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作为企业管理学科中成长性最快的一个分支，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大限度的利用，对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方面、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按项目管理(managementbyproject)。
传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。
企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业和政府部门)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指管理整个企业范围内的项目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织中也已广泛地实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大发展，逐渐成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式的代名词。
20世纪80年代至20世纪90年代，世界经济的巨大变革引发了项目管理的变化。促进这些变化的主要推动因素如下：(1)竞争压力急剧增加。越来越多的公司发现，在新经济环境中，要保持盈利变得更加困难。新的管理、低成本以及高度的灵活性是一个公司成功的关键因素。(2)更多的合作。今天，项目变得比以前更加复杂。它需要不同部门、公司，甚至不同行业的知识、技能与人才。要顺利完成一个项目，基于项目的、临时的和多功能的组织是十分必要的。(3)全球化。为了利用机遇并使利润最大化，越来越多的公司开始跨越国界进行经营。随着技术的进步，信息流转更加顺畅。全球化在使世界各地的人们共享著名品牌的同时促进了项目管理的相应发展。(4)更快的革新速度。技术发展一日千里，产品的生命周期越来越短。这些变化对组织提出了更严格的要求。(5)日益复杂先进的产品。随着技术进步在组织中的普及和技术复杂程度的提高，研发工作面临更大的挑战。(6)低通货膨胀。公司的营利能力逐渐变得更多地来自于效率更高的内部流线型运作，而不是来自于价格的上升。
二、企业项目管理的作用
随着经济全球化进程的深入，企业面临的市场环境已发生了深刻的变化。首先，市场竞争日趋激烈化、国际化。随着我国加入世贸组织，国际竞争已成为我国企业必须面对的挑战。我国企业在国内市场上不仅面临着来自国内同行业企业的竞争，还必须与来自国外的跨国集团进行竞争。其次，客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化。随着市场经济体制的进一步确立和完善，我国企业的市场环境逐渐转变为买方市场，顾客开始起决定作用；随着市场的发展，技术的进步，顾客的需求也发生了很大的变化，大众市场。早巳烟消云散，需求日趋个性化、多样化。最后，技术发展日新月异。现代数字信息技术和网络技术飞速发展，高新技术不断涌现，使得企业技术的更新速度逐步加快。企业所面临的新的市场环境，使得企业的产品或服务在市插上的生命周期越来越短，且其周期的长短难以预测。总之，在新的市场环境下，企业境的作业业务日趋具备了项目的特色，作业日趋项目化。
企业项目管理的主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即按项目进行管理。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。在不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。
1，有利于企业战略的实现。将企业战略与项目管理有机结合起来，从企业发展战略的决策开始，引入项目管理，可以有效推进企业战略的实施。企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果。项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
2．有利于提高组织效率。项目管理作为一种新型的组织管理形式，可以改善企业对各种资源利用的计划、组织、执行和控制方法。由来自不同领域的人员构成临时的团队来运作和管理项目，就能够提高整个组织运行的效率。
3．有利于企业整体目标的实现。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元，由责任者分别按照要求完成目标，然后综合、汇总。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
4．有利于复杂问题的集中攻关。项目团队集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力，并经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决，保证项目的完成质量和进度。
5．有利于控制成本面向体系、组织、人员，全面满足质量、进度和费用综合要求的综合管理体系；通过细化的项目过程控制，降低成本，强调反馈作用，即强调干预形成成
本的过程，根据人为的控制意图不断改变过程；使用先进的信息手段和基于事实的决策方法；现代成本管理追求项目利润最大化。
6．有利于提升客户满意度。项目需求就是客户的需求，它包括客户的现实需求和潜在需求。树立以客户为中心的观念，项目管理的整个生命周期都要面向客户、面向对象，充分强调沟通的作用，为客户创造价值，让客户满意，满足客户需求是项目管理的最终目标。
三、企业项目管理的新趋势
1．对消费者的关注。传境的观点认为，项目的失败源于延迟、成本过高或产品不能满足要求。在新的商业条件下，管理者们认识到，真正的失败是不能满足消费者。
2．开发更加复杂的、前瞻性的方法理论，以便在对项目的重大投入之前更好地评估风险风险管理由四个不同的因素构成：风险识别、风险量化、应对策略、风险控制。风险识别指可以使公司要实施的项目有更好地远离风险的方法与技术；风险量化指项目组织用来更清楚地界定各种风险(包括隐含因素，或对项目结果的可能影响)的规范化行为。应对策略包括使用充分的偶然性计划来确保一旦问题发生，也不会对项目进展造成重大的损失。风险控制指建立正式草案应对未来风险的机制。
3．项目安排的新发展，以关键链项目管理(CCPM)为突出代表，在传统时序安排技术的基础上取得了更重要的进展。
4．建立新的组织结构以便在新的环境中更有效地实施项目，该结构基于项目，关注消费者，有更好的灵活性。
5．组织结构的两个重要变化是重量级项目管理组织的产生和项目管理办公室(PMOs)的更多应用。重量级项目管理组织表明了当项目工作由公司的偶然行为转变为终生行为时基于项目的组织的进化。项目管理办公室(PMO)的职责是为组织提供有效实施项目所必需的支持。提供的服务包括；管理支持、项目管理顾问、项目管理指导、建立方法与标准、培训、维持项目管理者队伍。
6．职能交叉的协作使项目的实施更有效率，项目开始后的适时调整也十分必要。不同于传统的线性模型，一种新的模型在开发周期的初始阶段就应用了功能集成、职能交叉、团结协作的项目团队。这种职能交叉的团队的目标是从项目的一开始就便重复建立项目组织所造成的时间损失最小化。
7．环境的变化要求对项目进行更有效的控制。
8．项目管理者的重新定位与过去大不相同，现在的商业环境既不稳定，也没有摆脱竞争压力。项目管理者的角色与责任发生了很大的变化。首先，今天的多变的商业环境要求项目管理者更多地关注消费者，其次，项目管理者必须得到授权。管理者必须有独立决策的权力，有企业家的行为，并承担相应责任，而不仅仅是有效运营项目的技巧与知识。
9．互联网等新技术的发展使更加分散的、没有实际形式的项目团队大量涌现。小组之间可能从未谋面，但必须团结协作，以使项目获得成功。
参考文献：
1．粱世连，高平．工程项目管理，北京：人民邮电出版社，2002．
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一、提高企业管理者的综合素质
毋庸置疑，企业管理者综合素质的高低对于企业项目管理能力的提高具有至关重要的作用，因为企业管理者在企业发展过程中起着舵手的作用，掌握着企业发展的方向。因此，提高企业的项目管理能力应当首先从提高企业经营者的综合素质入手，并着重从以下三个方面来提高企业经营者的综合素质。一是要提高企业管理者适应市场变化的能力。在经济全球化的背景下，国内市场深受国外市场的影响，导致市场情形变幻万千，这就要求企业管理者应当及时关注市场信息，了解市场动态，并根据市场情形的变化不断调整企业的发展战略，以保证企业的可持续发展；二是要提高企业经营者驾驭市场的能力。在市场情形出现变化时，企业经营者应当积极作为，根据变化后的市场情形做出调整，以保证企业的发展能够紧握市场的脉搏，紧随市场变化的趋势，实现企业健康、快速和持续的发展；三是要提高企业经营者决策管理的能力。市场经济条件下，企业决策和管理方面的理念与制度是普适的，这就要求企业经营者应当积极学习和借鉴优秀企业的决策和管理成果，另一方面，认真把握本企业的实际情况，根据本企业的运行状况实施适合本企业的决策和管理手段。
二、提高企业的人力资源管理能力
员工是企业提高企业项目管理能力的具体执行者，企业项目管理能力能否得到提高在很大程度上取决于企业人力资源管理能力的高低。总体上来说，企业人力资源管理能力的提高需要做好以下三方面的工作：一是积极创建以人为本的管理新模式。在国家大力倡导建立和谐劳动关系的背景下，企业一方面要高度重视员工劳动权益的维护，将员工权益的保障与企业的发展相关联，使员工能够享受到企业发展的成果，另一方面要制定相应的激励措施来调动员工的工作积极性，既包括物质方面的激励措施，也包括精神方面的激励措施，以增强员工对于企业的归属感；二是要为企业的科研人员搭建创新的平台。企业科研人员可以说是企业持久发展的核心动力，企业一方面要加大对科研的投入力度，以保证科研投入与企业效益的增长实现同步增长，另一方面要建立合理的人才评价体系，在鼓励科研人员成功的同时也要对失败进行宽容，不惧怕、不逃避科研过程中的失败，为科研人员创造宽松的研究环境，从而最大限度的发挥人才的作用。
三、提高企业的创新能力与信息化建设能力
在信息化时代，企业创新能力和信息化建设能力的提高对于提高企业的项目管理能力非常重要，可以说是推进企业发展的源泉。因此，企业应重点做好以下两方面的内容来提高企业的项目管理能力：一方面，提高企业的自主创新能力。在信息化时代，科技的进步日新月异，企业必须要具有较高的自主创新能力才能跟得上科技发展的脚步，这就要求企业必须十分重视创新能力的提高，积极提高企业员工自主创新的意愿和能力，在企业内部形成尊重知识和尊重人才的良好氛围；另一方面，提高企业的信息化建设能力。在经济全球化的今天，信息的获取及传递的速度直接决定着企业的发展情况，如果一个企业的信息化建设能力较高，能够在较短的时间内获取准确的商业信息，那么其必将有更多的商业机会，企业的发展也会持久，反之，企业发展则会日益艰难，甚至会被淘汰出局，这就要求企业必须要积极提高自身的信息化建设能力，提高业务处理的信息化水平，为企业发展赢得更多的机会与时间。
企业发展战略的实施最终需要落实到一个个具体项目的实施，企业项目管理能力的高低直接影响到企业管理的成效，并最终直接影响到企业的核心竞争力，甚至可以说，企业竞争的实质在于企业项目管理能力的竞争，要实现企业的长久持续发展就必须提高企业的项目管理能力。在此背景下，提高企业的项目管理能力势在必行，也是各个企业需要深入研究的重大课题，具体来说，提高企业管理者的综合素质、提高企业的人力资源管理能力以及提高企业的创新能力与信息化建设能力对于提高企业的项目管理能力至关重要，这三个方面是提升企业项目管理能力的基础，也是实现企业持续长久发展的不竭动力源泉。
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第三方物流企业的项目管理是指第三方物流项目管理者为了实现其目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对第三方物流企业的项目发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，以取得良好效益的各项活动的总称。下面分别从第三方物流企业项目管理的基本过程、项目管理要素、项目生命周期三方面简述第三方物流企业项目管理。
1.第三方物流企业的项目管理基本过程包括：启动工作过程、计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程、收尾工作过程。
2.从项目管理的职能领域第三方物流企业包括下面几个项目管理要素：物流项目计划管理、物流项目成本管理、物流项目质量管理、物流项目采购管理、物流项目合同管理、物流项目信息管理、物流项目进度管理、物流项目沟通管理、物流项目范围管理、物流项目人力资源管理、物流项目风险管理。
3.第三方物流企业的项目生命周期包括四个阶段：需求识别阶段、制定解决方案阶段、执行方案阶段、项目收尾阶段。
二、第三方物流企业项目管理成熟度概念模型的结构框架
项目管理成熟度模型的维度是模型的空间构架，本文以PMI开发的OPM3模型的三维形式作为第三方物流企业项目管理成熟度概念模型的结构框架。
维度Ⅰ是第三方物流企业项目管理成熟度的等级。本文参考OPM3模型的项目管理成熟度等级和第三方物流行业的特点来确定第三方物流企业的项目管理成熟度的等级。将第三方物流企业的项目管理成熟度的等级分成五个等级，分别是：(1)初步阶段;（2)成长阶段;(3)提高阶段;(4)成熟阶段;(5)持续改进阶段。
维度Ⅱ是第三方物流企业的项目管理十一大要素：物流项目计划管理、物流项目成本管理、物流项目质量管理、物流项目采购管理、物流项目合同管理、物流项目信息管理、物流项目进度管理、物流项目沟通管理、物流项目范围管理、物流项目人力资源管理、物流项目风险管理。
维度Ⅲ是第三方物流企业的项目四个生命周期阶段：需求识别阶段，制定解决方案阶段，执行方案阶段，项目收尾阶段。
三、第三方物流企业项目管理成熟度的等级
本文将第三方物流企业的项目管理成熟度分成一到五个项目成熟度阶级，这个五等级的项目管理成熟度水平逐一提升。不同等级的项目管理成熟度特征如下：
初级阶段：第三方物流企业处于项目管理水平的初级阶段，项目管理不统一。企业的项目管理不正规，个别的管理过程是混乱的，项目管理工具和方法的应用不协调、不规则。
成长阶段:第三方物流企业处于项目管理水平成长阶段,项目管理达到了基础化的管理。第三方物流企业在项目管理过程基本有序,但是项目管理过程能力较差。成长阶段的企业项目管理过程对于单个项目计划是有效的,但对处理投资项目组合则能力受到限制。
提高阶段：第三方物流企业处于项目管理水平提高阶段，项目管理达到了标准化的管理。第三方物流企业的项目管理过程已经健全。收集整个组织与项目相关的数据，从而进行计划编制和控制项目。
成熟阶段：第三方物流企业处于项目管理水平成熟阶段，项目管理达到了可控制的管理。第三方物流企业的项目管理过程已经正式形成，具备一定的集成能力，收集相关信息和管理过程并形成文档。企业对不同项目之间有协调能力，各种项目管理要素可控制。
持续改进阶段：第三方物流企业处于项目管理水平持续改进阶段，项目管理达到了持续改进的管理。这个阶段的第三方物流企业有不断改进项目管理过程的理念，主动收集项目管理数据，进行分析和评估，会定期评审、改进项目管理过程。
四、第三方物流企业的项目管理成熟度概念模型的内部结构
第三方物流企业的项目管理成熟度模型的内部结构主要是由不同项目管理成熟度等级的关键过程域组成。在每个成熟度级别都有关键过程域，用来判断第三方物流企业是否达到某成熟度级别。本文根据CMM模型、OPM3模型以及第三方物流企业的项目管理的特点，来确定第三方物流企业的项目管理成熟度每个等级的关键过程域（参见表）。
每个等级由几个关键过程域组成，这几个关键过程域共同形成一种项目管理等级水平。第三方物流企业只有完成成熟度级别所规定的关键活动，企业才能达到该成熟度级别。
五、结语
本文构建了第三方物流企业的项目管理成熟度概念模型。借助这个概念模型，第三方物流企业可识别出其项目管理能力所处的阶段，根据每个成熟度阶段的关键过程域可以为企业提供一个提升项目管理能力的引导图。同时，本文仅提出一个概念性的模型，还需在第三方物流企业的项目管理成熟度定性、定量相结合的评价以及项目管理改进具体策略方面进一步研究。
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一、企业多项目管理的含义及特点
（一）多项目管理的含义。多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。
项目群就是对现有的和将开展的一些类似项目进行集群，最终创造超出集群个体项目总和的价值。项目群管理提供了一个完整的框架和系统的方法，解决了不同项目目标之间的差异所导致的资源浪费和管理成本增加等，为实现公司的战略目的提供了保障。
项目组合管理是从企业整体出发，动态选择不具有类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效、最优地分配企业资源，以分散风险，达到效益最大化，这些项目组合起来可为企业战略服务，从而提高企业的核心竞争能力。
多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取"由因索果"的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。
（二）多项目管理的特点。（ 1）战略性：一般项目管理则是站在执行层面进行项目管理。多项目管理站在决策层面对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制，是组织范围内的项目管理是企业战略的体现。（2）动态性：多项目管理能根据随企业内外部环境变化，及时从资源、人力等方面对项目进行调整，处理项目间等的互相影响，从而适应战略目标、需求和特征的变化，这是一般项目管理不具备的特点。（3）最佳资源利用率：一般项目管理首先假定项目资源能得到保障的，以固定的资源实现既定的目标。多项目管理则是多个子项目同时存在，根据项目优先级通过协调和分配现有资源，获得最佳资源实施组合，通过对固定资源的最佳配置达到最大的资源利用率。（4）整合性：一般项目管理中，各项目实施过程中由于项目的单一性和专业限制，项目人员相互沟通少，沟通效率和有效性较低。在多项目管理中，项目组中各项目小组成员以实现企业级的战略目标为目的，在统一的合作体中工作，技术、知识、信息共享程度高，易形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。
二、企业多项目管理的必要性
（一）有利于企业战略目标的制定及实现。不断变化的客户需求要求企业具备柔性的制造能力，能够做出快速准确的应对措施，制定战略。如果把客户每一次需求的变化看做一个项目，那么企业已经处于多项目并行的环境中。在这种情况下，快速有效地了解客户需求，对企业制定正确的决策至关重要。多项目管理能有效解决信息分散、传递失真、分析缺乏针对性等问题，有助于企业制定正确的战略决策。多项目管理基于企业整体战略目标对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制，它要求项目总监清晰掌握企业的战略目标，通过对项目的管理，以实现项目群组的目标位目的，从而实现企业的战略目标。
（二）有利于资源最优配置和发挥作用。项目实施最主要的两个因素是资源与进度，资源的合理分配和有效利用可以保障进度。传统的直线――职能型或者单项目管理模式下，不同部门的员工在资源分配、信息共享和对项目的忠诚度是以各自部门为主的，容易造成部门不协调、目标不一致的问题，从而影响项目的完成。多项目管理模式以战略思想综合考虑各个项目，整体平衡协调多个项目之间的资源配置，项目总监可以根据项目群组的实际情况合理调配资源，达到资源的最优组合。
（三）有利于降低成本保证项目完成。多项目管理是在企业层面考虑项目群组内部多个并行项目的进度和优先等级，单一项目的实施和完成以项目群组的完成为目标，一个项目的实施是另一个项目的基础，可以有效保证各个项目的完成。项目之间的技术、流程、经验可以进行共享，减少项目运行中的人力成本，有利于提高管理效率。多项目管理可以在短时间内调集人员，有效处理项目进行中出现的突发状况，保证项目正常进行。
三、企业多项目管理的实施
（一）建立企业多项目管理组织。多项目管理思想实践中，组织结构的安排至关重要，项目组织中主要有三个角色：项目总监、项目经理和资源经理。项目总监对整个项目群组负责，保证各个环节沟通渠道的畅通，明确各项目实施过程中工作与技术上的接口界面与进度配合。项目经理的任务是在项目总监制定的时间与资源范围内完成所属项目的实施，对所属项目的进度和质量负责，并在需要的时候对其他项目进行支持。资源经理以优化资源配置为目标，根据项目总监的规划与项目经理对资源的要求，统筹分配资源，在保证资源可用的前提下，提高资源利用率。
（二）确定项目优先等级。优先级管理是指项目经理在进行多项目管理时，权衡各个并行项目的具体情况进行项目筛选，统一规划各个项目的进度，确定每个项目的优先等级。确定优先等级之后，资源经理根据排序来确定综合计划中资源的合理分配，要制定严格的控制资源进度计划。在此基础上，项目经理要合理安排项目启动时间，使各项目处于不同的并且连续的生命期，在多个项目中有效的平衡分配时间。
（三）建立协调沟通冲突管理模式。根据多项目管理的特点，有效的沟通对项目的成功至关重要。沟通管理包含三个方面，一是项目人员与客户之间的沟通，二是子项目组内部的项目成员之间的沟通，三是项目负责人之间的沟通。针对每个方面建立相应的沟通渠道，保证信息交换过程顺畅。另外，在管理界面和技术实现界面上，保证各个子项目之间在工作界面上界限清晰，做好并行子项目之间的技术接口。冲突管理模式是为应对沟通不顺畅产生的问题而实行的协调性工作，以协调项目之间出现的各种问题。冲突管理必须遵循多项目管理中的优先等级原则，在此原则下，根据项目状况由项目总监协调项目经理和资源经理做出可行性的决策。
基于多项目管理的特点，在企业发展过程中实施可行性的多项目管理可以有效提高资源利用效率，以最小的投入获得做大的产出，是企业提高竞争力的有效手段。在企业项目管理中借鉴多项目管理思想，可以指导企业将全部项目视为一个整体进行管理，从企业整体战略角度出发，分析、识别、评价所有项目的管理策略，建立企业项目组合管理策略，从而实现战略管理和目标管理的衔接，引导企业项目管理理念进一步发展。
参考文献：
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1.2软件项目的干系人问题
软件项目干系人一般就是软件项目有关系的人，主要包含参与软件项目与接收软件项目影响的人，分别有软件项目的策划人、软件项目的小组成员、软件项目的配合人员、软件的客户以及供应商等。软件项目干系人的期望值与需求度在软件项目的制定过程中与软件项目管理过程中都是十分重要的，由于各个不同干系人的期望值与需求度各不相同，因此在制定与执行软件项目时均衡这些人的期望值与需求度是十分困难的。
1.3软件项目团队内部分工合作问题
软件项目的执行过程包含多个阶段，各个阶段的各个不同角色与同一阶段的不同角色的具体任务有区别的，软件项目经理在分配任务的过程中有时没有充分考虑到各方面的细节问题，比如分工任务不清晰，会导致软件项目的相关人员相互推拖责任；尽管有时候分工任务十分清晰，然而员工相互之间没有充分配合，没有从软件项目的整体性出发考虑。
2软件项目管理的对策
2.1制定有效的软件项目计划
制定软件项目计划并非是要求写出一份说明资料或者是计划书，然而应当根据实际的软件项目情况制定一个符合软件项目的实施计划，这个软件项目计划要有一定的针对性，尽量能够充分考虑问题。制定合理有效的软件项目计划要体现出实用性，可以用于指导实际工作，制定软件项目计划时应当充分考虑总体情况，充分结合实际的项目执行情况尽可能降低软件项目的成本，制定出一份科学合理的执行计划。
2.2合理分配软件项目任务
软件项目经理把实际项目的任务分解过程中需要合理运用工作分解结构，这样能够充分有效地避免工作范围出现遗漏问题，为了达到项目任务分解的有效分配，能够使用软件资源的负荷直方图，从而能够确保工作任务达到科学合理的负载均衡目标。软件项目技术人员在承担管理任务之前，需要充分掌握软件项目管理的基本理论知识，尤其是执行项目的人员管理与沟通管理，在实际管理工作过程中不断提升自身的管理水平，从而积累软件项目的实际管理经验，相应地加强软件项目的管理意识。
2.3软件项目成员的协调配合
软件项目经理在任务分解完成之后，把具体的工作责任合理地分配给相应的工作人员，同时需要强调各个员工之间的协调配合，完成各种不同的分工工作。软件项目的生命周期阶段通常包含了多个阶段，然而各个不同阶段之间是相互联系的，应当注意前后阶段之间的具体衔接，确保前后阶段之间良好的信息沟通。
2.4增强沟通交流的主动意识
在沟通交流的过程中需要注意以下几方面情况：其一是要清楚认识到沟通交流的对象与内容；其二是应当清晰地了解沟通交流的主要目的；其三是要遵循一定的标准规范，在沟通交流的过程中需要注意时间的合理限制，有可能在第一次沟通交流过程中无法顺利地进行，然而给对方时间仔细耐心地听完对方的话，对于关键问题应当合理解决。软件项目干系人应当增强沟通交流的主动意识，确保项目内部人员相互之间的良好沟通，从而有利于促进软件项目管理工作的顺利开展。
篇6
接下来，对于初步选定的项目应编制一份详细的可行性分析报告，报告中应详细描述项目的立项依据、实施方案、投入预算以及预期收益，提请高层管理者审批。
在可行性分析报告通过审批以后，应编制一份详尽的项目实施计划书，列出企业在项目实施过程中应对项目所做的支持、详细的项目实施方案以及将达到的目标、具体的支出预算，详细的经济效益分析、项目完成后对企业的意义、检验项目是否成功完成的具体方法和指标，以及在实施过程中可能出现的问题与解决方案。
经过立项审批程序被确定下来以后，应按照项目计划书开始着手进行项目的实施。医药企业要成功地对项目进行管理，还应建立一套对项目实施过程进行监控的程序，以保证项目的实施始终同企业的发展方向保持一致。
“信息”与“人”：项目管理两要素
在项目的实施过程中，信息传递渠道的畅通是非常重要的，对于项目的实施进度应每月进行回顾总结，每年应组织专家对项目的实施情况进行评价，以保证企业投资的项目健康、有序地发展，始终同企业的发展方向保持一致。
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一、项目管理能力与项目驱动型企业战略管理
1.项目驱动型企业项目管理能力
对于项目驱动型企业而言，项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下，除了需要很强的一般项目管理能力以外，如何平衡多项目的关系，实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。
（1）项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成，如果
把项目作为项目驱动型企业的微观单位的话，那么项目群是项目驱动型企业的中观结构，是有若干具有一定联系和结构的项目有机的结合而成，因此项目群管理构成了项目驱动型企业管理的重要内容。由于项目驱动型企业中的不同项目同时进行，于是就形成了项目群，在项目群中按照项目的先后顺序构成了“项目链”，项目之间按照一定的标准如技术运用、公共客户或者共同的地理区域等构成了项目网络。
（2）项目组合管理。如何使得项目群有效按照项目驱动型企业的战略要求
开展运行，必须进行项目组合管理，所谓项目组合管理就是项目驱动型企业在特定时间的所有项目进行资源分配、项目间关系处理等管理活动，以期获得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。在项目组合管理中，不同类型的项目如内部和外部项目、独特和重复项目、市场营销、签订合同、项目的组织发展以及项目的基础设施建设都应当包括在内。项目组合管理的主要功能包括：第一，优化项目组合，达到企业的战略目标；第二，选择项目开始；第三，中途阻断和停止项目；第四，界定项目优先权；第五，资源的优化配置；第六，项目组织的组织学习。
2.项目管理能力与项目驱动型企业战略管理
项目驱动型企业的项目管理能力是企业竞争力形成的重要基础。正如以上分析，项目管理能力包括三个层次，分别为项目管理能力、项目群管理能力、项目组合管理能力。三者之间的关系如下图所示，三者体现出的项目管理的三个不同层次，其实也对应于企业战略的三个基本层次，即项目组合管理对应于公司战略，项目群管理对应于经营单位战略，子项目管理则对应于职能战略或具体的产品或服务战略。项目组合管理强调对离散的项目进行集中管理，加强它们之间的战略协同性，这体现了项目管理的集权特征。项目群管理和子项目管理又体现了企业项目管理的分权特征，由项目群经理或项目经理负责项目管理，负责各个业务单位、产品或职能部门的项目目标的实现。因此，企业通过项目管理系统能够对集权和分权进行有效的平衡，通过适当集权，可以保证多项目的整体效应，从而保证既定战略的顺利实施；同时，通过适当分权，又可以保证单个项目的灵活反映能力，从而保证项目的创新能力，为新战略的探索提供方向，体现出项目对战略的作用。
项目组合管理和项目群管理是一种自上至下的管理，是战略管理的延伸，是项目管理前期规划，资源管理贯穿于其始终。项目组合管理和项目群管理是其两个主要管理过程。项目组合管理为了实现组织战略层次的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理的高层次上的管理，它是通过选择合理的项目组合，根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度，根据优先度配置组织资源，并根据战略的变化及时调整项目组合，对组合进行平衡和有效的管理。通过项目组合管理，可以保证组合中的项目与组织战略目标的一致性，将项目与战略联结起来，同时还能优化组织的资源配置。
项目群管理是为了实现组织战术层次的战略目标对相互关联的多个项目进行管理。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理，来有效利用共用资源，保证项目群内项目的成功实施，实现项目群目标，并保证战术层的战略目标的实现。
二、项目群管理能力与战略风险形成
由于项目群在项目驱动型企业中的重要地位，项目群风险也具有战略风险的内容。项目群是一类复杂系统，符合复杂系统理论的论述、定义与特征。在宏观上项目群处于客观存在的自然、社会环境之中，具有开放性，不可避免地受到环境中各种因素的影响。从中观上讲，在项目群开始、运行、结尾过程中，项目群的管理者、执行人员都可能变化。从微观层次来讲，项目群内部未知因素很多，在项目群运行过程中才能体现出其相互影响。因而不确定性变化是项目群的一个必然特征，会带来各种风险，风险是项目群的一种固有特征，是外界环境、管理者主观、客观原因和内部结构求变求好的一种体现在上述分析的基础上，我们对项目群风险定义为：项目群风险是项目群的一种固有特性，是外界环境、管理者和系统本身借以自觉或不自觉修正项目群运行方式、成果的各种因素的活动的表现形式，是影响项目群系统偏离原有状态、达到新的状态的一种工具。项目群风险在两个层面对战略风险产生影响，一是项目群是暂时组织与永久组织的结合体，从而产生组织风险；二是由于项目群组织结构特征以及项目群信息传递特点所决定的运营风险。
1.组织结构特征产生战略风险
由于项目组织所具有的开放性、临时性和团队性等等的特性，使得项目组织的风险远远高于项目日常运营组织中的风险。基于项目群的星型结构，项目群内一个单元可能存在的风险可以分成如下几类：外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险指由于子项目与上层、本层、下层各子项目之间可能存在关联，在互动中引起的风险，是由项目群复杂性导致出现的风险，对其分析和综合是项目群风险管理重要的工作之一，同时层次风险在组织结构上构成是项目驱动型企业的重要风险来源。
2.信息传递特征产生战略风险
从风险的来源上，项目驱动型企业中的项目群内部和项目群之间的信息沟通问题构成了重要的战略风险。在项目群中，与物质、文件的流动相比，风险信息流动多是隐含的、不显著的，缺乏明显的特征，很少留下供追索的痕迹。项目群风险信息来源于三方面：历史资料、管理者及有关人员的个人经验和下级汇报的材料，而三个来源都是主观的、不齐备的，不能充分反映项目群可能存在的全部风险。
三、项目组合管理能力与战略风险
项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下，存在着两个重要的目标，其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势，它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现，其二是项目驱动型企业的当期经济绩效，它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现，项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来，确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中，这两个目标往往又会产生冲突，从而形成战略风险。
1.项目组合选择与组织战略的背离
合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要，也是企业的战略问题，企业必须进行有效的项目组合，只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上，强调长期、中期、短期的合理搭配，才能使企业获得持续的竞争优势，并最终使企业具有较好的经济绩效水平。
如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目，而不重视中、长期的投资，短期内企业虽可以取得一定经济绩效，但是，随着时间的推移，企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差，即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化，如果长此以往下去，企业可能会被淘汰，这种短期行为是应该克服的。因此，企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据，必须从长计议，不应该被企业当前的资金状况所左右。
2.项目组合平衡与战略目标产生偏差
强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义，但它对近期经济绩效不一定具有正向作用，相反，它还可能有副作用，这也是我国许多企业重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目，并赋予合理的投资比例，同时兼顾其它项目的投入，企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长，所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上，不宜过高，否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足，短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目，短期项目的经济绩效也无从体现，因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。
从上述比较和分析可知，在项目的投资政策中，尤其是创新项目的投资决策中，若过分注重短期投入的政策，对于企业近期行为是较为有利的，这甚至可能使经理们沾沾自喜、但经过一定时期以后，企业就失去创造更多利润的基础而陷入困境，甚至岌岌可危，从而产生战略风险。但企业亦不可只从长远出发，而不考虑近期利益，它可能使长期期望利益成为泡影，所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目，并赋予较多的资源，适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出，项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险，而且这些管理措施是相互联系、相互影响，对企业的战略发展目标产生重要的影响。
参考文献：
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1企业项目组合管理理论研究
1．1企业项目组合管理的发展
项目管理是近年来开始兴起的新兴管理学科。项目组合管理是当前项目管理中的比较创新、先进的管理学说。现今，正日益被应用到更大的舞台上———国际性的项目管理领域中，并且在这一领域内迅速站稳根基并取得了令人难以置信的快速发展与进步。国外相关领域的管理学者们已经研发出了针对项目组合管理的软件，项目组合管理软件的开发更加促进了项目组合管理在企业项目管理中的发展和应用。当企业的发展进入了正式的规模，企业内部项目日益增多，怎样高效、合理、准确地管理好N个项目同时进行，怎样才能满足各个项目都要符合企业战略发展的要求，对于企业经营管理人来说是首要解决的难题。项目组合管理正好帮助解决了这一难题，它能够通过可获得的资源进行重组使得企业收益最大化。
1．2项目组合管理的要素
项目组合管理存在以下三大要素：第一，战略目标。一个企业要是想实现企业项目组合管理的目标，就应该满足项目组合管理与企业的发展战略相呼应。第二，项目组合管理策略———即方法。第三，项目组合管理周期。项目组合管理的周期是说从企业开始确定战略目标开始到最后的完成的整个周期。在正常情况下，管理领域的学者们会把项目组合管理周期分为三个阶段：一是分析项目需求并进行确认阶段；二是在众多项目组合中挑选出最优化的项目组合；三是根据挑选出最优化的项目组合，制订好完善、具体的实施方案。
2企业项目组合管理的应用
2．1项目组合管理具体的实施步骤
第一，寻找项目组合管理最优的战略定位。第二，要对挑选的最优项目组合做到及其细致的分析，要分析每个项目的独特特征、不同点体现在什么地方以及所需的成本、资源等。还要对项目组合中会引起潜在存在的风险的因素逐一进行评估，最终决定出符合标准的项目具体实施，对不符合标准的要立即终止并废除。
2．2项目组合管理在企业项目管理中的应用地位分析
项目组合管理在企业项目管理中的地位主要体现在以下三个方面。第一，项目组合管理不是单纯、机械地统一管理多个项目同时进行，它的管理模式跨越了传统项目管理的局限，它是企业项目和战略目标之间的重要枢纽与桥梁，保证了项目实施和企业商业战略相互统一、密切联系、相辅相成。第二，项目组合管理是企业中多个项目的资源优化、共享和配置的核心。第三，项目组合管理通过对项目组合的监测，降低了单一项目的盲目性存在的可能。此外，极大地减少了企业风险，严格确保项目管理不会偏离商业立场，为实现企业受益的最大化提供了有利条件。
3项目组合管理的关键
项目组合管理更多体现的是一种战略思维，项目组合管理的优化程度以及与企业战略的结合程度都是影响企业竞争力的重要因素。在项目组合管理中，高层管理人员应该对项目组合管理进行积极的指导参与，因为他们是企业战略的制定者，他们对企业的外部环境和内部状况十分熟悉，因此他们能够站在更高的角度，以更全面的视野来审视企业项目组合的科学性。同时高层管理者由于在经验和知识上的优势，使他们能对各种风险和不确定性具有更为敏感的洞察力，并且在项目选择决策过程中能够发挥更加重要的作用。在组合项目管理中，项目的运转状态不是一成不变的，且在实际过程中发挥的作用也是不同的。组合管理应该在这些变动的态势之中不断发现新的机会，同时这种新的机会又与现有的项目资源相互结合。企业应该根据这些情况不断优化和完善自身的管理活动，针对不同阶段出现的问题和情况进行综合和深入的比较研究与分析。而在传统的项目管理中，这种优势显然是不具备的，因为管理者针对的只是单个的项目管理，无法与其他项目之间组合和融合，也不能在对比和分析中获得新的认识和优势。因此，项目组合管理的关键在于选择项目，如何进行项目选择，使其与企业战略、企业目标相结合，使项目发挥最大作用，使企业价值和利润最大化，是管理者需要考虑的。综上所述，项目组合管理是提升企业项目管理效率，推动企业发展战略实现的一种最为有效的现实途径。因此，项目组合管理的发展能够更加完善项目组合的次序和发展定位，不断提升项目管理的水平。
4结论
在这个经济和社会飞速发展的时代，企业的经营要想跟得上时代的脚步就首先要要保证自身始终能够持续发展。在企业发展中最需要的重视的环节就是企业的项目管理。在数不胜数的各行各业中，一个企业想要脱颖而出、发展壮大起来，仅仅依靠扩大生产经营活动是不够的，更该注重的是引进前沿的创新的企业管理模式———项目组合管理。现代的项目管理的日益普及展现了其极强的发展潜力和发展优势。项目组合管理与传统的项目管理模式相比，具有更明显的优点。项目组合管理不是单纯、机械地统一管理多个项目同时进行，它的管理模式跨越了传统项目管理的局限，它是企业项目和战略目标之间的重要枢纽，保证了项目实施和企业商业战略相互统一，在企业有条不紊地发展中起着独一无二、无可替代的作用，现如今也越来越受到人们的重用和青睐。
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（一）企业项目管理与多项目管理。
项目管理，通俗的说，就是需要企业的管理者，使用系统的观点以及方法理论，克服资源的限制，对目标涉及的项目工作进行有效管理。目前，多项目管理学是从项目管理学相关领域衍生的一个新课题，是以项目管理学为基础的。最早研究并应用多项目管理的是一些汽车制造企业，例如丰田汽车公司以及克莱斯勒汽车公司。
（二）企业多项目管理的模式及方法。
企业要实行多项目管理，就必须通过理论设计来实现多项目管理的目的。这就受着许多条件的制约：是否具有管理结构优化的需求、是否具有明确的企业未来发展规划、是否有稳定严格的管理组织层级、是否具有高级管理人才和生产管理流程。企业发展需要从长远考虑，必须要关注自身的建设实施规划以及经验的总结和积累。因此，多项目管理更加适用于有一定实力基础的大企业，中小型企业在选择时还需慎重考虑，对自身的实力要有符合实际的评估。
在实施上，多项目管理大概有这样几个步骤：用户组织管理、资源配置管理、项目计划管理、项目实施管理、经验总结管理。在项目的开始阶段，企业要建立整个管理系统，根据相关的业务特点，创建用户和组织，确定优化设置和项目组织结构，建立完整的内部上传下达体系。其次，要跟随建立的体系，分配项目所需的资源，区分资源类别，管理资源使用情况，保证资源的合理分配。在项目的计划管理以及实施方面，需要负责人和实施人共同进行准备和管理，做好校对核查工作，确立项目的优先级，保证计划能够顺利开展并按照计划完成实际项目。最后，项目完成后，要及时做好项目的经验总结，并做好相关的备案和管理，形成资料库，在以后的工作中善加利用，做好扎实的理论保障工作。
二、新时期企业战略管理思路对策探讨
通常来说，我们对企业战略管理定义是，集合企业日常推行的业务决策与长期以来企业的计划策略所形成的管理业务。并且，对于企业战略管理还可以从广义和狭义两方面来理解。从广义上来看，企业战略管理是指运用统领性的、全局性的谋略和方案对企业的各种事务进行经营和管理。从狭义上来看，是指根据企业所处的大环境和企业自身的经营必要条件确定企业的目标，并对企业战略方案的制定、实施、掌握和修正等过程进行管理，以确保正确的实现未来的战略目标，进而优质地完成企业使命与目标。
我们可以将目前的企业战略管理理论的形成和发展过程分成了四个阶段，即：早期战略思想阶段，传统战略理论阶段，竞争战略理论阶段和动态战略理论阶段。
（一）第一阶段：早期的战略思想阶段。
这一时期，企业战略思想并不是一个完善的理论体系架构，但是却已经有了许多精彩的思想。在当时的早期战略思想阶段中，大致可概括出以下3种观点。
第一种观点，在二十世纪初期，经济学家法约尔在对企业自身的管理活动重新进行了整合，将企业日常活动分成了一共六大类，并且也提出了管理工作的五项功能。
第二种观点，1938年切斯特・巴纳德第一次将组织理论分离出来，并提出管理的重点应在于提高组织的效率。总体来说，即主张组织与自然环境相“匹配”，为现代战略分析奠定基础。
第三种观点是十九世纪六十年代的著名经济学家安德鲁斯提出来的，对于企业战略部署进行了四个方面的界定，并将其划分为四个构成部分。
（二）第二阶段：传统的战略理论阶段。
现代企业战略理论研究的起点，是1965年安索夫出版的著作《企业战略》。在此之后，诸多学者都开始积极对企业战略理论进行研究，因此在这一时期涌现出了多种企业理论学派。
1.设计学派。其代表为安德鲁斯及其同事。该学派认为，战略形成应由企业高层负责，且应当是一个经过精心设计的过程，需要简洁、明了，且容易被理解。
2.计划学派。以安索夫等人为代表。他们认为企业战略形成过程是被控制的，且具有规范化的。
3.定位学派。以迈克尔・波特等人为杰出代表人物。这一学派认为企业在制定战略过程中必须要对在其行业中的构成与地位深入分析。
4.创意学派。该学派认为企业形成战略的过程是一种直觉思维与寻找灵感的过程。
5.认知学派。这种认知学派将企业战略的形成看作是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程。并且后者是最直接、最基本的条件。
6.学习学派。该学派认为，企业战略是通过循序渐进的学习和自然的选择而形成。这也是它与以往学派不一样的地方。
除此之外，还有认为战略的制定还要需要考虑利益团体及权利共享等政治因素的权力学派；认为企业战略是汲取了企业文化及文化形成所需的价值观的文化学派；强调企业如何在其所在大环境中生存并发展的环境学派；将企业看成是一种由多重元素与行为所构成的架构，并且将企业战略制定看做由各学派观点整合而成体系的结构学派。
（三）第三阶段：竞争的战略理论阶段。
随着市场经济的发展，企业竞争日益激烈，战略理论进入了以竞争为重点的新阶段，尤其是在二十世纪世纪八十年代开始，欧美国家多将企业竞争的战略理论作为现代企业学术研究的前沿，这一举动大大推进了以竞争为重点的战略理论的发展。
行业结构学派由迈克尔・波特创立。波特将产业组织理论和企业的竞争战略理论实施了兼容。并构建了五种具有企业竞争力量的分析模型，并提出了具有竞争优势的三种最为基础的企业战略：总成本领先战略、差异化战略以及集中一点战略。
核心能力学派源于1990年普拉哈拉德和哈默尔。其后吸引了许多的研究人员对其进行了进一步的研究。核心能力是所有能力中最根本的能力，可以作用于其他的能力并影响它们的发挥及效果。该学派认为，现代的市场竞争是基于核心能力的。企业的经营成功取决于企业对市场的行为反应能力。企业应当着重于开发其他企业所没有的产品设计，并建立起领导地位。
而战略资源学派则认为对于企业战略而言最主要的内容就是要怎样培育独特的战略资源，以及如何来最大限度地优化资源配置能力。
（四）第四阶段：动态竞争的战略理论阶段。
随着社会不断发展，如今的21世纪是一个全新的企业生存环境，因此竞争更加激烈，市场环境也随之更难以预测。基于新形势下的企业经营情况，部分管理学家提出了全新的战略理论：动态能力论与竞争动力学方法。
动态能力论在于强调了在原有的战略理论中长期被忽略的两个方面：动态和能力。动态指的是现代企业要使其竞争力与不断变化着的市场环境保持一致，而能力则强调战略管理为满足动态环境需要而去适当的实施、整合和再创造。
竞争动力学方法则主要回答了在不断变化的市场竞争环境中，现代企业应如何制定、实施战略管理战略，进而确保能够获得更多的收益和保持竞争的优势。
三、企业战略管理对策
我国企业战略管理已初步形成了自己的一套模式，但是存在着许多的问题，比如企业领导者素质较低，他们更多的重视日常的经营管理工作，对于战略管理的理念淡薄，且缺乏了解；企业战略管理模式刻板，没有创新性，我国虽已加入WTO，但仍有相当多的企业不能够与国际管理理念接轨；企业战略管理侧重部分，忽视整体，且各部分不能够很好地进行整合。企业战略是全局性的，是对企业总体活动的管理，追求的是企业的总体效率；企业战略管理缺乏特色，一味的模仿就意味着自杀，只有形成独特的、适合于企业自身的战略管理模式，才能让企业长青，在市场中屹立不倒。
对于如何完善我国企业战略管理，有以下几点看法。
（一） 加强对企业领导者的培训。
针对各企业的自身情况，对企业领导者进行有针对性的，定期或不定期的成长培训。可以从各个高等学校聘请教授、专家来进行专业培训，也可以请经验丰富的其他企业家进行实践经验的教授。尽量通过短时间高强度的培训让企业的领导者了解企业战略管理，接受不断更新的企业战略管理理念。同时，对于各高校相关专业的学习，也应加强对于企业战略管理的相关知识的重视，让这些未来的企业领导者更早的去接触这一观念，才能更好的去应用于将来的企业。
（二） 建立高效的、准确的、灵活的、敏感的信息系统。
企业的成功，战略的制定及实施的效果，在很大程度上取决于各种信息――如市场需求、技术开发、科研成果等的准确性程度和信息获得的及时性。企业若想获得第一手信息，应站在行业的高度，建立属于自己企业的关于整个行业的信息平台，搜集信息、积累资源，在平台上吸引更多的合作者，由市场的被动接受者变为主动创造者，充分利用现代信息技术的手段为企业创造更多的利润空间。这样，企业呆板的战略管理情况可以得到大大的改善。
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一、企业项目管理的提出
从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观。在对诸多企业的实地调查发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，甚至根本就没有项目及项目管理的概念及意识。企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，且往往是瞬时或间断性的，缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此，企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是亟待加强的环节。而实践中西方几乎所有的大企业都有专门从事项目管理的部门及项目管理者，且中小企业也通过不同形式与项目管理咨询公司或专家合作对本企业的项目加以管理。
从理论角度研究，尽管广义上讲人类的历史也可以说是项目管理的历史，然而真正提出“项目”一词并对之进行研究也不过开始于上世纪四、五十年代。虽然项目管理至今已有许多成熟理论成果，但在高度不确定环境下的企业项目管理方面，国外的研究也不过是20余年的历史。
基于对国内外项目管理实践与理论的分析研究，可得出对项目管理的“企业关注”趋势渐成主流。如何界定企业项目管理尚为理论界讨论的热点，由此，本文将企业项目管理（Enterprise Project Management，简称为EPM）界定为：从企业整体发展角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。也就是说，企业是一个复杂动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求，从企业整体角度出发整合企业范围内的所有项目管理活动。
二、企业项目管理的特点
企业项目管理的主导思想就是“按项目进行管理”（Management by Project），即站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。企业项目管理主要有以下特点。
（一）组织的灵活性。企业项目管理把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员、项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。此外，根据项目工作的需要及人员的限制，有的成员可以同时参加两个项目。组织具有较大的灵活性。
（二）管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个个具体的项目，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
（三）目标为导向解决问题的过程。企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果。项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
（四）对复杂问题的集中攻关。项目团队集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力，并经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决，保证项目的完成质量和进度。
（五）问题解决方案的质量和接受的可能性。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。
（六）个人及组织发展的机会。在传统的职能式管理模式下，企业员工处在独立的部门，经验交流也仅局限于某方面的专业知识，没有一个人经历整个管理过程，因而没有人能独立地处理整体性管理问题，员工很难成为综合性的高级管理人才。而由于项目往往涉及到十分广泛的专业领域，因而项目团队中聚集了来自于不同专业领域的专家，团队成员聚集在一起，相互交流不同方向、不同专业的知识，有利于个人获取综合性的知识。此外，项目成员经历了项目管理的整个过程，对与项目管理有关的问题有一个整体的把握，为今后独立处理整体性管理积累了经验，有利于员工发展为综合性的管理人才。可见，企业项目管理同时也为员工个人的发展提供了良好的机会。
三、企业项目管理模式
（一）EPM模式构建的前提
分散于企业系统中的项目管理活动如何集成呢?作为一种新的管理模式的企业项目管理为这一课题提供了平台.实际上，国外很多成功的企业(如北电Nortel、爱立信Ericsson等)已成功地将并行工程、变更管理、风险管理、全面质量管理五种方法整合到它们的项目管理方法论中。
（二）EPM模式的特点
EPM模式的特点在于将EPM平台、集成系统两者联系起来，研究在高度不确定性环境下，系统、前瞻的企业项目管理问题。具体包括：第一，不是孤立、片面地研究企业局部、个别项目，而是研究企业内项目管理活动的系统集成，提出企业项目管理概念，并对其内容和特点进行研究。第二，将集成创新的思想引入EPM理论之中，在研究方法上注重抽象意义的理论分析，并对企业项目管理进行结构化分析。
（三）EPM模式的结构
它包括五个要素：企业项目管理目标；企业项目管理组织；企业管理信息系统；企业项目管理系统方法；企业项目管理文化（如图1所示）。
该模式图既可看作一个平面图又可看作是一个立体图：①平面图是指以EPM管理目标的实现为核心，以EPM系统方法、管理组织、信息系统为支持要素，企业文化是各要素的运作环境；②立体图是指以EPM管理目标作为锥顶，EPM系统方法、管理组织、信息系统为锥底，而企业文化环境则贯穿于整个立体之中，反映EPM模式的层次性。
图中，EPM管理目标要素的含意是指：企业项目管理者的着眼点应以企业战略目标的达成为指导，而非局限于项目层面的“交付”。该要素应实现Mintzberg对战略目标的要求，完成5P’s的要求。EPM管理组织要素的含意是指：尽管EPM要求全员参与企业的项目管理活动，然而为了使EPM成为持续不断的企业管理活动，又因为项目管理活动需要专门的项目管理理论与方法，所以企业应建立相应的EPM管理机构，而且当今企业的项目管理实践也表明合适的企业项目管理机构（或管理者）是项目得以成功实施的必要条件。
EPM信息系统要素的含意是指：为了优化EPM系统就要优化整个信息流程，也就是在合适的时间把合适的信息传送到需要此信息的人员那里。这样的信息包括项目管理理论与方法的管理支持信息，企业自身及其外部可以提供支持的信息，是一种全方位立体性的信息网络。EPM企业文化要素的含意是指：EPM要求企业文化要做相应的调整以适应企业项目管理的要求，形成统一标准化的语言，以使企业项目管理融入企业战略、战术决策及各项活动之中，成为员工一项自觉的行为。
（四）EPM模式的功能
EPM（企业项目管理）模式的功能主要表现在两个方面：关联互动功能和决策支持功能。关联互动使企业项目管理决策者能系统考虑企业项目管理各要素，全面地看待企业范围的各种项目管理活动。决策支持功能是可以支持企业项目管理者综合利用相关领域知识分析推理项目管理问题，做出正确的决策。
四、结束语
现代项目管理的日趋普及显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看作由众多的项目活动所构成。新的商业环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，企业项目管理将成为未来长期性组织管理的一种趋势。由此，作为应对不确定性的重要实现形式――基于项目的企业应运而生，它更加注重人的因素、顾客、柔性、变革。尽管我国众多企业尚未采用真正意义上的企业项目管理，但在许多企业中推行企业项目管理具有良好的基础条件，目前又在积极探索建立企业层面的项目管理应用体系，整体管理模式将出现质的转变，基于项目的企业也将成为一种主流组织形态。
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一、小型项目管理的问题
在企业项目化的初期，项目管理没有系统化，相关制度得不到完善和应用，往往不能够在项目管理方面形成强大的推动力，企业员工对项目的建设没有积极性。而其中个别职能部门意识到项目管理工作的重要性，开始根据管理来进行任务的执行。此时就会导致项目管理较为混乱的现象，这种现象在小型项目的管理中更加突出。
（一）激励机制形同虚设
在项目之初，企业的激励措施往往得不到有效的执行，在对项目经理的激励措施方面仅仅采取日常的绩效考核方法来进行考量，而对于其他成员的考核工作则可考可不考。而即便是日常的绩效考核，通常由于职能经理没有对项目有过多的关注，以及职能经理和项目经理之间尚没有良好的沟通，因此也只能够以成员自我评价的方式来进行考核，不能够针对项目形成激励机制。
（二）项目经理领导能力不够。
一般来说，小型项目的经理通常由经验不足、资历较浅的员工来担任。当企业处于项目管理的初期之时，没有形成成熟的项目体系，项目执行混乱，小型项目的经理其专业水平以及决策能力、人际关系处理能力方面的短板就会暴露出来，导致项目经理在管理中没有权威性，导致项目进展较为缓慢，进度控制无力，进而对项目经理的工作积极性造成打击，使得项目管理陷入恶性循环之中。
二、问题原因
（一）职能部门不能促进项目的积极性。
面对着新的企业管理模式，在不会对职能部门工作造成影响的前提之下，项目部门经理一般不会进行管理模式的革新，对于新式工作方法，没有推动力或者压力，也不会主动学习使用。而职能部门在企业项目化的过程中态度较为消极，没有采取一定的措施来推进项目的工作积极性，对项目的管理造成影响。
（二）资源分配不均匀。
企业的经营目标是实现价值的最大化，因此在项目的管理过程中，企业会将有限的资源优先供给将为重要的项目使用，这种资源分配方式往往导致小型项目管理和推进举步维艰。尤其是在企业项目化之初，各项资源配置协调价值没有建立和完善，不能够保证资源分配的合理性和均衡性，当项目之间发生资源的冲突时，出于利益最大化的考虑，大项目有着绝对的优先权。部门经理只重视大项目，而对小项目只有在关键时刻进行关注或者直接放权，这就导致了小型项目管理的弱势地位。
三、应该采取的措施
（一）激励机制的创新。
在小型项目的管理过程中，项目经理应该突出自身的能动性，在企业现有的体系之下对激励机制进行积极的协商和创新，并及时将员工在工作中的表现向职能部门的经理反映，使得项目绩效以及成员绩效能够真正纳入到考核中来。
对激励机制进行创新管理，一方面能够使职能经理对员工的状态进行了解和掌握，另一方面能够使职能经理对员工的工作进度进行全面的控制，对本职工作和项目工作进行有效的协调。另外，对项目进行积极参与，能够有利于员工个人能力、沟通协调能力的成长，使员工能够为企业贡献更多的力量，只要使用正确的沟通方式，就一定能够使绩效管理的创新对项目组合职能部门之间的沟通交流起到推动的作用。
（二）项目管理方法和项目进度的掌控。
在企业项目化的初期，尚未形成有效的培训体系，然而项目的工作已经开展，小型项目的项目经理应该主动进行学习，使自身在项目管理方面的经验和专业知识得到有效提升，实现最项目管理方法以及项目进度的掌控。
1.掌握项目管理方法的重要性
项目管理作为多层次的管理方式，是从计划、实施直到完成的整个过程中对项目进行的动态的管理，其中会涉及到多样化的岗位和职能部门。项目经理无法熟悉每个领域的工作，因此，在管理中项目经理更多需要采取有效的方法，对项目进行管理和协调，对项目成员进行授权，而非亲自对项目的开展过程进行重点控制。所以掌握科学有效的项目管理方法，在小型项目管理中非常重要。
2.项目关键点的控制
从项目管理的知识领域来看，小型项目有着相关人员较少、工作较为简单的特点，因此在其管理过程中重点对时间、质量以及沟通管理等方面进行管理，能够对项目的进度进行有效的把控。在管理中重点对项目进度、质量进行掌控，并且通过良好的沟通工作，对可能发生的冲突进行避免和有效的解决，是小型项目中项目经理应该重点解决的问题。
结语
在企业项目化的初期，面对制度建设和项目管理规范尚未建设完善，职能部门不能够积极有效地发挥作用，企业内部资源在分配中严重不均的现象，小型项目的管理者应该使人的主动性得到较好的发挥，以项目经理个人能力运用为关键因素，实现项目的推动，使项目能够顺利完成预定的目标。
参考文献：
[1]张瑛，吕宁华.企业项目化管理组织运作绩效评价研究[J]. 江苏商论. 2009，（06）.
[2]李芬.企业项目化管理中的流程再造与运行模式研究[J].商业文化（学术版）. 2009，（07） .
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Key words: major works；brand；credibility；project management enterprise
中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）11-0113-02
1发展煤矿项目管理主业，打造有公信力品牌的项目管理企业构想提出的原因
1.1 从市场角度分析：目前具有矿山工程监理资质的企业有40余家，而在建煤矿集中分布在山西，内蒙，陕西，新疆，贵州，宁夏等省，从地理位置来看，我公司处于西部桥头堡的位置，天然的地理优势，决定了我们分享这块蛋糕。
1.2 随着经济发展和科技进步，煤矿建设投资规模越来越大，技术越来越复杂，这势必要求不断的技术，管理集成，构建建筑生产全过程的综合服务体系，最大限度的实现生产经营的增值目标。但是市场对煤矿项目管理持观望态度。在这个时候介入，变革监理企业为有公信力的项目管理企业，会在新的商业环境中抢得先机，而开拓项目管理业务，有很大市场空间和环境。
1.3 政策方面，国家稳步推进了大型现代化煤矿和安全高效矿井建设，新技术，新的商业模式下的“再生性社会”压力下，业主考虑的生产成本已经不局限在建造成本，更要考虑项目的全寿命周期成本，给项目管理服务提供了更广阔的发展机遇，对项目管理服务提出了更高层次的要求。
1.4 作为矿山工程为主业的项目管理企业，要持续发展，就要扬长避短，集中资源优势，发展煤矿项目管理主业。而从公司发展角度的分析：从煤矿监理企业到项目管理企业的跨越，注重品牌服务，成为这种服务的优先供应商，才能保证企业活力。在压力和竞争中力求转型，主动适应市场需求，提高公信力，才能确保企业平稳发展。
1.5 目前矿井建设技术难度，管理难度呈递增趋势。传统的业主项目管理组织大多以非专业人员为主，处于“项目来了搭班子，项目完了散摊子”的状态，只有“一次教训，没有二次经验”。诱发工程质量事故、安全事故、建筑浪费。投资方项目管理行为亟待完善，把煤矿建设项目管理风险转移到具有公信力的项目管理企业上是一种趋势，这就要求我们培养自己的品牌，打造自身的公信力。
2目前公司在这方面的工作及成绩
2.1 自2000年以来，矿山工程监理主业收入占公司总营业额的65%以上。公司近四年在煤炭行业监理企业的综合实力排名在前三名之内。项目管理的内容实质就是大监理的延伸，是从可行性研究报告、设计、到工程配套设施完成的全面监理。经过二十余年的发展，公司培养了一批复合性人才，熟悉煤矿项目建设全过程的运做环节。虽然存在工作深度不足的情况，但相对于其他煤矿项目管理的企业还是较有优势的。
2.2 实现项目化管理最迫切的问题是解决传统监理管理体制与现代项目管理之间的衔接问题。我公司主要做好了了以下几个方面的工作：①人力资源条件。项目管理需要的资源，首当其冲是人才，优秀的项目管理机构，要聚集懂法，懂技术，懂经济的专业人员。而项目管理工作范围广、内容全面、涉及专业多且深度要求高，仅靠现场项目管理机构的是很难实现的。因此公司组织建立了专家库，实施完成特定工作，也将一些本身实施困难的工作，委托第三方进行实施，解决工程建设中出现的难题，获得了很好的声誉。②办公、通讯资源，测试设备。公司拥有相当数量的工程试验、检验、检测设备，其中全站仪9台，水准仪7台，以及其它设备，在同行业中实力突出。公司还及时培养了一批懂得P3软件的管理人员。公司对各个项目配备适当的办公、通讯资源，实现网络连结，动态管理。③找准拓宽项目管理业务突破点。业主方项目管理走向市场是近期的事，大多数投资单位对此并不了解，同时对自身搞项目建设难度也没有足够的认知，很难主动联系项目管理公司。公司在杨火盘煤矿一期建设中担任监理工作，取得良好的市场信誉后，掌握市场信息，及时与杨火盘煤矿业主联系，并详细讲解了项目管理的内容及优点，让业主了解项目管理的价值，进而产生签订项目管理合同的意向。打消业主对项目管理有误解，在谈判时，公司向业主着重说明了项目管理单位与业主的职权区分，打消了项目业主的顾虑。在合同谈判中，实事求是的谈项目管理的价值，并不随意夸大项目管理的作用，避免事后工作被动，也利于项目管理的进一步宣传与开展。公司于2006年展开杨火盘煤矿产业升级改造项目的项目工程管理，取得第一个项目管理试点工程，2009年8月完成了08工作面的综采设备、安装调试任务。杨火盘建成后生产能力可达到4.0Mt/a。本次技改项目共计183个单位工程：其中矿建49个单位工程，土建59个单位工程，路桥7个单位工程，设备采购70余项，安装工程20余项。总量掘进巷道为17953m，硐室工程41372m3。该工程特点为产业升级改造项目，生产与改造平行作业。投资大，年投资密度高，且工程所在地属中温带大陆性气候，冬季严寒，春秋两季风频，昼夜温差大，全年无霜期段，最低气温-28度，冰冻期为10月至次年3月，有效施工期短。建设单位对工期要求较高，项目管理工作难度很大。但是公司的项目管理工作得到了业主的充分肯定，为业主节约费用数百万元，啃下这块硬骨头，公司在项目管理工作方面取得了突破，也树立了信心。在麻黄梁矿井中，创造性的将项目管理和监理工作涵盖交叉，参与项目管理，完善项目的报批手续，提高监理服务质量的同时，也拓宽了业务范围；同年，公司承接了圪柳沟煤矿的项目管理工作，这些工程项目的样板作用，示范作用在公司十分明显。
2.3 公司承接项目范围宽广除了煤矿项目，在房建，市政，公路专业方面，公司都采取策略拓宽项目管理业务。2009年承接了榆林矿业大厦的项目管理工作，在房建方面也开拓市场份额。2011年，公司将眼光瞄准了市政工程，并抓住国家四部委709号文实施后带来的有利时机，整合人力资源，积极开拓施工组织设计工作，累计完成40多部施工组织设计文件，为介入煤矿项目管理工作抢的先机。同时，承揽了个别招标，勘察阶段项目监理业务，为全面展开项目管理工作丰富了经验。
2.4 公司通过自身努力独立完成实用型科研加强科研课题在监理项目中的应用，注重安全管理，尤其是矿山项目安全施工技术管理措施研究，是公司打造公信力项目管理公司的又一举措。2010年，公司上报集团3项科研项目。久而久之中公司形成了特定地质条件下的专有技术，其推广应用进一步扩大了公司市场份额。
3煤矿项目管理中存在的问题
3.1 项目化管理运作程序的关键是实现管理工作的程序化。管理是由多个工作环节组成的有限循环过程。细化项目管理的每一个环节，对涉及工程的各种因素实施全过程，无缝隙的管理，形成一环扣一环的管理链，亟待健全完善。项目管理项目部还不能准确定位项目监理和项目管理的关系，在项目管理工作中不能掌握工作重点，抓不住主要矛盾，工作范围和深度不够明确。
3.2 承揽项目管理任务主要以公开或者邀请招标的形式进行，项目管理招标文件的编制良莠不齐，给投标文件的编制带来难度。项目管理存在地域差异，种种问题的处理给项目管理带来极大的影响。这要求项目管理企业极大的占有信息资源，并且动态修正，处理消化信息不是一日之功。
3.3 当前的工程项目管理市场发育还不够完善，一旦实行工程项目管理，业主期望值往往很高，而处于监理单位向工程项目管理公司转型期的单位，大多还处于探索期。责权利的明确还有一个过程。而市场激烈的竞争导致了利润空间极大缩小，而背负的责任相对很多。提升核心竞争力的同时，规避风险是公司面临的另外一个课题。
3.4 公司总部的技术部门是常设的，项目管理的机构是临时的，公司的动态化管理现场的项目管理机构的有效性需要加强。动态调遣人员，阶段性针对性的处理专业性问题，有效的工作才能赢得市场的信任。
3.5 如何才能保证项目管理的工作质量，如何把握其中的工作尺度，在合同，日常管理中明确项目管理人员的职责、权力和义务，提高项目管理人员的业务能力还有待探索。
4公司项目管理经验
4.1 降低公司在项目管理中的安全风险。煤炭行业作为高危行业，安全是企业发展永恒的主题。没出事不等于“真没事”，公司不间断的加强员工的安全意识，持续强化“对施工单位安全生产管理进行监督”的工作，在实施细则中一再明确人员的职责，公司不仅组织各种活动提升项目管理人员发现问题的能力，更丰富管理人员把握解决问题的经验，打造本质安全的企业。
4.2 建立适合现代项目管理要求的工作价值观。即：较小的权力距离，以工作为核心的人际关系，工作的灵活性，全局而系统的观念。项目的成功与否，直接关系到公司的各项效益，这要求有共同价值观和共同的企业文化，弘扬团队之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，从而实现工程项目目标和企业目标。
4.3 坚持管理创新，在工作中突破常规思维，营造现代化企业的管理平台和服务平台，让“金字塔”加“职能部门”的管理模式逐步转变为“与项目为核心的组织”的管理模式，积极探索服务的有效性，实用性，才能提升公司的公信力和影响力。
5结束语
全过程项目管理是一种高附加值的服务，打造有公信力的品牌煤矿项目管理企业，吻合煤矿建设的一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性的特点。这个战略定位是具有较强的实践意义。
参考文献：
[1]陈锡华.浅析施工项目精细化管理作者.项目管理者联盟.
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1.1 什么是软件项目管理
“软件项目管理”中所谓的“项目”指的是包含有多个不同活动的一个系统，其中的所有活动因具有相同的目标，使得它们之间产生了复杂的相互刺激、相互作用，从而使得此系统具有独特的功能。而“软件项目”说明这是一个与计算机或互联网挂钩的“项目”，这其中的所有活动都要在特定的时间、预算、环境、资源限定内完成。
而软件项目管理则是为了使这些由各种与互联网挂钩的活动所构成的系统，能够按照特定的环境顺利完成，对该系统的完成期限、人员、资源、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动，该系统的最终目的是使得客户满意度以及公司获利度都达到最大化。虽然光靠管理还不能完全达到此目标，但软件项目管理无疑是一个催化剂，它有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，从而提高企业的整体竞争力[1]。
1.2 软件项目管理和其他类型的项目
经分析，与其他项目的管理方式相比，软件项目的管理显然具有某些不同的特征[2]：
（1）不可见性
一个像盖房子或修铁路这样的具有型制品的项目，其每个阶段的进展，人们是可以直接看到的，而 “软件项目”的制造过程中，客户是无法每一步都看到的。这说明软件项目管理具有不可见性的特点，而想要了解软件项目管理，要考虑的是如何使其中的每一个过程都变得可视化。
（2）复杂性
大到航空母舰，小到一颗糖果，以及其他实体制品，每一块钱是如何花费的是可以看得见的。但是对于软件项目，如何计量钱花在这些软件产品上的多少，那就复杂的多了。
（3）一致性
传统的“制造者”一般都使用一些物理系统例如金属、塑料、植物或其他实体材料来进行作业。这些物理系统所包含的实体材料虽然也有一定的复杂性，但是它们都服从某些物理或化学定律。同样的道理，对于软件项目中的所有产品，软件开发者也需遵循一定的准则，比如他们的所作所为都必须与客户需求保持一致。
因此，虽然参加软件项目的制作与维护工作不只一个成员，可每个成员所做的最终成果都必须具有一致性，而这就需要管理者来协调和解决[3]。
（4）灵活性
软件可以被方便的改变，这是软件的长处之一。然而这也意味着，一旦有外部的变更，例如客户对软件的需求有所变更，或者当软件系统接入一个组织的系统时，这就期望改变软件来适应其他组件，而不是改变其他组件来适应软件。因而只要外界环境有变化，比如用户需求有变，软件系统就会经常被变更。
1.3 软件项目管理的内容
不论是个人还是公司团队协作开发，软件项目管理中的六个阶段：需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、安装及维护都是缺一不可的[4]。
在八十年代初，美国著名软件工程学者B.W.Boehm 总结出了七条软件开发过程中需要遵循的准则[5]。它们分别是：
1.采用用分阶段型的生命周期来严格计划管理；2.坚持进行阶段评审；3.实行严格的产品控制；4.采用现代程序设计技术；5.结果应能够清楚地审查；6.开发小组的人员应该少而精；7.承认并不断改进传统软件工程的实践性。
1.4 为什么软件项目管理很重要
首先是成本的问题。2002年至2003年，英国政府花费在ICT项目上的经费已经远远超过公路系统上的经费[6]。
非常不幸的是，投入经费再多，也不是每个项目都能成功。在2003年度的一份分析报告中，美国Standish Group通^分析13522个项目得出结论：只有1/3的项目是成功的；82%的项目延期，43%的项目超出预算。
从以上的案例可以发现，导致该项目失败的最大原因与项目管理缺陷有关。因此，要想使得软件项目成功、高效的进行，不仅仅要多投入，还要找到有效的管理方法，才能前后兼顾，运筹帷幄。
2 风险论述
2.1 风险的定义
在企业软件项目开发中，常常会出现超出预算延迟时间，甚至失败的可能性[7] [8]。不确定性导致了风险和潜在损失的发生。因此，风险通常被定量的表述为风险发生的概率与其可能引起的损失程度的乘积。Charette认为潜在的损失应该通过一定的方法进行推测，Kumamoto和Henley认为效用值也很重要。综合他们的看法可以得到分析风险的四要素：风险事件（what can go wrong）、风险概率（likelihood）、风险值（value）、效用值：
因此，软件项目管理中将会出现的各种不确定因素，倘若我们能够提前预测到风险，未雨绸缪，就可以最大限度减少风险的发生。这是风险管理中最有效的手段。
2.2 风险分类
根据软件项目管理内容，我们可以将风险分为：
（1）技术风险。
主要体现在影响软件生产率的各种要素上，比如：需求识别不完备、客户对需求缺乏认同、客户不断变化的需求、需求没有优先级、识别需求中客户参与不够、设计质量较低，重复返工、过高估计了新技术对生产效率的影响、对应用领域熟悉度不够、采用的开发平台不符合企业实际情况等等。
（2）管理风险。
比如：项目目的不明确、项目计划和任务识别不完善、项目组织结构降低生产效率、缺乏项目管理规范、团队沟通不协调等等。
（3）人员风险。
比如：人员素质低下、缺乏足够的培训、开发人员和管理人员关系不佳、缺乏有效的激励措施、缺乏项目急需技能的人员、团队成员因为沟通导致重复返工等等。
（4）商业风险。
2.3 风险管理的重要性
风险管理是属于未雨绸缪的范畴，因此，有效的风险管理可以避免企业在人员、财务、法律、社会责任以及投资方面的各种风险，从而减少企业必须要的损失，保证稳定的正增长的经营活动。因此对于最求稳步成长的企业来说，风险管理在整个管理流程中都显得尤其重要。
3 风险管理的过程
项目风险管理流程一般由若干个主体部分所构成，这些主体之间不仅有着相互作用的关系，而且与流程外的其他管理也会互相影响。不同的项目管理组织从不同的角度对项目风险流程进行划分。
风险管理的过程中，其各个阶段的关系，如图1所示。
3.1 识别风险
识别风险的步骤中最关键的一步是将不确定性转变为明确的风险。根据一系列方法来确定风险的类型，进而给出对策和建议。风险识别的过程如图2所示。其中风险识别的输入可以是项目的WBS、项目计划、历史项目数据、项目资源要求等信息。在识别过程中故障树、风险树等等都是常用的风险识别工具，项目风险的准确识别与否取决于组织决策者的知识与经验。
3.1.1 检查单法
项目识别最常用也是最简单的方法是建立风险项目检查表。如表3-1所示，为一个软件开发风险检查单的修订版。理想的情况下，项目相关人员的代表小组应该核对一遍项目检查表，以判断哪些风险可能会在项目中出现，然后根据类型来看决策。
项目管理方法认为在项目实施的过程中，评审可以识别出很多问题以及解决方法。有时候，这些问题可以添加到组织风险检查单队列中，以便于新的项目使用。
3.1.2 头脑风暴法
在日常的组织决策中，由于组织中成员们心理作用的影响，决策结果很容易倾向于权威者或大多数成员的意见，由此形成了“群体思维”。而这种群体思维使得组织中成员缺乏批判精神和创造能力，最重要的是这损害了决策质量。为了保证组织管理决策的创造性和有效性，学术界研究并改善了组织决策的新方法，头脑风暴法就是其中的一个。
落实到软件项目开发中，头脑风暴法就是由项目小组成员在一起，不受项目权威影响，每个人充分发挥自己的能力思考项目中可能的风险，自由讨论和发言，充分预测项目中出现的各种情况，最终汇总成为项目的风险表。在此中，头脑风暴法被运用的目的是获得一份客观的、公平的、综合的软件项目风险列表。
3.2 风险评估
L险识别时的一个问题，也是最值得考虑的的问题，就是风险的列表潜在是无限的。为了区分出其中的危害和可能出现的更大的风险，可以通过下面的公式对风险的影响进行评估：
风险影响（RE）=PC
其中可能性P（0P1）是指出现不如意结果的可能性。损失C是不如意的结果发生所带来的后果。而后果是由风险、成本、进度、技术等要素之间的关系来决定。通过风险影响（RE）来量化风险为所有已知风险提供了相对的优先顺序。例如：
时间：测试可能会持续两个多月；可能性=0.8。
风险影响=0.83个月测试带来的损失
正确程度：独立完成检验可能会耗资200 000；可能性=0.7
风险影响=0.7200 000元
成本：恢复测试需要两个工程师花一个月的时间；可能性=0.95
风险影响=0.95恢复测试的成本。
而大多数管理者拒绝对损失或者某些事情发生的可能性进行精确的估计，这其中的原因是大多数的估计都是猜测出来的。因此我们在本文用层次分析法来评估系统：在估计事物的区别时，可用中等、较强、强、较弱、弱五种判断很好的表示。分别用1、3、5、7、9五个数值来表示。当需要更高的精度时，还可以在相邻判断之间做出比较，其间用2、4、6、8来表示。
3.3 风险监控
风险监控是项目风险管理的最后一项，风险在项目的推进过程中可能会增大或者减弱，所以需要进行风险来检查每个风险的化解程度，如果最初的化解措施是无效的，要及时调整应对办法来化解风险，并识别随着它们消失而产生的新的风险。
风险监控的内容包括：
1） 不断地跟踪风险发展变化；
2） 不断地识别新的风险；
3） 不断地分析风险的产生概率；
4） 不断的整理风险表；
