篇1
王春先后深入暗访20余人，跑遍村子里卖打印机的各类品牌店面。他发现了两个问题：一是无论公司对销售员的入职培训投入多少、培训课质量如何，培训的落地环节还是没有做好，销售人员流动性大，他们没有认真对待培训，培训效果很差。王春发现，销售员使用的话都不规范，规范的销售话术应从月打印负荷、消费者需求等几个方面入手，培训中应该都有涉及，现实是销售员想怎么说就怎么说，这往往使销售效果大打折扣。二是在中关村的大环境下，无论品牌或产品质量如何，在中关村，价格低廉、店面装修更“亮”的总能第一时间吸引买家光顾。
“刚进入这个行当，谁都是菜鸟，这时卖了几台机子不是最重要的，多看多跑多思多问才最重要。作为日后的管理者，要打长效牌。短效收益其实是长效思考的附加值，会跟着来的。”王春说，“刚入行的毕业生要善于‘放养’自己，对你所入的行当有真实的了解，培养真正属于自己的辨别力和思考力。”怀着这些问题和思考，王春觉得惠普让他们来卖打印机的用意正是让这些刚从学校毕业的只会理论的菜鸟们先接上地气儿，为以后管理做准备。
王春在村里的业绩很不错，两周内王春卖出20台打印机。培训结束后，王春调回总部开始任职。作为管理培训生，王春觉得自己风光的外企白领日子就在眼前了。的确，王春被安排到总部的Trade & Marketing Department，领导安排王春跟随部门经理负责全国零售业务。然而，这听起来很高端大气上档次的职位描述，却抵不过现实给王春的一个大大的surprise。
领导让他马不停蹄一个一个地跑遍中国能跑到的销售打印机的地市、县，也就是王春口中的“4～ 6级城市”，干嘛呢？调研！有惠普的门脸儿店面的，一个一个去实地考察，跟经理、销售员聊，了解当地情况和销售情况；没有惠普店面的，没关系，只要是印着“打印”、“复印”的，都要去看，去跟店主谈！从邯郸到济宁，从西宁到渭南，在入职后的1年半时间里，王春逐渐将国内打印机的一线市场摸透、吃熟。在这期间，几个“战役”的打赢更让王春看到了被“发配一线、深入基层”的深远意义，也逐渐成熟起来。王春也渐渐从发现和提出问题、思考问题的阶段，迈向解决问题、完善问题、为公司提高业务的大台阶。
机子砸在自己手里
在陕西的某小城市的惠普店面，王春调研后沮丧地发现，整整一个月，500元以上的机器，一台也卖不出去。为什么？问题跟王春在中关村发现的一样：零售业的重点在销售员身上，而大多数企业以为做了销售员的入职培训就够了，其实远远没有让销售员达到所需要的标准。“现在对销售员的培训还只针对于他们会不会卖这个问题，而没有针对让销售员卖公司想卖的产品的培训，这恰恰是在市场里起关键作用的一个环节。”
王春发现，越是4～6线城市，越是小城镇，培训越不达标，销售员对高端打印机的具体情况、操作程序越不了解，这直接导致了销售时他们不敢碰这些高端打印机，不去推销它们或向客人介绍它们。“我们最想卖的打印机又不能自己卖自己，所以调查下来发现，这些利润高的高端打印机竟然都砸在我们自己手里没有出手。”找到原因就好办了，销售员不敢卖利润高的打印机，没人愿意去学，教又耗费人力，没人能去那么偏远的地方教他们，怎么办？这时，王春以前心里积攒多时的问题和思考慢慢向着清晰的答案靠近。
王春想，第一，想办法实现远程授课吧！公司有内部网站可以进行授课，也可将授课视频录制成DVD发给新入职的销售员。第二，销售员怎么花时间、办法培养是其次，能够吸引销售员愿意学才是重点。王春认为，调动销售员自学积极性才是最具可操作性、有效性的办法。就此，王春提出了在产品培训环节介入金钱管理的构想。王春建议销售员以60% 的传统商品、20%的中端商品、20%的高端新品的比例来销售，卖出越高端的打印机，获得的奖金越丰厚。金钱管理加入培训机制后的第一个月，这里卖出了10台500元以上的打印机！在这家小城市的店面里还是首次。王春做到了让销售员卖公司真正想卖的产品。
王春将自己的办法和研究结果上报总部，这一策略开始全国范围内推行。他深有感触地说：“培训很重要，能够吸引人的培训更重要，说到底，在零售业，还是人最重要。作为管理者，要了解他们的需求，而不是我们强加的、我们以为的他们的需求。”在他看来，4～6线城市虽没有大城市的紧迫感、压力感和富有挑战性的大场面，可是让他学会从细小的地方入手，踏实地从改变一个环节、一个店面开始，慢慢影响到国内打印机的零售业全局。“有些看似微小的因素对全局有着决定性的作用，万不能小视。”凭着这句话，王春带领着团队在另一城市打赢了与佳能的一战。
在一次国庆黄金周的促销活动中，惠普与佳能打印机销售展开了“擂台赛”。为了激励销售员的销售热情，公司给每个国庆上班的销售员发电话卡。然而，前三天，本应旗鼓相当的同类产品惠普的零售业绩比佳能低了好几个百分点，这是怎么回事呢？王春立刻展开了调查，一个很细的小节进入王春的视线：同是向销售员发卡，佳能发的卡3天就能到账，而惠普发的卡需2周！周期太长，加上节假日期间销售员流动大，惠普销售员的积极性根本没有被调动起来。王春果断决定，立即将旧卡替换为1天内到账的新卡，并且安排工作人员直接将用户名、密码发到每个人的手机上。这一快捷的激励方式迅速起效，国庆周后，佳能完败，惠普满载而归。
篇2
目标管理、时间管理、绩效管理并称为团队管理的三要素，李凡是团队管理的高手，对团队管理的三个要素掌握的可谓炉火纯青，通过一次营销例会就可见一斑：
场景一]
时间：2006-4-1；
地点：S品牌菏泽办事处
人物：全体业务人员（李凡、业务员12人、内勤 小高、代理商 王经理）
任务：区域月度工作例会
会前：核实与会人数
时间管理——强调日常工作的准时性；
绩效管理——通报、处罚迟到者。
会议内容纪要：
1、 市场人员的5分钟述职报告：
目标管理——跟进落实人员日常工作目标的明确性；
2、 3月份工作要求跟进及销售完成情况通报（分3月15日与3月31日两批）：
目标管理——任务达标核实；
时间管理——工作执行进度跟进，强调计划执行的稳定性，时间过半，任务过半；
3、 当前市场问题通报：
绩效管理——日常工作奖惩项
4、 4月份工作安排：
目标管理——制定下月工作目标；
5、 本月考评数据、流程及最终结果通报：
绩效管理——透明的绩销考核流程。
6、 培训：
在这样一个简短的月度销售例会的召开组织过程中，李凡的管理措施就涉及到了2个时间管理项，3个目标管理项，3个绩效管理项。当然，这是一个成功的月度销售例会，它的成功不仅仅在于会议召开的过程，更在于对整体市场销售的一个推动，对整体销售市场人员的一个素质的提升。
基因二：团队效率提升的保证 ——培训、指导、跟进
李凡不仅是一个管理高手，而且是一个带团高手。他经常能够通过培训、指导、跟进三个步骤来保证其团队效率的提升。我们通过他对新业务人员的一次培训、指导、跟进过程可以获得深刻的认识。
[场景二] 新业务上岗培训安排
人物：李凡、小刘（业务骨干）、小胡（新聘员工）
小胡是刚刚被公司分配来的一位大学生，属于一名知识型员工，理论知识掌握比较多，但缺乏实战经验。李凡考虑的小胡的实际情况，首先了解了小胡在公司总部接受的培训项目：公司概况、产品知识、岗位职责以及必要的销售技巧培训；李凡认识到有必要针对销售实战对小胡进行4周左右的实战培训。李凡为小胡指定具体的培训日程（见表一）。
表一：新聘员工培训日程安排：
时间培训科目培训内容及方式过程指导培训跟进
第一周产品知识、市场运做方法培训培训市场调研方法，通过一周实地调研了解竞品与本品的产品知识及市场运做模式。晨会安排具体调研项目，晚会指导。 周三全程陪同调研。每日上交调研日志，周末上交整体调研报告。
第二周客户拜访流程培训（室内培训）拜访9步骤、客户沟通技巧、拜访周期及技巧安排业务骨干小刘全程帮带、指导。安排小胡晚例会总结拜访收获，大家点评。
第三周促销活动安排培训促销申请流程、促销准备、过程控制、促销结案填写的培训李凡讲解促销申请流程与结案填写，安排小胡跟进1周内所有促销活动。日常促销巡视过程指导，帮带，早会工作指导，晚会点评。
第四周日常销售跟进培训合理库存管理、区域内导购管理、销售报表使用李凡指导“1.5倍库存”培训，由业务小刘指导报表填写及导购管理技巧。销售报表的检查与核实，终端现场销售指导。
在对小胡进行培训的整个过程中，李凡并没有一味的进行枯燥的室内培训，也没有进行特意的培训课程安排，而是通过晨会、晚会一天两次的工作例会以及业务人员的帮带、个人的工作指导来实现，整个培训过程体现了李凡在团队业务素质培养上魅力，体现培训、指导、跟进在高效能团队建立中的重要性。
基因三：高效能团队应有的组织氛围 ——协作、沟通、学习
高效能团队之所以高效，在于其团队成员之间的协作、沟通、学习，促成团队的协作、沟通、学习氛围，是建立高效团队的必要条件。李凡对这一观点有着深刻的理解。
[场景三] 周末卖场的终端促销活动安排
6：30 菏泽办事已经聚集了很多员工，4名业务人员（2名市区业务、2名县区业务）全部到齐另外还有4名商场导购（2名促销卖场导购、2名相临卖场导购），他们正在向外搬运宣传物料，包括展柜、促销品、条幅、海报以及宣传品等等；
7：10 他们已4人（1市区业务与卖场导购带领1县区业务与相临卖场导购）一组占领了室内两大卖场的最佳促销位置；
7：30 卖场还没有开门，他们已经将条幅挂在路边，展柜已经整齐的拜访在卖场的门口，海报、促销品都已粘贴、摆放到位。
7：50 4名室内业务人员已经准时的出现在了办事处，准备晨会。
8：50 2名市区业务人员已经出现在促销卖场了（2名县区业务也已经进入了自己的工作岗位）；
10：00 李凡出现在了一个卖场的展柜前，他正在观察消费者对本次促销的反映；
15：30 李凡出现在了另一个促销卖场内的产品堆头前，他正在导购员进行沟通，了解当日的销售情况；
18：30 促销活动的8名导购、业务人员已经聚集在办事处进行促销总结、填写销售报表与促销结案；李凡就现场巡视中发现的问题进行点评，并对如何提升现场促销效果进行培训，大家认真的做着培训记录。
周末终端促销活动的安排，足见李凡在团队管理过程中的强势。他非常善于人员的团队组合安排，给团队人员以协作、沟通的机会，强化在工作中锻造团队，并适时的对团队成员进行指导，给团队成员以随时进行学习提升的机会。
基因四：团队持续高效的保障：制度、感染、激励
有效的销售制度的建立可以规范团队行为，通过榜样的树立与销售英雄的打造，可以感染你的营销团队持续上进，有效的奖惩激励与褒贬激励则可以持续推动你的团队前进。制度、感染、激励被称为团队持续高效的保障。李凡是这一管理思想的积极倡导者。
[场景四] S品牌菏泽地区办事处布置
篇3
有了一次次失败的培训经历后，企业不再狂热于培训，理性了下来，培训市场也冷了许多。而许多企业的做法却是对培训不再进行重视和投入，有些企业即便投入了一些，在企业总销售额费用中所占的比例也是微乎其微的。而造成培训这种叫好不卖座的原因是多方面的，因为企业的管理者他们发现了如下几个问题：
1、培训的课堂热闹，花了时间，学员接受培训后行为没有什么改变，没有得到应有的效果，培训很令他们失望。
2、培训部门不专业，培训机构和培训师不负责。企业内部的相关培训人没有接受过好的培训，没有针对性的培训，从表象上认为培训部门就是能讲几门课就可以了。培训机构和培训师不仅从无论课程内容，还是讲师表现，对公司和业务没有什么帮助，自己参训后有“感觉糟糕”的体验。
3、将培训看成是福利。如果将培训看成是福利，培训的制度就会变成一严、二松、三推倒、四重来，培训也就成了可有可无的事情。
4、负责培训者或人力资源工作者，没有去想办法影响企业的管理者，使他们能够真正地去支持培训工作。
5、经过培训后，员工的能力和素质得到提高，受训员工对知识和自我实现的追求更高，容易产生更换工作环境、离职和跳槽的状况。如果人才流失，他所流向的企业大多数都是本企业的竞争对手，由于对本企业所掌握的“情报”和新知识技能的应用，这对本企业来说无疑是一种潜在的威胁，企业和管理者认为培训是“为他人做嫁衣裳”。
培训作为一种让企业人员接受后天学习机会的再教育行为，应当是培训双方达成双赢效果的。但我们不排除企业培训的盲目和跟风，难以剔除培训教材、培训机构和培训师的鱼目混珠。但更多的却是企业在有培训需求时，要时刻擦亮眼睛，更多了解企业自身的培训需求和外部培训机构及培训师的实力、背景及效果。而要改变培训这种叫好不卖座的情况，我认为应从以下几方面入手：
1、要做好培训需求分析，全面客观地收集培训需求信息。培训需求信息包括两个方面，即企业的发展战略和员工的个人信息。企业的培训必须是为企业的发展战略服务的，但是也要充分考虑员工的个人情况，如员工的知识技能现状、兴趣爱好、职业生涯发展规划等等，只有同时兼顾企业的发展战略和员工的实际情况，才能使培训成功。
2、培训内容要“适用”，一定要跟企业的战略和员工的岗位要求结合；培训是紧跟着企业发展战略、企业文化及员工的岗位需要走的。企业负责培训的人员在选择培训内容是要根据不同的层级、不同的员工而选用不同的培训机构和培训教材。同时这些内容必须要符合企业中、长期的战略发展规划，符合企业文化与员工认知的需求。要把课程变成项目，不要简简单单的做课程，要内外结合，一定要总裁或者董事长进行第一讲，分阶段进行，持续强化。
3、制定与实施周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训，提高培训效益。有一份调查结果表明，目前国内真正有系统培训计划的企业还不足50%，也就是说有一半以上的企业对培训缺乏计划概念，这对培训来说是非常不利的。
为此，企业要根据自身发展战略和人力资源的总体计划，考虑企业的培训需求与可能，确定企业培训的总体目标，并将其分解成若干分目标，再根据分目标的要求，制定培训项目计划，分别轻重缓急，配以相应的人力、物力和财力，并确保计划的贯彻与落实。
4、学员要“会用”，只有会用才能最终用于工作实践中。在这个环节，需要投入时间来让学员练习和实践作保证。“知”和“行”完全是两回事，理解认同甚至很兴奋都只能算“知”，只有应用才是行。就像烧开水一样，如果只烧到99度，即使差1度还不能称作开水，喝下去同样会闹肚子。有一些培训就像放电影一样，一两百号学员，老师只有讲课，没有什么互动，更谈不上练习和实践了。
5、不能随意压缩培训课程内容与时间。而很多企业的培训经理往往对老师说：“能不能将一个半小时的课程半个小时讲完？”当然可以，但只能是一个选择快进！试想，当一部时间为一个半小时的电影大片，半个小时的时间就被播放完了，事实上是找不到真正的“受训”后感觉的。
对培训来说，同样的道理，如果没有足够的学习时间保证，是学不会的，学到的只是“知道”而非“掌握”，结果是学员是什么都知道一点，但一上手就只有两个不会：这也不会，那也不会，往往是“讲者激动、听者感动、下来后就是不动”。
6、将培训的成果进行有效合理的转化。如果说培训没有用，那只有一个原因，培训没有去用。企业实施培训，当然是希望受训员工能将所学运用到工作中去。再好的培训如果不去应用，就是对培训投资最大的浪费！但有研究表明通常只有10%的所学被转移到工作中。可见，作好培训转化工作对于提高培训效果有非常重要的作用。适用、会用、应用三者缺一不可，三者的交集，才能构成一个有用的培训。
篇4
其实中国许多的夫妻店、兄妹店、父子店能成功，而且他们无一接受过专业知识培训，为什么很多都能长盛常青呢？这就突出了一个以“我”为中心的话题了。企业做专卖，对人才素质的投入是关键，但对人才的感情投入也十分重要。现在，我们许多专卖店职员，可以说是吃的一碗青春饭，职场的短暂，给企业留下的不仅是人才的空缺，更重要的是带走了经验，遗失了客源，这也就是为什么专卖店与夫妻店求胜之一大差别了。因此企业做好人才投入的同时，更应该做好人才实业的投入，把人才紧紧地与企业绑在同一驾马车上，把握好问责与放权的尺度，才能始终让人才充满活力。
另外，企业的营销战略也很重要，成功的中小型鞋企号称全国终端数目多达2000~3000个左右，用八比二的原理来分析，企业效率来自这3000个终端里的80%专卖店所产生的利润；而对于小型鞋企来说，八比二的原理在这里失效，小型鞋企的全国终端数量在500~1000个左右，终端最大的收入却并非来自专卖店，专卖店只不过是树形象的形式，用来作个样榜，小型鞋企的专卖店数目也并不多，顶多也占终端总数的20%，企业的收入也是来自数目80%的专柜所产生的效率。这符合“长尾理论”，虽然“长尾理论”适用于网络推广，说的是互联网技术的不断发展，让我们看到了二八定律失效的可能性。撇开长尾理论在网络中的运用，我认为此理论也适合小型鞋企的传统通路发展，小型鞋企即以前只关注了“二八定律”中的“二”，把专卖作为进攻的对象，忽视了“八”，即更大多数的专柜的数量，从而导致许多中小型鞋企失败的案例不胜枚举。如果可以把握这一块地盘，收获将不一定会比集中火热的区域少。专柜运作，使中小企业有机会花很少的钱来运作终端，较专卖看起来起点低，成本少，但他们聚集在一起，所产生的利润将非常惊人。由此可见，积极调整营销的战略思路多么重要！
当然，小型鞋企除了学习成功鞋企的专卖管理经验之外，如果在一定的条件下能把“二八定律”与“长尾理论”巧妙地结合起来运用，这对小型鞋企运作专卖的成功还是可行的，用“二八定律”，小型鞋企集中优势做足区域市场，通过专卖树立品牌形象，作为品牌推广的基础；用“长尾理论”，利用企业的优势资源，杨长避短，做红区域80%的专柜市场，二者结合的结果，就是这个品牌将会成功，到那时，专卖与专柜就会并驱前进，品牌知名度将会跟滚雪球一样，越来越丰满，越来越大。这样的个案很多，他们以小搏大，蚂蚁斗大象，玩转终端，或者做成区域老大，把品牌玩响。
以下笔者仅列举三项，与同行分享：
1、用力争不同来提高品牌的高度，从商业营销的纯粹卖产品中杀开一条大道出来：
2、除了CI、展具等视觉营销外，鞋业专卖店的宣传还可以通过“新闻营销”来体现品牌的权威性，这也叫揩油营销。
篇5
期：___________
xx年商场后勤季度工作总结
xx年度前三个季度的工作已经结束了，在领导的指导下，在全体员工不懈努力与坚持下，基本完成了前三季度的工作任务。具体工作总结如下：
顾客投诉接待与处理。在本年度我们多次利用部门例会或沟通会、专题培训等形式对楼层管理人员进行公司退换货规定、投诉处理技巧及精品案例分析培训，重点以规范自身接待形式、规范服务为主要工作目标，做到投诉规范化、接待礼仪规范化、接待程序规范化、处理结果落实规范化、楼层接待及记录规范化，（服务办定期检查，对不规范的管理人员进行处罚），在今年xx月份公司安排我对一线领班的投诉技巧进行培训，我精心准备后，带出了顾客投诉处理艺术，并得到基层管理的好评，通过本次培训提高楼层基层管理人员处理投诉能力。
提升服务品质。首先我们认为公司的服务品质要上台阶单靠我们服务办的跟踪检查是远远不够的，所以在年初我们就制定了楼层兼职值班经理，由个楼层主任级人员担任，和我们共同配合，对各楼层的员工日常行为规范进行检查，从而在卖场检查方面力量得到加强。在本年第二季度，服务办带领各商品部开展班组建设。部门干部负责本部门的现场管理，有问题时可以及时处理，从员工接受和配合方面更有利于管理效果。建立店长培训制，进行销售跟进，对员工服务质量跟踪卡进行了更换，并建立了全员服务管理档案，对全年违纪的员工累计超过6次，我们将暂停员工的上岗资格，进行培训并重新办理入职手续，使全体员工树立危机意识，全面提升服务品质，从而营造最佳服务环境。
卖场五大管，严格查场制度，对楼层提出查场重点。在每日的查场中服务办值班经理做到“三勤”手勤、腿勤、嘴勤。对发现的问题及时与部门反馈沟通，并下发整改通知单，提出整改期限，并检查跟踪，使发现的各类问题能得到及时解决（但也有部分问题得不到落实，主要以硬件问题为主，我们通过查场通报进行跟进），杜绝一面讲，一面不落实的工作被动局面。
值班经理业务技能及专业化水平的提升。我们根据值班经理业务上存在的不足制定了系统的培训计划，定期进行商品知识及专业知识的培训，培训师由我部值班经理自行担任，用我们的弱项通过培训来补我们自己的弱项。
人员管理检查范围全面化、制度化。将二线和一线员工管理纳入同步轨道，进行日常监督和管理。依公司相关规章制度，一视同仁，严格落实，做到公平公正，不厚此薄彼，达到监督检查透明化，管理标准化，杜绝执行标准不一的问题，我们还制定了整改通知单，对发现的问题及时进行整改，从而使部分工作得到很大提升，而且我们还加大力度对干部在岗进行检查，从以前的每天两次增加到四至六次，使各部门管理人员有了自律意识。
积极配合公司完成各项工作。从参与者、执行者、策划者到组织者在公司各项大型活动中，处处都有服务办值班经理的身影，对公司提出的各项工作都能及时、全面、保质保量的完成，并取得了一定成效，受到公司领导和人力资源部领导的认可与肯定。
篇6
众所周知，在中国直销立法初期，凭借数量众多的专卖店和卖场专柜，雅芳一度领跑中国直销，创造了非常可观的销售数字。但在过去两年中，由于店铺渠道与直销员之间的矛盾日益突出，雅芳公司拥有的近6000家专卖店逐渐成为了让它难以处置的包袱。经历了“退货门”、“合同门”等一系列事件之后，不少与雅芳有着多年感情的专卖店店主不得不与雅芳忍痛绝别，从而进一步加剧了雅芳中国区业绩的下滑。
但是，与雅芳因为专卖店的拖累而导致市场节节败退不一样，由于对专卖店的准确定位和严格管控，完美公司与雅芳数量相当的专卖店却是另一种景象——因为店铺的主要功能就是服务，完美公司的每一个专卖店背后都有一个销售能力超强的团队，因此，每一个店铺也都有稳定的销售额。在过去两年，这些数量众多的店铺每年都为完美公司创造了超过100亿的销售额。
今年初，由于完美葡萄酒系列的隆重上市，完美全国市场又迎来了一波高速增长。在市场利好的支撑下，越来越多的经销商想到了通过开店来更好地支持和服务自己的事业。据了解，仅这一次，完美公司新增的店铺就有近600家，加上原有的店铺，完美公司在全国的店铺数量已超过6200家，这一数字，也使完美代替雅芳成为了中国直销企业中店铺最多的企业。在这些新增的店铺营业之后，也将进一步带动完美的市场发展。
稳健经营 打造新形象
篇7
1.2生产的产品规格应为标准尺寸并符合双方对产品的要求
1.3卖方负责设备的安装、调试并使设备达到规定生产能力的试生产。具体规定依照本附件第2款
1.4卖方向买方提供操作，维修工作人员培训，并提供相应培训教材及手册具体规定依照本附件第3款
1.5卖方所提供的设备按照国家现行的标准和规范进行设计、选材，制造以及检验和实验。卖方向买方提供质量证书以确保所生产设备符合国家标准
1.6卖方应对其供应的设备和材料进行检验；质量合格证，检验和试验记录应由制造厂或卖方出具，并将这些文件提供给买方作为本合同规定的质量保证的证明
1.7卖方得向买方提交根据具体要求制订的生产及安装布置图和土建要求
2安装、调试、试运行
2.1在买方根据卖方要求准备好场地的条件下，卖方在设备运抵买方生产现场一周内，应开始设备的安装、调试
2.2卖方安装调试时间不应长于30个工作日
2.3生产线验收的标准是连续三天生产每天连续生产 个小时，买方负责提供原料。试运行时间不应迟于XX年 月 日
2.4卖方在安装、调试、试运行完成后，应以书面形式通知买方。只要符合本合同第2.3款的要求，买方应予以认可
2.5设备未按照约定通过买方认可，每迟延一天向买方支付合同总额1%违约金；超过 天仍未验收合格，买方有权解除合同，卖方应立即返还已收款项并赔偿买方由此遭受的的其他经济损失。
2.6买方应为卖方安装、调试、达产提供支持，包括适时准备好安装人员、场地、必要的设备和工具。买方须提供足够的人力在卖方的技术指导下参与设备的卸货和安装
3.人员培训
3.1卖方应在生产设备发远时随时发远全部设备的完整技术资料。卖方应在设备安装前向买方提交书面培训计划和培训教材，培训开始时间由双方另行商定，但不能迟于安装，调试开始后3个工作日
3.2培训时间不应少于30个工作日，从设备安装之日起计算
3.3培训内容应包括设备的使用、操作；设备的保养、维护；生产线的调整等。培训应采取理论与实际操作结合的方式，卖方可对被培训人员进行考试，认可其是否合格
3.4培训人员数目包括：设备操作人员 人；设备维修人员 人；生产线调试人员 人
3.5为了保证生产线设备正常运转，由卖方派专人在第一年跟踪生产线生产，为期6个月，不连续，自设备安装之日算起
4费用
4.1卖方派出的安装、调试、培训及跟随生产人员在到达买方设备安装所在地之前的费用由卖方承担，在到达买方设备安装所在地之后的食、宿、本地交通费用由买方承担，按买方标准计算
5备品备件
5.1备品备件清单须满足生产线年生产 所需。该备品备件包含在成套设备生产线价格之内，买方若追加备品备件订货，双方将别在补充合同中规定
5.2卖方自工厂设备交接验收后 年内，根据买方需要，以优惠的条件供应买方本合同所涵盖的生产线所需的一切设备及备品备件，以保证设备的正常运转
5.3卖方同意，在买方紧急需要时，自接到买方订货通知到发货不应超过 小时，并以前款优惠价格供货
6付款方式、交货期
6.1买方分三批付款：在合同生效后 天内，买方向卖方支付合同总额 %货款；设备安装、调试、试运行完毕，经买方认可一周内，买方向卖方支付合同总额 %货款；设备正常运行 天，经双方正式验收合格后一周内，买方向卖方付合同总额 %的货款；质保期满后付清余款
6.2卖方应在收到收到买方第一批货款后 天内，完成设备的交货。卖方负责货物包装、运输及保险
6.3货物到达最终目的地起 天，如发现品质或数量与本合同规定不符时，包括属于保险公司或运输公司责任，买方有权要求换货或索赔及所有因换货及索赔引起的一切费用包括但不限于检验费、换货的费用、仓储及装卸费，由卖方负担
6.4延迟交货及罚金：卖方如不能按照合同规定的时间交货，只有在卖方同意根据双方协商扣除罚金的条件下，买方同意延迟交货。罚金为每7天罚合同总金额的0.5%，不足7天按7天计，但赔付不超过有关货物金额的5%，如卖方交货晚于本合同规定的时间10周，买方有权取消本合同，而卖方仍应毫不延迟地如上所述向买方交付罚金
7保修
7.1自设备经过双方验收合格之日起按生产厂家规定的条款进行免费保修服务，免费保修服务期限为 年。保修期内，卖方必须在接到买方保修通知后 天内派人至买方现场维修
7.2保修期内，如由于火灾、水灾、地震、磁电串入、等不可抗拒原因及买方人为破坏因素造成的损坏，卖方负责免费维修，设备材料成本费用由买方承担
7.3保修期后，卖方必须在接到买方维修通知后 天内派人至买方现场维修。设备的维修、更换，买方酌情收取成本费和服务费，收费标准另行约定
7.4保修期内，卖方未能在合同约定的期限内履行保修义务，每迟延一天，卖方向买方支付合同金额 %的违约金并赔偿买方其他经济损失，违约金累计总额不超过合同总额的30%
7.5卖方超过三十天仍未履行保修义务，买方有权解除合同并要求赔偿经济损失；卖方未能在接到买方通知三十天内将设备维修至正常使用的状态，买方有权要求卖方换货或解除合同并要求卖方赔偿经济损失。保修期后，卖方未能在合同约定的期限内履行维修义务，每迟延一天，卖方向买方支付合同金额 %的违约金并赔偿买方其他经济损失，违约金累计总额不超过合同总额的30%
8不可抗力
如发生不可抗力事件，受不可抗力事件影响的一方应取得公证机关的不能履行或不能全部履行合同的证明，并在事件发生后7个工作日内，及时通知对方并有责任避免损失的扩大。
9合同变更
未尽事宜，双方协商解决；合同的变更及修改须经双方同意，以书面形式变更
10合同文本及效力
篇8
(1)东拉西扯，没有目标
看着别人玩微信赚钱或者看着别人刷朋友赚钱，总是感觉灰常简单。于是每天毫无技巧的发着内容，结果你的发别人根本看不懂、不会看。甚至更多小白听说从事微商需要粉丝，于是不是靠加粉神器或者加入各式各样的群企图快速的加粉，于是听信了，结果发现加了人，没有互动，一件产品都卖不出去的时候，瞬间奔溃。
(2)消极抱怨，不懂反省自己
曾子曰：“吾日三省吾身“，而一些微商总是抱怨微商不好做，动不动就说这啊那不好的，却从来不去想想如何做好自己，反省自己，经营好自己的粉丝。因此，这种人做微商一直做不大。因为太过于消极，不敢尝试。还想花最少的钱拿总代一样级别的货。或者天天想着免费去听课，建议你多听几次，听着越多，你越会迷失自己。因为不专业的人太多，你听得越多，会错得越远。
(3)选择失误，盲目跟风
这里面分两种，一是产品的选择错误，二是加入的团队选择的错误。究其原因是小白去选择产品的时候太过于心急，见人家卖什么就卖什么。二是加入的团队不喜欢你，不愿意培训你，不愿意教你，你总是有点屁大的事就大呼小叫，谁会愿意教你。所以选择产品至关重要，你可以在选择产品的时候跟权威的人聊下，不要为了小的利益乱了阵脚。
(4)不会销售，复杂得很
提到销售产品的时候，我们再次强调微商是卖信任，卖情感。你的人品不行，你的产品就很难卖。道理就是如此的简单。但太多的小白代理把问题复杂化了。一不去建立信任，二不去分享，三不懂得坦白。结果遭人唾弃。最终之所以会这样是因为你的目的性太强，导致爱你的人不多。你永远要明白，这年头谁都不傻，你的哪点小算盘，傻瓜都知道。
(5)不会利用资源
篇9
首先我们认为公司的服务品质要上台阶单靠我们服务办的跟踪检查是远远不够的，所以在年初我们就制定了楼层兼职值班经理，由个楼层主任级人员担任，和我们共同配合，对各楼层的员工日常行为规范进行检查，从而在卖场检查方面力量得到加强。在本年第二季度，服务办带领各商品部开展班组建设。以商品部各区域为单位，具体在顾客投诉，领班交接班、导购日常考核方面进行建设，实行卖场互查、部门自查，每周由服务办带队进行二至三次联合查场并根据结果下发查场整改通知单(参加人员由服务办人员、部门领班、主任、楼层值班经理)，现场管理逐级负责、分级管理(服务办公司级→各商品部部门级→班长级→店长—员工)，加大力度。
部门干部负责本部门的现场管理，有问题时可以及时处理，从员工接受和配合方面更有利于管理效果。建立店长培训制，进行销售跟进。第三季度服务办对全员的服务质量跟踪卡进行了更换，并建立了全员服务管理档案，对全年违纪的员工累计超过6次，我们将暂停员工的上岗资格，进行培训并重新办理入职手续，使全体员工树立危机意识，全面提升服务品质，从而营造最佳服务环境，截止目前为止累计更换下发服务质量跟踪卡4000余张，在店庆前我们还在员工中推出了我微笑、我引领的服务口号，并组织制作员工微笑服务牌并全员下发，全员佩戴，通过这样的方式使全体员工都微笑面对每一位顾客，为顾客留住国芳百盛的微笑。八月份为了更进一步的提升服务品质，树立员工服务意识，还推出服务明星候选人共44人，起到了以点带面的作用。
2、顾客投诉接待与处理。
在本年度我们多次利用部门例会或沟通会、专题培训等形式对楼层管理人员进行公司退换货规定、投诉处理技巧及精品案例分析培训，重点以规范自身接待形式、规范服务为主要工作目标，做到投诉规范化、接待礼仪规范化、接待程序规范化、处理结果落实规范化、楼层接待及记录规范化，(服务办定期检查，对不规范的管理人员进行处罚)，在今年8月份公司安排我对一线领班的投诉技巧进行培训，我精心准备后，带出了顾客投诉处理艺术，并得到基层管理的好评，通过本次培训提高楼层基层管理人员处理投诉能力。
xx年前三季度服务办全体共接待各类投诉371起完结率(质量类：224例，服务类:9例，综合类：131例，突发事件：7例)在突发事件处理方面，我们与保险公司又续签了投保协议——第三方责任险(保费共3000元，三店同保)，只要是在我公司发生的突发事件，均属于保险范围，从而为公司减低了损失。
3、人员管理检查范围全面化、制度化。
将二线和一线员工管理纳入同步轨道，进行日常监督和管理。依公司相关规章制度，一视同仁，严格落实，做到公平公正，不厚此薄彼，达到监督检查透明化，管理标准化，杜绝执行标准不一的问题，我们还制定了整改通知单，对发现的问题及时进行整改，从而使部分工作得到很大提升，而且我们还加大力度对干部在岗进行检查，从以前的每天两次增加到四至六次，使各部门管理人员有了自律意识。在迎宾方面我们要求各楼层管理人员在每天员工进店前，就要站在员工通道迎接员工进店，通过这种方式，管理人员的亲和力得到加强，使各级管理人员与员工之间距离更加接近。
4、卖场五大管，严格查场制度，对楼层提出查场重点。
篇10
我与做代理的朋友探讨时，曾提过一个观点：看招商企业是否乐意做一锤子买卖，就知企业招商真实目的。若企业乐意做一锤子买卖，则圈钱可能性较大。正规经营的企业必有其市场长远规划，在招商期间会有所选择。那种有奶便是娘给钱就上床的企业，要么是为了圈一把钱就走，要么是自身无能，抱着捞一把是一把的心态。这样的企业如何指望它扶持代理商成长？
招商只是销售工作的一个阶段，招商成功不等于市场成功。所以，做长线经营的老板在评判招商工作成败时，不会单纯看现场回款的多少，还要考虑后续持续进货的多少。惟有客户持续进货，市场才算是正常运行。当然，转嫁风险，圈钱为目的招商另说。
经销商持续进货，说明市场开始接纳该产品。反之，产品从厂家的仓库仅仅转移到客户的仓库中，并不代表市场正常运行。所以在《把梳子卖给和尚》的故事中，和尚知道梳子怎样到达最终消费者手中，产品最终能够转变为消费品，所以这个市场能够持续运行，这个销售是个完善的销售。
而在《把胸罩卖给男生》的故事中，企业只是将产品从仓库转移到男生手中，至于男生如何将胸罩转移到最终消费者——女生手中则不了了之。男生只是起到一个经销商的作用，产品并未到达最终消费者手中——男生是无法消费胸罩这个产品的。如果拿到胸罩的男生不能顺利将胸罩转移到最终消费者手中，将胸罩转变为消费品，则企业的销售目的并不能真正实现，因此这样的买卖是一次性买卖，没有男生会继续上这样的当。（让男生卖胸罩？不排除有个别人销售成功的可能，但现实中这个营销模式本身是个错误。）
在《把胸罩卖给男生》的故事中，企业的业务员通过隐藏销售目的超额完成销售任务，至于下家如何处理胸罩则不管不问，实是一种极端不负责的行为。对企业不负责，不考虑此行为会引起市场对企业的反应。对信赖企业的男生不负责，不考虑男生处理胸罩的困难。若企业热衷于此类短期上销量的业务人员，则企业的前途堪忧。饮鸩止渴，自寻死路。
销售不是欺骗。招商要考虑经销商利润。在市场竞争日渐激烈的时代，有责任心的营销人应该帮助新进营销人树立正确的现代市场营销观念，而不是将这种容易引起歧义的技巧宣扬出来误人前程。《把胸罩卖给男生》这种故事，作为一种脑力激荡的案例，倒不失为一个好素材。若要是作为销售培训的样板，则大大不妥。
现代市场行为中，诚信的代价越来越大，这种自顾自己捞钱不顾他人利益的短视行为必将自掘坟墓，最终为市场淘汰。
附录：
故事一
把梳子卖给和尚
有四个营销员接受任务，到庙里推销梳子，
第一个营销员空手而回，说到了庙里，和尚说没头发不需要梳子，所以一把都没有销掉。
第二个营销员回来了，销了十多把，他介绍经验说，我告诉和尚，头要经常梳梳，不仅止痒，头不痒也要梳，要以活络血脉，有益健康。念经念累了，梳梳头，头脑清醒。这样就销掉了十来把。
第三个营销员销了百十把。他说，我到庙里去，跟老和尚说，您看这些香客多虔诚呀，在那里烧香磕头，磕了几个头起来头发就乱了，香灰也落在他们头上。您在每个庙堂的前堂放一些梳子，他们磕完头可以梳梳头，会感到这个庙关心香客，下次还会再来。这一来就销掉百十把。
第四个营销员说销掉好几千把，而且还有订货。他说我到庙里跟老和尚说，庙里经常接受人家的捐赠，得有回报给人家，买梳子送给他们是最便宜的礼品。您在梳子上写上庙的名字，再写上三个字“积善梳”，说可以保佑对方，这样可以作为礼品储备在那里，谁来了就送，保证庙里香火更旺。这一下就销掉好几千把。
最终最成功的是第四个营销员，因为他在没有市场的地方开发了广阔的市场！当然，从这个故事中，不同的人，从不同的角度能够得到不同的感悟和启发。而卖梳子给和尚也成了一个产品营销的一个典型的考题！
故事二：
有5个营销专业的应届大学生应聘到广东一家女性内衣公司，或许受了网络上流传的“可以把梳子卖给和尚吗”这个创意的启发，该公司对正式上岗前的业务员有这样一项测试：把公司的某品牌胸罩推销给在校的男生，并在规定的时间内完成一定的销售任务。
第一个业务员，悄悄走访了几个熟悉的小师弟，都遭到了拒绝。后来灵机一动，自己掏钱买了10个胸罩，然后在规定的时间内回公司报到。
第二个业务员，拜访了很多男生宿舍，并挨个问买不买胸罩，他的行为被很多男生斥责为“神经病！变态！”，但他仍然天天坚持，最后终于感动了一个也是读营销的男生，出于对校友就业艰难的同情，掏钱买了1个胸罩。
第三个业务员，反复思考了几套推销方案，最后决定发展一些小师弟成为销售代表，向他们的女同学推销产品。但因为是小师弟代销，他们都缺乏必要的培训，尽管小师弟们都很卖力，但总共只卖出了30个胸罩，而且大部分是卖给自己的女朋友.
第四个业务员，回到母校找到原来的班主任，说要和下几届学生开展一个销售实践的交流活动。他强调跟小师弟小师妹互动和交流可以拓宽在校生的视野，到时他还要以一个生动的推销案例，在现场进行推销示范。班主任觉得有道理，便默认并支持了这个小活动。由于事先安排了几个“内线”，在几个铁哥们的踊跃带领下，终于感动了很多小师弟小师妹，他们出于惺惺相惜的心理，每个人掏钱买了一个。当时一共80人在场，其中5个是“自己人”，所以该业务员一共卖出了75个胸罩。
第五个业务员，经过充分的分析之后，回到母校找到颇有商业意识的学院主任，以给在校生增加工作实践为名，发起了一个颇有轰动效应的活动： “你能把胸罩卖给男生吗？——暨面对就业形势，某国际品牌营销专家实战训练专题讲座！”
篇11
2、顾客投诉接待与处理。在本年度我们多次利用部门例会或沟通会、专题培训等形式对楼层管理人员进行公司退换货规定、投诉处理技巧及精品案例分析培训，重点以规范自身接待形式、规范服务为主要工作目标，做到投诉规范化、接待礼仪规范化、接待程序规范化、处理结果落实规范化、楼层接待及记录规范化，(服务办定期检查，对不规范的管理人员进行处罚)，在今年8月份公司安排我对一线领班的投诉技巧进行培训，我精心准备后，带出了顾客投诉处理艺术，并得到基层管理的好评，通过本次培训提高楼层基层管理人员处理投诉能力。XX年前三季度服务办全体共接待各类投诉371起完结率(质量类：224例，服务类:9例，综合类：131例，突发事件：7例)在突发事件处理方面，我们与保险公司又续签了投保协议第三方责任险(保费共3000元，三店同保)，只要是在我公司发生的突发事件，均属于保险范围，从而为公司减低了损失。
3、人员管理检查范围全面化、制度化。将二线和一线员工管理纳入同步轨道，进行日常监督和管理。依公司相关规章制度，一视同仁，严格落实，做到公平公正，不厚此薄彼，达到监督检查透明化，管理标准化，杜绝执行标准不一的问题，我们还制定了整改通知单，对发现的问题及时进行整改，从而使部分工作得到很大提升，而且我们还加大力度对干部在岗进行检查，从以前的每天两次增加到四至六次，使各部门管理人员有了自律意识。在迎宾方面我们要求各楼层管理人员在每天员工进店前，就要站在员工通道迎接员工进店，通过这种方式，管理人员的亲和力得到加强，使各级管理人员与员工之间距离更加接近。
4、卖场五大管，严格查场制度，对楼层提出查场重点。在每日的查场中服务办值班经理做到“三勤”手勤、腿勤、嘴勤。对发现的问题及时与部门反馈沟通，并下发整改通知单，提出整改期限，并检查跟踪，使发现的各类问题能得到及时解决(但也有部分问题得不到落实，主要以硬件问题为主，我们通过查场通报进行跟进)，杜绝一面讲，一面不落实的工作被动局面。在XX年前三季度服务办对卖场进行检查，共计发现处理各类员工违纪5823人次，公司平均违纪率%。其中大部分员工都是给予批评教育为主，只有少部分经常违纪的员工给予经济处罚，从而也体现了公司人性化管理，降低了以罚代管的被动局面。
5、值班经理业务技能及专业化水平的提升。我们根据值班经理业务上存在的不足制定了系统的培训计划，定期进行商品知识及专业知识的培训，培训师由我部值班经理自行担任，用我们的弱项通过培训来补我们自己的弱项，比如我们部门有些同志不知道如何开展工作，那我就安排他们来讲“在工作时间如何有效的开展工作”，从而进一步提升了值班经理业务技能及处理顾客投诉水平，进一步完善自我监督、自我管理机制,前三季度度服务办内部共计各类培训近20余次。
6、白银店工作。在具体工作中服务办按照公司统一安排配合，从人员招聘，培训等方面进行，商业服务法规的课程由我主讲，累计20余课时，按时完成培训任务。其次我们还对服务台人员进行培训训，转变服务观念。顾客需要的，就是我们要做的。时刻以顾客的满意度来处理问题，为顾客提供“尽如您意”的服务。对白银店服务办值班经理我们也是严格要求，要求他们必须按照总店的管理水平去管理，虽然现在分店的管理和总店还有差距，但我们有信心把分店的管理抓上去。
篇12
3、人员管理检查范围全面化、制度化。将二线和一线员工管理纳入同步轨道，进行日常监督和管理。依公司相关规章制度，一视同仁，严格落实，做到公平公正，不厚此薄彼，达到监督检查透明化，管理标准化，杜绝执行标准不一的问题，我们还制定了整改通知单，对发现的问题及时进行整改，从而使部分工作得到很大提升，而且我们还加大力度对干部在岗进行检查，从以前的每天两次增加到四至六次，使各部门管理人员有了自律意识。在迎宾方面我们要求各楼层管理人员在每天员工进店前，就要站在员工通道迎接员工进店，通过这种方式，管理人员的亲和力得到加强，使各级管理人员与员工之间距离更加接近。
4、卖场五大管，严格查场制度，对楼层提出查场重点。在每日的查场中服务办值班经理做到“三勤”手勤、腿勤、嘴勤。对发现的问题及时与部门反馈沟通，并下发整改通知单，提出整改期限，并检查跟踪，使发现的各类问题能得到及时解决(但也有部分问题得不到落实，主要以硬件问题为主，我们通过查场通报进行跟进)，杜绝一面讲，一面不落实的工作被动局面。在XX年前三季度服务办对卖场进行检查，共计发现处理各类员工违纪5823人次，公司平均违纪率%。其中大部分员工都是给予批评教育为主，只有少部分经常违纪的员工给予经济处罚，从而也体现了公司人性化管理，降低了以罚代管的被动局面。
5、值班经理业务技能及专业化水平的提升。我们根据值班经理业务上存在的不足制定了系统的培训计划，定期进行商品知识及专业知识的培训，培训师由我部值班经理自行担任，用我们的弱项通过培训来补我们自己的弱项，比如我们部门有些同志不知道如何开展工作，那我就安排他们来讲“在工作时间如何有效的开展工作”，从而进一步提升了值班经理业务技能及处理顾客投诉水平，进一步完善自我监督、自我管理机制，前三季度度服务办内部共计各类培训近20余次。
篇13
首先，春节临近，传统地方的生活和消费习惯对于大家电更新换代需求集中爆发，尤其是冰箱、洗衣机、电视等单价更高的产品；第二，该产品是品牌商力荐单品，支持力度大；第三，该款产品非常具有代表性，具备引领智能产品的作用，高性价比可以同时带动其他智能单品的销售；第四，该款产品符合零售门店整体定位以及产品销售计划，主推中高端大尺寸的经营思路；最后，该型号实行全网控价，价格不被破坏从而保证商家利润。
综合来讲，这五点应该是选择主推单品的通用法则，可做普遍价值的参考。
第二步，任务――共性任务与个性任务的制定准则。
一般来讲，销售任务的制定采取两个标准，整体任务制定与门店任务制定，共性任务与个性任务。
首先，整体任务制定有两个可参考标准，第一参考去年同期数据和近三个月细分类的销售台数；第二，对于敢挑战的门店，另外制定特殊奖励方案。总任务额在600万元左右。
其次，该区域连锁共计18家门店，每个门店制定任务首先参考品类近三个月销售占比；第二，特殊门店单独沟通制定任务，做到资源、资金以及各门店从实际情况出发，多劳多得；例如，总店160万元销售任务，其他门店30万、20万、15万、10万销售任务不等；第三，特殊任务制定特殊奖励方案，调动全员积极性。例如，对于第一时间完成任务的总监、店长额外再奖励4000元，导购员二次奖励500元，刺激落后门店。
第三，定价――最具性价比。
定价是爆款产品的标配，如何制定最具吸金力和吸睛力的价格？
首先，比较三大网站自营最低价，包括天猫、京东和苏宁易购，并且通过大宗采购做到全网最低价，消费者可直接在门店自行比价。
其次，调研竞争对手，除了线上，主要竞争对手来自本区域和周边地区其他家电零售卖场，主要为国美和苏宁电器。价格制定一定要保障自己的利益，一定要反复强调厂家的价格管控，不能因为价格过低而“只赚了吆喝。”
另外，各品牌同尺寸、功能的机型价格比，做纵向比较；
最后，大型活动的价格设计，在本系统内部做横向比较，包括内购会、双十一以及国庆、元旦大型活动的价格，以生成最具性价比的爆款价格。
第四步，培训――核心卖点的提炼。
培训是活动准备工作的重中之重。本场活动培训分为三个阶段：
第一阶段，工厂讲师集中进行产品讲解。
高层与17家门店店长统一听课。内容集中在产品的相互了解。工厂讲师讲解该款产品的主要功能、卖点，以及与其他本品牌产品的横向比较，并且阐述本款产品作为爆品所具有的特殊性质。与此同时，门店人员向工厂提出自身的诉求，更进一步的认知产品卖点。
理论培训同时开展拓展训练，调动门店所有店长的积极性，为2017年第一战打气加油。
第二阶段，门店的内部培训。
各门店店长了解产品和领受任务之后，召开由采购参与的内训会。本场内训会采取开放式，在内部再次寻找并提炼产品卖点，每人提供三个产品卖点，在内部展开评选活动，由大家共同讨论并评选出前三条卖点在门店作为话术推广，这三条话术的前提条件是“使消费者一听就明白”；例如，语音识别――快、外观――美、效果――棒，成为门店总推的三大通用卖点。
门店内训是有别于工厂讲解的，其卖点的提炼也正是地方个性化消费特征的体现。与工厂的通用话术相比，内训更能够将卖点提炼的深入人心，也更符合本系统的运营思路和定位。所以，内训是必备环节。
第三阶段，产品演示。
产品演示是导购员的重头戏，除了已经反复强调的卖点和话术训练，还需要准备好现场演示道具，包括该品牌出口海外的资质证明、照片；影音效果的低音炮配备；以及各项节能、荣誉等认证证书。摆放在门店体验区现场，加强终端演示以及推广的说服力。
产品演示、尤其是三大卖点必须提前培训好终端导购员，导购员是销售能否达成的关键、也是灵魂人物，如果终端导购对产品不了解或者没有信心，很难说服消费者。而目前消费者在走进卖场之前，一定是做了相关品牌和产品的功课，没有足够的证据恐怕也很难说服消费者，所以产品硬实力和导购软实力“一个也不能少”。
第五步，促销――万事俱备，只欠东风。
促销开始前，所有物料必须到位；所有门店、区域市场采取统一物料、统一制作、统一发放、统一布置，这一切只是要做到一点“步调一致、步伐统一、重拳出击”，更容易形成气势。促销开始前一天，各门店店长统一检查物料到位情况，并将所有活动现场布置完毕，照片上传到本系统微信群，接受大家共同的监督和检查。
实际上，类似活动在元旦期间已经举办过一次，当时的销售业绩是――专场活动6小时销售870万元，取得了本品牌全国当天销售第一名的佳绩。有了这样的成绩作为样本，“春节不打烊”活动专场有了更多的经验和信心。6小时销售900万元，单品销售815台，是本次专场活动献上的答卷。其中，沈阳分公司该型号单品销售任务完成率全国排名第一。
第六步，跟进与检查――挖掘后续消费潜力。
整个促销活动需要一直持续跟进和检查，其目的在于发现活动中的亮点并快速通过内部群进行扩散传播，以激发和调动团队积极性。同时，检查活动中的疏漏和瑕疵，及时进行引导纠正，保证活动效果。
基本上，本场活动的跟进围绕数据展开。例如，每天跟进销售数据，分析快速攀升和停滞不前背后的原因；同时，在群里公示销售排名第一的两个门店，销售业绩优异的和落后的，其目的是让大家持m关注；找标杆、找案例、讲故事，传递获得奖励的个人感悟，正向激励和引导全员。
检查的内容比较分散，但有三条必须时时检查、事事到位，即制作前明确条幅悬挂的位置，这和门店的统一要求和形象相关。对于没有按照规定位置、高度、地点悬挂的条幅门店给予通报批评和处分，以引起各门店的重视。同时，检查还为了保证条幅的干净、整洁，没有达到卫生要求的门店同样要因为影响消费感官而受到惩处。
第二，演示设备是否精准摆放、演示道具是否陈列到位。演示设备和工具是经过会议讨论的结果，每个道具的摆放位置均在电视两侧，既不能够悬挂产品上方，也不能置于产品下侧，而是通过实际测验之后摆放于电视两侧，能够第一时间映入消费者眼帘，才能够发挥设备和工具（荣誉证书、资质证书等）的作用。
