引论：我们为您整理了13篇电网新员工培训总结范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
开户情况：团队新开户共13户
有效户：团队新增有效户4户、
下月业绩目标：
引进新人1~2人
新开户20户以上
新增有效户5户以上
引进资产80万以上
工作情况简述：
在这一个月里，我工作的重点主要放在新人培训，网点开发以及员工引进渠道方面。
3月底，为公司新引进的员工开展了营销技巧培训。通过11个课时的学习，效果还是令人满意的。
在本月上旬到大沙头手机市场等私营老板比较集中的地方去了解了一下，炒股的人还是很多的，我们也跟卖场的老板交流过，有望可以在店铺里面安排一两个员工驻点，因为卖场的老板互相之间都有生意来往，打算采用以点带面的战术开发卖场的潜在客户。
在本月中下旬，在罗经理的带领下拜访了**开发区以及罗岗区的几个银行，希望在这两个券商相对少的区域开发几家有实力的网点，解决新员工后续工作问题，由于对该地区环境相对陌生，没有了解到开发区青年路新开了一家万联证券营业部，市场已经失去了先机，暂时只能搁置开发区的网点开发。**区科学城的银行网点相对来说更有优势，附近没有券商，潜在客户到银行办业务时间比较集中，而且客户来源集中在附近几家大企业，开发一个客户就可以得到更多的客户。
由于要接送刘总到**营业部负责公司合规考核的原因，我了解到**营业部正跟当地高校合作建立人才基地，我个人认为这是一个非常好的合作模式，于是联系到了**科贸技术学院，拟定合作意向。假若能长期合作，该校有望每年向我司提供20~30名符合资格的从业人员。
有待改善的问题：
工作前期准备不足，导致错失了开发区银行资源，以后的工作中会向这个方向改善。
工作经验不足，与学校方面的合作规划落实时间比较慢，还好得到**营业部同事的帮助，存在的一些问题很快得到了解决，在以后的工作中我会更用心去记录，多向同事请教。
篇2
阳江供电局借鉴国内外先进电力企业人才开发的成功案例，并结合自身实际，推行双导师制新员工培养模式，取得了良好实践经验。下面以阳江供电局为例，探讨双导师制在供电企业人才培养中的意义，并为双导师制在供电企业的实践应用提供参考意见。
一、国内供电企业新员工培训问题现状
近年来，各供电企业非常重视新员工的培训工作，根据自身实际需求制定相关计划不断加大培训师资建设和资金投入，开展多样化的专业和技能培训，取得一定成效，但普遍存在以下问题。
1.培训体系方面
现有培训体系中新员工培训部分欠缺统筹的规划性、培训目标不明确、培训内容浅泛、培训效果评价标准模糊。培训项目繁杂且项目之间衔接性较小，也缺乏对培训质量的有效监督措施，没有形成一体化的培训体系。
2.培养模式方面
为了让新员工熟悉企业各部门业务运作，供电企业一般会采取定期轮岗制的粗放新员工培养模式。该模式主要靠新员工的主动性学习为主，过于开放自由，缺乏具体目标。短暂的轮岗周期使得新员工未能深入了解专业知识，技能难以得到持续的锻炼，进而导致学习兴趣减小，技能提高水平期望值降低。此外，生产一线的新员工因未具上岗操作资格，加之缺乏实操培训基地，整个实习过程局限于以理论学习为主，观摩技能实操演示为辅的形式，较少通过亲自操作深刻体会设备结构原理、运行和操作要领，技能水平提高较为缓慢。
3.师资条件方面
目前，各供电企业已经建立内训师体制，并具备了一定数量的内训师，满足了企业内部专业技术和技能方面一般性培训需求，但是部分中小型供电企业的中级职称以上的专业技术人员缺乏，覆盖面窄，直接面向新员工的授课较少、调动实践引导性不强；高级工以上的技能人员虽覆盖面广，也存在个别基层班组缺乏高级工以上技能等级资格人员的情况。总体来说，培训师资水平参差不齐，未能形成师者与学徒一对一的紧密关系。
4.新员工自身方面
新员工在经过统一的入职培训后分配至各实习岗位，由于对所在岗位专业、技能人才晋升渠道不甚了解，职业生涯规划不明确，也没有得到所在部门个性化培养和引导，往往会对自己的职业发展道路产生困惑，出现迷惘甚至焦虑的不良情绪。因此，需要实践经验丰富的专业导师帮助新员工树立科学、适合自身的职业发展目标。
二、双导师制概念及其优势
导师制起源于英国牛津大学，它通过在教师和学生之间建立一种“导学”关系，针对学生的个性差异，因材施教，指导学生的思想、学习与生活。这种差异化的导学关系成为现代高等教育培养人才的主要模式，并被逐渐推广至企业的人力资源开发中，发展成为企业导师制，即将企业内部有丰富生产经验和良好管理技能的资深管理者或技术专家，与年轻员工或经验不足但有发展潜力的员工建立支持性关系，帮助他们尽快提高业务技能以适应岗位工作的需要。导师制是企业快速有效培养技术人才的途径之一。
本文提及的双导师制是以南方电网公司人才晋升渠道为依据，实行“专业技术导师”和“技能导师”制度，分别从管理层面和技术层面建立导师与新员工的“导学”关系。目的是调动企业的资深技术管理者或技能专家、新员工教与学的积极性，通过签订师徒关系合同建立新员工培养新模式，以快速有效提升新员工的专业技术水平和实际操作技能水平，全面提高员工的整体素质的目标。它具有以下明显优势。
（1）清晰员工职业发展道路，帮助新员工树立正确职业生涯目标。该制度贯彻执行南方电网公司人才发展战略，结合本局实际情况提供专业技术和技能两条职业发展道路，对正处于职业初期的新员工起着重要的指导作用。
（2）改进新员工培养方式，实行差异化、一对一的精细化培养模式。双导师制度的实施，整合和调动供电企业自身的优势师资参与人才培养，构建学习型组织平台，通过一对一的师徒关系实现知识与经验的传承，能更快更好地培养新员工成为专业技能人员。同时，通过不脱产培训达到专业技能人才培训目的，节约外出培训时间，降低培训成本。
（3）提升企业管理人员的管理水平。导师制的实施不仅促进了导师本身的管理技能和专业水平的提升，也可以培养一批既懂技术又懂管理的优秀管理者队伍，实现双赢，具有较大的人才开发意义。 三、双导师制的创新实践应用
阳江供电局在新员工培养体制探究过程中，积极推进双导师制的创新实践应用，2011年4月制定了《阳江供电局实习生双导师制实施细则（试行）》（下称《细则》）、《阳江供电局实习生双导师带徒合同书（专业技术导师使用）》、《阳江供电局实习生双导师带徒合同书（技能导师使用）》，以及《员工辅导记录表》，建立起有特色的双导师制新员工培养模式并首次实施。指定人力资源部作为新员工实习期间的管理部门，负责制度落实、过程监控、效果评估、考核和反馈等重要环节的管控，角色履行的主要工作如下。
1.建立专业技术导师库和技能导师库
导师对新员工的培养不仅仅在于技术或业务方面，还需要能够有效地激励新员工，解决新员工在职场中遇到的问题和与人沟通等问题，因此还需要导师具有责任心和充裕时间。在过往导师制实践中，由部门指定人选作为新员工导师的方式效果不理想，原因是选定人员通常因工作繁忙无暇对新员工进行悉心指导，往往委派部门的技术或业务骨干来代替自己指导新员工，而替代者由于并没有导师的责任制，对于指导新员工不一定会尽心尽力，致使导师制流于形式。为了避免出现此类情况，首先根据细则要求筛选符合基本条件的人员，建立初步的双导师库。然后分发至各部门负责人及导师本人征求意见，综合考虑初选人员的讲授能力和工作时间，保证导师有能力、有时间胜任新员工的培养工作。可接受并严格审核由部门或班组人员三人以上联名推荐工龄达到一定年限，技能水平达到一定要求的员工入选技能导师库，做到每一班组都有技能导师，构建全面的技能培训网。最后，由人力资源部汇总审核并双导师库以供新员工自主选择，并每年根据人员变化和考核结果进行动态管理。
2.签订双导师带徒合同书
新员工进入全新的工作环境，需经过一定时间的适应期去熟悉岗位业务规范和技能要求，充分了解部门班组文化，建立起与人沟通的关系。在相互了解的前提下，新员工按照《细则》要求自主分别选择与岗位、工种相对应的专业技术导师和技能导师签订双导师带徒合同书。导师则分析新员工特点和学习领悟能力，因材施教，制定符合实际的个性化、详细的培养计划和具体目标，交给所在部门初审后由人力资源部最终审核确认备案。
为了保证培养效果，双导师制定的培训计划中应有具体化的内容设计、教学方法，分别从专业技术管理和技能方面加以侧重，设立适当的培养目标，作为导师成果考核内容之一。如设立生产一线本科学历新员工可实习期满后通过助理工程师资格认定、技术水平达到相当于本专业高级工技能鉴定水平的目标；非生产一线岗位的本科新员工实习期满后通过助理工程师资格认定，技能水平达到相当于本专业的岗位任职资格的目标；硕士学历新员工期满转正后，技能水平通过本专业高级工技能鉴定目标，再经过一年时间，专业技术水平达到相当于本专业中级技术资格水平的目标。
此外，《细则》规定不允许一师带三徒或以上情况出现，不允许跨岗位、跨工种建立师徒关系。同时，要求导师做好实习过程辅导记录，客观反映各新员工的技能水平存在的问题，以便做好针对性专项培训，弥补短板，使新员工技能得以全面发展。
3.实施监督机制
新员工签订双导师合同后，培养工作进入实践阶段，也是决定培养成效的关键过程。因此，我们采取了多样化、容易操作、施行有效的措施对培养工作进行全程管控，保证制度落地和培养效果，具体如下。
（1）实行随访制度。相关管理人员通过即时随访和短期随访制度，以面谈、电话访谈等方式与新员工、导师及归口管理部门进行沟通，及时掌握培训计划的落实情况和新员工的学习近况。双导师制首次实施过程中，教育培训专责在双导师合同签订两个星期后，对制度落实情况分别对导师和新员工进行首次随访，结果显示各导师都能按照细则要求履行导师职责，通过专项岗前知识培训磨合师徒关系，增强交流效果。新员工表示自实行双导师制度后，有了经验丰富的前辈作为专门老师作为督导，平时羞于问怯于主动学习的情况得以较大改善，避免了形成松散的工作习惯，日常工作的目标性更强并能够在符合自身实际条件下设立短期专业技能提升目标。
（2）定期回顾，形成一体化的培训体系。每3月进行一次全面的双导师制新员工培养模式的效果评估，检查培训计划的实际落实情况和目标兑现情况，收集实施意见并加以分析总结，不断完善计划和制度，实行PDCA闭环管理。
篇3
这是国网湖南培训中心员工培训工作的一个缩影。近年来，国网湖南培训中心注重实效，脚踏实地的工作背后，是一串串创新与实践的足迹……
国网湖南省电力公司培训中心是国网湖南公司的综合性教育培训基地，占地面积460亩，建筑面积10万余平方米；拥有培训教师128人，副教授以上职称67人，双师型教师44人，承担了国网湖南公司70%以上的员工培训任务。近3年共开办员工培训班430个、培训人数近3万人次。先后获得国家技能人才培育突出贡献奖、全国优秀教育培训机构、全国模范职工之家、湖南省文明单位、湖南省技能人才培养先进单位等荣誉。
理念创新：有思路才有出路
“你们的严抓严管培训理念是值得大力推广的”，今年3月份，国家电网公司人力资源部副主任姚国平在对国网湖南公司“三集五大”人力资源集约化验收工作会上如是说。
2009年，国网湖南公司总经理李维建来培训中心调研，在总结培训中心的员工培训特色时，提出了“严抓严管是对员工最大的关爱，加强培训是给员工最大的福利”的理念。随后，培训中心以严抓严管为培训创新的基本原则，在员工培训理念更新、培训体系构建和培训管理模式设计等方面进行了大胆尝试。
按照现代职业培训的规律以及管理学PDCA理论，培训中心设计了“一主线、三对接、五循环”的“135”培训项目开发模式：即以提高综合素质和能力水平为主线，对接企业文化，对接生产现场，对接职业发展，实施“培训需求调研——素质能力分析——培训模块设计——课程体系优化——培训资源配置”五段循环。
在培训质量管控上，提出“三全三级一持续”的“331”培训质量管理模式，做到全过程、全因素、全员管理与监控，由培训主办部门、培训管理职能部门和培训实施部门构成三级培训组织体系，实现培训工作的持续改进这一目标。
理念的创新带动了培训项目开发方式、培训能力提升途径、培训品牌塑造方法的创新。近年来，国网湖南培训中心开发了行业内颇具影响力的电力职业精神培训项目，从电力生产一线普通员工身上搜集了120多个典型案例，从小故事、小人物中提炼小感悟，以真实的素材诠释了电力职业精神的丰富内涵，制作培训课件，出版培训教材。之后组成十余人的培训团队分赴全省各地“送培上门”。培训中心副主任陶明率团队成员先后到郴州桂阳、东江等地授课，一个个诚信感恩的案例、一串串敬业奉献的事例、一次次精彩纷呈的演讲，赢得了培训学员的热烈掌声。
严抓严管：态度决定一切
“立正，向右看齐，向前看，第一排报数。”豆大的汗水如涌泉一般浸湿了培训学员的衣裳，这是湖南公司新进员工入职培训班出早操的一幕。
国网湖南培训中心创新培训管理模式，贯彻落实国网湖南公司“严抓严管，依法从严治企”精神，推行培训班准军事化管理，构建了“封闭式管理，开放式学习”的培训新模式。3天以上的培训班均聘请国防科技大学教官带班训练。每天早上集合出操，上课整队入场、课前报告、课间点名、课堂纪律整肃、课后整队退场，排队就餐，晚上集合训练，内务整理实行军队标准。培训期间，教官随时随地陪同学员，准军事化的要求无处不在。2012年，该单位培训质量满意率达到99.8%，培训质量过程管理率达到100%。
在职业技能鉴定方面，为全面提升鉴定质量，国网湖南培训中心实行了“五严”技能鉴定管理模式，采取“严把资格审查关，严把试卷质量关，严把理论考场关，严把操作考核关，严把责任追究关”，从资格审查、试卷质量、理论考试、操作考核到责任追究等五个重点环节，均做到“严抓严管”，将严抓严管的理念渗透到每一项工作、每一项流程、每一个节点，特别是在理论考试中，所有的考场均配有摄像头、通信屏蔽仪，实施全程监控；每一堂考试，国网湖南省电力公司人资部、培训中心负责人均在视频监控室亲自坐镇。通过严抓严管，着力加强过程监控，该单位提升了鉴定质量，树立了鉴定的权威。“公司组织的技能鉴定考试比高考都严”，许多考生不禁感叹。
近年来，国网湖南省电力公司高级工取证率为37.1%，技师取证率为22.3%，高级技师取证率为17.8%，基层单位对鉴定结果的认可度达到100%。
强化队伍：打铁还需自身硬
“我最初是学数学的，后来遇到了单位的第一次转轨，招生人数减少，数学课少了，组织安排我去计算机中心，由数学专业转入了计算机专业。现在，我又将面临职业生涯的第二次转型，由教师转为培训师。”这是国网湖南培训中心于2013年5月份开展“强作风、助三转、促发展”活动中，信息通信培训分部蒋罗生老师接受采访时回答的一席话。
人力资源是培训中心的“第一资源”，打造一支精干高效、业务精湛、素质优良的员工队伍，是培训中心增强持续发展能力和核心竞争力的根本前提。近年来，该单位一方面构建了培训师成才通道，重点实施了“名师工程”，鼓励培训师承担开发企业员工培训项目、培训课程、开展技能鉴定、主持技能培训竞赛等工作，主动适应培训需求，突出“双师”（培训师+工程师；培训师+技师）素质。另一方面，完善了评价与激励机制，尤其是在岗级设置、绩效评定等方面向培训教师倾斜；同时，通过公开示范课、专家讲座、学术交流等方式，促使培训师知识不断得到更新和提升。
2013年以来，国网湖南培训中心提出了“三转”整体工作思路（单位发展转型、员工角色转换和管理方式转变），为落实工作思路，该单位又制订了提升人才当量、推进培训师队伍建设实施意见等一系列制度，出台了培训团队建设、“三师型”队伍建设以及员工能力发展通道建设等措施，特别是开展了“强作风、助三转、促发展”活动。活动中，各部门和全体员工面对单位发展转型的形势，围绕“我为培训做什么？”等议题积极讨论，一时间，员工向培训师转型、为培训服务的愿望和热情高涨，尤其是各分部培训教师，针对不同业务，分专业、分岗位、分工种固定了专业方向，突出多元化培训管理，进一步实现了培训师资队伍的专业化。这与之后国家电网公司关于推进培训师队伍建设实施意见精神完全吻合。
塑造品牌：亮出培训的名片
“你们的培训项目是如何开发的？管理、技术、技能人员培训是如何组织的？‘四个随机’（随机抽取竞赛题目，随机抽取参赛班组，随机抽取参赛个人，随机抽取裁判人员）的现场培训竞赛方案是如何制订的？……”国网新源水电有限公司丰满培训中心来该单位学习交流时不停地问到。
培训品牌是培训中心的“第一形象”。该单位深入推进职业培训品牌化战略，构建了多层覆盖、贴近岗位的培训项目体系，打造了一批特色鲜明、颇具影响的培训项目。
