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篇1
科研项目管理过程较为系统和复杂，既包括前期规划、组织和论证，又包括后期实施、鉴定和保障推广等。项目管理关系到科研进行的各个环节，课题负责人要树立高度责任感、使命感和荣誉感，稳步推进科研项目的研究进展。
2 科研项目管理的内容
2.1项目管理原则
①目标明确，有针对性，确保研究的可行性和实用性。②划分层次，规定出各自负责的具体的范围、任务和方案将项目进行分解。③制定项目保障机制，在项目进行过程中，及时跟进，确保课题项目研究如期完成；④实现信息共享，保证所需信息完整准确，划定责任范围，各司其职，彼此配合协调。⑤建立风险应急机制。⑥做好人员管理工作。
2.2 管理的要素
①项目分解结构：项目分解要注意完整、连贯合理，不仅要可行，还要为接下来的预算和监测环节提供可靠保障。确保项目顺利完成。②项目的组织和策划：在此阶段，项目责任人一定要明确各区的工作范围和关系，做好协调和配合。③项目阶段划分和策划：通过对项目节点进行阶段划分的方式，对项目的各个环节进行划分，结合项目成本和预算，预测可能遇到的风险，不定时的进行评审。④进行技术追踪：重复处理各个环节信息，准确测算出产品的周期和状态，做好课题的技术处理。⑤信息的消化和处理：对一些项目中遇到的重要信息要进行适当处理和转换，确保其准确无误，做好记录和文件存档工作。⑥控制预算成本，实时跟进：在人员管理和资金安排上，控制得当，保证研究顺利进行。⑦建立后勤保证机制：采取必要手段，在保证各项环节顺利进行的基础上，对可能遇到的风险，尽早发现，及时处理，确保方案顺利执行。综合后勤保障。
2.3 管理的全过程
在项目管理的过程中，一定要注意张弛有度，合理安排。可以分为以下几个阶段：
2.3.1 立项审批阶段。立项程序：先由研究单位组织评审本单位的重大科研项目建议，并进行仔细的筛选；随后对通过评审和可行性论证的项目要进行确定项目的立项；最后要由项目研制单位和项目负责人签订合同。
评审的原则：科研项目要遵循创新性、可行性、可用性、合理性等原则。
评审的标准：科研项目是否得当，所选的课题是否有针对性，目标的确定是否合理等等。
2.3.2 研发实施阶段的管理。科研项目管理要在有限的资源条件下，保证科研项目质量、成本和进度，同时尽量减少失败风险。①质量管理。科研项目的质量是要保证科研项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本达到尽可能高的质量水平。②时间管理。科研项目的时间管理主要包括：估算整个项目的工期；制定项目工期计划；对项目活动的顺序、项目活动的工期和项目活动所需资源进行分析，并制定出工期的进度计划。③成本管理。科研项目要做好项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等前期工作，严格控制项目预算。
2.3.3 总结评价阶段。总结评价是科研项目研究的最终环节，主要涉及对项目完成情况的评价和分析，有其特定的方法和规律，一般包括：评价的主要内容、方式方法、常规形式以及参照标准等。①评价的内容。评价时主要涉及项目的学术价值、经济价值和科研价值等方面。②评价的方法。主要有迷糊处理法、专业评价法、文献检索法和逐层推理法等。③常规程序。一是评价主体和实施方案；二是评价实际效果；三是评价结果经验。④评价的原则。主要有：绩效性原则、实时性原则、真实性原则、简洁性原则。
3 加强科研项目管理
加强科研项目管理，主要从以下几个方面做起：对科研项目的相关负责人实行责任聘请，促进人员流动；在管理上，加强对全程的监测，及时跟进；对项目的成本分析和技术管理要素力求准确无误；建立风险应急机制；加强对核心技术资料的保密管理等。
3.1 项目管理负责人实施竞聘制
项目管理负责人实施竞聘上岗，可面向本企业在职在岗职工公开竞聘，择优聘用。
①职责：项目管理负责人负责分管研制项目的管理工作，并分管研制项目的生产管理工作。②资格条件：政治素质好，敬业爱岗，忠实于本企业，具有较强的事业心、责任心和奉献精神，能够承担岗位工作。③具有较强的执行能力，组织协调能力，团结协作能力，策划能力和扎实的工作作风。④年龄在40周岁以下，理工科大学本科及以上学历，从事本（相关）专业技术或相关管理工作3年以上者。⑤报名者须经资格审查通过后，才能进入竞聘答辩。⑥向考评组陈述：本人综合情况，与竞聘岗位相关工作经历，与竞聘岗位相关的工作业绩，竞聘岗位具备的条件及工作目标等。⑦由考评组对参加竞聘者相应工作经历、工作业绩、任职条件和工作目标等进行提问。⑧经竞聘考评组考评，将考评成绩公布。取前两名由本单位审计纪检监察部门进行组织考核，经考核通过，确认符合条件者，在本单位公示三天。无异议者，由本企业人力资源部门正式下文聘任。
3.2 加强组织管理
项目管理负责人要对项目管理中的型号立项、计划、费用、质量、人员、沟通、风险、合同、综合等进行有效的、全面的管理。在管理过程中要明确责任、理顺关系、奖惩严明、及时兑现。
3.3 加强全过程管理
项目管理者要在研制过程中加强与用户的沟通、联系，及时掌握需求的变化，外界环境的变化、用户主管人员的变化、技术的改变、新技术的产生、经费的变化等等都可能引起需求的变化。
3.3.1 课题日常管理。①科研项目实行课题项目组长负责制。②项目办公室每年对课题执行情况进行检查和考核。③科研课题的研究内容、课题组成员、进度计划及经费预算一经确定，课题组未经批准不得擅自变更或修改。④研究工作中形成的所有资料不得短缺，不得据为己有。未经许可，不得随意摘抄和发表。⑤实验记录应及时、准确、真实、完整。科研记录内容主要包括实验名称、方案、人员、时间、材料、环境、方法、具体的实验步骤、过程、结果等，并应准确记录观察指标的数据变化。⑥实验研究人员调离工作，应将全部实验记录资料、归档材料、文献卡片等全部上项目组，项目组组长签字后，方可办理调离手续。⑦记录实验设计、操作过程、研究内容、实验结果和数据的记录本、其它记录资料以及相关材料，属于研究所所有，各课题组使用。⑧研究工作全部结束后，由负责人撰写总结报告及有关论文，并将结题报告上报项目办公室。
3.3.2 科技成果管理。①科技成果是指在实验或理论上有创造性，有一定科学水平和实用价值的新技术、新方法、新器材、新药物、新理论、新认识等等。②凡在科技工作中取得的具备新颖性、先进性和实用性，符合科技成果范围，均应按国家、省、市成果登记办法进行登记，否则不允许申报成果奖。③申报前应将相关资料报研究所办公室，并通过研究所学术委员会初审。④将科研项目成果从高到低进行依次处理，按国家、省市、院校等不同级别提交申请，并出示鉴定意见，及时更新信息库。⑤参选项目的责任人要向成果鉴定组织提交材料，并做好该课题的学术报告。
3.3.3 科技档案归档。①由科研项目小组独立完成的项目，主要交由总负责人处理保存，与其他单位、组织和个人共同开发研究的项目，由主办方予以妥善管理。②获得优秀称号的项目，主办单位应在信息公布后的三个月内，整理相关课题资料和证明交由上级领导备案。
3.3.4 经费管理。①课题研究小组的预算资金管理主要涉及以下三个方面：一是小组自定或者上级领导拟定的项目方案，经研究和论证后，由主要责任人涉及课题项目实施方案，并附上项目的经费预算和使用分配报告。二是课题研究小组拿出总活动预算资金的10%，作为活动经费使用，剩余资金再根据方案需要合理支配。②经费的使用要有详细的报告说明，一切按项目课题研究管理的一般程序进行，未经上级批准同意，不得随意动用。③项目资金预算的使用 一是由主负责人按一般程序进行，每次使用要有详细的明细。二是所有资金使用要由课题研究所长批准报销。三是课题研究所需材料要经小组负责人审批通过后，方可购买并记录使用情况。
3.4 计划管理
科研项目的计划管理主要分为成本预算、项目跟进以及必要的后续监测等。计划管理要根据阶段性目标，有重点的进行方案设计。
3.5 风险管理
在风险管理中，最重要的一点就是做好评审环节，降低风险，保证研究圆满完成。
3.6 成本管理
成本管理是项目研究的重点，只有进行科学的预算，才能确保项目研究顺利进行。具体来说，成本管理的目的是严格控制预算，保证活动经费的使用有理有据，不能超出原有计划。
3.7 保密管理
加强保密管理，要做到：①加强理论学习，提高保密意识。组织承担任务的有关人员学习与科研项目生产有关的保密管理规定，深化对管理要求和程序的理解，避免出现泄密事件。②强调科研项目代号管理措施的有效落实。在科研生产过程中，能够使用代号的地方，不能出现项目名称，能够进行简化的，不能填写项目全名称。③加强知悉范围控制。特别是项目的核心指标、关键技术、解决方案、进展情况等，要严格控制在工作需要的范围内。④科研项目召开会议，进行外场试验时，组织部门要进行参加人员的控制。⑤组织部门做好会议审批和保密预案。在会议、试验涉及的各环节要落实保密责任人，并严格执行保密预案。⑥在与项目外协单位进行沟通时，要求只能交流与其相关的内容，严禁提及项目总体功能、指标以及进展情况。⑦科研人员在撰写论文、上报非密材料时，不能出现任何信息。
4 结束语
综上所述，科研项目管理涉及面广，操作程序复杂。因此，在实际管理中要认真谨慎，不能有所遗漏。科研管理者在实际的管理中，要坚持以人为本，积极创新。一方面，建立健全科研决策机制，鼓励科研工作者多参与项目管理，建言献策，不断提出新的管理思维和方法。另一方面还要建立相应的绩效奖励机制，在物质和精神层面对贡献突出的组织和个人予以奖励。
参考文献：
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[5]刘莉，张明娟.西方R&D管理模式的演变及我国企业之借鉴――
篇2
工程项目对于施工企业来说，是对外宣传的窗口，是人才培养的摇篮，更是经济效益的源泉。总之，是企业生存与发展的基石，其重要性不言而喻。抓好工程项目管理，就等于抓住了施工企业管理的牛鼻子。工程项目兴则企业旺，工程项目败则企业亡。如何抓好工程项目管理成为各大施工企业，尤其是当前国有施工企业亟待解决的现实问题。我认为大力开展和不断强化项目绩效考核不失为一把行之有效的好钥匙。项目绩效考核是以项目经济效益指标为引领，兼顾安全、进度、质量、信誉评价等指标的一种现代管理手段和方法。
一、 选好项目经理是加强项目绩效考核的核心
一个企业兴衰很大程度上取决于其主管领导，一个项目成败同样如此。项目经理是必须抓好的关键少数中的核心因素。企业可以通过公开竞聘的方式进行选聘，并从以下五个方面严格把好准入关：一是“德”。干部选任，“德才兼备，以德为先”是首要条件。首先看政治品德，看其是否政治立场坚定，是否廉洁奉公、办事公道、为人正派、品德高尚。其次看职业道德，看其是否有原则性、事业心、责任感，敢于担当作为。二是“能”。“能”指的是才能、才干、本领，主要包括业务专业技术能力、领导能力、创造能力、执行能力、经验能力、身体能力等是否具备，更要看其能力运用的目的性是否明确、得当，手段方式是否合理、规范。三是“勤”。“勤”指的是工作尽力尽责，勤奋不怠，甘于奉献,由工作纪律上的勤、工作态度上的勤、工作积极性上的勤等发面组成。“勤能补拙”，从某种意义上说，勤奋工作可以弥补有些能力上的不足。勤是一个人工作态度的基本体现。四是“绩”。“绩”指的是一个人的工作实绩，是综合反映个人工作能力、水平和能力程度的一个标志，由工作指标上的绩、工作效率上的绩、工作效益上的绩、工作方法上的绩等构成。五是“廉”。主要看其是否严格执行党和国家清正廉洁的有关规定和严格要求自己情况，有无违纪现象；自身修养、爱好是否健康向上，能否积极参加一些公益活动，自觉抵制不健康行为，遵纪守法、克己奉公、廉洁自律等情况。选用好了项目经理，项目管理等于成功了一半。
二、 明晰责任指标是加强项目绩效考核的前提
现代经济是契约经济，通过签订契约的方式来明确甲乙双方的权责利，作为今后各自一切经济行为的基本遵循。项目绩效管理责任书签订必须遵循以下几点：一是越早越好。最好在项目上场时对各项指标予以确定，使项目经理和各级人员早日进入工作状态，而不是抱着观望等待的态度，耽误时间，影响效率。二是平等协商。公司要充分听取项目和项目经理的有关陈述和诉求，合情合理的应该接受支持，胡搅蛮缠的坚决反对否决，一时无法裁决的暂且搁置待议，不能以上级机关自居说什么是什么，强制推行一些“霸王”条款。三是客观公正。关于项目各项指标，尤其是经济指标，一定要在相关部门对项目进行现场实地考察调研之后，优化的施工组织方案出来了，基本情况都摸清楚了再行确定，并征得项目和项目经理的认可。按实际测算情况确定项目盈亏指标，盈就是盈，亏就是亏，是多少就是多少，实事求是，不以行政命名代替实际情况，使之具有可实现性和可衡量性，为以后考核奠定坚实的基础。四是固化指标。项目绩效管理责任书一经签订，各项约定的管理指标不得随意更改，保证其严肃性，除非遇到政策调整、自然灾害等不可抗力因素影响。对于确实需要调整的，必须履行项目专题报告、机关实地核定、会议研究决定等相关工作程序，确保指标的刚性约束作用有效发挥。
三、 赋予权力是加强项目绩效考核的保证
项目承担多大责任，就应赋予项目多大权力，切实做到权责对等，从而充分发挥项目和项目经理的积极性、主动性、能动性、创造性。首先要赋予项目相应的人事权。按照工程大小和施工难度情况，在合理编制核定项目人员的前提下，在遵循企业基本用人制度的基础上，科室设置、人员选用与管理、职务岗位划分等由项目自行安排。额外增派给项目的人员发生的费用在计算效益指标时应予以考虑和剔除。二是赋予项目相应的采购权，包括独立进行劳务采购和物资设备采购。劳务队伍可以来自企业的合格分包商名单，也可以由项目举荐，前提是必须证照齐全、资质合格。劳务采购和物资设备采购均要求采取招标方式，不具备招标方式的，方可实行多方询价议价方式。三是赋予项目相应的施工管理权。项目施工组织设计由项目完成，或由项目申请公司主导、指导或协助完成。在全面落实公司生产计划的前提下，公司不对项目具体施工生产安排进行任何干预。四是赋予项目相应的财权。在遵守公司资金管理、薪酬管理等基本财务制度基础上，项目资金由项目自行调拨使用，保证不被挪用和占用；除基本工资外，效益奖金基数、系数由项目参照考核目标按项目人员权责和贡献大小自行设定和发放。
四、 加强过程监管是加强项目绩效考核的保障
篇3
地铁盾构施工项目一般采用两种管理模式：一是架子队管理模式；二是纯劳务分包模式。从长沙已完工地铁项目施工成本对比分析中得出，传统成本管理体制下生产效率不足，无论是架子队还是劳务分包管理模式，盾构掘进综合成本约3.6万元/延米，超出工程造价，充分说明盾构项目专业化管理水平不高，成本支出大，效益低下。
1.1项目全员成本管理意识薄弱
工程项目成本管理涉及到项目施工的各阶段、各环节和管理领域，包括施工组织，技术管理，物资管理等各方面，项目全员缺乏成本意识，员工无法看到自己工作和财务结果之间的明确关系，对目前执行成本控制体系的积极性不高、思想认识不足，认为自己的工作只为完成工程施工服务，大多注重工期进度，缺乏成本控制意识。
1.2项目成本管控体系不完善，组织机构权责分配不明确
项目部内设工程技术、计划、物资等各职能部门，项目部未按经济活动所属区域划分相关责任中心，项目经理未根据项目责任成本总承包合同进行二次分解，将责任预算分解到各责任中心，机构设置、权责分配仅流于形式，不能将责、权、利相结合落实到各责任中心，形成相互监督、相互协调促进的工作机制，最终导致一人专权的文化，造成项目管理混乱，运行效率低下。
1.3工程成本管理信息系统未集约化
各职能部门对于工程项目成本管理都有各自的信息系统操作平台，信息不能实现集成共享，不能及时准确反映工程成本，普遍存在收入有所增加，人、财、物等成本难以控制，盈利能力下降。
1.4项目无收入来源的隐性成本增加
工程施工一向重视生产成本，弱视安全、质量、工期成本等隐性成本，开工前期因征地、施工图问题，导致工期延误间接费增加；过程中应业主要求盲目强调工期进度，导致赶工费、安措费等大幅增加，大多无收入来源。
2加强盾构区间成本管控的主要举措
2.1成立盾构专业化分公司聚人聚财，推行模拟股份制
以城市轨道交通专业化施工为主业的战略目标使得成立盾构专业化分公司成为发展必然，它的竞争力在于掌握盾构施工的核心技术，拥有高专业化程度的技术团队，在十后“经济市场化”的新形势下，为了激发职工当家作主，把工作当作事业来干，挖潜增效，在责任成本管理中推行模拟股份制来替代以往的经营押金制，以设立“干股”的方式跟每位员工签订股份协议，使其成为项目股东，用项目责任利润为经济纽带把所有管理人员聚在一起，按所持干股份额享有权利、承担义务，并参与项目责任利润的分配，充分发挥职工的主动性和创造性，最大限度地提高企业和员工满意度，实现项目管理效益最大化。
2.2不断完善盾构施工项目责任成本管理制度
盾构项目根据工程项目经济活动所属区域按职能部门划分收入、成本费用责任中心，同时根据各责任中心的责任范围编制责任预算，并以投标竞价的方式签订责任成本承包合同进行盾构项目责任成本管理。以预算、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对企业发生的成本、费用进行控制，促进项目成本管理做到有章可循。2.2.1项目经理竞聘制和信用考核制。项目经理是责任成本管理的第一责任人和成本指标的第一承担者，是抓好成本管控工作的核心和源头。对项目经理的聘用实行高要求，在企业内部采取投标竞价上岗的方式选聘，同时建立项目经理的信用评价制度，依据项目经理在工程建设项目管理执业活动中所发生的执业行为、人员配备、质量安全管理、环保治理、劳务管理等市场行为信息，对项目经理的履约能力进行考核。2.2.2实行责任成本预算控制，合理配置资源制度。项目部将长沙地铁2号线盾构区间项目的成功预算作为标杆，结合现有工程实际情况，科学合理的编制项目责任成本预算，按规定程序报公司审核后，由项目经理与公司签订项目责任成本总承包合同，合理确定公司的经营效果以及项目部责任利润的内部分配关系。项目经理根据责任成本总承包合同将成本目标分解到各责任中心至个人。在此基础上，全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，实现人、财、物、技术和信息等生产要素的合理配置和有效使用。2.2.3建立内部监督机制。公司根据工期进度、责任成本预算执行情况，建立分部分项工程审计、期间审计、竣工结算审计等内部审计制度，必要时，辅以效能监察审计。把审计结论作为项目考核和兑现的依据。
2.3确定期望利润来设定目标成本
通过工程中标价，结合盾构专业化施工技术和管理水平对施工项目进行初评，确定特定竞争战略所要求的目标利润，编制出科学的、切实可行的目标成本，确定项目的责任成本，由盾构经理与公司签订《责任成本总承包合同》。
2.4加强施工过程责任成本控制
2.4.1实施性施工组织方案的优化。实施性施工组织方案的优化主抓三个环节，即在确定方案优化的总目标后，明确具体目标值；通过整体和分项方案优化有效的实施方案预控；按照谁优化谁受益的原则，把方案优化的创效与各责任中心和个人利益挂钩。2.4.2合同管理控制。项目合同管理应遵循依法签订合同；严格审批程序；切实履行合同；及时处理合同纠纷，维护企业合法权益等四原则。严格按内控要求从合同订立、履行环节采取控制措施，加强对关键控制点（签订、履约、纠纷处理）的管理，不断提高合同管控水平。2.4.3生产要素控制。地铁盾构区间施工成本从施工方角度分为直接成本和间接成本。工、料、机在整个施工成本中占比很重约75%，应重点控制。（1）人工费的控制。在人工费责任预算价格内，通过劳务招标确定劳务单价；按照工期进度计划安排，组织劳力和机械设备配套上场，提高劳动生产率。严格按照工程数量和合同单价进行计量，同时进行节超分析。相关责任中须建立人工费核算台账且共享。（2）材料费的控制。材料消耗的控制必须从计划、定价、采购、限额领料、盘点等环节层层把关，建立逐日登记制度，日清月结，同时按月进行材料成本的节超分析考核，最大限度地控制材料成本支出。相关责任中心须建立材料消耗台账、周转材料摊销台账、物资核算台账等且与各责任中心共享。a.计划消耗量的控制。技术责任中心复核设计文件结合现场调查，对工程项目进行设计方案优化经四方会审确定后，编制出科学合理的材料计划消耗量，经项目总工审核，项目经理审批后，作为物资责任中心采购的依据。b.价格的控制。物资责任中心根据技术责任中心提供的材料计划消耗量和工程进度安排计划，编制材料采购计划。采购前须由物资、试验或工程技术人员共同对供应商及材料市场价进行充分的调查，对管片主材、油脂等耗材、轨枕等周转材料采取集中招标采购方式，有效降低采购成本；对于五金等小宗材料，通过阿里巴巴信息平台询比价，以最低的价格采购合格的物资；为节约对供应商的材料补差成本，物资责任中心可根据过去相似项目的经验、材料销售淡旺季的合理估计等，准确做出判断，在价格低时购进库存所需物资。c.实际消耗量的控制。除五金等零星材料计划由劳务队包干使用外，物资责任中心要根据材料消耗计划限额发料，严格按照责任成本承包合同对材料限额消耗进行核算并考核兑现。严格过程检查，杜绝严重浪费材料、倒卖材料的行为等，适时监督处罚。同时加强废料回收管理。（3）机械费的控制。在盾构掘进施工中，盾构机及配套设备生产能力是项目创利的主要渠道之一。相关责任中心须建立设备核算台账且共享。a.盾构机及配套设备的折旧费的高低取决于折旧方法及设备的原值，为保持盾构折旧费的相对固定，采用按掘进的延米数作为计提折旧的基础。b.盾构设备的使用及维护保养费主要体现电力、配件等消耗。项目要根据盾构施工特点，大幅度做好设备维护和保养，尽量提高机械设备的利用率、完好率，减少施工过程中因设备故障，被迫停工延误工期，加大窝工、赶工成本；同时，通过土壤改良、合理配置刀具等提高切削刀具的耐久性，减少刀具更换次数，缩短工期，降低配件消耗成本。（4）加强隐性成本的控制。工程项目施工过程中，必然会产生安全、质量、工期、资金运营等一系列隐性成本，通过安全、质量、进度目标的预控实现，降低隐性成本的发生。（5）加强间接费的控制。间接费贯穿于整个施工过程，由财务责任中心根据责任预算总额控制。采取定岗定编控制；费用包干控制。间接费实行月预算审批制，同时按月度和开累进行间接费节超分析。相关责任中心建立间接费核算台账且共享。
2.5定期开展经济活动分析、考核并兑现
每月由计划责任中心牵头组织各责任中心编制项目责任成本核算报表并上报公司成本管理部。项目部定期开展经济活动分析，对责任成本的预算执行情况进行比较，发现差异采取纠偏措施。根据公司相关管理办法及责任承包合同，定期对项目部、各责任中心进行考核，核定绩效工资进行奖罚兑现。通过经济活动分析找出项目生产经营管理中的存在的问题，不断完善项目责任成本管理制度，提升项目管理水平。
2.6加强竣工阶段成本控制
2.6.1工程项目竣工后，及时清退冗余人员，及时清理剩余材料及现场机械设备，抓紧结算应列未列，应计未计成本，防止项目没必要的费用发生。2.6.2工程竣工决算后，项目部汇总整理相关的责任成本核算台账及责任会计核算资料，根据末次累计工程结算收入与累计实际发生成本，计算项目的整体盈亏，报公司审核。根据各责任中心的责任成本承包合同及公司的审核意见，项目部对责任人予以奖罚；根据《项目责任成本总承包合同》和公司内部审计报告对项目部和项目经理做出客观、公正的绩效评价，并严格按照承包合同的约定，认真执行奖惩兑现。2.6.3重视质量缺陷期的工程后续保修费用的控制。
3利用网络建立工程信息沟通平台并配套风险管控
充分利用信息系统强大的数据处理功能，创建项目成本管理的统一操作平台，同时加强信息技术基础设施的保护措施，系统异地备份、应急支持设施等，实现资源、信息共享。使管理层随时掌握成本信息的动态，及时调整决策，实现资源的优化配置，形成各责任中心管理过程互控的有效的责任成本控制网络体系，做到项目成本动态管理，实现成本领先目标。
4结束语
重点依托现代信息技术，通过对已完工盾构项目的责任成本分析制定企业内部定额和指导价，建立一套完善的成本控制分析、考核、反馈系统，指导地铁盾构区间专业化施工成本管控水平的提升，通过技术创新降低成本，提高企业核心竞争力，实现企业持续发展目标。
参考文献
[1]财务政部会计资格评价中心编.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2016，3.
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一、项目经理配备
1.要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。
2.要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。
3.要坚持精干高效、结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
二、做好项目评估
当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总账。为解决好这个问题，我们必须抓好4个方面的工作：
1.要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。
2.要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。
3.要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。
4.要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标的实现。
三、优化人力资源配置
工程项目管理的重点是施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化，实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向作出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
四、加强施工队伍建设
施工队伍是一个工程项目的最后实现者，也是所有工程项目参与者的工作结果最后体现；施工队伍的施工质量、施工安全、工程进度、材料消耗最后决定了工程项目的结果，为此建设有一支有活力有技能的施工队伍是保证工程项目目标的重点。
1.要建立一支相对稳定的施工队伍，就是能随时为我所用，能“冲得上，打得赢”、 “以一当十”，这样就可以保证工程施工顺利进行。
2.要强化分包管理，分包主要有劳务分包和工程分包。在分包管理中要坚决执行、严格遵循分包商评价程序；严审各种证件、用工手续和资信证明；严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的劳务合同，必须保证有一定的技术骨干和人力资源。对外部劳务实行现场管理和项目与公司两级审查制度。抓好分包工程物资采供和验工、计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。
3.作为项目经理和项目管理人员与施工队伍切记不要有裙带关系，不能是幕后老板或参股者，不能对施工队伍“盛气凌人”，否则，你对施工队伍无法管理，你的项目管理注定是失败的。
五、强化成本管理
1.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2.建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
3.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
六、建立激励机制
作为加强工程项目管理的保证施工企业，要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。
1.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计。对项目经理调离和项目部解体审计，重点是要做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
2.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作，真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
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一、财会队伍建设方面的主要做法
（一）适应新形势，不断调整完善财会队伍体系
1.适应体制机制变化，调整财会队伍组织架构
油田重组上市之初，财务管理实行“三级核算，四级管理”模式，为减少核算层级，从2002年开始，集中财务资源，减少核算层级，变二级财务科为财务资产管理中心，撤销三级核算单位，将三级财务人员行政工资关系上转到财务资产中心，根据实际情况，委派财务人员到三级单位参与管理和监督。将原财务结算中心的资金结算业务和财务监督业务进行分离，突出财务监控，实现职能转型。财务组织架构的优化，为提高财务管控效率提供了组织保障。
2.适应市场环境变化，调整财会队伍人员结构
随着油田外部市场战略的提出，胜利局外部市场规模迅速扩大。2011年外部市场收入占全部收入的44.86%；国内外部市场形成了以新疆为主的西北市场和以四川为主的西南市场；海外市场形成了以中东、中亚、北非、美洲、东南亚五大区域市场。为适应市场变化，提出要像重视外部市场一样重视外部市场财会队伍建设，领导思想上重视，机构设置上考虑，政策上倾斜，待遇上优厚，着力建设一支与胜利局市场战略相适应、相匹配的高素质财会队伍。胜利本土市场，是财会队伍的“主阵地”和“大本营”；国内市场，是企业重要的生存空间，配备了300多名财会人员，参与财务管理、招投标和项目运作；国际市场，是企业生存空间的有效延伸，根据项目需要配备了33名既能驾驭语言和财务专业知识，还熟悉国际商务规则、惯例和国际贸易的一专多能财会人员，参与海外项目生产经营、财务管理、商务谈判等诸多环节。人员的充实到位，构建了适应胜利本土市场、国内市场和国际市场的财会队伍格局，较好地满足了外闯市场的需要。为了更好地适应国际化、市场化的需要，从生产经营领域选拔60多名优秀的工程技术人员充实到财会队伍中，初步建立了复合型的财会管理队伍，其中25人具有双职称。
3.适应一体化要求，搭建一体化平台，促进一体化交流
适应一体化管理要求，我们着力构建和形成了“一个预算管理委员会，一个经济活动分析平台，一套精细管理、挖潜增效措施和标准，一套内控制度，一体化考核”的一体化财务管理体系，以实现资金、资产、投资、成本、市场等资源的有效配置。着力推进上市、非上市人员的经常流，促进胜利油田的一体化发展。近年来，对上市、非上市两个财务处之间、机关和下属单位之间以及下属单位之间进行了交流。其中处级和科级之间相互交流24人，一级与二级单位之间交流21人。通过换位置实现换位思考，切实增强了财会队伍的大局意识和共同发展意识。
4.适应优化结构需要，科学选拔和储备人才
在财会后备干部的选拔和任用上，不分上市、非上市界限，拓宽选拔渠道，发现和储备干部，建立财会人才梯队。从2007年开始，对二级单位的总会计师岗位，探索建立公开竞聘方式选拔处级干部模式。在全油田范围内先后分三批选拔二级单位总会计师，通过笔试、业绩评价、面试、综合考评等多个程序，从500余名参选人员中遴选出30多名业务能力强、综合素质高的财会人员担任二级单位总会计师。同时还从相关专业中选用一批人才，充实到财会队伍中来，进一步拓宽了选人用人渠道，激发了财会队伍活力，增强了队伍后劲。
（二）以职业能力建设和精细财务管理为重点，努力提升财会队伍素质和能力
1.加强财会队伍的培训
根据不同的市场环境，进行有针对性的重点培训。胜利本土市场，培训重点是加强财务与生产经营的融合及财会人员业务能力的提高，着力提高财务管理的效率和质量；国内市场，重点培训提高财会人员参与招投标、项目管理和独立作战的能力；国际市场，培训重点是加强对国外语言、合同、税收、金融等方面的能力。我们按照不同管理需求，采取基础培训与提升培训相结合的方式，分层次有重点的进行培训，提高培训的效率和针对性。2007年以来，先后举办各种继续教育培训班160多期，总会计师业务提升班26期；举办16期英语和小语种培训班，培养220人；先后举办了22期涉外合同、税收法规、物流、金融等专业知识培训班。在培训中学习，在学习中成长，在成长中进步，财务人员的综合素质得到明显提升。
2.强化岗位练兵，增强财会人员复合能力
建立挂职锻炼和基层联系点制度。油田机关与二级单位采取下挂、上挂等方式，每年选派10名以上财会人员进行挂职锻炼；建立各级财务人员定点联系基层单位制度，动态掌握各单位生产经营情况，及时反映基层问题。促进财务管理向生产经营延伸。我们定期组织生产经营、定额造价等方面的专家给财会人员授课，财会人员下基层了解生产运行，通过财务管理与生产流程的结合，使财会人员能够较好地把握成本控制的关键节点和效益提升的关键环节，切实增强了财务工作能力。用好经济活动分析平台，提高分析决策水平。目前油田已形成上市、非上市一个平台，“财务部门牵头、业务部门具体分析”、“分专业、分专题、分重点”展开的经济活动分析模式。通过分析，使财会人员在对生产经营状况“体检”和“会诊”的过程中，提高了决策水平，逐步成长为财务的专家、管理的行家。
3.多措并举，建立学习型组织，开展学术研究
建立履职报告制度。要求二级单位总会计师和财务中心主任，每半年就工作开展情况形成自己的履职报告，向所在单位主要领导做一次汇报，并书面报油田财务部和组织部门，进一步增强了财会人员管家理财的责任和意识。建立总会计师例会制度，定期组织召开财务管理经验交流会。通过集体讨论，相互交流工作，相互启发，提高管理水平。开展合理化建议活动，积极献计献策。我们在系统内开展了合理化建议活动，并纳入油田整体合理化建议工作体系。近三年来各级财会人员共提出合理化建议750多项，获得局级以上成果的有32项，另外有530多项成果被各单位采纳应用。开展会计业务拉力赛，营造生动活泼的学习氛围。从2008年开始，在全局范围内举办了会计业务知识拉力赛，通过分站比赛和总决赛，财会人员对财经法规、财务管理、内控制度掌握更加牢固。参加集团公司会计知识大赛。2010年集团公司组织的“中石化会计人员知识大赛”活动中，胜利局通过培训和层层选拔，选拔出7人参加了中石化华东片区的比赛，其中4人进入集团公司总决赛个人前五十名的排名，其中2名同志分别取得了中石化集团个人第五名及个人第十名的优异成绩。搭建财会人员业务交流的平台。胜利局每年定期组织财务系统经验交流会和财务管理论文研讨会，通过交流与研讨会的形式，促使二级单位培养财会人员在工作的同时，注重对问题解决方法的思考，注重业务处理经验的积累和提炼，促进财会人员综合能力的提高，培养财会人员动手、动脑、动笔的习惯，推进学习型组织创建，培养和选拔优秀人才。三年来在《会计之友》、《财会通讯》、《中国石化财会》等杂志80多篇。
（三）以财会业务发展和管理手段转型为平台，着力打造适应财务管理精细化和效益化的财会队伍
随着资金集中管理信息系统（TMS）和会计集中核算信息系统的实施，财务管理和会计核算的手段发生了质的变化，财会人员的职责也由原来的以会计信息获取、记录和报告为重点，转为以资源有效利用、生产经营过程优化、业务精细化等价值管理为重点的财务管理方面。适应财务管理方式的变化，财会队伍建设重点也转向培养财务管理精细化和效益化的财会人员。
1.通过细化预算和严控成本，培养财务人员“细”和“实”的工作作风
在油田一体化预算管理委员会指导下，管理局从2010年开始推行全面预算管理，开展了以精细预算编制，精细预算管理，提高预算执行力为重点的预算管控模式，取得了很大成效。成本管理上依托全员成本目标管理，油田开展了系统节点管理、区块成本管理、单井成本预算管理、对标追标、项目组运作等精细化管理措施，加强成本消耗控制，夯实成本管理基础，提高成本竞争优势，确保挖潜增效任务完成，全面提高成本管理水平。通过预算、成本管理的“细”和“实”，培养了财务人员的精细化和求真务实的工作作风。
2.通过优化资金管理、做好税收筹划和提高资产管理效益，培养财务人员优质和高效的工作理念
资金管理上从研究政策，优化资金源头流入开始，充分发挥资金集中管理优势，统筹资金运行，通过优化资金占用和债务结构，控制贷款规模，优化结算流程，来保障资金安全和高效运行。税收筹划从单位成立、公司注册开始进行税收筹划研究，对生产经营过程做好引导，做到合理节税。资产管理以摸清家底，实现资产保全效益为基础，通过加大资产调剂使用力度，最大限度发挥闲置资产使用效益，实施资产运营情况跟踪分析制度等工作，提高资产运营效益，实现整体资产保值增值的目标。通过资金、资产管理的“优”和“效”，培养了财务人员当家理财的能力和素质。
3.通过精细会计核算和风险防控管理，培养财务人员的精细和防范意识
精细核算是精细管理的基础，会计核算要在统一核算标准的基础上，从业务处理流程入手，紧贴管理需求，扎实推进会计核算的程序化、规范化、标准化和精细化，不断提升会计信息质量，为科学决策提供有力支撑。市场经济环境下，防范风险是企业永恒的主题，要以内控管理为桥梁，积极构筑审计、内控、财务稽核、效能监察等多维风险防控体系，确保油田财务风险整体受控。通过规范和精细会计核算，培养财会人员规范处理经济业务的意识和能力，通过多维风险防控体系的建立和实施，培养和提升财会人员的风险管控能力。
二、财会队伍建设方面存在的矛盾和问题
多年来，财务系统通过有组织地培训学习、考试取证、强化交流等措施，在队伍建设方面取得了较好的效果。但是，由于受全局人员配置、人才激励等因素影响，与目前油田生产发展形势的需求相比，队伍建设还存在着一定的差距，影响着整体工作效率和工作质量。从队伍总体情况的分析来看，集中体现在以下几方面：
（一）财会队伍年龄结构不合理，不能形成正常的队伍年龄阶梯
从全局目前会计人员年龄结构来看，40岁以上财务人员占财务在岗总人数的53%，30岁及以下人员只占财务总人数的7.6%，不能形成正常的人才年龄阶梯结构，还有继续恶化的趋势。
（二）复合型人才短缺，不能满足海外市场发展的需要
从胜利油田的情况看，目前已有33名财务人员被派到海外市场，从事财务管理工作，这些人员基本上能够胜任语言、财务专业知识，还有国际商务规则、惯例和国际贸易谈判等一专多能的需要。因海外市场快速发展的需要，还需要培养大批的复合型人才，充实到海外市场从事财务管理和会计核算工作。
（三）目前财务管理整体工作压力大，财会队伍一定程度上承担了企业生产经营管理的工作
随着集团公司财务管理和会计集中核算等信息化手段的实施，油田目前的财会队伍中，从事会计核算、会计稽核和会计档案的仅占财会人员总数的7.62%。从事预算、成本、资金、应收款和存货管理以及资产、内控、税务信息和综合事务管理的人员占总人数的85%。从事这些管理岗位的人员中，有很大部分的工作属于企业财务管理和企业生产经营管理业务，特别是生产经营管理的业务，随着企业管理的深化和细化，财务人员承担的工作量会越来要多。因此，现在各级财务管理机构都缺员。
（四）人才成长通道单一，人才发展的空间受限
目前财会人员的成长与发展，只能走行政岗位晋级一条路，由于岗位有限，只有很少一部分人能够晋级到科长及以上领导岗位。这种人才成长模式，不符合“发展有空间，上升有通道”人才培养思路。
三、油田企业今后财会队伍建设的思路重点工作
按照集团公司建设世界一流财务目标的总体工作部署，结合油田企业实际，进一步优化财会队伍结构，着力提升队伍的整体素质和能力，今后财会队伍建设的思路和重点工作如下。
（一）树立四种意识，强化职业道德素质
作为财务队伍建设，德和廉尤为重要。财会队伍建设要注意对增强四个意识的培养。1.增强自律意识。廉洁从业，是财会人员职业道德的核心。身处经济要害部门和关键岗位，要始终常怀律己之心，正确审视自己的岗位和正确把握自己的权利，树立财务人员清正廉洁的良好形象。2.增强风险防范意识。按照相关法律法规赋予财会人员的职责和内控制度要求，树立风险意识，在执业过程中对岗位职责风险和外部环境风险把握清楚，自觉规范言行，防范和规避各类风险。3.增强主动意识。财会人员要把财务工作融入企业管理的全过程，变事后算账为超前预算和过程控制，积极参与经济运行过程的管理与监督，按照集团傅成玉董事长提出的从五个环节把握价值创造，为生产经营各个环节创造效益提供财务技术支持。4.增强责任意识。财会人员要在改革发展中当好主人翁，把本职工作纳入促进油田科学发展和提高财务管理水平的大局中来谋划和运作，不仅要立足本职当好管家，更要为管理和决策出谋划策。强化职业道德作为财会人员从业的重要基础，其中廉洁自律是财会人员从业的标尺。我们要继续将职业道德、廉洁自律教育作为日常管理的重要内容，反复强化培训，树立职业道德和廉洁自律的自觉意识。落实领导干部个人重大事项报告、述学述职述廉制度，领导干部通过签订廉洁自律承诺书，自觉规范行为，筑牢职业道德防线，防止腐败行为发生。
（二）加强队伍作风建设，为财会工作提供强动力
继续发扬勤俭节约作风。按照集团公司提出的“经营一元钱，节约一分钱”的理念，继续发扬艰苦奋斗、勤俭节约的工作作风，实施财务精细化管理，搞好挖潜增效活动，提高企业经营效益。弘扬精细化作风。大力倡导财务精细管理和精细持家的理念，积极引导财会人员立足岗位，着眼管理，推动细化预算编制，做实成本控制，精细会计核算，努力推进预算分解到单元、成本控制到单元、会计核算到单元，考核评价到单元的单元管理思路；在责任主体上细化到基层队及班组；在重点费用项目上，建立成本项目组管理体制，为精细化管理奠定基础、建立机制。发扬吃苦耐劳精神。油田企业经济运行始终面临经营压力大、挖潜增效任务重等实际困难，这对财务工作和财会人员都是一个挑战与考验。要继续发扬严谨细致、吃苦耐劳、脚踏实地、埋头苦干的工作作风。坚持实事求是的工作态度，老老实实做人，踏踏实实做事，以饱满的精神状态和扎实的工作作风，努力克服困难，干出一流业绩。
（三）继续改善财会队伍结构，加强财会队伍的知识化和年轻化建设
胜利局财会队伍本科以上学历的比例为47.46%，学历总体比例偏低，财会队伍中有两个不同学科以上学历和两个不同专业职称的复合型人才更少。财会队伍的平均年龄为42.71岁，偏大的年龄结构已经不能适应高强度财务工作的需要。需要拓宽人才引进渠道，多引进一些新近毕业的大学生和研究生，改善财会队伍的知识结构和年龄结构。建议集团公司建立和完善财会人才培训和成长的长效机制，规范人才培养渠道，能够快速并长期培养各个企业财务管理急需的各种人才。
（四）适应“走出去”发展战略需要，进一步加大涉外财会队伍建设
进一步加大涉外财会队伍建设，就是要根据“走出去”发展战略的需要，对财会人员进行涉外税务、法律、招投标和外语等知识的培训，以提高涉外财务人员的知识结构和水平。涉外财会人员能力的提升，还需要做好“市场经营理念”和“国际化理念”的培养，以适应中石化“走出去”发展战略需要。树立市场经营理念和国际化理念，就是要熟悉市场规则，把握行业发展趋势，以国际化的视野、国际化的标准来审视和改进财务管理工作，要从经营理念、管理方式和人员培养机制等方面入手，尽快与国际接轨，支持油田“走出去”快速发展的人才需要。
（五）适应“建设世界一流财务”的需要，引进高素质人才，培养复合型人才队伍
“建设世界一流财务”是总部确立的一项崭新的课题，“建设世界一流财务”的内涵就是要创造世界一流的财务绩效，达到世界一流的财务管理水平，建成世界一流的财务管控体系。这些目标的实现，需要依赖于建立世界一流的财会队伍作支撑。建设世界一流的财会队伍，需要引进适应市场化、国际化和精细化财务管理需要的高素质人才。建设世界一流的财会队伍，要注重复合型人才的培养和使用。复合型人才的培养可以通过以下两个途径进行：一是从生产经营行业选拔优选的非财务专业人才进行财务知识培养外，通过参加会计职称考试，要求达到会计中级职称，这种途径需要的时间比较长。二是要更加注重从现有的财会人员中培养，通过举办工程技术、涉外合同、税收法规、物流、金融等专业知识培训班，培养国际化、市场化和信息化继续的复合型人才，做到一专多能，满足市场化、国际化财务管理对人才的基本需要。
（六）创建学习型组织，营造学习、学术研究氛围，提升财会队伍的整体素质
