来面对面交流的机会，销售人员可以在面谈中和老板讨论一下项目进展情况、业绩反馈，以及个人期望。
需要注意的是，所有的汇报都不宜过于流水账。梁宜提醒说，由于KPI的考核通常都是以结果为导向的，因此，在汇报过程中也应多注意从结果出发来描述自己做了哪些工作。
有一些结果性指标，在梁宜看来是销售人员可以写进报告中，并成为工作表现参考的。
在销售环节初期，客户是否接受报价、是否最终签下订单。在产品设计环节中，和团队的沟通情况、团队是否支持。在产品交付阶段，销售人员所取得的业绩、客户反馈以及产品建议。以上这些在梁宜看来，都可以看做是评估工作表现的关键性指标。
C长周期销售的挑战
由于销售周期长，产品价格昂贵，客户选择谨慎，因此，这类销售人员在工作中也面临不少挑战。
最直观的一点就是成功概率不是很高。根据目前的情况来看，长周期销售人员的目标客户往往比较有限，“假设市场上符合长周期销售需求的客户只有十家，那么错过一家就少一家。而且一个客户一旦错过，这两三年之内就都没有机会了。它不像零售，东家不卖可以卖西家。”李承志说。有时候，销售人员还会遇到一些非常无奈的情况，比如客户的采购意向基本已经确定了，可就在签单之前，客户的总公司突然宣布决定统一采购，销售人员之前的努力便只能白费。
周期比较长、目标客户少也意味着销售人员需要在每一环节尽心尽力，不能因为一个失误而错过机会。因此，长周期销售人员往往需要承受很大压力。
挑战还来自于对行业的熟知程度和知识储备。梁宜说，他所面对的客户通常都是我们所说的“专业人士”，对产品的认识甚至超过了他。所以在他看来，一个好销售应当做到对行业、产品、知识、应用等有非常全面和深入的了解，这样才可能让客户感觉到自己所推销的产品能满足他的要求，帮助他成功。“长周期销售的工作不像卖衣服，只需要一时的技巧就能打动客户。”梁宜说。
李承志
万宝盛华集团（中国）人力资源解决方案事业部解决方案总监
C =CBNweekly L =Li Chengzhi
C：长周期销售人员工作压力大、获得回报的速度慢，那么这类工作的魅力是什么？
L：这类销售往往都是服务于企业中我们所谓的大客户的，接触的都是公司业务的核心。我们常常可以看到，在企业管理层里，有不少CEO都有销售背景，以及有财务部门里的资金运营经历。可以说，这类接触核心业务的销售人员晋升空间非常大。而且，这类销售能力独特，可替代性低，有很好的竞争优势，公司通常都会极力保留这类人才。
C：什么样的人更适合成为长周期销售人员？
篇13
2.业务提成按实际销售回款额提2％，新开发的客户前6个月内提4％，业务提成的70％当月发，30％年底考核后发。
月销售额不得低于标准销售额，低于标准的50％无提成，底薪减半，低于标准但高于标准的50％，提成及底薪按实际销售回款额占标准销售额的比例发放。具体地区及标准如下：
(1)特类地区(京、沪、粤、江、浙、闽、鲁)月销售回款额不得低于20万元。低于10万元无提成，底薪减半，10万～20万元，提成及底薪按销售回款额占20万元的比例发放。
(2)重点地区(辽、豫、津)月销售回款额不得低于1 5万元。低于6万元无提成，底薪减半，6万～1 5万元，提成及底薪按销售回款额占15万元的比例发放。
(3)次重点地区(鄂、冀、黑)月销售回款额不得低于10万元，低于5万元无提成，底薪减半，5万～10万元，提成及底薪按销售回款额占10万元的比例发放。
(4)一般地区(川、陕、湘、云、贵、渝、甘、青、赣、宁、蒙、吉等)月销售回款额不得低于7万元，低于3.5万元无提成，底薪减半，3.5万～7万元，提成及底薪按销售回款额占7万元的比例发放。
出差食宿及市内交通补贴50元／天，报销长途车船票(500公里以上可坐硬卧)，通讯费200元／月。
年终如本地区完成年度目标，扣发部分予以补发。
大区经理及大区总监薪资及绩效考核标准
1.月薪x元／月(全勤情况下发放)。
2.业务提成按实际销售回款额提O.5％，新开发的客户前6个月内提1％，高档型号提1.5％。业务提成的70％当月发，30％年底考核后发。
3．出差食宿及市内交通补贴100元／天，报销长途车船票(500公里以上可坐硬卧)，通讯费400元／月。
4.月销售回款额人均不得低于标准，人均低于标准的50％无提成，底薪减半，人均低于标准但高于标准的50％，提成及底薪按实际销售回款额占标准销售额的比例发放。
其他规定
1.特价及促销品按70％计算提成，公司派往直接成交的客户按老客户计算提成，享受特殊政策的客户从享受之日起，提成按75％计算。
2.为其他业务区介绍客户，必须经部门经理认可并经公司书面批准，报财务部门备案。可奖励客户首次回款额的2％给提供信息者。
3.无论因何种原因，工作不到半年而离职的业务人员，不参加年终综合考核。
公司保留对本办法的最终解释权。
案例研讨
四大隐患亟需注意
包敦安 肖 楠
该方案易导致以下四大后果。
指标操纵行为
一、指标操纵行为产生原因
该公司无论对大区经理还是对区域经理的考核指标均是单一的销售回款额，这种做法会产生典型的指标操纵行为，其表现主要有三种形式当本月的销售任务距离得到相应的底薪以及提成还有一段差距，这种差距按照正常的销售速度填补不了，但是通过诸如对经销商放额外的政策、欺骗经销商下个月产品要涨价等手段迫使经销商本月回款提货，当本月的销售任务的完成率已经很高，继续实现销售回款额对提成没有帮助的时候(大部分公司设立上限以使当销售人员达到上限后提成比例不再上升)，销售人员会通过诸如下个月回款的政策比本月高、下月产品要降价等措施以使经销商在下个月回款，当本月的任务完成比较低，无论如何努力也拿不到提成的时候，销售人员就会采取诸如上述的方法阻止经销商按照正常速度回款，以使回款延期到下一个月份。
操纵指标的危害是巨大的，当销售人员采取放政策的手段实现回款时(销售人员一般都控制着为了刺激客户回款的暗政策)，由于政策的弹性是零，会造成很大的潜在威胁。比如，本月放了两个点的政策实现200万元回款或销售额，下个月，即使按照正常的销售速度而实现的200万元，客户也会向你索要这两个点的政策。如果想实现更多的回款或者销售额，则需要向客户提供更多的政策，以此导致陷入政策陷阱而不能自拔。由于销售人员控制销售政策的有限性，当超出范围时，销售人员为了完成任务，而不得不放“空政策”，从而导致政策兑现不了，使公司不仅面临品牌信任的危机，而且利润不断下降，同时，指标操纵还使企业的生产活动的连续性遭到破坏，按照正常的销售速度，企业生产是连续性的，忽高忽低地完成销售任务却使得生产也是断断续续的，从而带来生产成本的提高，另一方面，这种操纵指标的行为使销售人员的月度工作演变成“最后一周论”以及经销商形成了“回款月度最后一天论”的结论。
二、解决方法
由单一的考核指标改变成考核指标体系，考核指标体系除了包括以回款销售额为代表的财务指标外，还应该包括下列过程指标造势产品考核指标、订单准确率指标、经营直销员考核指标、网络达标考核指标、市场份额考核指标以及区域均衡考核指标。弱化财务指标的权重，增加过程指标的权重，使得销售人员将主要精力放在基础工作方面，从而使得指标操纵的成本过高，使指标操纵变成一件不值得做的事情。
执行力低下
执行力不高的原因在于考核的时间间隔方面。该公司按照月销售回款的完成情况作为对销售人员考核的标准，此种做法将导致本来应该实现的销售回款却实现不了。人的天性是懒惰的，勤奋是靠后天培养起来的。在对销售人员按照月度进行考核的时候，在月度的第一天，销售人员会感觉今天离月底还有30天，时间还长着，到了第二天，感觉同样如此；直至最后几天才开始紧张起来。离开平时基础工作的积累，是不可能有完美的结果的。
因此，我们建议在对销售人员建立了一套严格的考核指标的基础上，将每项月度指标分解至周、分解到每天甚至分解至每个小时(国外已经有公司将对员工的考核细化至小时，但前提是企业的信息化水平较高)。目前我们很有必要将考核指标细化至天，按照每天的完成情况作为计酬的标准。举例说明假如一个销售人员的月基薪为3000元，则每天为100元，第一天完成率为80％，则计酬80元。月底将每日的应得薪酬加总即为其月度应得工资。同时，我们也设置上限，当达到该上限时，完成再高也没有作用。通过这种操作方法，就使得销售人员靠月底冲量是无济于事的，因此，其会将主要精力放在每天的基础工作方面。
不利于留住人才
从薪酬体系方面进行分析，该公司实行的是典型的提成制：按照月度的完成情况计提相应的提成，同时，将提成的一部分放在年底发放，以对销售人员起到制约作用，此种做法容易使销售人员产生“做一天和尚撞一天钟”的想法。薪酬模式设计在对销售人员起到约束作用的同时，更应该起到对员工的长期激励和激励优秀员工留驻企业的目的。因此，我们可以将该公司的薪酬体系设计如下
第一，将年终提成动态化，即年终提成的比例要根据连续几年的完成情况而定。假如，现在年终提成比例为30％，将15％留在下一年发放，而下一年发放时，根据这年的完成情况而定，假如今年的完成比去年还要好，则可以将原定的15％提成变化为20％，如果今年的完成情况不如去年，则可根据实际完成的比例情况将原定的15％下调至10％。通过这种做法，使得销售人员都关注公司的长期发展，不会做出短期对自己有利而长期对公司有害的事情。 第二，对于连续几年表现比较优秀的大区经理实行股票激励制度。关于此方面讨论较多，在此就不做具体分析。
易产生虚假费用
刚性的费用报销制度往往使得业务人员将业务费作为自己的一项重要的收入来源，通过加强财务部门的力量对发票的真假进行鉴别是一件劳民伤财的事情。我们可以设计一套方案使业务费也起到相应的激励作用：将业务费的报销直接跟月度指标的完成率进行挂钩，任务完成率高，所应得到的业务费就高，而完成率低，所应报销的业务费相应也要低。
关键是指标的导向性
朱勇刚
首先我们要澄清的是绩效考核的出发点，即考核的指导思想。“办法”中显示，“业务人员提成的70％当月发，30％年底考核以后再发”。不客气地说，这种一年一度的考核办法，其绩效观还停留在计划经济时代。它只在年底对被考核者的年度工作情况进行制度性的判断，目的仅仅是为了核算年终奖金或者补发既扣部分的月度提成，属于一种事后性和盖棺论定式的粗放型管理工具。该办法既没有对业务活动进行事前的正确引导，也很难实现事中的有效激励和错误规避，甚至也直接导致事后考评的形式主义。因此，从整体的指导思想来看，该办法没有真正起到绩效杠杆应有的管理工具的作用。
由于“办法”秉承了传统的绩效观，若长此以往，则易导致下列后果一是业务人员“厮守”着一如既往的绩效导向，僵化和死板致使麻木、盲目和注意力疲劳，日复一日，激情必将消失殆尽，二是工作技能得不到及时提升，业务效率和工作热情逐月走低，每月70％提成的刺激方式也过于单一，边际效果必呈递减态势，三是劳资双方容易形成裸的金钱交易 关系，业务人员对公司丧失忠诚度和归属感，极易造成业务人员年底拿完剩余提成，就拍屁股走人的现象。
对业务人员的绩效考核应该达到两种目的：一是激励和促进绩效发展，提升被考核者的工作技能，这一部分主要由销售经理或销售主管来负责达成，二是为人事决策提供依据，比如招聘培训、薪酬奖金、晋升转岗、结构调整、流程优化和业务人员职业生涯规划等方面的决策，而这一部分主要由HR部门来付诸实现。这里，我建议该公司的销售部门不妨参考下面的流程来建立绩效考核体系：年度销售目标按阶段和区域进行分解――根据子目标制定相应销售计划，由各期计划确定考核指标，记录绩效并实施定期考核，反馈考核结果和绩效面谈，与被考核者共同制定新一轮考核指标。这是一个完整的绩效循环，绩效周期视销售实际情况而定，可长可短。
其次，考核指标太多。由该公司《综合考评标准表》可以看出，决定业务人员绩效考核结果的指标一共达到了8项之多！当然，从多个侧面促使业务人员顺利完成销售目标，这种出发点也是对的，但决不要忽视对“度”的把握！考核的时候，想要“眉毛胡子一把抓”，最终必然什么也抓不着。因为业务人员的注意力是有限的，对各绩效指标的关注程度必是此消彼长、此起彼伏的关系。
因此，该公司要特别注意的是对于团队内共同的关键考核指标(属导向性指标，旨在引导和促进销售任务的达成)，以四项为宜，五项为限，若考核项目过多，被考核者将感到无所适从，考核就失去了导向的作用．同时，可以设立个人考核指标(属区
别性指标，目的是针对性地弥补各被考核者工作技能上的短板)，该指标以一项为宜。另外，每次考核的结果，一定要及时地和被考核者的当期收入挂钩，唯有如此，考核工具方能逐期地引导和激励团队成员，步调一致地朝着销售团队各阶段目标迈进，而该方案中一年兑现一次的做法，则远远激不起业务人员持续高昂的斗志。
再次，考核体系的实际操作性不强。要保证操作性和可行性，有三点不可忽略：
一是坚定的考核方向，即我们到底要考核的是业务人员的态度、能力，还是绩效表现？该方案在这个问题上游移不定，一会儿考核终端维护(绩效表现)，一会儿考核出勤率(态度)，一会儿又考核综合素质(能力)，这无法将团队内部价值观有效地统一和整合到一起，不能形成以绩效表现为导向的核心价值观。在这种体系支配下，业务人员必将迎合失去方向的考核体系，以实现其绩效得分的最大化。因此，他们的行为也将是“东一榔头西一棒”，销售目标无法实现，自然是公司自己酿就的苦果了。
二是指标的量化。众所周知，没有很好量化的软性指标不但形同虚设，而且还为某些考核者人为制造偏差提供了绝佳的机会。《综合考核标准表》里“客户服务”和“综合素质测评”这两项指标就属此类。考核需要的是公平客观，坚决杜绝形式主义，与其埋下不公平的隐患，倒不如干脆弃之来得实在。我的建议是把“客户服务”的绩效标准分解成有可见性的几个方面，通过事先的双向沟通与被考核者确定下来，对于绩效考核，事前的充分沟通尤为重要，绝不是事后做一个例行的判断而已，把“出勤管理”纳入区域经理行政管理的内容，按照纪律对违规行为进行约束。”综合素质”一项，要么放弃，要么根据不同业务人员的不同素质表现，分时期分别列入相应的个人考核指标中，作为短板来加以弥补。
三是关于考评人。《综合考核标准表》中，共有四项指标的考评人都有两个或三个，这样的安排有欠妥当。试想，给被考评人安排工作内容的是谁？平常最了解被考评人工作情况的是谁，对被考评人进行授权、指导和听取汇报最多的又是谁？当然是他的直接上司！因此，直接上司作为考评人，自然是责无旁贷，也是当仁不让的。至于其他相关部门或相关岗位的人员，应该组成考评小组，其任务是收集和处理考评信息，而绝不可有“客串”考评人的“非分”之想！
当然，还有其他一些问题，比如基层业务人员和销售管理人员的考评指标不同，考评表应区分开来，还有“资源占用率”的前两个指标只会导致业务人员钻考核空子，出力少一样可以拿高分等等。
建立可持续的企业激励体系
高 强
本案例对薪酬的划分、对考核指标的设计相对比较全面，具有较强的可操作性，对人员具有较强的导向作用。但从另一方面来说，本套薪酬考核方法又存在一些问题考核与薪酬脱节、考核安排比较混乱，激励不均衡等。企业导向的偏差，会导致人员发展的偏差。估计本方案的问题会在实施过程中逐步暴露出来，从而影响企业今后发展。
考核与薪酬的脱节
本方案的最大不足之处在于考核与薪酬的脱节。人员薪酬在月底发放，以销售额为标准，而企业的综合考核没有在人员的月度薪酬中体现，案例中出现的字眼是综合考核在年底实行。如果事实就是这样的话，就非常容易出现两大后果一是人员的短期行为，二是激励弱化。如果月度考核只有销售额，业绩出英雄，人员容易为了实现销售额而采取低价销售、过量压货等影响企业长期发展的行为。虽然企业采用了资源占有率等指标进行防范，但是对人员的当期行为没有约束性，人员容易产生捞一把就走的心态，造成的问题也会隐藏很长时间，届时会让企业非常被动。同时，激励要求做到及时性，过长的考核周期对人员的激励导向非常弱化。人员好的行为、不好的行为不能得到及时体现，不能在薪酬中反映出来，人员就会忽视综合表现，短期行为更严重，尤其是在这个人才频繁流动的时代，管理高流动性的业务人员，等到一年半载以后才看这个人的综合表现，到时还不知这人会跑到什么地方去了。
考核安排上存在混乱
从考核指标上我们可以看到，本方案的考核指标比较全面，从业绩、客户、综合表现方面都有所体现。但问题是指标安排比较混乱，容易让人无所适从。具体来看，有些考核指标明显属于可以月度考核的，如资源占有率、终端维护、报表等，而有些则是属于季度考核的，如客户服务、综合素质测评等，两者交织在一起，权重上相互混淆，这样在考核中非常容易引起不同的看法。如果这些都是年度考核指标，就需要企业对每个单项指标的考核分数进行加权平均，汇总成一个总的年度分数，而案例中没有体现这些。同时，年度考核方式也需要企业具有良好的管理基础和管理台账记录，否则，记录不全，人们很容易拿最近几个月的分数来作为全年的评价指标，出现以偏概全的问题。
激励指标的不均衡性
现有业务与未来的不均衡：从企业的发展角度来看，企业不仅要注重现有业务的开拓，更要重视未来业务的发展，这样才能实现企业的可持续发展。本案例规定了新产品的提成比例，这从一方面激励人员开发新业务，但这个决定权取决于业务人员自身的动力。众所周知，新客户的开发难度要远远大于老客户，对人员来说，如果新业务开发容易，人员就有动力，如果开发难度过大，业务人员容易望而却步。开发新业务，不能光靠人员的自觉性，还要靠企业的推力，但在企业的考核指标中没有体现，这样的结果很可能导致企业的市场开发不足。
一、不同区域的不均衡该案例对区域经理的补贴规定是统一的，这样比较好计算，但这样会存在很大的弊端。众所周知，不同区域的消费水平不一样，开发难度、开发成本也不一样，在一个区域，补贴会有余，而在另一个区域，补贴会远远不足，相同的补贴会造成人员对区域的争夺，人们都会向往业务容易开发，而且消费水平相对较可以接受的好区域。
二、过程与结果的不均衡注量结果，同时也注重过程，是本套激励方案的一大优点，但我们同时看到，这里面的各个指标之间存在着相互矛盾的地方，如考核人员的销售额，考核人员的销售费用，同时又对人员的拜访时间做出明确的界定，而人员的拜访无疑会增大销售费用．这样容易会造成业务人员走形式，宁可在外面呆着，也不会寻找拜访客户而产生费用。
三、重点与非重点的不均衡作为业务人员来说，完成业绩是重点性的工作，由此来看，体现本指标的资源占有率相对权重较低。而有些指标相对权重较高。当然，企业的各个指标要体现的价值导向，企业看重什么，就应该加强此权重。
优化措施
1.把人员的薪酬与考核牢牢挂钩，要体现及时激励的原则，把综合考核的时间拉短，薪酬不仅取决于销售额，还要看人员的综合表现。
