引论：我们为您整理了13篇招聘管理范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
企业的员工招聘，是指企业为了生存和发展的需要，由人力资源管理部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，向企业内外吸收、挑选、安置岗位所需人力资源的一个全过程。[1]招聘工作是现代人力资源管理工程中一项重要的、具体的、经常性的工作，它直接关系到企业各级人员的质量和企业各项工作的顺利开展。各企业为招揽到符合企业发展的高素质人才，都有自己的一套招聘程序，但是往往存在一些原因使企业的招聘流程失效，甚至导致企业招不到跟职位相匹配的员工。所以，怎样规范和管理招聘的流程，进行有效控制和优化成了企业发展最关心的问题之一。
1.国内企业员工招聘现状分析
在就业形势变化大的背景下，招聘难一直伴随着国内企业。一方面，每年毕业大学生是年年递增，需要大量的就业岗位，而另一方面，国内很多企业又招揽不到符合自己需要的人才，究其原因就是在企业招聘过程中出现了一些问题，导致了企业招聘流程的失效。
1.1企业招聘缺乏目的性、系统性和规范性
当前，许多企业在招聘时，没有动态的、系统性的人员招聘规划作前提，只是等到急用人时再去招聘，也只是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门就了事。员工需求量不仅包括企业当前所需员工的数量，也包括企业长远发展而需的人才储备。
1.2对岗位需要的人员缺乏正确的定位
松下电器公司创始人松下幸之助曾经说过，“适当“这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，70 分的人才有时候反而会更好。松下幸之助认为人才的聘用应以合适企业为基准，并非越高级的人才就越好用。
但是，目前有相当一部分的企业偏好招聘名牌院校毕业的学生，认为好学校培养出来的学生素质也高，这是无可厚非的。但毕业于名校学生是否都适合于本企业需要的，则没有加以考量。一旦双方发现并不合适，企业将会浪费本次招聘的成本，同时还要为下次招聘支付费用。调查结果表明，仅有不到40 %的企业计算了每招聘一名员工所花费的成本。[2]
1.3缺乏招聘制度，招聘流程随意
目前我国有些企业还没有的明确的招聘章程。有些招聘是突发的，招聘的办法也是临时拟定的，并没有动态的、系统性的人员招聘规划作前提，有关战略定位，部门人员需求都不十分明确，只是盲目地开展工作，没有明确的规章制度可依。
2.招聘困境的原因分析
2.1外部环境的影响
外部环境是指宏观经济形势、国家政策法规和政府管理方式、法制环境等。政府对经济的宏观控制和干预在许多方面影响到企业的招聘活动，比如国家大力发展公共事业时，许多沿海企业就难以招到需要的劳动力。
2.2招聘流程缺少规范化管理
目前，国内大多数企业在人员招聘的过程中，不注重流程管理，在企业里没有形成一套完整的招聘体系，没有严格的职位与人员的评价体系。另外，大多企业都存在“走关系”的现象，有些招聘信息并未完全公开，严重影响了招聘的公平性和能职匹配性，导致企业招聘流程失效。
2.3企业与应聘者缺乏有效的沟通
由于面试人员的数量一般较多，企业很难与应聘者做到有效的沟通，招聘是雇佣双方相互了解认知的过程，而在招聘又常常是信息不对称的，招聘人员对应聘者的信息了解得较多，而应聘者对企业的了解相对少一些，由于信息不对称企业难以招到适合岗位的人才，产生招聘困境。
3.优化招聘管理的对策和措施
企业在人员招聘时，一般按照“招、选、聘”这条主线，招聘流程包括人力资源规划、职位分析、制定招聘计划、人员招募、选拔、聘用和评估，企业要有效的进行招聘，走出招聘困境，就应利用组织、计划、协调等方法对招聘流程实施流程控制和优化。
3.1明确招聘原则
要解决和避免企业在人员招聘过程中出现的问题，首先是企业要明确和严格遵循招聘的原则。只有这样，才能做到控制和优化招聘流程。招聘原则一般包括前瞻性原则，因事择人原则，信息公开原则，公平竞争原则，能职匹配原则和全面考察原则。
前瞻性原则是指企业不仅要关注人员能否胜任当前的工作，而且更加要关注企业的长远战略规划；因事择人是指企业应依据人力资源规划和工作分析进行招聘，做到有的放矢；信息公开是把招聘信息、招聘方法公之于众；公平竞争是指企业应对所有应聘者一视同仁，充分利用竞争机制选拔人才；能职匹配原则是指尽可能使录用者的知识、素质、能力和岗位的要求相匹配；全面考察原则是指企业招聘时对人才的识别要坚持全面考察，多角度分析。
3.2充分的职位分析和招聘计划
当企业产生职位空缺时，职位描叙和职位规范是企业选择人才的重要依据，只有依据这两项内容，企业才能将合适的人放在合适的位置上，才能有效的招聘流程。而这两项内容的形成，都离不开职位分析。充分的职位分析是流程控制的关键。
职位分析包括工作名称分许、工作描述分析、工作环境分析、任职资格分析。它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。[3]
应用观察法、问卷调查法和专家讨论法等得到职位分析结果之后，就要制定明确的招聘计划，包括需求、时间和成本预算，有效控制招聘流程。
3.3分析人力资源供应市场，确定招聘渠道
人力资源部在对职位说明书与用人部门有了充分的沟通，知道要用什么样的人后，就要分析用人部门招聘的人员在哪里。这就要求人力资源部对公司所用人才的市场分布有充分的了解，知道在学校、同类企业或招聘会上都会有多少可供选择的人力资源；对于全国性公司来说，还要更多地了解人才的地域分布。人力资源部对人力资源供应的市场分析做得越有深度，就越能增加招聘的有效性。[4]
3.4建立企业与所招聘员工相互适应的匹配模型
通过这种方法，以“匹配”理念优化招聘流程，能较准确地衡量申请者的应聘优势，揭示其与岗位的匹配度，进而实现人尽其才，才尽其用。目前最常用到的是基于胜任力的员工――岗位匹配模型。
胜任力模型常被当作一种人力资源工具来解决关于员工的甄选与招聘、培训与开发、评估和继任计划等问题。胜任力可分成知识与技能、能力、态度与意识三个层次，也可按功能分为通用胜任力、企业特有胜任力和职能特有胜任力三类。管理胜任力一般包括领导力、执行力、工作计划性与时间管理能力，以及指导和培养下属的能力；基本胜任力一般包括学历要求、语言水平等、责任心、可靠性和原则性；专业胜任力一般包括专业分析与提供决策支持能力、政策把握能力、专业体系构建，以及流程设计和管理控制能力。[5]招聘的初步筛选应主要关注员工的知识、技能与职位的匹配，这项筛选工作可通过对应聘者的笔试来完成。企业应根据其宗旨和经营目标，建立起包括基本素质、人员品质、管理能力、领导能力和人际关系等方面的胜任力模型，形成公司招聘流程的核心。这样，通过多重指标和测试全面评价应聘者的素质，就能了解其职位匹配度，优化招聘流程。
3.5严谨和规范的面试程序
面试是企业与应聘者互相了解的最主要的方式，因此人力资源部门时时刻刻都要注意面试程序的严谨和规范。面试环节要安排得有条不紊，要在公平竞争的原则下选择恰当得面试方法了解应聘者，面试结束后也要有明确的答复，面试结果公开，做到信息的透明度，这些工作也是招聘流程控制的重要一环。
3.6对招聘工作进行评估和总结
按照统一的评估标准，采用科学的方法，对招聘活动的过程和结果进行检查和评定，总结经验，发现问题，在此基础上不断改进和优化招聘方式，提升招聘效率，这是招聘过程中必不可少的一个环节。招聘评估包括人员招聘评估、招聘成本和收益分析等，通过评估可以有效的进行流程控制。
在招聘工作结束后，企业应对招聘工作进行总结和盘点：招聘工作是否按计划实施，招聘预算是否超支，招聘采用的渠道是否有效，面试方法是否合适，选择应聘者的标准是否能满足岗位要求等等。通过事后的总结和归纳，能够使企业在下次招聘工作进行中扬长避短，进而总结出一套符合本企业特点的招聘策略，更有效更快捷的寻找到合适的目标员工。
在当今以知识经济为特征的信息时代，人力资源管理在企业中得到了空前的重视，而招聘工作恰好是人力资源管理的第一步，也是很关键的一步。招聘工作在企业人力资源管理中占首要地位，招聘的结果直接影响着企业的发展，但是，目前很多企业在招聘管理上依然存在很多问题，甚至出现招聘困境，怎样对招聘实施流程控制和优化，企业管理者们任重而道远，需要在平时的招聘工作中不断总结经验，制定和规范一套符合企业自身发展需要的招聘流程和策略。
参考文献：
[1]林泽炎，刘理晖，潘溯恺．执行招聘管理[M]．北京：中国发展出版社，2008.1：P3-4．
[2]王瑜．中小企业人才招聘现状及对策分析[J]．现代商贸工业，2007.9．
[3]臧成君．怎样选人、留人、调人、辞人[M]．北京：企业管理出版，2007.5：9-10．
[4]陈仕恭．细数企业七大招聘关键[J]．人力资源，2009.12．
篇2
随着战略性人力资源管理和人力资源业务合作伙伴逐渐被提上日程，公司内部人员需要集中精力思考和处理核心问题，从而没有足够的精力来开展每项人力资源工作，尤其是基础性、事务性的工作，此时人力资源外包管理应运而生。现在人力资源外包已成为未来发展的一大趋势，越来越多的公司将部分常规性人力资源工作外包出去，且外包的业务范围和内容也越来越广，其中招聘流程外包是人力资源管理外包中开展最早，也是非常重要组成部分。
招聘流程外包不仅可以提高招聘质量、加快填补职位空缺的进程，还能改善整体行政流程、进而削减总体成本，许多企业都开始利用招聘流程外包完成招聘任务。
招聘流程外包利用的好，可以大幅削减成本和提高招聘流程的成效与效率；但是作为人力资源经理还需要谨慎的预防招聘流程外包中可能风险，实现外包效益最大化。
二、招聘流程外包简介
1.招聘流程外包的含义
招聘流程外包（RPO）是指企业将整个或部分招聘流程交付外部机构来完成，它涉及从人力搜寻到最后的招聘录取工作的方方面面，是个集成化的过程。1
2.招聘流程外包服务的主要内容
企业招聘：主要针对企业招聘需求量较大，负责招聘的人员不足，以及新组建企业的人员招聘，可以省去企业招聘广告、信息、面试等时间和成本。
应届生招聘外包：大型企业进行应届生校园招聘工作往往时间紧、准备工作烦琐，可将前期准备工作外包，如招聘信息和推广、校园宣讲、笔试和首轮面试等工作，企业人力资源部门可专注于学生的综合素质考察和最终面试录用，这样可以缓解工作压力，提高招聘效率。
批量招聘和人才供应方案：指为企业提供某一职位或不同职位批量招聘的服务，如销售代表、工作属性类似的工程师等职位，或销售代表、技术工程师、测试工程师等不同职位一定数量的招聘。
专业测评服务：指为企业提供内部选拔、中高级人才外部选聘提供的测评服务，包括帮助企业构建岗位胜任素质模型，实施测评并撰写测评报告，为客户做招聘决策提供依据。
整体招聘解决方案：指为企业提供整体招聘服务，包括招聘项目全程设计、组织和实施，根据岗位任职要求设计笔试、面试方案以及相应的测评工具。
三、企业选择招聘流程外包的优势
（一）节约招聘成本
人才招聘专业机构可以通过在某一行业中选取多个客户公司，实现多次利用候选人资源，有机整合行业内部相似职位。另外企业可以选定某个外包公司作为整体外包商，从而以合理的价位得到更加客制化的服务。
（二）优化招聘流程
招聘外包公司多数拥有较为全面人才招聘体系和专业的招聘顾问团队，人力资源部可以借用他们的专业性，深化公司各部门和全体员工对于招聘工作的认识，使公司招聘具有科学的可操作性，进而优化公司人才招聘流程。
（三）提高应聘者总体质量
招聘到合适人才有两个前提：一是企业能够招募和吸引到一定数量的潜在合格候选人，二是企业能够采用适当的甄选方法从众多候选人中挑选出最为合适的人才。外包公司多数专注于某个或某些行业，因此具有一定的人才资源储备，且外包公司可以利用自己的招聘渠道，广为招聘信息，可以吸引到更多的候选人。在甄选环节，外包公司提供笔试、面试和测评等人才甄选服务，企业可以利用外包公司的专业性优势帮助其把控人才质量。
四、企业如何做出外包决策
（一）确定外包内容与方式
企业应根据自身需求确定需要外包的招聘业务，并据此确定外包方式。外包方式有整体外包和通过中介外包，整体外包是指把所有需要外包的招聘业务交给一个外包商来做，这样的外包商通常能提供综合的服务，这种外包方式能够让外包商熟悉公司的业务、更好的掌握人才需求，进而提供最贴切公司需要的外包服务。通过中介外包是指公司不直接选择某个外包公司，而是跟外包经纪公司联系，根据公司需要的招聘外包业务，由经纪公司为公司选择专业性强、服务好且价格合适的外包公司，这样的好处是可以降低公司由于信息不对称造成的风险，降低企业外包服务的成本。
（二）选择外包服务商
市场上人力资源专业服务企业众多，公司需要从业务、价格、服务质量等多个维度选择合适的供应商。
首先，要考虑服务的价格，即是否在企业可以成本预算范围之内，行业市场价格水平等。
其次，重点了解和考察服务商的信誉和质量，它将对整个外包工作的完成质量乃至对企业的正常发展起到决定性作用。公司在对涉及企业机密或敏感性工作（比如工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等）选择服务商时，必须调查其可靠性。调查的方法包括网上搜索有关该公司的评价和报道，看外包商网站的成功客户名单，了解该公司的专业实力、是否具备相关的业务和行业经验，如果客户名单中有自己熟识的，不妨打电话给该企业做一个背景调查。
五、外包过程中的风险管理
（一）主动防备源于外包商的风险
招聘流程外包能使管理者集中精力于战略性人力资源管理，从而达到管理绩效最优化，但是人力资源经理需要注意到外包是一把双刃剑，如果不谨慎利用和管理，可能会将企业置于风险之中甚至产生不良后果：
首先，如果将招聘工作外包出去，外包商的一些理念和文化可能跟公司存在差异。如招聘外包，就存在不同价值观标准问题，若外包机构不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策，就不可能设置到位的服务，通过其招聘的人才，也有可能与企业的文化不匹配。
更重要的是，在长期的合作中，外包商掌握了大量的公司信息、机密，外包商也可能与将来客户分享此次合作中的知识产权，泄露来公司方面的机密。而我国尚未有完善的法律、法规去规范这些外包公司的行为，因此企业一定要防范于未然，避免企业机密遭泄露对公司产生危害。
（二）内部风险防范
不少公司出现招聘经理与外包公司串通的情况，招聘经理会与外包商约定，按照招聘人员数目或同聘金额提取回扣，人力资源经理需要加以重视和预防。
这个问题的产生原因主要是公司内部监管不严，授予招聘经理权力过大，导致其利用手中的权力“寻租”。建议的解决方案如下：
一是同时选择两家及以上外包商，通过部门会议确定外包商选择和评价指标，比如根据其招聘的员工的素质、考核结果、流动率和服务价格等进行综合考核，根据考核结果选择外包供应商。采用这种动态管理的模式，可有效避免采购过程中的人为操作。
二是成立采购组。如果是经常性的采用招聘外包，成本支出较大，则可以实施采购管理的运作方式。采购组中商务谈判人员负责流程、价格等合同条款的决定；项目技术组可由HR和用人部门的人员组成，从招聘管理层面和专业的角度提出采购意见；财务负责人负责成本监管并拥有最后的决定权。与外包公司进行谈判时，三个小组各司其职，但最终决定权在财务部。这样就让权力处于相互牵制的状态，避免可能的行贿和寻租行为。
如果觉得将招聘经理有谋私或者受贿行为，可考虑对其进行调岗。
六、小结
任何一种管理方法的出现，都会给我们的工作方式带来变革，我们人力资源管理人员需要做的就是认识和迎接变革，利用变革推动招聘工作上升到新的水平。在享受招聘外包带来的好处的同时，我们也应理智的看到其中可能伴随的风险，并预先给予防范。
注释：
①关于招聘流程外包没有统一的定义,本文所用定义引自MBA智库.
参考文献：
[1]关培兰,胡志林.人力资源外包管理[J].企业管理,2005(2).
[2]肖云端,张翔.人事外包:人力资源管理的未来之路[J].经济与管理,2005(8).
篇3
招聘管理作为企业的人力资源管理的一个重要成分，它的进行需要招募、选拔和甄选等活动来组成，招聘管理可以系统的、持续的提高企业的整体活力和企业的整体素质和效率。因此，我们就需要对招聘管理进行进一步的研究，在理论的基础上结合我国自身的情况，来提出加强招聘管理的措施。我国企业的招聘管理还不是很完善，招聘管理的效率还是比较低，对企业管理现代化的理论研究还是很少，对企业人力资源管理的招聘管理的专门研究还是很少，研究也不深入，同时对企业招聘管理的实际操作现状不是很乐观。人力资源管理作为现代化企业管理的重中之重，其中招聘是人力资源管理工作稳定的基础。对于大中小企业，招聘是提高员工总数和提升员工整体素质的最重要的方法，招聘也为企业的迅速发展提供了新鲜的血液。招聘管理工作的加强已经成为众多企业的管理者们的经常性的工作。尽管大多数企业已经对企业的招聘管理工作引起了重视，但是在企业的实际招聘管理工作中，仍然存在缺乏规范的人才招聘程序、招聘的计划不完善以及进行招聘的工作人员的专业素质不到位等等。因此，对企业的人员招聘管理工作的加强具有理论和实践的价值。
二、招聘管理的简介
1.招聘管理的概念
招聘就是指当企业的人力资源出现人力需求之后，通过一定的渠道吸引具备相应的资格的求职者来进行选拔，并且通过采用一定的科学方法从参选人中选出合适的应聘者来参与企业的工作的整个过程。简而言之，招聘是指招募、选拔、录用和评估等一系列的人力资源管理活动。
招聘管理就是指参与人员招聘的企业工作人员对整个招聘的招募、选拔、录用和评估一系列的活动进行规划、组织以及科学化的管理，来满足企业运转所需的员工的质量队伍，满足企业的发展需求。
2.招聘管理在人力资源管理中的影响
随着企业的竞争环境越来越激烈，企业的规模也在不断壮大，为了保证企业的活力和竞争力，人力资源部门就要在员工队伍建设上下功夫。这就对企业的招聘管理提出了更高的要求，招聘不仅要满足企业发展所需的人力数量，而且招聘的人员还要满足企业的岗位需求，争取组织的目标和员工的个人价值达到一致。如果企业的招聘管理没有完善的招聘流程和规范有效的科学选择方法，这就会导致新员工无法胜任目前的工作，最后导致企业的战略目标没有达到，起不到提高经营目标的目的。招聘管理在人力资源管理中起着工作基础的作用。
(1)招聘管理的有效性影响员工的流失率
企业在一开始就招聘到适合企业岗位的工作人员，这对于企业来说是非常值得高兴的一件事，这将会给企业带来很大的经济效益。招聘管理的有效性对于企业的盈缺十分重要。有效的招聘管理就是招聘的员工对他的岗位和责任十分满意，员工对自身价值的实现和责任感的承担也是相当满足，这就会大大削减员工辞职的频率和数量，使企业的整体运行稳定，减少了企业因为人员的招聘和调整所需的成本。
(2)招聘管理的有效性影响培训效果
招聘管理的有效性直接影响到招聘的人员的素质高低、技能知识的掌握等等，这些对企业对新员工的培训计划有直接联系。如果招聘管理的有效性比较差，这时就会引进素质不高或者专业知识不完善的员工，那么在培训中就要花费更多的时间和经费来培训出合格的员工。但是对于有效的招聘管理下，招聘的新员工的素质较高，知识结构符合企业的岗位需求，培训就会减少很多企业的力量和费用，而且还会很快的成为合格的员工。
(3)招聘管理的有效性影响团队的工作效率
现代的企业管理和运行都需要多个员工共同完成，在进行招聘之前，需要对各个团队的整体认知和工作性质有一个详细的了解，按照各个团队的工作需求进行招聘，然后将招聘人员分配到各个团队中，以期达到最大的工作效率。招聘管理的有效性直接影响到团队的整体工作士气，也影响员工之间的默契程度和工作效率。
三、招聘管理的原则
企业进行招聘活动是为了为企业找到优秀的合适的人才，这就需要企业的招聘管理在遵循一定的原则基础上，进行一系列的招聘活动，满足企业的运行需求。
1.适合性原则
企业在人才招聘过程中大部分都会认为最优秀的应聘者是企业应该纳入的人才。而事实却非如此，最优秀的有的时候却是不适合自己的，这样反而不会给企业带来很大的经济效益。招聘人员的首要遵循的原则还是适合性原则，也就是说员工的整体才能和工作能力要与企业的工作岗位的整体需求要匹配，招聘的工作人员的价值观要与企业的文化取向相一致。企业的各个岗位的需求和要求，保证了企业的正常运转，员工在企业的运转中起着至关重要的作用，也就是说企业的生存发展与员工能力的发挥有着很大的关系。只有岗位与员工的之间的依赖性得到了很好的结合与发展，企业才会得到更好的发展。招聘 管理过程中，要考虑到一个人的成功与否或者工作能力是否很好，这些在很大程度上决定与这个人的自身优势是否得到了发展，也就说招聘管理的最重要的任务就是发现应聘人员的优势和特点，从而确定是否适合所要匹配的岗位。
2.公正性原则
招聘管理的另一个重要的工作原则就是公正性原则。作为企业接触人才的首关，必须对应聘人员创造一个公正公平的竞争环境，这样才能吸引更多的适合企业发展的更加优秀的人才前来应聘，这也是一个企业进行招聘工作人员的首要保证。只有为应聘者营造了一个公正公平的竞争环境，企业才能对每位应聘人员有一个客观的透彻的真实的了解，对应聘人员的优势和工作能力有一个很好的把握。只有这样才能为企业挑选出合适的员工，同时也为企业的发展树立了一个很好的外部形象。
3.平等性原则
企业的招聘管理工作要尊重不同的民族、性别和、种族，给予他们同等的竞争机会和平等的就业机会。而且这项平等性原则在我国的法律中已给出了明确的规定，尤其是在宪法和劳动法中关于人人平等就业的规定。这些法律法规保证了应聘者的平等就业机会，企业在招聘过程中只有做到平等性原则的情况下，才能为企业吸引更多的优秀人才。对于企业自身的发展来看，企业需要的优秀的人才，而不应该凭借民族和种族等之分来招聘人员，将优秀的人才拒之门外。
4.成本最小化原则
招聘管理对于企业的人力资源管理十分重要，招聘工作的效率对于企业的利益来说非常重要，这就需要招聘过程要花费尽量少的资金和时间，选择出最合适的员工。这就要求招聘管理人员要力争用最少的钱和时间来为企业争取到最优秀的工作人员。如果招聘的时间过长，花费的资金过高，那么招聘活动就会给企业带来很大的负担，不利于企业的运行。招聘管理人员要特别注意招聘管理的效益和效率，在最少的资金和时间内，招募到最合适的员工，保持较高的招聘效率，给企业带来更大的经济效益。
四、加强招聘管理的相关措施
1.提高招聘的标准
提高招聘的标准，不仅仅是提高招聘的知识和技能的标准，更重要的是提高招聘的人员的素质的标准，人的素质才是企业运转的关键。企业招聘管理的标准的高度决定了企业选拔人才的质量的高度。标准应该是对于招聘人员可以具体参考的一个具体的可以衡量的标杆，并且要与企业的职位之需进行相应的匹配，而并不只是选择更优秀的人才。招聘环节应该关注的三个招聘标准是胜任能力、价值的符合程度以及工作的承诺。招聘人员应该根据企业的文化来设定所需的工作人员的人生价值观、知识技能、性格和素质的标准，招聘管理要事先做好对职位的责任、任职资格等等的设计，并且作为招聘的参考依据，这样才能招聘到企业所需的合适员工。
2.完善招聘的规划
企业在进行招聘前，招聘管理的人员应向求职者提供一份关于应聘岗位详细的知识技能和素质要求，这就会避免在招聘过程中收到大量的不合适的面试请求，给企业的招聘工作导致很大的工作量。招聘管理如果进行了完善的招聘规划，运用先进的测评方法，就不会因为招聘人员的个人看法而对应聘人员的素质和知识技能水平以及工作能力给予片面的评价，也不会导致招聘人员在对应聘人员的面试成绩进行录入时主观的进行录用，出现与应聘者素质条件与岗位的职责不相符的情况。招聘管理进行必要的人力资源规划和招聘规划对于人力资源的管理工作的效率有着很大的促进作用，并且有助于提高企业招聘的效率。
3.引用科学测评工具
不管是出于企业的招聘成本和招聘渠道的考虑，还是出于对企业的招聘的效益来考虑，运用科学的测评工具参与到招聘过程中是必要的。信息科学技术的快速发展给人才的招聘工作也带来了很大的变革，企业的人力资源管理部门可以根据企业的需要，利用现在的网络和猎头公司以及报刊等先进渠道对人员进行招聘，而且对企业的待遇进行宣传，争取到最合适的人选。现在对于招聘工作有专门的测评软件和测评中心等，这些都会对应聘人员的素质结构和工作能力以及职业价值取向有一个比较科学的了解，这就为人员的招聘提供了一份比较客观的依据。
4.提高招聘人员的素质
企业的招聘过程中招聘人员代表着企业的形象，也直接影响着招聘工作的质量。在招聘管理中，工作人员首先要做到仪表端庄、对人热情和工作负责，这样才能保证招聘工作有条不紊的进行，同时也能吸引更多的应聘者。招聘人员的素质对与企业的发展和人力资源的管理水平十分重要，而且现在人力资源的管理工作对招聘者的素质要求越来越高。参与招聘工作的人员要培养自身的个人品质和修养，以热情的工作状态迎接应聘者。在招聘工作中保持一颗沉稳的心态，对应聘者的表现进行仔细的观察，与应聘者进行必要的互动沟通。此外，广阔的知识技能是不可或缺的。这些都对招聘工作的顺利进行有着非常重要的保障作用。
五、结语
企业的招聘管理对于人力资源的管理有着十分重要的作用，而且招聘管理需要不断的进行现代化，是一个不断发展的过程。只有随着科学技术的不断的进步，招聘管理的水平也在不断的进步，企业的招聘效益才能得到很大的提高，企业的整体运转效益才能得到保证。
参考文献:
[1]赵 耀:组织中的招聘管理.北京:中国劳动社会保障出版社，2005.
[2]彭剑锋:人力资源管理概论上海:复旦大学出版社，2003.
[3] [美]R·韦恩·蒙迪 罗伯特·M·洛埃著，葛新权，郑兆红，王斌等译，人力资源管理，北京：经济科学出版社，1998，136～158.
[4]吕雅英:员工招聘的成本核算与效果评估[J].人力资源开发，2009，(3).
篇4
医院；人力资源；招聘管理；现状；对策
目前我国医疗单位的专业医护人员，呈现出日益流动的局面，医务人员的离职概率与从前相比也有了很大程度的提升。这就对医院的人力资源管理工作有了更高的要求，需要医院重视人力资源的招聘管理，并且不断补充人力资源，促进医院的长久进步和发展。
一、医院人力资源招聘管理的现状与问题
(一)招聘计划亟待完善
根据目前我国大多数医院在人力资源招聘管理方面存在的问题与现状进行分析，其首先存在的问题就是招聘计划亟待完善。大部分医院在进行人力资源管理的过程中，都是等到职位出现空缺，才意识到应该进行人员招聘，从未有过人员储备的意识。其次，许多医院招聘计划不够完善，是因为其本身缺乏相应的岗位职位说明书，这就会直接导致医院自身对想要招聘的职位任职要求感到困惑与模糊，进而使得招聘活动难以顺利进行和开展。再次，医院人力资源部门开展的招聘计划以及招聘信息的、招聘测试的开展，都是由人力资源一个部门在负责，这就会导致一些科室在招聘过程中，只注重对应聘者能力的考察，从而忽视了各个科室在医院人力资源管理过程中的重要性，医院的人力资源部门和各个部门之间难以实现真正的对接与组合，就会使得招聘计划本身陷入困境。
(二)招聘信息渠道单一
当前医院人力资源招聘管理之所以受到阻碍，首先很大一部分原因是因为医院受到了传统招聘理念的束缚，从而导致医院相关部门所发出的招聘信息很少能够伴随着医院的进步与技术的革新而发生变化。即便已经有一些医院开始选用网络等途径进行信息招聘，可是其重心依旧停留在传统招聘层面之上，从而导致网络招聘信息只是流于形式。其次，还受到医学专业学科的局限性与特殊性要求，使得医院在招聘过程中，其面对的群体主要是各大医学类院校。这就会使得一些医院的招聘信息直接依托于传统医学类院校进行，这也会导致信息渠道格外单一且片面。最后，医学院的学生在毕业之后，获取招聘信息往往处于一种相对被动的局面，所以其本身对招聘信息渠道的了解也不够深入，往往只会选择自己投简历的形式获取信息，故而这也必然造成医院通过其他途径的招聘信息难以奏效。
(三)医院招聘测试方式与方法具有局限性
目前大多数医院选择的招聘测试方式具有局限性和落后性，许多的招聘者还过于依赖传统招聘测试形式，所以招聘测试的内容与方法都无法适应当前的医院用人需求。一般而言，医院的招聘流程就是通过面试对应聘者的基础信息进行了解，并且通过简单聊天分析应聘者的个人性格、品质、基础价值取向和职业道德素养。除了面试之外，就会选择传统的笔试方法，对应聘者的医学理论知识和实际操作技能进行考查，最终判定应聘者是否满足医院的用人需求。这样的测试方式过于传统和老旧，无法满足当前医院用人要求，也无法判断实际的人才实践操作水平。故而其严重限制了医院对新技术应用与学习程度的考查，不利于当前医院人力资源招聘活动的开展。
(四)招聘信息内容与应聘者实际期望差距较大
医院所的招聘信息与应聘者的实际期望差距较大，是当前医院人力资源招聘过程中经常面对的一个问题。究其原因，主要有以下两点：其一，大部分医院所的招聘信息内容，都是从自身岗位的要求以及医院对人才的需求角度出发，所以往往在招聘信息中公布的内容都是基本的工作要求、入职要求、单位情况等。而这些往往并不是应聘者最想了解的，应聘者渴望获得的信息难以在招聘信息中体现出来，必然会造成信息的不对称。其二，因为医院属于国家，是典型的事业单位性质，因此在薪金待遇方面，都是按照国家规定对员工进行发放，与传统的企业单位有很大差别。故而应聘者难以在招聘信息当中搜索到关于薪金和福利待遇的相关信息，从而在入职之后，很容易出现招聘信息内容与自身期望值差距较大的现象。
二、医院人力资源招聘管理的具体对策
(一)对招聘工作进行合理设计与规划
针对前文提到的医院人力资源招聘管理普遍存在的问题，要想彻底改善医院人力资源招聘管理的现状，首先需要对医院招聘管理工作进行合理地设计与规划。要建立起医院的基础人力资源规划与年度招聘计划，同时不断完善各个岗位的职位说明书。在开展人力资源招聘工作的时候，不应该只是派人力资源一个部门进行招聘，而是应该与各个科室和部门共同配合，从而制定出最为合理与科学的人力资源招聘计划。一般而言，医院的人力资源招聘管理工作可以从以下几个方面入手：
第一，根据人员退休以及可能存在离职等现象判断医院在未来的发展过程中，是否会发生人员的变动，从而制定出相应的人力资源招聘规定，进而通过其指导整个招聘工作的顺利开展。
第二，在开展招聘工作之前，务必对需要招聘的职位进行深入分析，且对每一职位的具体任职要求进行明晰。通过岗位说明书的形式对岗位职责进行规范，并且以岗位说明书作为医院进行招聘工作的指导。
第三，一旦有部门或者科室出现了职位空缺，那么将要第一时间上报到医院的人力资源管理部门。而人力资源管理部门也需要与相关的领导和各科室的负责人探讨，最终决定出需要招聘的人员数量以及对人员的具体任职要求。通过各个部门的合理商讨，制定出最为科学的招聘计划。第四，招聘人员的素质也应该不断提升。医院的人力资源管理部门应该配备高水平且具有极强沟通能力的招聘人员，这样才能对工作的招聘工作上心、对应聘者热心、对工作了解且被同事信任。通过自身较高的思想素质与外在表现，将医院的风貌与特点展现出来，从而更好地吸引应聘者前来工作。
(二)对招聘信息渠道进行完善
医院在传统的招聘信息渠道基础之上还应该不断进行完善，这样才能满足应聘者对招聘信息的获取要求。通过尝试其他招聘信息渠道，比如利用网络信息量大以及传播速度较快等特点，对医院招聘信息进行，更能确保应聘者在最大程度上获取招聘信息，且使得招聘信息科学可靠。除此之外，利用网络对招聘信息进行宣传，还可以在信息的同时对医院形象与具体概况进行宣传，如医院的科室特点、特色服务、组织结构、服务理念、管理方法等，这些都会为应聘者提供更多的信息获取渠道，从而让应聘者对医院有更为充分的理解。另外，医院还可以专门建立应聘者的信息数据库，这是典型的优化招聘管理工作的手段。因为大多数医学类院校的毕业生都会选择投递简历的方式找工作，可是传统的简历筛选也不利于人力资源部门的工作开展，会耗费大量的人力与时间。故而在医院内部建立起相应的应聘者信息数据库，则可以为投递简历者提供一个信息集合平台，然后利用计算机对建立进行逐一筛选，减轻了医院人力资源管理部门人员的工作压力同时也确保了在最大程度上对人才的保留。
(三)采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道
采用网络招聘测试的形式，实际上是对传统测试形式的创新，也更有利于测试应聘者的整体素养。传统的测试形式过于单一，并且无法对应聘者进行综合考量。所以需要在其基础之上，利用网络对应聘者进行考查。比如可以通过网络答题的形式，增加心理测试内容，从而使得应聘者可以将自己内心最真实的想法表达出来，也进一步了解了应聘者的综合素养与心理素质。这样的测试方式既节省了招聘测试的时间，也将传统招聘测试的效率进行了提升，简化了传统测试的环节，对应聘者有了更为全面的认识，进而使得考评更加客观。有效避免了在实际的考查过程中，考官与应聘者存在感情因素而出现的虚假行为，保证了考核的公平公正性。
三、结束语
现代医院在开展人力资源招聘的过程中，应该格外重视招聘途径的拓宽、招聘信息的、招聘理念的革新以及招聘方法的创新。只有医院领导、人力资源部门以及各个科室通力合作，才能共同制定出最符合医院实际情况的人力资源招聘计划，从而确保医院可以做好充足的人力资源储备，并且不断提升医院的入职人员素质与水平。
参考文献：
[1]葛祥东,袁蕙芸.医院人力资源招聘管理现状分析[J].医院管理杂志,2009
[2]陈六玉,赵泽洪.西部大中型民营企业人力资源招聘管理现状评析[J].未来与发展,2007
篇5
2.0 适用范围
本标准适用于天戈体育用品有限公司。
3.0职责
3.1 综合管理部及所涉及的部门负责执行本制度。
3.2 公司总经理负责监督本制度的执行。
4.0 释义
招聘费用：指为达成招聘计划，招聘过程所需资源配置而支付的直接和间接费用
5.0 相关文件
6.0内容
6.1综合管理部职能
6.1.1负责公司各职能部门人力资源的增补计划及员工培训与发展、奖惩、绩效、薪酬、考勤、福利等工作的实施，
6.1.2负责人员的招聘、录用、商调、晋升、降级、辞职、辞退、除名、及相关手续的办理；
6.1.3负责各部门管理人员的招聘工作。
6.2员工招聘流程
6.2.1各部门填写《人员招聘计划表》或《人员需求申请表》报综合管理部审核；
6.2.2计划或申请报总经理批准；
6.2.3综合管理部首先调查内部是否有符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，优先选拔、晋升，再考虑面向社会公开招聘；
6.2.4综合管理部通过网络招聘、参加招聘会、刊登招聘广告、招聘信息、人才中介机构或猎头公司、劳务派遣公司等推荐等渠道来开展招聘工作。
6.2.5应聘人员到综合管理部交验有关身份、学历、资历证明原件进行复印，填写《应聘人员登记表》或《应聘人员资料书》；
6.2.6按岗位任职要求，由综合管理部进行初试，基本符合任职要求或招聘条件的，人力资源部门与用人部门联合面试和考核，必要时由人力资源部门组织笔试；
6.2.7面试、考核、笔试均通过的人员，非生产（含生产辅助岗位）员工经总经理批准后试用，生产和生产辅助岗位员工经生产部经理批准后试用；
6.2.8批准试用人员返回综合管理部办理相关薪酬定级手续并建立人力资源档案。
6.2.9综合管理部根据年度或专项招聘计划，拟订合理的招聘费用预算，报总经理批准后执行。
6.3员工试用流程和手续
6.3.1确定试用期和试用期工资，同时可初步洽谈正式录用期工资标准意向；
6.3.2录取考勤指纹信息；
6.3.3办理员工工作证；
6.3.4填写《新员工报到通知单》，通知员工到用人部门报到。
6.3.5新员工到岗后首先进行三级培训教育，熟悉岗位说明书内容，新员工到岗一周内作为试岗期，试岗期内劳资双方可随时提出辞退和离职；试岗期包含在试用期内。
6.3.6试岗期过后，签订《劳动合同》；
6.3.7新员工领用办公以及劳保用品；
6.3.8新进非生产和生产辅助员工(含竞岗人员)试用期为1个月；生产员工试用期为7天，试用期满后填写《新员工试用考核表》，经用人单位、综合管理部考核、总经理批准，合格后转正并确定正式录用期工资。
6.3.9员工试用期薪资标准，主要以学历、资历、职务、职称等基本元素由综合管理部制定参考标准，特殊情况报总经理批准后适当浮动。
6.3.10试用期内擅自离职的，原则上不结算工资。
6.3.11试用期满考核合格正式录用人员可签订劳动(聘用)合同，其薪资标准执行公司《员工薪资管理规定》。
6.3.12新进外地员工按当地相关部门规定，自行办理居住证等手续。
7.0附件及表单
公司新员工试用考核表
评价时间：年月 日
以下内容由新员工填写
以下内容由公司填写
新员工姓名
所属部门
岗位
部门主管姓名
入职时间
试用期工作能力自我评价：
部门评价
工作技能：优秀 良好 一般较差很差
工作态度：优秀 良好 一般较差很差
综合评价：
主管签名：
年月日
试用期工作态度自我评价：
管理部门意见：
主管签名：
年月日
就自己岗位、部门及公司提出意见或建议：
员工签名：
年月 日
篇6
我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA或EMBA对薪酬的要求更会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他们投入了大量成本才成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？
假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：
（1）增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。这样做不是白白浪费吗？
（2）造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去"浪费"招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。
2、在人才的使用上：一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？
我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。
孙先生大学毕业后应聘到甲公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到乙公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，甲、乙公司都做了些什么。
孙先生来到甲公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。
在乙公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者，很快就被提升了。
甲、乙公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观，甲公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而乙公司将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知：甲公司在感叹"人才难求"，一直忙于苦苦寻找好的"人力资源"，乙公司却人才济济，经济效益不断提高，而实际上他们拥有同样的资源，就像他们都招聘过孙先生一样。
现在，我们了解了将人力作为"资源"和"资本"的不同做法和不同结果，我们知道只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润，那么，我们应如何将"人力资源"变成"人力资本"？
二、人才招聘1、招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容：。招聘的目的：为什么要招这个人？。应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作。对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能2、追求"门当户对"
农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用……根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁……增加透明度，充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应靠有竞争力的人力资源政策，而不要仅靠招聘技巧。"骗"进门，留不住，不如当初就不让进门，因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次，应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会，这样，虽然损失一些人才，但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。
三、人才使用
1、人才开发：
（1）人才开发的目的：
使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益……使人才适应企业的变化和发展。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。从而降低人才成本，为公司节约资金，变相的为公司企业增加利润。
（2）人才开发的主要方法：
人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。
2、人才使用：恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从而对企业发展产生积极影响。
人力资本与其他资本相比有其独特性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产20件产品，也可以每天生产50件产品，一个销售员可以每年带来10万元利润，也可以每年带来40万元利润，这关键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面：（1）提供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。
（2）激励：
激励的作用：激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。
激励的方法：激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。
谈了这么多，目的还是想把公司的人力资源观提升为人力资本观，但还有待于试行。我认为这一观点在实行中会有迅速改进，最终为企业带来更多利润。
参考文献：
1.《企业经营战略概论》刘仲康主编武汉大学出版社，1999.12
2.《企业管理咨询》刘仲康主编中国财政经济出版社，2001.1
3.《细节决定成败》汪中求主编新华出版社，2004.10
4.《现代企业管理》杨湘洪主编东南大学出版社，2003.12
5.《管理学基础》单凤儒主编高等教育出版社，2002.9
篇7
提高招聘效率，算法是关键问题
找萝卜在产品上线之前就通过微信群收集了3000多家公司的HR对于招聘的需求，大部分的HR都表示效率问题是他们最关注的问题。而这3000多名HR也就成了找萝卜最初的用户来源。
传统的招聘渠道非常多，比如智联招聘和51job等，而且拉勾网等垂直类招聘网站的兴起也在无形中增加了HR的负担。在现阶段，一个HR想要招聘一个职位要分别去不同的招聘网站职位信息，然后再从不同的网站收取简历，并对不同渠道收取来的简历进行筛除重复和挑选等工作，这个过程浪费了大量的劳动力。对此，找萝卜曾经做过统计，每个HR在一周中花在不同招聘渠道的切换和筛选上面的时间就超过10个小时。
付浩透露，为了提高HR的工作效率，找萝卜开发了自己的一套职位管理算法。这套算法分为三项：职位分发算法、简历解析统一格式化算法和简历匹配算法。
找萝卜的技术开发团队也在招聘行业有多年的经验，所以也了解不同的招聘渠道的招聘逻辑，并针对了解到的这些情况开发了这套不同渠道同步和同步管理的招聘管理SaaS服务。此外，由于不同的渠道获得的招聘效果也不同，这套算法还专门针对不同渠道的侧重点进行了研究。把职位信息发到最合适的渠道，然后把不同渠道收到的简历删除重复之后再格式化，为职位匹配最合适的简历，通过这样的方式提高招聘效率。
目前找萝卜接入的渠道主要是智联招聘和51job等收费渠道，以及猎聘网和拉勾网等免费渠道。找萝卜的用户不需要注册智联招聘的账户就能直接通过找萝卜在智联职位信息。以往企业用户要在智联职位信息不仅需要繁琐的注册流程，还要交费，找萝卜一下就省去了两道工序。而它聚合了免费渠道这一点，也增加了服务的便利性。
至于为什么要面向初创公司，付浩表示，初创公司招聘的职位更杂，并且初创公司第一年的人员流失率在40%左右，人员流失严重，非常需要一款能提升HR效率的应用。而且，由于创业初期的资金普遍都比较紧张，所以免费服务也能帮找萝卜获取更多的企业用户。
先做入口级的产品，再开发后端的HR服务
很显然做一款免费的SaaS软件并不是找萝卜的最终目的，因为没有企业服务公司是能靠免费服务活下去的。付浩坦言，找萝卜初期的HR招聘管理服务只是一个入口级的产品，现在的5200多家企业用户才是找萝卜最宝贵的资源。
篇8
目前，随着我国市场经济的不断变革，各个医院都非常重视人力资源招聘管理工作。医护人员的招聘是医院发展的需求，医院只有拥有一支高素质的医护人员队伍，才能保证医院的健康稳定发展。但是，从目前医院人力资源招聘管理的现状来看，其中依然存在很多的问题，比如招聘计划亟待完善、招聘信息渠道单一、医院招聘测试方式与方法具有局限性等，这些问题直接影响了医院人力资源的招聘水平，因此，医院应该对招聘工作进行合理的设计与规划，不断对招聘信息渠道进行完善，从而保证医院的人力资源招聘工作顺利进行。
1 医院人力资源招聘管理中存在的问题
1.1 招聘计划亟待完善
据相关调查显示，很多医院在人力资源招聘管理中，缺乏完善的计划。首先，很多医院都是在职位出现严重空缺时，才去进行招聘，没有完善的人才储备计划；其次，部分医院招聘计划的开展和招聘信息的都是由人力资源一个部门在负责，因此，人力资源部门只会重视应聘者在应聘时的表现，忽视了各个科室的人才专业需求，从而使得人力资源部门和各个部门之间很难实现真正的对接，这与医院招聘的目的是相违背的；最后，很多医院本身缺乏相应的岗位职业招聘说明，这就使得招聘上来的人员不能适应医院的本身需求，严重影响了招聘活动的有序开展。
1.2 招聘信息渠道单一
从目前医院人力资源的招聘现状来看，招聘信息渠道都比较单一，这主要是受到了传统招聘理念的束缚，从而使得医院的招聘信息渠道很少会随着管理技术的改革而进行创新。虽然有的医院已经开始使用网络等先进的技术手段招聘，但是依然没有改变过去传统的招聘思想，从而使得网络招聘没有落实到实处。与此同时，当医学院的学生毕业后，获取的招聘信息渠道也比较单一，一般都只会寻找投简历的方式进行面试。另外，很多医院都是按照自身岗位的需求来招聘信息，而且也只会对自身医院的实际情况和应聘标准进行详细介绍，忽视了应聘者想要的待遇、福利等信息。最后，由于医学专业的特殊性，很多医院都是面向医学类院校进行招聘，忽视了其他大学的医学专业学生。
1.3 医院招聘测试方式与方法具有局限性
目前，随着科学技术的不断发展，各大医院的管理制度也在发生着巨大的变化，但是在招聘测试方式与方法上依然存在局限性，招聘测试方法比较传统，比如，面试、笔试等形式。通常情况下，医院的招聘流程都是通过笔试合格之后才对应聘者进行面试，并通过聊天、问问题的形式来对面试人员进行专业素养、专业知识的分析。与此同时，对于医院的人力资源管理来说，很多工作人员都是从卫生专业技术岗位分配过来的，他们对人力资源不是很了解，缺乏相关的专业知识。
1.4 招聘信息内容与应聘者实际期望差距较大
招聘信息内容与应聘者实际期望差距较大也属于当前医院人力资源招聘管理中存在的常见问题。造成这种现象的原因主要包括两方面的内容：
首先，一般情况下，正规的大医院都是隶属国家的，所以在工资待遇方面都是按照国家的相关规定进行发放，这与其他的私企单位存在很大的差别，薪资待遇不高，与应聘人员的工资期望相差很大，从而使得招聘上来的人员心里出现很大落差；其次，很多医院在招聘信息内容时，不会涉及薪资待遇方面的内容，只是根据自身医院的岗位需求来招聘，当新人入职时，就会出现招聘信息内容与应聘者实际期望差距较大的问题。
2 医院人力资源招聘管理的有效措施
医护人员的招聘是医院能够支持自身发展的基本战略需求，因此，医院应该重视人力资源招聘管理工作，改变以往传统的招聘方式，合理规划招聘计划，从而提高医院人力资源招聘管理水平。
2.1 对招聘工作进行合理设计与规划
为了保证医院能够长久稳定地发展下去，就必须对招聘工作进行合理设计与规划。医院的人力资源管理部门应该在年初制定科学合理的招聘计划，不能等到各个部门缺少医护人员时才进行招聘。同时，在具体的招聘过程中，不要只由人力资源部门去进行面试，而是各个部门都要派一个代表跟随人力资源部门的人员去招聘，只有各个科室都互相配合、互相协作，才能保证人力资源招聘工作的顺利完成。下面我们就来具体说下医院的人力资源招聘管理工作都包含哪些方面的内容：
首先，在具体的人力资源招聘前，人力资源部门应该统计各个科室需要的岗位人员，并对岗位要求做一个深入的了解，方便在招聘时能够找到合适的岗位人才。各个科室还要定期查看空缺岗位，一旦发现有空缺，那么就要及时向人力资源部门进行汇报，避免造成招聘失误；同时，人力资源要准确统计招聘的岗位需求量，并与相应的科室进行研讨，从而制定出合理的招聘计划。最后，在招聘时，医院要配备高素质的招聘人员，通过自身外在表现和内在素养把医院的精神风貌都展现出来，给应聘人员留下良好的形象，从而吸引更多的应聘人员。
2.2 对招聘信息渠道进行完善
对招聘信息渠道进行完善属于医院人力资源招聘管理的一项重要措施。医院可以通过网络对招聘信息进行，把招聘信息更加快速地传递给应聘人员，保证招聘的顺利完成。同时，医院还应该利用网络加大对招聘信息的宣传力度，维护医院自身的良好形象，比如，把医院的文化、服务特色、管理方法等都登录在网上，让应聘人员一目了然医院的实际情况。一般情况下，很多医学院的毕业生都会选择投简历的方式来找工作，但是这样的传统投简历方法已经不能适应社会发展的需求，而且查看这些应聘者的信息会浪费大量的人力，因此，医院应该建立专门的招聘数据库，不仅能够为投递简历者提供一个信息集合平台，而且方便医院查看应聘人员的相关信息，节省大量的人力资源，从而提高人力资源的招聘水平。
2.3 采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道
对于医院人力资源招聘管理来说，采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道非常重要。以往传统的测试形式都太单一，测试方法具有局限性，这样的测试方法已经不能适应时代的发展，因此，医院为了提高招聘人员的管理水平，就需要改变以往的测试方式，利用网络对应聘者进行考查，这样不仅能够提高测试效率，又能节省大量的时间。比如，医院可以在网上建立答题平台，让应聘人员在网上进行答题，根据应聘人员答出来的结果，分析应聘人员的心理素质和工作能力，看其是否能够胜任医院的工作岗位。除此之外，通过这样的网上测试形式，还能够避免考官因与应聘人员存在感情因素而做出的造假行为。总之，医院应该采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道，坚持公平、公开原则，保证医院人力资源招聘工作的顺利完成。
3 结束语
总而言之，医院人力资源招聘工作是一项长期且系统的工作，因此，医院应该充分认识到招聘管理工作的重要性，不断总结以往的工作经验，采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道，不断对招聘工作进行合理设计与规划，并完善招聘信息渠道，从而为医院的可持续发展奠定坚实的基础。
参 考 文 献
[1] 李海亮，周峰，李吉瑞.医院人力资源招聘管理现状与对策[J].人才资源开发，2015，02：81.
[2] 李梅.新医改视角下医院人力资源招聘管理现状及对策探讨[J].企业改革与管理，2015，01：57-58.
[3] 邢建芳.医院人力资源管理现状及其解决途径[J].经营管理者，2015，07：204-205.
篇9
［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）08- 0090- 01
招聘行为由来已久，经过许多年的经验积累和招聘文化的沉淀，如今人才招聘过程中必须注重以下3个问题：企业文化、心理契约和胜任特征模型。招聘过程中要熟练巧妙地运用胜任特征模型，为招聘行为提供服务。在招聘时要明确的是招聘并不是最终目的，招聘的最终目的是招进人才、运用人才、留住人才。因此，企业除了注重与被聘用者签订合同以外，还应该注重与被聘用者建立心理契约。
1 招聘过程中的双向选择
招聘过程中企业与应聘者之间貌似有一个双向选择的十分公平的平台，但在实际招聘过程中还是企业和企业的招聘者掌握了绝大部分主动权。几乎所有公司在招聘过程中都会有一个固定套路和必备问题，例如学历水平、知识水平、工作经验、专业技能等方面的内容，企业在这些问题上都会有一个硬性标准，并对求职者提出各种要求，极少有公司会在应聘时关注求职者的社会观和价值观，不去理会求职者的价值观是否能与公司融合、求职者是否适合公司的职务以及适合公司内什么类型的工作和职位等；而求职者似乎也只有在薪金报酬上有一点提问权和发言权，对于公司的企业文化、激励措施和培训制度等，只有在求职者经过初试面试等一系列的考试被录用后才有机会在以后的工作中逐步了解，在招聘时企业一般是不会透露的。正因为这些原因，使得求职者在以后的工作中如果不能融合于企业文化，发现企业之前所倡导的与自己所期望的相差甚远时，求职者必然会感慨自己之前求职时所浪费的精力，对于企业来说，企业花费了大量费用却招聘不到合适自己的人才，只能继续招聘，如此反复造成恶性循环。
企业应当在招聘时将企业的文化、价值观、用人风格等这些无形却又异常重要的东西向求职者展示出来，减少双方的成本，达成求职和用人两方面的一致意愿，达到事半功倍的招聘效果。
2 公司的招聘条件与实际需求不一致
许多公司在招聘时都提出一些学历、经验和技能要求，而在实际工作岗位上却是一些简单重复的工作，造成很大程度的人才浪费和其他职位的人才缺乏。在招聘时公司通常给予求职者很高的期望值，在工资待遇和奖金制度上招聘者通常含糊其词没有标准，以至于求职者在工作中发现公司实际技术需求和工资给予没有达到自己的期望值，造成很大落差。
企业在招聘时应该对自己所需要的人才有一个准确的定位，防止招聘到一些优秀人才后因为种种原因大材小用而让求职者缺乏归属感造成留不住人才。企业在招聘时不应一味追求高素质人才，不刻意提高企业招聘门槛，做到实事求是。
3 忽视企业内部招聘
企业内部职位的空缺主要有以下几种情况：公司由于企业规模扩大而产生的职位空缺；公司由于内部人才流动产生的中上级职位的空缺；公司组织结构的变化产生的新项目和新部门的职位空缺；公司由于新技术的应用产生的专业技术岗位的空缺。
对于公司内部人才流动产生的中上级职位的空缺，应该首先考虑公司内部的招聘，对于公司来说，从内部招聘这些职位一方面节约了成本，另一方面也是对员工的一种鼓励机制，既可以让有能力的员工留在公司，也可以提高员工的工作热情，为其他普通员工做出榜样；对员工来说，内部员工熟悉企业文化，比新的员工更认可企业价值，熟悉工作流程，不用过多的培训，节省了员工和企业的时间与精力。最重要的是为员工提供了一个展示和晋升的平台，也为公司营造了一种积极向上的工作气氛。
4 招聘人员的素质
作为一个公司的招聘人员，招聘者的形象在很大程度上代表了公司的形象，求职者会从招聘者的一言一行、待人接物和办事效率上感知公司内部的管理和文化背景，所以招聘人员的形象素质有时会直接影响到招聘质量。
招聘人员在招聘时主要有以下方面问题：① 对应聘者不尊重。主要表现在很多招聘人员与应聘者约定好面试时间后不能准时，随着等待时间的延长，应聘者对公司的热情和期望越来越小，直接导致人才的流失。还有就是招聘者很少给予应聘者展示自我的机会，在招聘过程中以自我为中心。② 招聘人员主观淘汰对自身职位造成威胁的应聘人员。通常情况招聘人员招聘的都是自己的直接下属，应聘者对个人能力和自身经验的阐述都会被招聘者拿来与自己做一个比较，对于条件高出招聘人员的应聘者，往往被主观淘汰。对于这一现状，笔者认为应该在招聘时采用直接上级和跨级主管同时招聘的形式，可以减少主观性。③ 招聘人员主观色彩浓重。招聘工作本身就是带有很强主观性的一项工作，招聘人员如果再增添自己的主观情感，根据自身喜恶进行判断，就会有所偏差，有失招聘工作的公平。所以，招聘人员在招聘工作中要避免感情用事，克服主观情绪，理性对待人才，具备一个招聘人员所必需的专业素质和道德修养。
5 结 语
人力资源管理是一个庞大的课题，其中招聘问题是一个很值得研究的课题。人力资源管理在将来仍然会是企业发展的一个关键，中国的经济模式由计划体制逐步向市场体制进行转变，所以企业的人力资源管理在这个大环境下也会面临相应的体制转变和职能提升等方面的挑战。对于企业而言，引进人才、使用人才、留住人才就显得尤为重要，人才的引进对企业的发展起到至关重要的作用，如何获得人才也是企业在发展过程中的一个重要问题。企业应重视招聘工作，并勇于面对问题、解决问题。
主要参考文献
［1］ 邓振辉． 企业人力资源管理中出现的问题与解决措施［J］． 中国新技术新产品，2010（9）．
［2］ 周旭． 人力资源的开发与管理［J］． 商场现代化，2008（17）．
篇10
2.企业招聘风险。关于企业招聘风险的理论研究，早在20世纪50年代，舒尔茨就首先提出人力资本在投资方面存在大量不确定性因素，这些因素会影响人力资源管理。1998年，鲍里斯?格鲁斯伯格通过深入研究24家银行，与86位分析师和他们的主管进行了160小时的面谈后得出以下结论：为降低人力资源招聘的风险，提高人力资源获取的效率，企业应当加大对人力资本的投资力度，并最大程度通过内部的人员调动及分配以满足企业对人力资源的需求，只有在迫不得已的情况下才选择从外部招聘人员，这样能够充分盘活人力资源，使得其得到有效利用；也有从背景调查角度研究管理招聘风险的相关方式，Mark Hinton 认为在人力资源获取过程中应当加强对应聘人员过去的工作经历以及教育背景、个人道德品质等的了解，以便对人力资源进行有效评估。Geoff Cook强调合约的签订对被招聘人员的约束作用，且需重视招聘前的人物背景调查和员工上岗后的工作绩效反馈。学者Kathleen Doheny认为：“在控制招聘风险过程中，应该充分利用风险管理的各种策略，最大限度地降低人力资源招聘所带来的风险。”前人的理论研究已比较全面，本文将在此基础上探讨招聘风险的成因及应对策略。
二、企业人力资源招聘风险研究
1.招聘者评测判别人才的风险。评测判别人才的风险是指由于招聘者的主观偏误和评测方法及手段不当而导致的人才选取出现偏差。在招聘过程中，传统的面试管理者往往通过一系列问题的询问，简单了解应聘者的性格特征、是否容易管理以及与企业短期计划的契合程度来判别人才，对应聘者的长期工作能力考察并不充分。且招聘者由于主观上的评测误区，对于那些经历过多次招聘，有着娴熟面试技巧，但工作及实践能力低下的应聘者往往无法有效判别其真伪，因此降低了评测的准确率。人才甄别是一项技术性极强的工作，对招聘者的要求很高，企业必须首先挑选出优秀的招聘者才有可能甄选到真正的人才。
2.招聘成本回报的风险。招聘成本回报的风险首先体现在招募人员时费用开支巨大，美国企业在一名雇员身上花费的招聘费用高达五万美元。假如能够选拔到适合的人才，人才会为企业带来超过成本投入的收益，而且随着时间推移，企业获得的回报会随着人才增值越来越大。但招聘到不合适的员工对企业来说有百害而无一利，除了会使得招聘成本难以回收，更使企业在残酷的市场竞争中处于劣势地位。因此必须控制员工招聘成本，做好人才价值分析，提升企业招聘活动的成本收益率。
3.招聘渠道选取的风险。招聘渠道选取的风险是指招聘过程中由于不当的渠道选择而产生的风险。不同的渠道存在不同的风险，现阶段企业面临最便捷的方式就是互联网招聘，但这存在一定的风险。首先是互联网鱼龙混杂，其信息有可能具有欺骗性，传统的招聘由于面试和测评等环节，提高了招聘的信度和效度，但同样存在诸多弊端，因此招聘渠道必须要多种方式并存，线上线下并行，以减少风险。
4.招聘的法律风险。招聘的法律风险指的是员工和企业在知情权缺失的情况下建立劳动关系所产生的法律风险。一旦招聘过程中出现争议，就会有产生法律风险。首先在处理争议时，双方都会耗费时间成本，而如果频繁发生劳动争议，会对企业信誉产生负面影响，这些都将妨碍企业正常的人力资源管理秩序。假如出现员工在本企业工作中损害原单位的利益等问题，同样会给本企业带来法律纠纷。此外，薪资问题、员工试用期限的确定、违约赔偿金、竞业禁止等问题也容易引起法律风险。因此必须重视人员招聘中法律风险的防范。
三、管理招聘风险应考虑的因素
前文对招聘员工所需承担的风险进行了探讨，包括招聘者评测判别人才的风险、招聘成本回报的风险、招聘渠道选取的风险、招聘的法律风险等，对各种招聘风险的控制及其规避非常复杂，只有预先制定详实的防范对策才能奏效，从而保障企业的利益。
1.降低招聘成本。招聘成本是影响招聘回报率的重要因素，这包括人才招聘成本及其他关联环节付出的成本。企业必须重视招聘成本管控，并尽量降低招聘的有形成本和无形成本。有形成本包括招聘的直接开销和间接开销，包含信息、广告费用和招聘人员的差旅费等。无形成本指招聘工作人员的时间成本和职位空缺成本等。企业在规避招聘风险时，应牢记管控招聘成本是十分关键的一方面。
2.可能产生的负面影响。规避招聘风险是为了使得企业利益最大化。假如规避风险的过程中出现其他风险，而且其危害性超过了之前规避的风险，那么风险规避是失败的。各个因素间的关联性是规避招聘风险时必须注意的问题，因此在进行风险规避时要权衡风险间的相互影响及发展趋势，对可能造成的负面影响进行有效预测。当然这不仅仅需要对既有的风险进行准确预测，还要对规避既有风险措施所产生的后续影响进行前瞻性的预测。“互联网+”时代，网络和信息技术使得风险因素呈现出复杂性，加速了传播速度，扩大了波及面，要警惕细节因素可能带来的巨大负面影响。
四、企业人力资源招聘的风险管理
1.建立规范的招聘制度。在人力资源规划和岗位分析的基础上，根据岗位的类别和层次，建立基于岗位素质模型和胜任力的用工标准，按照“人岗匹配”原则，选择潜在收益最大的员工。通过建立规范的招聘制度，科学地确定招聘申请、简历筛选、笔试、面试等程序，合理选择心理测评、公文筐、无领导小组面试、评价中心等技术手段，可以使企业在招聘的过程中深入了解求职者的工作能力、动机以及与岗位要求的契合程度，进而提高招聘的质量和员工的稳定性。同时，也能减少招聘人员的主观臆断，降低招聘失败的风险。因此，规范的招聘制度对规避招聘风险很有意义。
2.减少信息不对称。信息不对称理论是指在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解是有差异的；掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，则处于比较不利的地位。招聘过程是一个不完全信息的动态博弈过程。由于应聘者具有信息优势，为了追求自身利益最大化，可能会产生造假行为，出现“逆向选择”或“道德风险”。因此，无论是招聘者对应聘者信息获取量的大小，还是应聘者对招聘企业信息掌握的多寡，都需要有一定的对称性；一旦信息严重失衡，招聘环节经常会出现问题，使得招聘效率降低，风险被扩大化。如何运用科学的招聘及测评方法，减少信息失衡是招聘风险规避环节必须注意的问题。
3.优化招聘安排。企业招聘工作安排对招聘风险的规避也有直接影响。企业在招聘时需要对人才的任职资格进行筛选，通过细化筛选条件，提高招聘效率，选取最适合的人才。另外，企业在职位公告中可以设置一些让求职者进行自我筛选的条件，以便求职者进行简单的自我测试，这既能提高企业招聘效率也能提升应聘者求职成功的几率。招聘时要做好信息，应根据招聘岗位目标群体的特点合理选择网站、报纸、人才市场、校园招聘会和熟人推荐等信息渠道，有效地向目标求职者传递信息，提高招聘到合适人才的概率。
篇11
，尽管有许多企业进行校园招聘，甚至是在全国各地的高校中进行巡回招聘，但是还有一些人力资源管理者没有真正地理解校园招聘。校园招聘与其他招聘方式相比，一个明显的缺点是成本高。如果企业在全国各地进行巡回招聘，那么，企业的招聘成本是非常高的。这不仅包括花费在招聘上的直接成本，如宣传册的印制等，还包括很多间接成本，如校园招聘代表花费的时间和精力。一般来说，人力资源管理者在校园招聘上存在着以下几个误区：
（一）不重视和不理解校园招聘
现在有些知名的国内企业开始在全国各地高校进行巡回招聘，比如万科、美的、创维等。这些企业的理念已经比较先进，但是，还有很多企业根本就不在高校里面招聘。他们认为大学毕业生刚出校门，没有工作经验，阅历不丰富，不如从社会上招聘的员工。需要注意的是，世界上优秀的企业都不“嫌弃新手”，如麦当劳等，他们的理由是：没有做事的经验，就好比一张白纸，对公司管理观念和企业文化的灌输更容易接受。没有经验的员工更具可塑性的优势，他们往往对工作任劳任怨、埋头苦干。换言之，没有小字辈加盟的企业，就会缺乏新的活力与生机。大学毕业生与从社会上招聘的员工相比，一个显而易见的优点是：他们没有家庭的拖累，因此能够更加全身心地投入到工作中去。在目前阶段，家庭、个人生活与工作之间存在较大的冲突，比如，女性员工为了照顾小孩宁愿去干一些比较轻松的工作。诸如宝洁这样的跨国公司就走得更远，他们所有的员工都是通过校园招聘进入企业的，也就是说，宝洁不招聘有工作经验的员工。
光有先进的理念还不行，还需要有先进的管理和管理实践。企业不仅是员工工作的地方，通过企业对于员工的培训，也是员工提高自己能力、实现自身理想的地方。这也是企业人力资源管理实践是否卓越的一个标志。在校园招聘中，卓越的企业看重新员工的未来，因此他们重视员工的培训；一般的企业看重新员工的现在，因此他们注重挖掘员工现有的知识和技能。
不重视校园招聘的企业在很大程度上是因为没有真正理解校园招聘。大学毕业生是企业管理者和技术人员的重要后备力量，因此，许多跨国公司在校园招聘的都是管理培训生（Manage？鄄ment Trainee），他们把大学毕业生作为未来管理者进行培养。在校园招聘中，优秀跨国公司更为注重的是大学毕业生管理才能的潜力，而不单单考虑大学毕业生的专业背景、学习成绩等因素。这些跨国公司之所以这么做，是因为他们都是内部选拔管理者。尽管对于内部招聘和外部招聘并没有一个定论，但是优秀的跨国公司还是倾向于在内部提升管理者，因为从内部提升的管理者更加了解公司的文化，具有更高的忠诚度。
（二）劳动力市场属于卖方市场阶段
劳动力市场属于卖方市场阶段，如果从总体上看，这个判断还是正确的。现在大学生每年毕业数量都很多，就业率逐年下降，这也是个趋势。如果你换个角度来看，企业的人力资源经理发现，从大学中越来越难招聘到符合企业要求的毕业生，因为优秀毕业生的数量还是非常有限的。尽管全国高校都在扩招，但是，诸如北大、清华、南大、复旦这些国内最顶尖大学扩招的程度远远低于全国平均水平，这些学校的本科生扩招程度没有生扩招的多。这主要是因为这些学校的定位是研究型大学，因而尽量压缩本科层次的学生数量，增加研究生层次的学生数量。
（三）甄选方式简单化和不
关于甄选方式，有三句话，“研究生学历以下的不要，女的不要，35岁以上的不要”。这当然是个笑话，但是它的确说明了现在很多企业甄选方式非常简单和不科学。这种现象的存在其实并不奇怪。因为负责招聘的人通常不愿花时间去工作所需的条件，而是用提高资格水平的办法简化自己的工作，而这种用学历等条件衡量工作能力的办法并不能保证聘到合适的人选。在校园招聘中，我们很多时候还是依靠学历、学习成绩等一些简单的因素来挑选应聘者。学历和学习成绩是属于比较表面和片面的东西，只能反映一个应聘者的学习能力，它并不能反映团队合作和人际沟通等一些更为重要的能力。另外，学校所提供的学习成绩在校际之间并不具有可比性，还容易作假。人力资源管理水平稍高一点的企业，会关注应聘者的知识和技能。
二、校园招聘的人力资源管理模型
招聘是人力资源管理体系的一个环节，如果就招聘而招聘，那么，企业的人力资源就不可能成功。根据克雷曼教授的人力资源管理实践与竞争优势的模型，笔者构建了一个校园招聘的人力资源管理模型。以选拔为出发点，可以把企业的人力资源管理实践分为三类：选拔前的人力资源实践、选拔的人力资源实践和选拔后的人力资源实践（如图所示）。
之所以构建这样一个模型，是因为人力资源管理实践一个完整的系统，这个系统中的任何一样活动是一个都不能少。我们很多人力资源管理者进行校园招聘时，比较注重选拔人力资源的活动，或者说，注重如何开好一场校园宣讲会，或者什么样的选拔应聘者。教科书和相关也都着眼于选拔实践。他们不太关注选拔前或选拔后的人力资源管理的实践。因此，对于如何开好一场校园宣讲会以及随后的笔试、面试等甄选方法，本文限于篇幅，不进行单独讨论。
选拔前的人力资源实践决定了一个能够招聘到什么样的人才。人力资源规划可以对需要招聘的员工数作出预测，而工作与设计提供了招聘的员工需要什么样的知识、能力和技能。
选拔后的人力资源实践决定了一个企业能否留住企业想留的员工。年轻人的职业生涯刚刚开始，他们注重自身能力的培养，因此一套培训和开发体系对年轻员工具有很大的吸引力。年轻人注重短期的物质收益，高收入有利于留住他们，因此合适的薪酬和福利计划有助于留住年轻员工。年轻人希望获得认可，因此公平公正的绩效评估体系也非常重要。
三、选拔前的人力资源实践
在进入校园招聘前，最值得注意的活动有三个：实习生计划、成立招聘项目组、选择合适的高校。
（一）实习生计划
实习生计划通常是校园招聘的一个前奏。从人力资源管理角度来看，企业之间的竞争就是争夺本企业所需要的人才。一方面，实习生计划使得招聘单位能够提前了解应届毕业生，另一方面，学生也提前了解了企业，得到了更多有关实习企业的信息。IBM在今年推出了蓝色之路实习生计划，在全国一流的高校招募技术、销售、财务和管理方面的人才。
国内企业一方面不向大学生提供实习岗位，另一方面又要求毕业生具有工作经验，这显然是个悖论。在欧美，绝大多数企业都会拿出一些岗位提供给大学生。这样做有两个原因，一是可以降低雇用成本，大学实习生的工资大概只有正式工人的1/3；二是可以从实习生中挑选适合本企业的员工，这提高了甄选的有效性。对于学生来说，他们得到了一份获得报酬的工作，同时，他们对自己未来在薪酬等方面的预期也更加符合实际。实习生计划能够帮助大学毕业生更好的选择将来工作的单位。
（二）成立校园招聘项目组
成立校园招聘项目组，需要做两件工作。一是项目组成员由什么人组成。很多企业校园招聘项目组的成员都来自于人力资源部门，因为管理者认为招聘只是人力资源部的事情，和其他部门没有关系。二是对项目组成员的培训。
我们看看宝洁公司的例子。招聘项目组成员主要有三部分组成：招聘部门的副总监以上的高级经理、具有校友身份的公司员工、人力资源部门成员。高级经理主要是在校园宣讲会上介绍公司及所在部门，以示公司对这次招聘活动的重视；校友则以亲身经历现场说法，拉近企业与学生之间的距离，他们也负责与高校的联系和协调；人力资源部门成员则是招聘活动的组织者、策划者和协调者，起到辅助和支持的作用。
（三）选择合适的高校
篇12
关于胜任力的研究,最早可追溯到管理科学之父泰勒对科学管理的研究,当时称之为“管理胜任力运动”[1]。1973年,美国心理学教授戴维·麦克莱兰(DavidMcClelland)发表了“测量胜任力而不是智力”一文[2],掀起了胜任力研究热潮,被誉为胜任力研究之父。而胜任力理论在中国的发展则始于上世纪90年代末期,其重点大多是一些验证性研究,以及在政府、公司等建立胜任力模型的初步探索性研究,而将胜任力模型与医院的招聘与选拔管理相结合,建立招聘与选拔模型的研究还不多。为此,本文在总结相关研究的基础上,就基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型构建作一介绍。
1现有医疗行业招聘现状及问题
加强人才引进、培训、使用等环节的管理,保证人才使用效率的最大化,促进医院人才建设,已成为促进医院建设与发展面临的重要问题。医院人力资源管理以招聘和选拔为起点,招聘和选拔工作质量如何,直接影响着医院专科建设、医疗水平提高、文化风气优化、医院精神提升。然而,现有医院的招聘现状从总体上来看,缺乏完整的招聘体系,直接影响了人才招聘与选拔的质量,进而影响医院人力资源的开发与管理,致使医院发展后劲大打折扣。
医院是一个知识密集型的单位,对招聘对象综合素质要求较高。而现在大多数医院的招聘程序、手段等与一般的企业没有太大的区别,没有建立一套针对高素质人才的测评体系。现行的招聘用传统的量化方法,凭经验、学历,以理论考核、简单的面试专家打分进行筛选,并未发现对本医院真正适合的、有深厚潜力可挖的人才。传统的人力资源招聘与选拔只囊括了显性知识,如医学专业知识、医学专业技能、外语水平、电脑应用能力、沟通能力等方面,而隐性知识如事业心、责任感、开拓精神、竞争意识等未列入招聘考核内容。
同时,组织招聘和具体参加招聘的人员没有进行过系统的培训,没有专业的招聘技巧与方法。另外,有些招聘人员的综合素质也不能胜任招聘要求,招聘者不能把医院的经营战略、医院文化、服务理念传递给应聘者,难以展示医院特殊之处和对应聘者的特别吸引之力;同时也难以摸清应聘者的价值取向、竞争意识、求知欲望等潜在的隐性的个性特征。因此,如何建立适应医院发展的科学合理的人才招聘与选拔模型是摆在医院人力资源管理者面前的一个全新课题。
2医院人才的胜任力
2·1胜任力及其模型的内涵
胜任力可定义为“能将某一工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人潜在的、深层次的特征”。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征[3]。
胜任力模型(CompetencyModel)则是指担任某一特定的任务角色所需具备的胜作任力的总和[4],胜任力模型可以区分并找出导致业绩差异的关键因素,依据这些关键因素建立统一标准,以此标准评估、选拔应聘者,并由此发现、开发、安排与医院岗位相适应的评估和面试方式,那么基于胜任力模型的招聘及选拔就能够最大限度地发现人员潜在特质,提高人岗匹配度,从而提高招聘与选拔的有效性和效率。在人力资源管理领域,胜任力已发展为一个核心概念,基于胜任力的人力资源管理理论认为,专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质,在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素,则是一个人的“自我概念”、“个性”、“动机”、“价值观”等深层次特质。因此,在知识经济的今天,针对知识密集型的医院来说,充分实现新聘人员的内在素质(价值观、个性需要、动机、态度等)与岗位的匹配显得非常必要。
2·2医院人才胜任力
医院既是一个知识密集型的单位,又是一个特殊的服务行业,工作人员综合素质相对较高,其胜任力与一般企业有较大的差距。因此,医院构建胜任力模型必然要充分认识到医院胜任力的特殊性。概括来讲医院人才胜任力是指医院专业人才出色完成医疗岗位所需要的知识、技能、能力和动机的组合,具体到每个医院来讲其胜力的内涵又有不同,必须结合医院战略经营目标、文化价值观、服务理念等方面结合起来考虑,找出最适合自己医院的胜任力特征。总的来说医院人才胜任力包括五大类:(1)成就特征:事业心、主动性、竞争意识;(2)服务特征:人际洞察力、服务意识、自我牺牲精神、奉献精神;(3)影响特征:个人影响力、人际交往能力;(4)认识特征:技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息技术;(5)个人特征:自信、自我控制、灵活性。
3基于胜任力的医院人才招聘及选拔模型的建立步骤
3·1组建建模小组
为确保顺利开发胜任力模型,必须组建医院专家建模小组,小组成员应包括医院领导、科室领导、外部胜任力模型专家顾问以及医院人力资源部门人员。医院领导主要起领导、指挥、协调建模项目组与医院其它部门的工作,保证项目组的各项工作顺利展开;科室领导是胜任模型的直接使用者和管理维护者,保证建模的针对性和专业性全面接合;外部胜任力专家顾问的参与,主要在方法、技术和工具上给予支持,保证开发的胜任力模型更具备权威性、科学性和可操作性;医院人力资源部门人员具体协调、保障建模项目组的各项工作,同时应加大建模工作的宣传,减少建模后推行胜任力管理的阻力。
3·2划分岗位类别
根据医院的人力资源规划,通过专家建模小组讨论,对组织需求岗位类别进行科学的划分。大体上分为管理岗位、医疗岗位、护理岗位、检验等辅诊科岗位。由于开发胜任力模型的成本很高,一般应以医疗、护理岗位为优先考虑对象,但不能一刀切,还必须从医院的实际出发,充分考虑医院发展规模、发展优(劣)势、组织架构、文化理念、政策制度,以优化人才结构,提高人才质量,提升发展后劲,增加医院效益为基点,最终确定模型开发的目标层级。
3·3确定招聘和选拔标准
招聘和选拔标准简单地说,就是能够鉴别出优秀员工的标准与规定,或鉴别出符合医院特定岗位要求的标准与规定。确定招聘与选拔标准,一般采取工作分析法和专家小组讨论法。工作分析是指根据工作的内容,分析其执行时所需要的知识技能、经验及其所负责任的程度进而确定工作所需要的资格条件的系统过程。它为应聘者提供了真实可靠的需求岗位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求;为选拔应聘者提供了客观的选择依据,提高了选拔的信度和效度,降低了选拔成本。专家小组讨论法,则是由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成小组,专家通过对能出色完成工作的各种素质与能力进行讨论,最终确定医院招聘选拔标准。小组成员需要掌握基本素质和能力要素的定义以及行为特征,以免得出的素质与能力不全面或不准确,甚至于把重要的基本素质与能力要素遗漏。
3·4访谈样本、获取胜任力模型数据
根据制订的招聘和选拔标准,在全院范围内针对不同岗位,抽选相同数目的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工,采取行为事件访谈法(BEI)、问卷调查法、全方位评价法和专家小组讨论法进行访谈和调查,通过分析和比较得出各个岗位胜任力要素的初步描述。
3·5胜任力模型数据整理、统计分析,提炼胜任力要素
首先,将行为事件面谈的资料整理成行为事件访谈报告,然后对访谈报告内容进行分析,并对访谈主题进行编码,记录各种胜任特征在报告中出现的频次;编码后将得到的数据进行汇总,对优秀组和普通组在胜任力出现的频次和等级差别,运用SPSS或统计软件进行描述性统计和T检验,找出两组的共性与差异性特征;最后将差异显著的胜任力因子提取出来,并对提取出的胜任力因子进行命名。在进行胜任力因子等级评价确定时,首先对行为事件进行分层,将处于同一层级的行为事件进行归纳总结,描述成等级评价,然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述,形成一个完整的胜任力因子。用同样的方法编制其他胜任力因子,以构成一类胜任力模型以此类推构建完整的胜任力模型。
3·6检验并确定胜任力模型
在构建胜任力模型的过程中,非常重要的一步就是为保证模型的准确性,必须对其进行检验。胜任力模型的检验方法一般有以下三种方法:一是重新选取优秀绩效员工与普通绩效员工两组样本作为第二准则再进行行为事件访谈,分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和普通组;二是编制量表,选取较大规模的样本进行测试,对量表进行因素分析,考察量表的结构是否与原有模型吻合;三是采用评价中心方法,对作为第二准则样本的优秀绩效组和普通绩效组进行评价,考察两组是否在这些胜任力要素上有明显差别。在这三种方法当中,由于编制量表的信度和效度较高,大部分专家组都采用编制量表的检验方法。
图1基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型的建立步骤、方法
4基于胜任力模型的人才招聘和选拔首先,经过人力资源招聘专家委员按医院岗位任职资格和必要条件进行初步的删选,为面试人员提供具体有面试资格的人员名单。继而,面试小组人员事先在此模型的基础上设计相应的面试,对应聘用人员进行面试取得模型分析所需的相关数据。面试完毕后,面试人员根据面试所获得的数据输入根据该模型建立的应用统计数据库中进行分析,统计软件便可输出所有应聘人员胜任力大小的表格。最后,根据医院招聘和选拔人员需求按一定的差额复试比率录取排序靠前的应聘人员。此模型的建立需要结合医院人力资源管理和统计学,通过定性和定量的分析方法为医院提供较为科学的分析工具,最终为医院选用优秀人才提供有效的解决方案。
5小结
胜任力是从一定的工作情景中表现出来的,在不同的职位、行业、文化环境中的胜任力是不同的,这就要求我们将胜任力模型置于医院人力资源管理中的时候,一定要与医院实际结合,将“人———岗位———医院”匹配的框架中去构建和运用。同时,建立了一个正确的模型并不代表可以一劳永逸了,而需要不断地检验它,确认它。只有根据医院的发展不断地对胜任力模型进行调整、修正和完善,并有效地加以代绪波等:基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型构建利用,才能真正实现其管理价值。由于医院人才培养的周期长、投入大,医院管理者更需要那些能够自我激励、对组织忠诚的人,这就需要我们构建基于胜任力招聘和选拔模型来选人用人,使医院中的员工不仅是岗位上适合于组织,而且在知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣等各个方面都适合于组织。
参考文献:
[1]SANDBERGJ·Understandinghumancompetenceatwork,8llInter-pretativeapproach[J].AcademyofManagementJourna,l2000;43(1):9-25·
篇13
2.不重视招聘的基础工作
中小物业管理企业往往忽视人力资源招聘的基础工作——人力资源规划和工作分析。当出现职位空缺时，才考虑招聘，这使得中小物业企业招聘时存在较大的随意性，往往临时确定招聘需求和标准，缺乏明确的人力资源规划的指导，具体的工作分析所确定的任职标准进行人才甄选和考察，这为企业人力资源招募、选拔、任用的失败埋下了巨大的隐患。
3.缺乏科学合理的招聘计划
招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。招聘计划是企业获取运营、发展必需的人才的行动方案，能够避免人员招聘重点的盲目性与随意性。但是，中小物业管理企业的招聘工作缺乏科学合理的招聘计划，存在一定程度的临时性和随意性。
4.选拔方法较为单一
中小物业管理企业在选拔方法的选择上具有共性也具有个性，如几乎所有的企业无论何种岗位都会采用面试作为选拔方法，具有共性特点。但是也有企业注意到单一的面试不足以全面、客观的评价应聘者，开始重视使用多元化的选拔方法，如增加笔试、实践操作和背景调查，但鲜有企业采用心理测验和情景模拟技术。这也说明了中小物业管理企业对于招聘质量的重视和投入，但这在整体中小物业管理企业中毕竟只占少数，只具有个体特点。
5.缺乏招聘效果评估
中小物业管理企业只有小部分在招聘结束后会做书面、正式的招聘效果评估报告，还有一些企业在招聘结束后仅在部门内部或相关人员间做一个内部沟通，分析招聘效果，总结工作问题及经验。这种非正式的沟通和交流多是根据招聘人员自身的经验分析来判断招聘效果，缺乏专业数据的支持，还会受到招聘人员专业经验和素质的影响，而且分析结果不利于整理、保存以用于下一轮招聘的指导。而大部分的企业连内部的总结和沟通都没有，招聘录用完成后整个的招聘工作就结束了。
二、中小物业管理企业招聘管理的完善策略
1.提高招聘人员的专业素质
招聘模块容易被中小企业视为人力资源管理工作中最缺少技术含量的部分，一个非人力资源专业人员通常也能完成该项工作的大体流程，因而很多中小物业企业管理者认为招聘工作简单易行，属于纯事务性工作。但是，高素质的招聘工作人员，给企业带来的不仅仅是高素质的人才，还能给企业带来良好的社会形象。因此，企业在选拔招聘工作人员的时候，应考察其专业知识、技能、能力、个性特征与个人修养，全面提高人力资源招聘者的综合素质，同时企业还应加强对招聘人员的全面培训，通过内部或外部培训，使其业务和综合素质都能达到组织的要求。
2.重视招聘的基础工作
根据企业的战略目标，科学预测企业在未来环境变化中人力资源的供给和需求情况，制定必要的人力资源获取、保留和开发政策及措施，以确保企业在需要的时间和需要的岗位上可以获得各种需要的人才，提高招聘的效益和效率。在进行人才招聘前，还要认真进行工作分析，明确空缺职位对人才的要求及考核的标准，这样在招聘过程中才能做到有据可依，可以在一定程度上避免由于招聘人员的主观偏好而造成的损失，使招聘工作更公正。
3.事前拟定招聘计划
4.提高选拔方法的有效性
仅仅采用面试方法，难以全面地观察和评价应聘者，研究表明，多种方法综合使用的效度要优于采用任何某一种选拔方法。因此，中小物业管理企业在甄选应聘人员时，应尽量采用多种选拔方法，全面、有效地考察应聘者。如，针对工程技术人员除采用面试方法，还应该通过实践操作方法考察其水、电、暖等的分析问题与解决问题的技术和能力；针对中高层管理人员，由于其工作的复杂性和职位对于素质的较高要求，应该采用多种方法全面考察，如专业知识技能的笔试、结构化面试，尤其是情景模拟技术等，通过多种方法的使用，客观、全面的考察应聘者与职位工作的适配性。在采用面试方法时，除了使用传统的背景问题、智力问题、情景问题来考察应聘者之外，还可以采用效度比较高的行为面试方法，来考察应聘者在面对某一工作情境时具体做法和行为方式，不仅仅能“听其言”还能“观其行”，而且还能有效地识别在面试中虚假、浮夸的内容。
5.进行招聘效果的评估
招聘效果的评估包括五个方面：招聘结果、招聘成本收益、招募渠道、选拔方法和求职者的评估。通过事后的总结和归纳，能够使企业在下次招聘工作进行中扬长避短，进而总结出一套符合本企业特点的招聘策略，更有效更快捷地招聘到企业所需要的人才。中小企业考虑到专业人员限制，可适当选择重点评估要素，以最大限度完善招聘工作。
