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胜任力可以对员工进行一定的划分，比如优秀员工和合格员工等。通过这样的等级划分，一方面能够加强优秀员工的自信心，另一方面也有利于合格员工进行自我的提升，提高工作技能。
胜任力具有一定的动态性，胜任力不是一成不变的，它不仅能够对员工绩效进行一定的预测，还能够对员工业绩进行一定的评价。
二、模型的重要性
胜任力模型，不仅提高了企业人力管理水平，还有助于打破以往的管理体系，提升人力资源管理的科学性。传统管理体系中，往往将人力资源看作是一个静态的发展，实际上，它是在一个动态的发展过程中。这就好比，一个企业中某些优秀员工并不一定一直都是优秀的，普通员工一直都是普通员工。这些都是可以相互替换的，企业和工作人员只有认清了这一点，从动态的眼光看待人和事，这样才能够真正激发出员工的潜力，实现企业的长效发展。并且通过胜任力模型，能够较为清楚的了解胜任力，促进人力资源管理的有效开展。
三、如何构建管理体系
（一）绩效管理目标的设定
在胜任力模型下，每一个员工的个人目标是与组织上的目标相联系的，即员工在为企业创造价值的同时，也能够实现自我价值的提升。企业只有不断开发员工的胜任力，才能够带动企业整体的发展。
1.工作目标的确定：在企业中，工作目标的确定首先是高层加以讨论决定，下属的组织再根据自身的实际，制定出工作目标。个人在了解到高层、组织制定的目标之后，对自身的工作目标加以确定，工作人员要在大的背景下，制定自己的小目标。工作目标的确定需要注意以下几点：第一，个人目标要和企业的目标方向一致，相互促进，共同去实现。第二，目标在确定之后，要坦诚公布，实现一定的共信，这样才有利于目标的实现。第三，个人绩效目标的确定一般要简洁明了，一般是在2到6条之间。工作目标不宜过多，也不宜过少，要坚持适度的原则。工作人员要在自己承受范围之内制定相应的目标，避免由于目标没有完成影响自身绩效实现的情况（见图2）。
2.企业或者个人在设定工作目标之后，还要涉及到发展目标。每一个企业在运行期间都会设定近期目标和长期规划，只有这样才能够真正把握时代的脉搏，让企业在市场博弈中，能够不断发展壮大。工作人员也应该设定自己的发展目标，对自己的职业生涯做好规划，员工只有确定好前进的方向，才能够在职场上越走越远。发展目标在胜任力模型下有着一定的步骤：绩效标准设定、样本数据分析、模型建立、验证。
（二）组织胜任力分析
组织是由个人组成的，组织胜任力是由员工的胜任力共同组成的。组织在发展过程中，需要个人贡献自身的知识、技能等，总之，两者是统一的关系，一方面，组织需要个人贡献力量，另一方面，个人需要依托组织，才能够实现自身技能的提升。相关部门想要构建组织胜任力体系，就要将各个员工知识、技能等结合起来，在此基础上，再与企业的单位的目标相整合，这样才能够构建相应的体系，为促进企业的进步贡献力量。
（三）开发个人胜任力
上面论述了工作目标、发展目标、组织胜任力等相关问题，接下来笔者将对如何开发个人胜任力展开论述。首先，企业需要对员工进行专业的培训，让员工明白胜任力的相关内容。接着，企业需要对员工的技能、知识掌握等进行培训，提高员工自身的技能，让员工能够更加适应时代的发展。社会在不断进步，知识更新的速度也越来越快，员工只有不断提升自我，才能够更加适应社会的发展。最后，企业要有意识的培养员工核心胜任力，核心胜任力是与某项具体的工作有关的。相关部门在观察员工平时工作的前提下，有意识地培养部分员工成为项目核心工作者。另外，这些都是对员工外显性胜任力的提升上，对于内隐性胜任力则需要一套较为专业的计划和策略。比如，仿真联系、师徒制等，这些都能够提升员工内隐性胜任力。
（四）对绩效管理体系的评估上
绩效评估是管理体系中，较为基础的环节，但是在实际工作中经常被忽视，因此，企业需要加大对其重视力度，让绩效监控
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1.2绩效管理工作混同于绩效考核工作
普遍看来，大多数企业的绩效管理工作混同于绩效考核工作，主要表现为以下两个方面:第一个方面，绩效管理工作简化为绩效评估工作，失去了绩效管理工作的意义。现如今，在很多企业内部，人力资源部对于绩效管理工作的意义认识不清，不会考评。大多数人力资源部的工作人员都只是尽量做好各个部门工作人员的绩效评估工作，对于绩效评估之后的工作缺乏精确的认识。对于绩效考核办法和技巧掌握不够，导致考核结果并不能反映实际情况。甚至有些人力资源的主管将绩效评估工作当做例行公事，仅仅走一个形式而已。第二个方面，企业上下对企业绩效管理工作的重视程度不够。首先，大多数员工在潜意识里就认为绩效考核工作只是一个工作形式，对于自己的工作并没有任何的影响。其次，即便是有部分员工刚开始比较重视绩效考核工作，但是工作时间长了之后，也就逐渐和大多数的工作人员达成了共识，认为绩效考核工作只是一个工作形式而已。换句话说，这些员工并没有想过为自己的工作环境争取一个改善的机会，甚至是当有人暗箱操作内定了优秀员工之后，对此，他们也没有尝试过采取合理的手段维护自己的利益。而对于上级领导而言，绩效管理工作就仅局限于绩效计划的制订与绩效考核工作上，而且重点突出在绩效考核工作上。由于企业中绝大多数人都不是很重视绩效管理工作的意义，对绩效管理工作的认识也就仅局限绩效考核工作的形式上，这样的重视程度也就直接导致了从上级主管到普通员工无法充分认识到自己的不足，而且也不会因此做出较大的改变。
1.3绩效计划的制订缺乏严谨性和科学性
企业目标与绩效目标完成的效果有出入，则是指在每一年度，各个部门的年度任务都得以完成，但是企业目标却未得以实现。一般情况下，企业在每一年度都会制定年终目标，然后各个部门都会根据企业制定的目标制定相应的方案，并将所需要完成的任务传达给各个岗位的员工。各个岗位的员工根据分配的任务，去做好自己分内的事。整个流程看过来，这似乎是没有什么问题的，并且最终各个部门也都顺利地完成了自己工作，但是企业的最终目标却未得以实现。这只能说明企业目标与绩效目标的定位存在着问题。
2我国企业绩效管理运行问题产生的原因
2.1对绩效管理系统作用认识不到位
很多企业对绩效管理只做到了绩效评估这一步，而对绩效计划、绩效追踪、绩效结果反馈以及绩效结果应用都几乎没有涉及。而事实上，绩效管理系统的这五个环节，每个环节都不能掉队，否则就无法实现预期设想的效果。这也说明，很多企业对绩效管理系统的工作认识并不是很到位。而对绩效结果的应用也只局限于将其作为评定优秀员工的参考或者发放奖金额度的一个依据。而事实上，绩效管理系统的作用不仅仅是这些，它的目的是充分调动企业员工的积极性，营造一个良好的工作氛围，让员工的能力发挥到极限，从而带动企业经济的发展与进步。
2.2对绩效管理运行环境不够重视
对绩效管理运行环境的不重视，不仅体现在各个部门的主管身上，也体现在各个部门的普通员工身上。很多企业主管对绩效管理运行环境不够重视，有以下几种情况所致。首先，即便是部门的主管，为了能够在员工心目中树立良好的形象，便于对员工的委派任命，他们会依据“不偏袒，不得罪”的指导方针，将各个员工的考核成绩高分化并且平均化。其次，对于企业制定的企业发展的战略方针，基本上只有主要的几个企业高层知道，至于企业的普通员工，他们一般是一无所知的。由于，企业高层不将企业发展的战略目标公布给企业的员工，企业的员工只能根据上级的指示，按照自己的理解来完成绩效目标。由于上下级工作目标沟通不到位，普通员工对企业的发展目标没有清晰的认识，他们只能盲目地去完成工作任务。这样一来，绩效目标完成较好，员工绩效考核成绩也很高，但是，企业的发展目标无法实现也是理所当然的。
2.3绩效管理运行缺乏各部门的积极配合
绩效管理运行得不到各部门的积极配合的原因有以下几个方面。第一，人力资源部门缺乏相应的保障机制。大多数企业的人力资源部门都认为，绩效考核工作是一件非常难以完成的工作，并且还是一件费力不讨好的事情，不仅如此，为了完成这项工作，很有可能得罪人，而且还要欠别人的人情。这都是因为这项工作的完成需要各个部门工作人员的配合。如果这些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。这份工作如此难以完成的原因，就是因为人力资源部门缺乏合理的保障机制。第二，其他各个部门没有充分地认识到自己在绩效管理运行过程中的职责与作用。大多数员工都认为，自己参与绩效考核只是为了配合人力资源部门的工作，自己在这项工作中并没有得到任何好处，这反而是一件费力不讨好的事情。而无论是各个部门的领导，还是各个部门的普通员工，他们都认为自己平时的工作就已经够多了，自己根本都没有义务去帮助人力资源部去完成工作。然而，这项本应该让企业员工受益的工作，反而遭到了几乎所有员工的嫌弃与抱怨，只是因为绩效管理系统执行不到位的结果。可是，他们并没有意识到在这项本该让自己受益的工作中，自己的职责也不可或缺。
3我国企业绩效管理运行问题的解决策略
3.1企业应重视绩效管理
实行公平绩效考核首先企业必须让员工树立积极向上的意识，让每一个员工重视绩效考核。让员工充分认识到绩效考核是衡量员工工作效率和能力的重要指标。同时，企业各部门应与人力资源部门共同配合，采取积极措施进行绩效考核，要严肃对待绩效管理。其次要让公平的绩效考核落实到实处。绩效考核标准制定和考核程序要公开透明。绩效考核应以考评周期内工作事实和量化数据为参考依据，杜绝一些企业领导带入个人情感进行妄断。最后，绩效考核应为薪资调整，绩效资金发放，职务晋升等人事决策提供参考依据。只有这样，绩效管理才能变得制度化，规范化，公平化。
3.2制订合理有效的绩效管理计划
一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效结果反馈以及绩效结果应用五项内容。其中，绩效计划的制订很具有战略指导意义，这项内容不容忽视。绩效管理计划里，首先，企业上下所有员工都要明确企业的发展目标和年度奋斗目标。其次，各个部门要根据实际情况，并结合企业的发展目标制定部门的绩效目标。然后，每个员工要制定个人的绩效目标，并要签订责任书。并针对不同的职系采用不同的绩效考核方式。比如管理体系应以结果导向性的考核方式为主。主要考核工作目标达成状况。技术体系就应以结果导向性和行为导向性综合的方式来考核。在绩效目标落实的过程中，要有相应的人员严格追踪，监督绩效目标的完成情况。对那些完成情况较好的人员和完成情况不好的人员，监督人员要及时地向上级领导予以反馈，如有必要，应予以合理的指导。根据绩效考核结果，不仅可以用来评定优秀的员工，还可以根据其中具体的数据，挖掘员工的优势，并根据他们的优势，进行合理的职位调度。这样做，一是为了发挥绩效考核的价值，充分利用考核的结果，二是为了企业的发展，做到“物尽其用，人尽其才”。
3.3建立绩效管理运行的保障机制
由于人力资源部在工作完成的过程中障碍重重，企业高层很有必要建立一套完整的绩效管理运行保障机制，以便于人力资源部门工作的顺利展开。除此之外，在绩效管理运行保障机制中，还要明确绩效管理的意义，并明确各个部门在此项工作中所担任的角色和所起的作用。根据绩效管理系统的内容，从绩效计划制订、执行、结果反馈到结果应用，每一项内容的完成所需要的制度保障，在该保障机制中都应给予明确规定。另外，对人力资源部门的工作内容以及企业其他部门的责任明细都应纳入管理条例。
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绩效评估是一个出发点很好的管理流程，但实现起来有不少的问题，根据多年的观察与总结，我提出几点供大家参考。很多企业都实施了绩效评估，但我认为大部分公司都还有很多改善的空间。我总结了如下几个普遍的问题：
1.员工最大意见就是绩效评估标准不清晰，也不能量化，甚至很多是事情做完才定考核标准。
2.员工很不喜欢绩效评估，认为如果与老板关系不好，这个就是让老板修理自己的手段。
3.管理者也讨厌做文档工作，一是写不出手下的工作目标，二是评估的时候，除非都是好话，否则很容易吵起来。
4.员工希望上司能给自己的反馈要及时，但目前很多绩效评估机制都做不到。
5.机制缺乏透明化，很容易变为一个的手段。
企业必须要有绩效评估的机制，如果执行到位，这将是一个推动员工能力提升的有效举措。
要用好一个绩效评估机制，我有几个个人的观点提供给大家参考：
1.绩效评估其实是员工与上司的一个沟通机会，对它的这个定位需要很精确：是员工和管理者沟通。
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1.2企业中层企业各部门负责人首先依据部门职责，制定部门月度工作目标，然后根据员工岗位职责，分解月度工作目标，并定期与本部门员工就工作目标执行情况进行沟通、分析，解决执行中存在的问题，帮助员工完成工作目标。同时负责本部门员工的绩效考核，通过给本部门员工进行量化打分等方法，帮助员工制定绩效改进措施。
1.3企业员工企业员工根据“员工绩效考核表”及岗位职责制定个人工作目标，并努力完成既定目标;在部门负责人的指导下，填写工作计划，工作完成情况，并制定改进计划，不断提高工作能力。
2企业绩效考核的实施
2.1绩效考核内容企业员工绩效考核内容包括四个方面，分别为基于能力、基于行为、基于结果和民主测评。(1)基于能力。基于能力对员工的要求是持续改进，全面发展。主要考核员工个人胜任特征，包括创新能力、知识能力、计划能力、沟通协调能力等方面。(2)基于行为。基于行为对员工的要求是自我规范行为，严格要求自己。主要考核员工的工作态度及工作行为，包括劳动纪律和服务意识。劳动纪律:服从领导工作安排、按照公司规章制度办事、按时参加各类会议、坚守岗位、按时上下班等;服务意识:工作态度、配合团队工作能力、大局意识等方面。(3)基于结果。基于结果对员工的要求是求真务实，客观公正。主要考核员工的工作结果，包括员工完成工作的质量、数量、成本、时间等方面。(4)民主测评。基于民主测评考核的是员工认可和群众满意。主要考核员工的群众认可度。包括德、能、勤、绩、廉五个方面。
2.2绩效考核方式企业绩效考核方式分为月度、季度和年度考核三个部分，具体考核在部门和员工两个层面进行。
2.3绩效考核权重权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。
企业绩效考核结果的反馈与运用
企业员工的绩效考核结果分优秀、良好、合格、不合格四个等级。原则上优秀占同层次人员总数的15%。根据员工所在部门及员工年终考核成绩，由企业绩效考核领导小组确定员工年度考核等次。绩效考核领导小组在年底考核分析会上分析和总结各部门在考核期间的绩效完成情况，提出改进意见，并对下一期绩效考核计划提出安排。部门负责人要在规定的时间内与被考核人员进行绩效面谈。对优秀、良好等级的员工鼓励其维持现有绩效;对合格等级员工，重点通过客观分析，查找存在问题的原因，找出差距，重新制定绩效改进计划。绩效考核结果主要应用于员工绩效工资的发放。通过一定的公式计算每个人的绩效工资，并给予发放，体现了绩效考核的有效性。人力资源管理部门为员工建立绩效考核档案，考核结果作为奖金、评选先进、诫勉、解聘(免职)、薪酬调整、岗位调整、职称(技能等级)评聘、评选等的依据。
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激励是指通过外界因素的刺激，引发或者增强人们动作行为的内驱力，把客观的外部的刺激转化为个人自觉的行为，应用到人力资源管理中的激励，是指企业通过各种有效的手段，激发员工的需要、动机、欲望，发挥员工的主观能动性，提高员工工作的积极性，使员工以热情饱满的心态投入到工作中去的一种手段。
一、人力资源管理中激励措施应用存在的问题
（一）绩效考核体系不完善
目前很多企业的绩效考核体系都不尽完善，主要表现在考核过程中缺乏公平公正的原则。由于绩效考核流于形式，使考评的结果没有如实的反映员工的工作过程和结果，不能对员工的工作作出合理的评价，并且企业的其他部门普遍认为对员工的考核是人力资源部的工作，其他的相关部门并不参与考核，使人力资源部门孤立无援，不能为后续的评估、反馈、改进提供合理的依据，也不能对员工起到激励的作用。
（二）激励措施的片面性
很多企业把对员工的激励片面的理解成给予员工物质激励，比如加薪、奖金等，但是根据马斯洛需求理论，人在满足生存权利的条件下还有精神需求。员工在得到物质奖励的同时，还希望能够得到他人的尊重和认可，能够得到领导的赏识，从而得到精神上的满足，只重视物质激励的方法没有考虑到员工的精神需求，不能使激励发挥更大的作用，不利于激励措施的正确运用。
（三）激励措施趋同化
很多企业无论是对领导还是对普通员工都采用一样的激励措施，并没有根据员工的工作特点和心理需求来进行激励，使得激励措施适得其反。如果对普通员工的激励措施和对企业领导的激励措施一样，会使员工的积极性受到打击，如果对企业领导采用与普通员工一样的激励措施，会对企业领导产生不了大的影响，不能激励或者约束领导的行为，因此，企业应该根据员工特点采取适合他们的激励措施，这样才能使激励发挥其真正的作用。
（四）缺乏评估标准
评估是激励的基础，有了科学的评估标准才能使激励更有针对性，激励也更能发挥作用。很多企业没有认识到评估的基础性地位，只是采取了一些激励措施，这样不能保证激励措施的有效实施，甚至会打击员工的积极性，没有科学的评估标准就会导致激励措施在实施过程中过于平均，使员工产生不满意感，不愿意努力工作，实现自身价值。评估标准也要遵循公平公正的原则，和激励措施相配合，调动员工的工作积极性。
二、如何正确应用人力资源管理中的激励措施
（一）物质激励
物质激励是最直接有效的激励方法，它基于员工对物质条件的迫切需求，对员工进行物质激励能够满足员工物质方面的需求，不仅能够满足员工的基本生活需求，还能够帮助员工改善生活条件，提高员工的生活质量和社会地位等，物质激励在激励措施中处于主要激励手段。因此，企业要重视物质激励对员工的重要性，根据员工的工作态度和工作结果采取升职加薪、发放奖金、增加补贴、发放实物等方式，在满足员工物质需求的同时体现员工的自身价值，让员工的工作能有动力。
（二）精神激励
精神激励是一种较为高级的激励方式，人们在满足了一定的物质需求后，自然就会有精神上的需求，精神上的需求是员工自我价值的体现。企业可以利用员工对精神层面的需求，采用精神激励，比如召开表彰大会、口头的表扬和鼓励、授予荣誉称号、生活上进行关心和帮助等。企业领导者要真正的关心下属，了解下属的需要和在生活中的困难，用自己的情感感染下属的情感，如果员工遇到的困难是领导力所能及可以解决的，领导要尽量解决，在平时的生活和工作中多给予员工以慰问和关心，让员工感受到企业的温暖。
（三）企业文化激励
随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业在追求物质效益的基础上，也开始重视企业文化的构建，良好的企业文化不但会使企业员工具有凝聚力和向心力，还会潜移默化的影响员工的价值观念和工作态度，对员工有积极的影响。拥有共同的价值观念是企业文化的核心所在，价值观念对员工的工作行为有一定的指导作用，它能够使企业的利益和员工的行为相一致，企业的目标和员工的目标相一致，员工在工作中能够得到精神上的满足，把促进企业的发展当成自己的工作，企业发展时会有成就感。
（四）完善绩效考核评估体系
绩效的考核和评估能够反映出员工的真实工作情况，针对员工的工作情况，企业才能合理的运用激励措施，激励措施才能发挥真正的作用。很多企业根据员工的特点为员工制定出职业规划，帮助员工明确未来的工作目标，员工有了目标之后就会奔着目标努力工作，企业可以根据员工不同的职业规划制定出不同的培训计划，使员工能够发挥自身优势，实现目标。
总结：在人力资源管理中采取一些激励措施，不仅能够提高员工工作的积极性，使员工在工作中发挥自己的特长，还能使员工在工作中慢慢接受本企业的企业文化和目标，对企业产生归属感，提高工作效率，降低离职率。因此，企业要正确合理的运用激励措施，发挥激励机制的有效性，使之达到预想的结果。
作者单位：广西大学商学院
作者简介：邱祖猛（1976―）、男、汉族、广西陆川人，广西大学商学院2010年MBA春季班学生；罗梦来(1967―)、男、汉族、广西全州人，广西大学商学院2010年MBA春季班学生；莫军(1966―)、男、壮族、广西南宁人，广西大学商学院2010年MBA春季班学生。
参考文献：
[1]杨玉芬、姜秀华：浅谈企业人力资源管理与激励机制[J].产业与科技论坛，2008（3）.
[2]武绒绒.企业激励制度对员工离职倾向的影响分析[D].西北农林科技大学,2010.
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一、物业公司绩效管理存在的问题及原因分析
1.企业普通员工对绩效管理认识不足
虽然企业的管理层都已认识到绩效管理对于企业战略目标的实现有着举足轻重的作用，但企业的普通员工却对绩效管理认识不足，弄不清自已做的工作与实现企业的战略目标有什么关联，也搞不明白绩效管理对自已的工作有什么影响。比如，保洁员的工作就是保持工作场所的干净整洁，环境的干净整洁虽与企业战略目标的实现没有必然的关系，但影响到保洁部门的考核，而保洁部门的考核又影响到公司整体的考核及工作目标的实现。因此，企业普通员工对绩效管理的认识、参与绩效考核指标的制定是实现企业绩效管理的有力保证。
2.现有绩效薪酬制度尚不完善
公司目前实行的薪级分配体制体现不了风险和竞争意识，存在“一锅端”的弊病，干得多、干得少、干得好、干得差一个样，体现不了“多劳多得”、“不劳不得”的分配标准，很大程度上遏制了员工的主观能动性，无法调动员工的工作热情与积极性。例如，从事创新项目化工作和做规定性流程工作的员工待遇相同，体现不了项目化工作岗位和流程化工作岗位的区别，这样使创新工作得不到应有的尊重，创新性的工作成果得不到及时的推广和运用，没有拉开企业高层（创新性）岗位与一般（规定性）岗位的工资距离，使企业高层的工资收入与其贡献不能成正比，严重抑制了创新性岗位工作人员的工作积极性和创新精神，阻碍了企业的发展。
3.没有充分重视绩效辅导
所谓绩效辅导是通过对绩效完成过程的跟踪和辅导，适当提供积极性反馈以及时纠正不良的工作方法，鼓励良好的行为及工作方法来提高绩效。物业公司许多部门不重视绩效辅导，甚至根本不知道要进行绩效辅导。员工不具备良好的工作能力，而各级管理者又没有进行层层辅导，使很多工作没有执行到位。物业公司经理需与下辖各部门负责人保持持久、有效的沟通，评估绩效计划的完成情况，得出组织绩效的优点和弱点，帮助其进行有效改进和提升。但如果没有进行有效的沟通和评估，那么基层组织的发展就有可能与组织的战略发展方向相偏移甚至背离，这对组织发展极其不利，因此，要充分重视绩效辅导的作用。没有绩效辅导的绩效管理不可能取得成功，这也是目前很多实施绩效管理的企业不能成功的最主要原因。
二、提升物业公司绩效管理水平的措施
1.建立和完善有效的绩效薪酬制度
采用新的薪酬模式——岗位薪酬制，即岗位基本薪酬+岗位绩效奖金。员工个人绩效奖金不与盈利状况挂钩，绩效奖金依据员工在相应考核时段的考核结果所确定。
岗位绩效奖金是对员工考核周期工作绩效的回报，以在一个考核周期内个人的绩效考核结果为确定依据。
（1）岗位绩效奖金的计算方法：岗位绩效奖金=岗位绩效系数×岗位基本薪酬。依据工作要求和外部环境的变化，确定岗位基本薪酬、岗位绩效系数。
（2）岗位绩效奖金系数根据考核周期绩效考核的不同结果来设定，见下表：
表 岗位绩效等级情况表
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通过建立上述的绩效薪酬制度，可以解决目前物业公司在绩效考核中存在的问题，并且能够很好的把个人、部门与公司的绩效统一起来，使三者在企业战略的方向上形成一种合力，从而建立高效的团队，实现企业的战略目标。
2.强化绩效计划管理，关注过程控制
首先，在实施绩效管理前，企业应致力于做出细致全面的绩效管理计划，这样才能使绩效管理的执行有切实的依据，保证落到实处；同时，应认真做好员工平时行为的记录和观察，建立绩效管理档案作为考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正；还要制定一套科学有效的考核标准，进行有效的岗位分析，量化每个管理或服务岗位的绩效考核指标。
3.强调沟通，促进部门及员工个人绩效的持续改善、提高
物业企业绩效管理的目的是通过员工与其主管保持及时持久的沟通，明确各自的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实践中出现困难和挫折，这就需要管理者与员工保持良好的沟通，并发挥管理者的作用和影响力不断辅导员工改进和提高业绩。沟通贯穿绩效管理的整个过程，需要持续不断地进行。绩效考核不是“管理者对员工挥舞的大棒”，而是通过考核发现员工工作的优点、弱点，使其扬长避短，不断改进以提高员工的工作能力。
4.绩效与晋升挂钩，创造“业绩导向分配机制”
绩效考核的结果不仅可以测评员工的工作业绩，还可以提高员工的工作技能，通过观察员工工作中遇到的困难和工作技能上的差距，有针对性的制定员工培训计划；还可以评判员工对公司贡献的大小，并据此调整员工的报酬。公司通过测评员工的绩效情况，还可以发现员工与现有职位是否适应，做出相应的人动，使员工的能力与职位相得益彰。
5.建立高绩效的组织文化
企业文化反映了企业管理活动中管理者和员工的精神境界、理想追求，并为员工提供日常行为准则。事实证明，优秀的企业文化将会对物业管理企业的绩效产生巨大的推动作用。因此，要成功推进绩效管理制度、实施绩效考核，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融合的高效企业文化，即创造一种公平公正、奖惩分明的环境，制造一种主动沟通的氛围；为员工提供必要的学习、培训机会，鼓励员工积极学习、创新，使员工不断提高自身素质，从而加速企业的进一步发展。
总之，物业管理企业绩效考核工作的好坏与整体人力资源开发、与管理架构的建立是分不开的，绩效考核不仅要成为公司企业文化建设的价值导向，更要成为公司薪酬管理、培训和发展的一个重要依据。公司应从整体战略的眼光使绩效考核与人力资源管理的招聘与选择、薪酬及奖金的分配、职务调整等环节相互联结、相互促进，创造“业绩导向分配机制”，从而提高自身的市场参与力和竞争力。
参考文献：
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一、绩效考评工具库的概念
绩效考评，是人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法，通过对员工能力发挥度、对业绩贡献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。
绩效考评也是事业单位确定薪酬和开展职工工作的依据。建立按劳分配与按生产要素分配相结合的分配机制是事业单位改革的必要因素。没有考评，就不能确定人员的劳动数量和质量，无法确定人员的优秀级次。通过绩效考评了解到员工在政治思想素质、专业知识和工作能力上的欠缺，进行有针对性的培训，可以起到事半功倍的效果。
任何绩效考评活动都包括以下四个环节：(1)确立考评的目标，选择考评对象；(2)建立考评参照系统，确定考评主体、考评指标、考评标准和考评方法；(3)收集相关信息；(4)形成价值判断。
上面四个环节包含了以下六个与考评系统相关的基本要素：考评目标、考评对象、考评主体、考评指标、考评标准、考评方法。对于任何一种考评活动来说，确定这六个要素的过程实际上就是设计考评系统的过程。考虑到各个事业单位工作内容的差异性，我们姑且将指标库中指标的选取不作详细阐述。
通过提炼、简化，所谓的绩效考评工具库也就跃然眼前，它主要包括了四个维度的内容：考评主体、考评周期、考评权重、评分定级。
二、事业单位绩效考评的问题
1 考评工具设计过于完美。追求完美，是每一个理性管理者的特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以，人力资源管理者在绩效考评工具的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效考评表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得事业单位的人力资源部(人事处)疲于应付，费力费神。
过于追求完美的考评工具造成了人力资源部(人事处)大量的工作浪费，无形中既浪费了大量的人力资本，又打击了人力资源部(人事处)的工作积极性，影响了他们的工作热情和创造性。努力地工作却没有成果，得不到认可，这是每一个管理者都不愿看到的。
实际当中只要做好了绩效考评计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单地通过考评去解决一个问题，更多地是转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，只要单位领导者和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了。
所以就应该摒弃那种追求完美的念头，只要我们设计的绩效考评工具库能具备绩效考评最基本的功能要素，那么就是可行的、实用的工具。
2 考评工具功能过于复杂。在设计开发考评工具时不要捆绑太多的功能，否则使用起来会很麻烦，这一点是很多人力资源管理者都很认同的经验。
一个单位往往希望利用考评来达到多个目的，如激励员工、鼓励交流和积极反馈、提供培训、确立工作目标并为定薪、提升提供依据。既然必须每年与员工进行沟通交流，那么不如干脆把培训、协作交流、信息反馈、业务咨询和个人发展计划一并处理。表面看来，这种合而为一的方法确实很有效率。
但实际上，考评结果不尽人意的原因却正在于此。捆绑太多的功能，考评目的就无法明确，给考评双方带来的麻烦就越多。考评过程因此变得复杂，浪费了大量时问，考评目标模糊不清，各方的理解和工作重点也不统一。最终的结果是考评信息相互交叉、无法进行分析，考评任务也就难以完成。
组织考评的目的本意上来说是帮助员工做好工作，并非有意对人进行控制。但是，任何形式的考评都会依据某些量化的标准来进行，以促使员工更加负起责任。虽说控制不是目的，但每一种评估都含有控制的意味。简单的评估是对员工的总体表现进行回顾，如工作效率和工作质量；其他则根据不同岗位的具体职责设定不同的评估标准。这一类的考评带有很强的强制性，无助于从整体上帮助员工提高责任心。它的意义实际上是凭借统计数字和评估结果强迫员工对自己的工作负责。这样一来，员工会出现玩世不恭、妒忌、猜疑的心态和消极情绪。即使考评计划侥幸得以顺利实施，也会极大地影响上下级之间的关系和员工对单位的忠诚度。
三、事业单位绩效考评工具库的功能设计
(一)考评主体多元化
1 部门考评主体确定。事业单位的部门考评主体大体有以下几类：上级领导、上级单位、业务相关部门、外部服务对象、内部服务对象。
2 中层管理人员考评主体确定。事业单位中层管理人员的工作要向上级领导负责，也要向基层员工负责，因此中层管理人员的考评主体设为以下几类：直接领导、上级其他领导、相关部门同事、部门下属单位、下属员工。
3 普通员工考评主体确定。事业单位普通员工的工作主要是向部门直接领导负责，但工作表现其他同事也能具体了解，因此员工的考评主体设为以下几类：直接上级领导、其他部门员工、其他业务领导、服务对象、部门内业务合作者。
值得注意的是，当我们将该绩效考评工具库实际应用的时候，可以依据所在事业单位的实际情况将考评主体进行有针对性的筛选，这样会更加提高工具库的可操作性。
(二)考评周期灵活化
篇8
(二)训练须兼顾公司与员工之需要。
(三)员工之训练需要可经由调查而得知。
二、训练企划的推动者
(一)员工教育训练须由上而下进行才会有效果。
(二)训练企划案不但要获得高级主管之参与、支持，而且需要他们大力推动，否则一切属于空谈。
三、经费来源
(一)教育训练是一种长期投资。
(二)公司应每年编列预算，支持各种训练。
四、训练目标
(一)确定训练的目标。训练目标是为达成公司之要求或员工个人的需求，还是为配合新工作而开展的。
(二)长期的目标还是短期的目标。
(三)训练目标需让受训者充分了解。
五、训练时期
(一)定期训练(新进人员训练、主管定期进修等)。
(二)不定期训练(新管理制度实施、新产品推出等)。
(三)营业淡季是训练的好时期。
六、训练方式
(一)传统授课方式。
(二)讨论方式(个案讨论、分组辩论)。
(三)角色扮演方式。
(四)以上三种方式适用于集体训练，个人训练可参加企业外之讲习会。
七、课程设计
员工培训计划书范本【二】一、概要
本计划主要内容为公司人力资源部20xx年培训工作的具体内容、时间安排和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地配合和推动公司战略提升和年度经营目标的实现。
二、依据
公司岗位说明书、员工培训需求调查、中层管理人员座谈、公司战略提升与拓展需求、公司对培训工作的要求。
三、 培训工作的原则、方针和要求
为确保培训工作具有明确的行动方向，人力资源部特制定了培训原则、方针和要求，用以指导全年培训工作的开展。
1、培训原则
实用性、有效性、针对性、持续性为公司培训管理的根本原则。
2、培训方针
以提升全员综合能力为基础，以提高中层管理能力、团队协作融合和员工实际岗位技能为重点，建立具有XX特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和公司整体竞争力提升，确保培训对公司业绩达标、战略提升及员工个人成长的推进力。
3、培训的六个要求
1)锁定战略提升与未来发展需求;
2)锁定企业文化建设;
3)锁定中层管理人员以及后备队伍能力发展 ;
4)锁定学习型组织建设;
5)锁定企业内部资源共享;
6)锁定内部培训指导系统的建立与完善。
四、 培训工作目标
1)建立并不断完善公司培训体系与操作流程，确保培训工作高效运作;
2)传递和发展XX资讯企业文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感;
3)使所有在岗员工20xx年都能享有高质量、高价值的培训;
4)重点为中层管理人员提供系统培训，以保证各部门工作目标的有效完成;
5)进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性;
6)打造具备可复制性的系列品牌课程，并备档;
7)建立内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果;
8)推行交叉培训，实现企业资源共享和员工业务能力提升;
9)加强企业文化氛围对企业的渗透。
五、 培训体系建设
六、 培训计划总体控制
根据20xx年培训需求分析，现对20xx年总培训计划总体安排如下： 1)每周计划企业内训1至2场，每季度末总结调整，一年固定企业内训约80场(新人入职培训除外);
2)每季度1场大型全员销售培训，形式由内外训相结合; 3)为中层管理人员提供企业外训每月1人/次(根据实际情况);
4) 季度及月度计划：由人力资源部培训专员在每季度末或月度末根据实际情况，对年度计划分解及修改，并提供季度或月度计划给人力资源部经理并抄送各相关部门负责人。
七、 20xx年具体课程计划(一稿)
1、新员工入职培训
人力资源部组织安排新员工进行企业文化及公司管理制度培训，并统一安排观看《XX资讯新员工培训教程》视频。课程内容包括：企业文化及公司管理制度、客户管理及查询系统使用、产品知识、电话实战、样本制作、事业部管理制度、优质客户寻找及判断、如何报价、同行特点分析、数据合理应用、大客户开发、如何催款、行业开发等。
2、在职培训课程大纲(包括内外训方向，实际课程根据方向进行细分设计)
2)普通员工培训方向
3、计划外培训
计划外培训是指不在20xx年度培训计划内的培训项目。具体培训内容根据公司阶段性实际需要及员工申请进行安排。计划外培训应遵循以下原则：
1)培训项目内容应符合公司业务或员工能力的提升需要;
2)提前两周提出申请;
3)培训费用在预算之内;
4)同一主题内容一年内原则上只能申请一次
八、 重点培训项目
根据公司发展需要，20xx年重点培训对象确定为中层以上管理人员，因此20xx年培训工作的主要侧重点就是为中层以上管理人员提供合理、有效、针对性强的高质量的培训课程。
主要项目包括：(外训按照外训管理制度实施，内训从课程中筛选，并重点分层次打造系列培训)
同时，根据公司业务开展需要及员工培训需求调查的分析结果表明，普通员工在某些项目的培训需求上非常的强烈，需要培训专员系统的安排培训：
主要项目包括：(以销售技巧、谈判技巧、心态激励为主设计系列课程)
九、 财务预算
十、 培训文化宣导
在充分总结公司20xx年现有培训情况基础上，20xx年，我们将明确建设学习型企业的培训文化。围绕公司确定的战略发展目标以及对员工职业素质要求，建立以知识管理为基础，以企业及员工发展为导向的学习体系，努力营造爱学习、愿共享的学习氛围，形成开放、共享、创新的企业培训文化，逐步把工作学习一体化的理念贯穿于企业各项工作中，努力将XX建设成学习制度健全、学习氛围浓厚、各企业竞争力不断增强，具有共同的企业使命和核心价值观的持续学习型企业。
篇9
一、绩效计划差异化
绩效计划是指被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划是一个目标分解的过程，在这个过程中战略目标从公司最高层开始，逐层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
绩效计划是一个沟通协调过程，在这个过程中上下级就目标以及评价目标达到的标准达成一致意见。
绩效计划差异化源于处于不同地域的子公司面对外部环境的差异性，这种环境的差异性表现在经济、文化以及消费习惯等。从客观上要求对处于不同地域的各个子公司的相同部门，相同岗位的员工制定不同的绩效计划。绩效计划差异化指对处于不同地域的子公司的相同部门和相同岗位制定不同的绩效计划，制定绩效计划时上下级要充分沟通协调，就绩效计划达成一致意见。（换句话说总任务和总资源不变，改变分配任务和资源的方式。）以烟草公司为例。由于专卖法的保护，烟草公司属于国企，烟草行业属于垄断性行业。目前烟草行业的绩效计划大都采取指令性计划（国家烟草局各省烟草局各市烟草局各县烟草局各个部门各个岗位）；在战略目标层层分解到子公司各部门以及岗位的过程中，讲求目标任务的相似性以及实现目标任务资源的平均分配（处于同一级别不同地域的子公司所得到的资源和实现目标的相同），表现在给各个子公司制定的卷烟销售任务相同以及分配给各个子公司的卷烟数量和结构相同。这种绩效计划方式非常不合理。首先单向指令性的绩效计划不一定为员工所认同。由于员工没有参与到绩效计划的制定中去，上级也不一定非常清楚下面的情况，导致制定的绩效计划没有基于实际情况；其次由于地域的不同，各个子公司面临的消费需求也不同。这种需求差异表现在两方面：一方面是需求数量的差异，另一方面是需求种类的差异。一般而言经济较发达城市和旅游文化城市对卷烟的需求数量较多，档次较高，而经济欠发达的地区就刚好相反。指令性绩效计划会造成经济发达地区卷烟总量以及高档次卷烟量的需求大于供给从而断货，而经济欠发达城市和非旅游城市对卷烟总量和高档次烟的需求长期处于供给大于需求的状况，负责销售卷烟的地区烟草局就很难达到上级指派的绩效计划，从而也绩效考核也很难达标。除此之外由于地域不同，消费习惯也不尽相同，不同消费习惯的人将选择不同品牌的卷烟。这种指令性绩效计划以及平均分配资源的方式已经严重束缚了烟草行业绩效管理水平的提高。
为了提高烟草企业的绩效管理水平，首先就要改变原有的指令性绩效计划的方式，实行绩效计划的差异化。即根据经济不同、文化不同以及消费习惯不同差异化地分配卷烟数量和结构。在经济发达地区由于潜在需求大在制定计划的时候，销售总量和高档烟的总量可以高于平均水平，低档烟可以低于平均水平。至于应该高多少，应该低多少可以根据经济文化发展实际情况经过层层上下级协商达成一致意见，并将达成的协议形成书面文件，做到痕迹化管理。与此同时，经济欠发达地区在总量和高档烟的销量计划上可以低于平均水平，而低档烟的销量水平可以高于平均水平。这种“高”与“低”的幅度同样也要达成一致意见，形成书面文件。这种绩效计划使得市场的供给更接近市场的需求，在使经济欠发达地区境况得到改善的同时也使经济发达地区的境况得到改善，在使整个企业销量利润达到最大的同时也让各个部门各个员工的绩效达到绩效计划要求，从而实现企业和内部顾客（员工）的双赢。
二、绩效计划实施过程中激励的差异化
马斯洛的需求层次论告诉我们不同的人在同一时间具有不同的需求，相同的人在不同的时间具有不同的需求。在一个企业中，存在各种各样的人，具有各种各样的需求，我们就需要采取不同的方式去激励。需求的差异性导致激励的差异化。
对于企业的高层管理者而言，他们是不确定环境中的决策者，是改革生产方式的实践者，他们掌控着企业未来发展方向，对于企业的生存与发展起着至关重要的作用。为了激励高层管理者的工作积极性，在物质上应该给予他们部分剩余索取权。对于上市的国企可以实行高层管理者持股；像烟草公司这种未上市的国企，政府可以采取将企业“出租”给高管收取“租金”的方式来实现高管对企业部分剩余价值的索取，在这个过程中，国家控制产品的价格，管理者为了实现自身利益的最大化，必然会削减开支，降低成本，加大对市场需求预测力度，提高对客户的服务水平。目前我国对烟草企业高管实行年薪制，他们的年薪远远低于自己经营企业的预期收入，为了弥补机会成本，他们一般采取在职消费和灰色收入来提高他们的收入。国企高管用公司付账的信用卡消费、公费旅游等在职消费、回扣、提成、红包、兼职收入等灰色收入不计其数，给予将企业出租给他们的方式可以减少他们的在职消费和灰色收入，有利于提高企业的效率。在精神上应该给予他们弹性工作时间、带薪休假、职位晋升等方式激励。
对于企业的中层管理者而言，他们介于企业的高层管理者和普通员工之间，既是战略目标的执行者也是战术决策的制定者。对战略目标的执行要求他们承担相应的责任，对战术的决策要求他们拥有相应的权利。然而现实中大多数国企中层管理者担负的责任比较多，权利比较少，他们在企业中充当一个任务传达人的角色，这会挫伤他们的工作积极性。为了调动中层管理者的工作积极性，应对他们授权进行激励，让他们参与公司重大事务的决策，使管理者感受到自己对企业的重要性，从而提高他们的工作积极性。
对于企业的基层员工可以设计一个包括物质和非物质激励的组合，实现员工激励自助。当员工的工作达到某个阶段就可以让他在这个组合里任选一项符合他需求的激励。以烟草行业的客户经理为例，当他的销量达到或者超过绩效计划的时候，她可以选择得到一定数量的奖金；也可以选择休假公费旅游；还可以选择接受培训或者轮岗等。除此之外，设立基层员工孩子教育基金，在经济不景气的时候不对基层员工裁员，提高他们的安全感也是很好的激励方式。
三、考核方式的差异化
1.考核指标差异化
如今还有相当一部分国企对员工的考核还是从德、能、勤、绩四个方面进行考核，希望所有员工品德好、能力强、出勤率高、绩效高。这种面面俱到的考核方式很不科学，会造成样样抓样样都抓不好的情况。科学的考核方式应该做到重点突出。对企业的基层员工应主要从德、勤、绩三方面考核。首先道德是必须的，以烟草行业“基层四员”的客户经理为例，如果客户经理品德不好他就会把无法完成销量的卷烟拿到邻近县市去销售，从而扰乱整个市场；基层员工勤和绩通常是联系在一起的，高出勤率是高绩效的基础；对基层员工而言能力应放在次要位置，能力是可以培养的。对于企业的中高层领导应该应主要从德、能、绩三方面考核。德对国企领导而言是非常重要的，如果品德不好就会滋生腐败；企业家才能是高绩效的保证并且无法复制；出勤相对于其他三方面而言就显得次要一些，对于企业的管理者尤其是高层管理者所从事的工作是创造性的活动，出勤与绩效没有必然联系。转贴于
在确定考核方面以后，再将这几个方面归类：德、绩归入关键绩效指标；勤归入行为过程指标；“能”归入素质指标。因此对于基层员工而言考核的指标主要是关键绩效指标和行为过程指标；对于中高层管理者而言考核指标则主要是关键绩效指标和素质指标。
2.考核主体差异
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开展思政工作及时掌握员工思想动向，有针对性的加以疏导，有助于缓解员工思想包袱，使其以饱满的热情投入到工作中，为企业的长远发展奠定坚实基础。然而旅游企业并未充分认识到思政工作的重要性，致使思政工作存在较多问题，主要体现在以下几点：
（一）人员思想意识薄弱
这里所说的人员涉及旅游企业的领导层以及普通员工，其中领导层将重点放在企业的整体运营上，比较关注利润的增长，对思政工作重要性认识不清，部分领导认为开展思政工作会增加额外开支，而且开展思政工作与利润提高之间的关系无法准确的加以衡量，使得领导层对思政工作缺乏兴趣。另外，普通员工对思政工作认识不到位，认为开展思政工作枯燥、浪费工作时间，因此，对思政工作持不太配合的态度，结果无法耐心处理工作出现的各种问题，一定程度上影响着自身日常的服务水平和企业整体形象的提升。
（二）缺乏完善机制支撑
众所周知，思政工作面对的是人，人在不同阶段受不同因素影响会产生不同想法，因此，开展思政工作是一项长期且复杂的工作，为保证开展思政工作的质量，需构建完善的工作机制，为思政工作的开展提供依据。然而当前很多旅游企业并未构建完善的工作机制，开展思政工作内容及形式较为单一。如部分员工出现思想波动时，负责人仅仅和其谈心，或采取增加提升的方式给予其鼓励。事实上这种方式带来的长远效果较为有限。另外，因缺乏完善的机制支撑，使得旅游企业思政工作开展较为随意，没有明确的计划及目标，导致旅游企业员工思想不统一、行为不协调，导致给旅游企业的长远发展埋下隐患。
（三）缺乏专业政工人员
专业人员掌握开展思政工作的技巧与方法，能处理各种复杂的问题，提高思政工作开展效率，因此，企业开展思政工作应由专业人员负责。然而事实上，对旅游企业而言招聘专业思政人员不仅需要投入成本，而且招聘到满足企业要求的专业人员难度较大，因此，无论从成本方面还是精力方面，旅游企业都不太愿意招聘专业的思政人员，导致专业思政工作人员缺乏，严重影响思政工作开展质量及效率，不利于旅游企业长远发展目标的实现。
二、旅游企业思政工作对策研究
旅游企业想在竞争激烈的市场中脱颖而出，应充分认识到当前社会对旅游企业服务要求的变化，除结合行业特点制定长远的战略发展目标外，还应从实际出发，狠抓思政工作，提高员工思想认识及思想觉悟，发扬艰苦奋斗，不断拼搏的精神，为客户提供更为周到、优质的服务。
（一）提高思政工作认识
思政工作注重从人的思想层面出发，有助于了解人、开导人、凝聚人，能够产生强大的思想动力，调动人的工作能动性及积极性，进而实现提高工作质量及效率，因此，旅游企业应充分认识到思政工作重要性，审视在思政工作方面的不足，尤其企业领导层应发挥带头作用，采取相关对策提高员工对思政工作的深刻认识。
1、将思政工作纳入日常工作内容。旅游企业领导层应将思政工作作为日常工作的一部分，关注企业利润的同时，认真研究利润增长与思政工作间的关系，注重通过思政工作，提高工作人员主观能动性，促进经济效益的提升及企业的良性发展。
2、增加思政工作投入。思政工作开展需软件、硬件方面的支撑，因此，旅游企业应根据企业发展实际，做好合理预算，将思政工作投入作为运营成本的一部分，从部门成立、人员安排、硬件配备等方面加以综合考虑，为思政工作的顺利进行提供资金支撑。
3、做好员工思想教育。考虑到部分员工对思政工作认识不清楚，在工作中不配合思政工作的情况，旅游企业应加强员工思想教育，普及思政工作知识，使员工深刻认识到开展思政工作的必要性与重要性，从内心接受思政工作。另外，旅游企业还可将思政工作与企业文化联系在一起，即，构建人性化企业文化，遵守员工想法、肯定员工价值，营造人性化工作氛围，为思政工作目标的圆满完成做好铺垫。
（二）构建完善工作机制
思政工作注重缓解人们的思想压力、提高人们的思想觉悟，是一个长期性、系统性工作，需借助完善的工作机制作支撑才能保证其持续的开展下去，因此，旅游企业应深刻认识到思政工作开展的特点，注重从工作机制入手寻找开展思政工作可行性举措。
1、明确思政工作目标。为充分发挥思政工作凝聚人和增强团队正能量的作用，提高思政工作针对性，开展思政工作时应根
（下转第页）
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据旅游企业发展的不同时期、不同阶段明确的思政工作目标，制定思政工作开展的具体举措，为思政工作的开展提供指导。
2、制定完善的工作制度。完善的工作制度有助于提高思政工作开展的自觉性，规范工作人员不良行为，确保思政工作目标的顺利实现。因此，旅游企业应制定明确的工作制度，合理划分相关人员工作职责及工作内容，以及应遵守的条款等。同时，制定明确的奖罚制度。为激励思政工作人员不断进步，提升思政工作开展水平与质量，旅游企业应制定明确的奖罚制度，对“奖”、“罚”行为作出详细规定，鞭策思政人员严格按照规章制度开展工作。另外，制定合理的晋升制度。旅游企业还可根据思政工作开展实际情况，对做出突出贡献的人员给予适当的职位提升，肯定其在工作中所做的努力，使其在开展思政工作时更加尽职尽责。最后，加强思政工作监督。为保证思政工作目标及相关制度的严格落实，应采取定期与不定期方式对思政工作进行监督，了解思政开展质量，从而有针对性的调整，实现思政工作目标。
（三）组建思政工作队伍
思政工作开展质量受很多因素影响，其中思政工作队伍整体素质的影响最为直接，因此，旅游企业应注重思政工作队伍的组建，采取相关对策提升整体队伍业务水平，为思政工作的开展提供强有力的人才支撑，尤其可考虑采取以下措施：
1、引进高素质专业人才。思政工作对工作人员的思想觉悟以及理论知识要求较高，因此，旅游企业应注重在专业人才方面的资金投入，通过提高工资待遇、福利标准吸引高素质专业人才。从短期来看引进高素质人才需投入一定资金，但可给旅游企业带来较大的潜在效益。
2、注重工作人员技能培训。思政工作能否顺利开展与工作人员技能密切相关，因此，旅游企业应定期组织工作人员开展业务技能培训活动，邀请权威人士讲解思政工作开展的技巧与方法，以及开展思政工作的误区等，给工作人员贯彻新的工作思路及理念，不断提升工作人员专业水平。
3、加强工作人员技能考核。技能考核有助于掌握工作人员业务水平，了解思政工作开展状况，因此，旅游企业应制定可行性举措加强工作人员技能考核，分析思政工作开展中存在的短板，认真分析问题出现的原因，要求工作人员及时采取解决对策，并调整开展思政工作策略，提高思政工作开展质量及水平。另外，如条件允许，旅游企业可组织思政工作相关负责人到实力雄厚的企业参观学习，学习同类企业思政工作开展经验，学习他人长处，为我所用，不断优化思政工作开展思路与方法，实现思政工作效率与水平的提升。
篇11
一、传统岗位设计及其缺陷
传统的岗位设计呈倒Y型，因企业性质不同，规模不同，各企业岗位设计的具体形式不拘一格，千变万化，但从千变万化的具体表现形式中，可以抽象出传统岗位设计的一般特征：
1.所有岗位主要分为管理岗位和员工岗位两种。
2.管理岗位非常有限，一般由正(副)部门经理岗、正(副)总经理岗位等组成。
3.员工岗位相对较多，主要由业务岗位和技术岗位组成，业务岗位和技术岗位又可分为不同层次。
4.员工岗向上的发展趋势只有争夺有限的管理岗，别无出路。
5.管理岗发展和变化空间有限，且一般是能上不能下。
6.企业内部薪酬分配制度以岗位层次的划分为基础。
传统岗位设计的主要缺陷：
1、管理岗位的变化呈刚性。管理岗位变化空间太小，职位非常有限，其变化呈垂直上下，抑制了优秀员工进入管理岗。
2、员工岗位的发展呈刚性。企业中员工岗较多，由于管理岗的刚性及有限性特征，使得员工岗的普通员工对未来通过努力进入管理岗的预期减弱，从而大大挫伤和遏制普通员工的工作积极性和主动性。
二、柔性岗位设计及优越性
柔性岗位设计呈X型，它是以传统岗位设计为基础，是对传统岗位设计的扬弃，柔性岗位设计在实践中可采取多种具体形式，但从中也可抽象出其一般特征。
1、所有岗位由管理岗和员工岗组成。
2、管理岗由两部分组成：一部分是传统岗位设计中的以部门为管理对象的管理岗{以下称为管理岗(1)}，亦即行政管理岗，岗位有限；另一部分是在传统岗位设计中的管理岗的基础上增加的，主要以“项目”、以“业务”为管理对象的管理岗(以下称为管理岗(2))，此岗位不是部门领导也不是组织领导，但具有组织特性和灵活性，主要为工作目标服务，这种新增的管理岗，其岗位在理论上是无限的，只要符合考核要求即可设岗定编。
3、管理岗(1)主要分为正(副)部门经理，正(副)总经理等；管理岗(2)也分多个层次(比如项目经理、高级项目经理、专家、高级专家等)并与管理岗(1)的层次划分相对应。
4、在薪酬分配制度上，在管理岗位基本等同待遇的原则下，增加激励机制的配套改革。
5、管理岗(1)员工可横向流动到管理岗(2)上去，根据企业经营目标需要进行换位，为培养优秀员工提供了岗位组织空间。
从柔性岗位设计的基本特征可看出，其与传统岗位设计的最大区别与创新，在于通过增设管理岗，而克服了传统岗位设计中管理岗和员工岗的发展和变化刚性，增添了发展和变化空间的柔性。
柔性岗位设计的优越性：
1、在遵循一定规则的前提下，各岗位能纵横有序的快捷流动，促使组织体内循环，使整个企业组织充满活力与生机，而且也能增加企业组织对外界的适应力、应变力，从而提高企业组织的市场竞争力。
篇12
二、考评原则
1、考评本着公正、公平、实事求是的原则，根据被评定者的岗位职责和工作业绩进行考核、评价。
2、采取自我评价和上级考评的方式：自我考评、直接上级考评、分管领导考评所占权重比例分别为25%、45%、30%；高层管理人员自评后，由CEO评分，自评分权重比例为40%，CEO评分权重为60%。
3、所有员工都要对照考评标准对自己每月工作表现作出客观、正确的自我评价；上级对下级评价和自评结果进行复核、平衡作出公正的评价。
4、各级主管对下级考核、评价应全过程综合考察，平时要对下级加强检查、指导、追踪、改善，杜绝事后算总帐现象。
5、公司高层领导对下级主管考核结果给予审核监督。
6、在考评过程中，各级主管要经常同员工沟通思想，使考评工作真正起到改进工作，提高效率的作用。
一、考核范围
集团内部全体人员
四、考核评分
1、考评分为普通员工和管理干部两种考评标准
基层人员：工作态度权重比例为15%，工作能力权重比例为15%，工作勤奋程度为15%，工作业绩权重比例为45%；工作方法创新10%；
管理干部：道德品质权重比例为10%；工作态度权重比例为10%，工作能力权重比为10%，工作勤奋程度权重比例为15%，工作业绩权重比例45%；工作方法创新10%；
2、考评分的计算：
（1）普通员工考评分的计算：
自评分×25%+直接上级评分×45%+子公司总经理（集团分管领导）评分×30%
（2）管理人员考评分的计算：
自评分×25%+直接上级评分×45
%+公司CEO评分×30%
（3）高层管理人员考评分的计算：
自评分×40%+公司CEO评分×60%
3、考评分数：
A（优秀）：100——90
B（优良）：89——80
C（良好）：
79——70
D（合格）：69——60
E（较差）：59以下
五、根据月度计划目标完成情况进行考评
1、集团成立管理委员会，集团董事长任管委会主任，总裁、副总裁任副主任，总裁助理、总会计师、总裁办主任、人力资源中心主任、企划中心总监、信息中心主任为成员。各子公司也要相应成立管理领导小组。小组成员由子公司各部室主要负责人组成。
集团规定集团各直属部门、各子公司（包括子公司的各部门）必须在每月30（31）日前做出上月工作总结和本月工作计划，用OA工作途径发给集团管理委员会成员。子公司计划内容包括重点工作、工程进度、质量、折算产值、销售额等项目，装饰公司还应增加毛利润、回款额（回款率）等（列表）。
2、每月上旬第一个周五下午召集集团管理委员成员和各子公司部门经理（集团部室主管）以上人员会议，对集团直属部门、各子公司的月工作总结和月工作计划进行评价予以审定，由总裁办发回各单位执行。每月上旬第一个周二中午12点半各子公司召开管理领导小组会议对本公司各部门的工作总结和工作计划进行评价，
3、月度绩效考评根据集团管委会会议或子公司管理领导小组会议对各单位月工作总结评价情况进行考评打分，对月度计划工作的饱满度及可行性提出评审意见。
（1）集团直属部门及子公司的工作目标经集团管委会会议评审确认月计划任务全部按质按时完成的，子公司管理干部在单位平均分上加3分；若超额完成，管理干部在平均分上加5分；基本完成取平均分；若未完成目标，管理干部在平均分上扣3分，直接责任人员扣5分，到e档管理干部扣5分，直接责任人员扣5分。
（2）
如果连续两个月完不成月计划目标，除扣月考评分外，还将降一级工
资。若通过努力，联续两个月按时完成月计划目标，将给予恢复。
（3）若集团整体计划目标没能按计划实现（通常子公司和主要部室重点工作计划未完成，集团也不可能全部完成目标）。管委会成员按集团及子公司的数量多少增减计算：每一个子公司或集团所属部门未达成目标的在被考核单位平均分上扣1分，依次类推最多增减不超过5分。直接责任人员扣5分；集团所属的部室及子公司全部完成目标计划，管委会成员在平均分上加3分；超额完成加5分；基本完成取平均分
4、各级管理干部平均分的计算
（1）
各子公司部门经理考评分：本部门全体员工考评分相加除以全部人数即得出经理平均分；
（2）
各子公司总经理考评分：本公司全体部门经理考评分相加除以人数即得出子公司总经理平均分；（副总经理、总经理助理按分管部门数加权平均）
（3）
副总裁平均分按管理的子公司总经理、集团直属部室经理、主任平均分加权平均。
5、各单位计划制定本着实事求是的原则，工作必须饱满。计划目标制定后各单位要群策群力，发挥团队精神，积极努力克服困难，圆满完成。集团须树立服务意识，对子公司的工作计划完成情况做好过程监控，深入基层，及时解决目标实施过程中遇到的各种问题。
6、级主管在管委会或管理领导小组对月度工作总结评价后，须在当日内将评价结果告诉全体员工，以使员工掌握信息，能够客观、正确地做出自我考评和部门考评。
7、每月6日人力资源中心在汇总所有考评表后，负责对照管理委员会和管理领导小组评审结果按上述规定对考评表进行复核，平衡核算。
六、考核程序
1、每月29日由集团人力资源中心在内部局域网上发放考核表。
2、员工每月3日以前根据上月工作计划完成请况，以及集团管委会、管理领导小组评审结果对自己进行实事求是地评价后（将选中的分数图红，合计后签名），并分别上传至各自主管领导；各部门主管每月4日前对所属员工考评后再传至子公司总经理或集团分管领导考评，考评后传至人力资源中心汇总，高层管理人员上报CEO考评（淮南公司部室主管自评后报分管副总经理考评，然后报总经理或集团分管领导考评）；集团直属部室普通员工上报集团分管领导考评；每月6日前返回人力资源中心，人力资源中心（淮南公司总经办）负责按权重比例系数计算出员工最终考评分（考评分值四舍五入，精确到小数点后1位），并登记更新员工考核平衡积分卡。人力资源中心在8日前将复核过的考评分汇总表交至财务中心复核，制作工资表。
3、各级主管应将下级或员工应改善和鼓励的内容告之被评定者。
4、评判结果由集团人力资源中心统一汇总，并将汇总表备份待查。淮南公司的主管以上人员考核结果用WEB/OA传递到集团人力资源部。
七、建立员工考评平衡积分卡
人力资源中心在局域网上建立员工考评积分卡，将员工每月考评结果登记在积分卡上，排出名次予以公布，至年底进行平衡累计积分，作为晋升、奖励和评选优秀员工的重要依据。
八、考评与工资职级的关系
1、试用期员工连续二个月考评分在80分以上者,可提前一个月转正;连续两个月在75分以上者，可按期转正；考评分低于60分者，予以调整岗位或辞退；
2、正式员工连续三个月考评分在60分以下者，管理人员降级使用；普通员工给予劝退处理；
3、一年内累计有三个月考评分数在60分以下者，将在第三次考评结束后，降级或调整岗位；
4、一年内累计有四个月考评分数在60分以下者，在第四次考评结束后，给予辞退；
5、考评分在55分以下者给予辞退处理。
6、考评分连续二个月在90分以上，或全年累计有三个月考评分在90分以上，作为参加晋级或晋职、评选先进依据之一，同时也作为年终奖发放的依据之一。
篇13
薪酬管理主要是指企业制定的工资发放制度及系统，它是企业管理的重要组成部分。对于电力企业来说，由于其人力资源基本处于饱和状态，因此存在着高层次人才难引进，关键人才难留住，多余人员难出去等问题，而薪酬管理的目的之一就是为了建立一套能“选人、留人、用人、育人”的人力资源管理体系，所以对于电力企业而言薪酬管理是十分必要的。笔者将结合自身多年在电力企业的工作经验以及对相关资料的阅读思考，来谈谈自己对于电力企业薪酬管理的看法，希望对实际操作有一定的指导作用。
一、当前电力企业薪酬管理的突出问题
（一）企业薪酬“平均主义”严重。虽然电力企业经历了多次调整改制，但在薪酬方面“平均主义”依然盛行。究其原因主要有以下两点：一是企业管理层认为员工之间的工资差异会影响其团结，不利于员工对企业的凝聚力；二是部分员工认为既然职位相同，就应该拿相同的工资，使得普通员工的薪资水平基本相同。虽然这样的认识有一定道理，但只要进行科学的薪酬管理，不但能保证企业员工的稳定性，还能提升企业的社会效益。而当前电力企业盛行的“平均主义”只会使优秀的员工缺乏前进的动力，而那些后进的员工则缺乏压力，极大的损害了优秀员工的工作积极性，纵容了后进员工的惰性。
（二）薪资分配方式死板，缺乏激励。电力企业薪资分配主要依据员工所在的行政级别，处于高行政级别的自然薪资高，而处于低行政级别的则自然低，缺乏灵活性、变通性。这样的分配方式使员工容易产生“干多干少都一样”的思想，极大的影响了较低级别员工对工作的热情，尤其是对于同级别员工中较优秀的部分，完全没有激励效果，反而使其对企业缺乏热情和工作动力。此外，部分企业存在激励机制也只是局限于物质激励的层面，对于精神方面的激励还比较匮乏，应当将两种激励方式有效的结合起来，使得员工在满足物质方面的需求时，在心理上也能得到充分满足。
（三）缺乏有效的绩效考核制度。现代企业在绩效考核方面会根据绩效的好坏来影响员工此月的薪资收入，这是为鼓励员工提高工作业绩所采用的一种激励机制，但目前多数电力企业对绩效的考核依旧采用过去惯用的定性考核，没有进行有效的定量考核。且没有事先做好岗位评价，使得在进行绩效评价时缺乏依据，比如对员工在劳动技能、劳动强度、工作职责等评估指标方面缺乏科学、规范的评价体系，使得绩效考核制度达不到其应有的效果，使承担不同责任、压力的员工与其他员工之间的薪资拉不开差距，员工的付出得不到应得的回报，极大影响其工作积极性。
二、针对电力企业薪酬管理问题的对策思考
（一）确立现代的薪酬管理理念。笔者认为现代薪酬管理理念主要包含以下三个方面：一是承认劳动要素具有资本属性。目前电力企业对于资本要素比较重视，而对于劳动要素却完全忽视，使得普通员工的薪酬水平较低。企业应当转变过去传统观念，承认劳动要素的资本属性，从而重视普通员工，给予其相应的薪资水平。二是应当明确薪酬是连接员工和雇主互利关系的纽带。电力企业之所以存在着留住人才的困难，薪酬是很重要的一个因素，因此企业应当强调员工与企业间的合作关系，增强员工对企业的认同感，让员工感到是在为自己工作，而非为企业工作。三是应当从战略角度重新对薪酬进行定义，不单单把它作为对员工的回报，而是将薪酬作为企业战略和企业文化中的一部分。利用薪酬积极引导员工行为与企业的战略一致，强化员工责任心，增加对企业的认同感，确立现代薪酬管理理念。
（二）构建合理分配制度，完善激励机制。当前电力企业主要依靠行政级别分配薪资，且没有考虑到岗位员工的具体职责实行“平均主义”，这些都是极大损害员工积极性的做法。笔者认为可以重新构建分配制度，可以将薪酬分为两个主要部分，一部分为固定薪酬，它主要是指不同行政级别员工的基本工资和福利，另一部分则为浮动薪酬，它主要是依据员工对企业的贡献来分配，包含绩效工资、奖金等。当然对于不同岗位、不同工作强度、工作压力的员工应当实行区别对待，其浮动薪酬的计算方式可根据其付出程度而略微不同，这样让员工明白多劳多得的道理，使先进员工能够充分发挥自身价值为企业创造财富，也给后进员工施加一定压力，使其努力工作，不断挑战自我。
（三）建立科学有效的绩效考核体系。绩效考核能有效调动员工的工作积极性，提高企业的用人效率，建立科学有效的绩效考核体系主要可以从以下几方面进行构建：一是对企业的不同岗位进行评估，了解其主要职责，制定出工作目标，并让员工明确知道其目标，为绩效考核提供一个标准。二是在对岗位进行考察后，应建立符合企业不同岗位的评价体系。企业应建立可量化的绩效考核指标，比如对岗位劳动强度、所需劳动技能、要求的工作职责等等进行细化，使得不同岗位拥有合理、科学的评价体系。三是在实行绩效考核时，应当给予员工一个总结近期工作的机会，了解其真实想法，减轻其心理负担，使得绩效考核作为一个双向交流的机会，同时，在绩效考核结束后，应将考核结果准确、清晰地反馈给员工，使其知道自己做得好的地方，也让其了解自身不足，在今后的工作中得以改善。唯有如此，绩效考核才能实现其意义，作为激励员工积极有效工作的一种方式。
三、结语
薪酬管理作为企业管理的重要组成部分，对于留住人才、激励人才十分重要，对于电力企业来说更是如此。虽然当前电力企业仍然存在诸多问题，但值得庆幸的是这些问题已经引起了各界的关注，成为社会讨论的热点，相信在不久的将来，电力企业薪酬管理问题一定会得到妥善的解决，实现更好的企业效益与社会效益。
参考文献：
