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2．主要问题产生的原因
因公司是由设计院转型的工程公司，从事epc业务年限较短，相关管理制度不完善，考核机制形同虚设，项目管理人员管理水平参差不齐，部分管理人员思维还未从工程设计转换到工程项目管理上，导致现场签证及设计变更得不到有效控制，许多可向业主索赔或向分包单位反索赔的资料不能及时搜集，致使epc项目合同外施工成本激增。
二、epc项目中影响成本的主要因素
1．公司管理制度
因公司epc业务是从设计院转型而来，几十年来养成的固有思维模式很难在短时间予以转变，部分现行管理制度是延续原有的，个别延续制度存在着不适应总承包业务开展的现象。同时，管理制度的宣贯和学习机制缺失，对业务部门培训学习重视程度不足，绝大多数管理制度都是制定后即束之高阁，造成众多的员工得不到系统的管理制度培训，许多工作未按规章制度实施，严重影响工作效率，进而导致epc项目成本的增加。
2．epc项目管理团队建设
epc项目施工成本控制与项目团队建设成正相关关系，epc项目管理团队建设水平高，则成本控制力就强，反之则弱。epc项目管理团队对施工成本控制认识不统一，“重进度、重质量，轻成本”是大多数epc项目管理团队的通病，个别管理人员为了自己的工作能够顺利进行而无限制地增大富余系数，从不考虑如何在保证项目顺利开展的前提下尽可能地节约施工成本，认为施工成本控制只是管控人员的事。致使施工成本无法得到有效控制，出现施工成本控制停留在口头上、落实在文件上的局面。
3．公司监管机制
由于公司现行的监管机制不健全、审计监察力量薄弱、工程审计频率低等原因。造成公司对各epc项目监管力度不够，个别epc项目成本控制存在不合规的现象。同时，epc项目具有周期长、资金多、与分包单位联系密切等特点，epc项目管理人员长时间与分包单位接触，难免有些分包单位为了自身利益最大化，通过引诱epc项目管理人员为其谋取不当利益，导致施工成本增加、公司利益受损的情况未被杜绝。
4．epc项目成本考核机制
在公司已有epc项目中，因受多方面原因的影响，至今未能形成严格的成本考核机制，导致各epc项目成本发生的随意性较大。epc项目管理人员对项目成本的态度，直接决定着epc项目的盈利与否，而公司的现状是epc项目是否盈利与epc项目管理人员个人的利益无关。因此，造成了epc项目施工成本控制的极大不确定性。
5．epc项目奖罚体系
虽然公司已建立了较为完善的奖罚制度，但是因受体制等因素的制约，公司现有的奖罚制度尚未起到最大限度地激发各epc项目管理团队潜力的作用。现实中，往往是epc项目开始时下达的施工成本控制指标，随着epc项目的推进，由于受到种种因素的制约，导致epc项目不能完成既定指标，而公司亦无专人对指标的完成情况进行考核。久而久之，造成施工成本控制指标的考核只是一句空话，再无任何epc项目管理团队重视施工成本控制的考核。
6．epc项目风险分析
项目成本控制的风险因素主要来自企业外部，具有突发性和随意性，因而对企业的成本控制的影响是很大的。例如：epc合同中的一些霸王条款，部分大宗材料的涨价，沙尘、阴雨、大风等天气的变化，以及工程所在地村民的阻工等极易对施工造成的影响。针对此类问题往往都是风险因素预测不足，未能制定相应应急预案，一旦发生，通常导致epc项目中工程施工成本失效。
三、epc项目中影响成本因素的管控措施
1．完善公司管理制度
完善公司管理制度，建立制度宣贯机制。在项目运行中发现凡是不适应epc业务开展的管理制度，及时组织人力进行修改，鼓励大家多对现行管理制度提出切实可行的修改意见，完善公司管理制度，提高员工对管理制度的认知性。建立管理制度宣贯机制，鼓励员工学习与自身工作相关的管理制度；建立可行的管理制度学习考核机制，督促大家按制度办事，杜绝不按制度办事的现象。
2．加强epc项目管理团队建设
对epc项目管理团队进行系统的业务知识培训，增强团队的成本控制意识，将固有思维模式从设计院转换到工程公司，变被动的施工成本控制为主动。在保证工程质量合格、进度符合业主要求的前提下，尽可能地节约施工成本，实现项目的利润最大化，严禁随意地提高设计标准、压缩工期，造成施工成本大幅度增加的现象存在。
3．强化公司监管机制
健全公司现行的监管机制、加强审计监察力量，变阶段性的工程审计为经常性工作，加大公司对各epc项目监管力度，杜绝epc项目成本控制存在不合规的现象。同时，加强对epc项目管理人员的思想教育和法律知识培训，增强epc项目管理人员的思想防线，规范epc项目操作流程，保护epc项目管理人员不受侵蚀。
4．实施epc项目成本考核机制
对任何类型的epc项目均建立起成本考核机制，严格实施成本考核机制，强化成本考核机制在epc项目中的作用。同时，将epc项目管理人员的绩效收入与考核结果密切关联在一起，只有考核关系到自己的切身利益，才能促使大家认真地对待考核，使考核达到预期的效果。
5．推行epc项目奖罚体系
建立完善、可行的epc项目奖罚体系，借助奖罚体系激发各epc项目管理团队潜力，进而加强epc项目的施工成本控制，增强epc项目的盈利能力。严格执行公司的epc项目考核机制，做到有功必奖、有过必罚，严防不考核、不奖罚的情况发生，杜绝奖罚不落实的现象。
6．重视epc项目风险分析
结合epc项目的特殊性，建立起从epc项目跟踪、投标、合同签定、合同履行、合同结算等全过程的风险分析体系，按阶段汇总常见风险分析清单，针对风险分析清单制定相应的应急措施。争取将风险消灭于无形中，当无法避免风险事项发生时，及时应对风险所造成的不良后果，做到风险受控，增强epc项目中工程施工成本的可控性。
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0.引言
安全生产的重要性，不言而喻，且从各个方面、各个角度都有过多的阐述，本文在这里就不再赘述。本文是根据作者的建筑施工安全的多年管理经验，结合项目部安全生产的实际情况，从如何提高安全绩效和减少安全隐患着手，完善和创新安全生产责任制考核奖罚，来达到安全生产的目的。该项制度是尝试性的，肯定有很多不足之处，但在目前建筑施工安全生产管理中是值得尝试的。并经过实际操作和不断完善后，应该会产生良好的效果。
1.安全管理绩效的内涵
“职业健康安全绩效是指组织对其职业健康安全风险进行管理取得的可测量的结果。”摘自《职业健康安全管理体系》（GB/T28001-2011）。安全管理的目的是控制职业健康安全风险并改进其绩效。
2.安全生产责任制考核
安全管理目前有一个误区，就是重结果轻过程，发生安全事故是一个概率性的事件，有的项目一条安全隐患就可导致一个安全事故，有的项目多条隐患也未必最终发生安全事故，这其中存在偶然性的因素，因为发生安全事故由许多因素综合作用的结果，但是从长远和概率大小来说，隐患多的项目必然发生安全事故的概率就高，偶然中又有必然。由于存在偶然性，个别项目领导和项目管理人员存在侥幸心理，这也是安全工作不好开展的原因。
国家安监总局多次开会发文件强度要落实安全生产责任制。各企业、项目的安全生产责任制度基本是健全的，但如何落实安全生产责任制并考核，这是一个全国性的难题，只有做好安全管理过程控制，安全目标才可能实现，否则靠运气不现实。
3. 安全生产责任制考核打分奖罚制度的设计
安全绩效很难精确测定。现就以公司在建项目每次检查出的平均安全隐患数为指标，大致可以衡量各在建项目日常的安全管理水平。因为每个月项目的检查次数和检查单位基本上固定，而同一些检查单位对项目安全隐患的关注点是基本相同。为了进一步强化各级管理人员履责，提高安全生产责任制考核打分的可操作性，明确相关事宜如下：
3.1考核对象：项目领导、部门负责人。 铁路项目可增加架子队长和架子队技术负责人。考核部门负责人是考核他负责的整个部门的履责情况。
3.2岗位奖励标准最高不超过200元。项目经理定为200元，项目其他领导定为160元，部门负责人定为120元。架子队长和架子队技术负责人定为120元。有兼职的按最高职务确定。
3.3规模系数以公司平均每月每个项目能完成的产值700万为1做基准，每增加或减少70万调整系数0.05，最高不超过2。如某项目月产值1100万，则规模系数增加（1100-700）/70=5.71（取5），则则规模系数=1+5×0.05=1.25 。
3.4项目安全业绩以1为基准，除获得安全文明工地、被上级单位通报表彰按要求上浮外，其余不得调整。
3.5各单位按照提高幅度高低排序，奖励靠前的人员。奖励人数不得超过考核人数的50%。当月较上月提高幅度为0（说明当月安全绩效没有提高）原则上不奖励。
3.6本月录入的检查次数不少于3次，包括周检、月检、上级检查等，原则上要录入当月项目所有检查。确保录入信息真实准确。每发现一条问题，若整改责任人已按要求整改扣1分，若责任人未按要求整改则扣2分；若为重大安全隐患被上级单位、外部单位通报则扣4分。
3.7岗位奖励金额=岗位奖励标准*规模系数*单位安全业绩。每月进行考核，每季度进行考核奖罚审批。各单位要按照该补充说明进行考核奖励申报，公司将对符合规定的单位通过审批后，即可发放奖金。
4. 安全生产责任制考核打分奖罚制度的内涵
该安全生产责任制考核打分奖罚制度的目的是为了逐步减少施工现场的安全隐患，加大安全隐患的整改力度。它是以检查出的隐患数来量化打分，以本月比上一月安全绩效提高分数作为评判标准来进行考核奖罚的。因为每个部门与安全工作相关性不同，财务、合同部门安全相关性就少，检查出来的隐患肯定也少；工程、设备、安保等部门与安全相关性大，检查出来的问题就多。部门之间无法比较，项目部之间也无法比较，比如房建、市政、公路、铁路存在的隐患各不相同。该制度给我们提出了一个思路，就是自己跟自己比，自己这个月与上个月相比，安全绩效有没有提高，安全隐患有没有减少。为了提高制度的可操作性和可执行性，部门的考核只考核部长，由部长来监督本部门人员的履责。因为安全隐患根据安全职责可以很容易归口到部门，但要分解到具体的人就显得复杂了。无法具体考核到每一个人每一个岗位的履责情况，这是该制度需进一步完善的地方。
5. 安全生产责任制考核打分奖罚制度的落实情况及效果。
公司选定10个项目进行了试点推广，项目基本能按照制度考核打分。
序号 项目名称 制度执行前平均每次检查隐患数（条） 制度执行后平均每次检查隐患数（条） 平均每次检查隐患减少数量
1 项目部1 8.3 5.5 2.8
2 项目部2 6 4.8 1.2
3 项目部3 12.8 8 4.8
4 项目部4 5 4.7 0.3
5 项目部5 7 8 -1
6 项目部6 5.3 4.7 0.6
7 项目部7 6.2 5.5 0.7
8 项目部8 8.7 8 0.7
9 项目部9 14.3 13 1.3
10 项目部10 21.7 14.5 7.2
合计 9.2 7.7 1.5
安全管理绩效效果检查图
该制度实行后，当月在建项目月平均每次检查隐患数为9.2条下降到7.7条，且月重大安全隐患由20条降为15条，实现了预定的目标，控制了安全隐患和确保了安全生产。
【参考文献】
《职业健康安全管理体系》（GB/T28001-2011）
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2、无较大机械设备损坏、盗窃事故等其它一般工程建设事故发生。
二、双方责任：
（一）甲方责任：
1、项目经理在工程项目施工中处于中心地位，负责工程质量和安全的全面管理。
2、认真贯彻执行国家和工程所在政府部门制定折劳动保护和安全生产政策、法令和规章制度。
3、制定安全生产工作规划和安全生产责任制，拟定安全生产的奖罚办法，建立和不断完善安全生产管理制度。
4、对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全生产，文明施工，努力提高经济效益。
5、组织项目管理班子，处理好与所承担的工程项目有关的外部关系。
6、指挥工程项目建设的生产经营活动，认真落实施工组织方案，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。
7、定期组织安全检查，积极开展安全竞赛活动。
（二）乙方责任：
1、对所领导的生产班组安全生产负直接责任，不违章指挥，制止违章冒险作业。
2、对所管的施工现场、环境、安全和一切安全防护设施（机、电、架、四口）等的完整、齐全、有效、符合要求负责。
3、认真贯彻执行国家安全生产方针、政策、法令、规程制度和上级批准的施工组织设计、施工方案。
4、在计划、布置、检查、总结、评比安全生产的活动中有关部门限期整改。
5、发生伤亡事故，要协助[！]保护好现场，及时填表上报，认真负责参与工伤事故的调查，不隐瞒事故情节，真实地向有关领导汇报情况。
三、工作措施：
1、各项安全防护措施应可靠，现场配备各种必需的药品，以便急救。
2、班组安全员接受工地安全员的监督和指导，协助各班组长做好班前三上岗和班后下岗检查工作。
3、安全技术交底要到位、全面，各名职工能够正确理解和掌握。
4、根据甲、乙双方各自的职责，发生事故应分清责任，并根据事故的大小，损失数额和危害，临时确定处罚数额，以增强甲、乙双方的责任心。
5、按有关规定提取 %的安全措施费，实行专款专用。所有安全罚款充做公司安全生产奖励基金，由安全部门按有关规定报请公司批准奖励金额。
四、奖罚方法：
甲方对乙方的奖惩办法参照总公司对与项目部所签订的安全生产目标责任书中的奖惩办法执行，所奖罚的金额为总公司对项目部奖罚金额的 %。
甲方： 乙方：
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（集权式管理）在管理上，分公司的所有人员由总公司派遣，也就是分公司的人、财、物进行统一管理，执行总公司的各项规定、章程、制度。既分公司的融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等由总公司决定。这种集权管理方式优点是财务管理效率较高，通过安排统一的财务政策，能够较好地控制分公司的财务行为，降低公司财务风险和经营风险；有利于整合资源、集团作战、重权出击，实现资源共享，调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置，降低资金成本；但缺点是剥夺了分公司的自，不利于调动分公司员工的积极性，特别是分公司经理的积极性，抑制了子公司的灵活性和创造性，不利于公司的市场拓展。其次，总公司远离基层经营现场，可能会导致因信息掌握不完整而造成决策低效率甚至失误。
(二)第二种模式是把分公司作为一个独立的核算主体来管理
（分权管理模式）既分公司独立核算，自负盈亏。其人、财、物由分公司自主决定，除交给总公司要求的经营承包费外，分公司的融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权由分公司本身自行决定，其优点是因地制宜，措施切合实际；便于发挥分公司人员的工作积极性，克服权力过分集中的弊端。缺点是总公司是法人主体，由于未参与分公司的经营活动，加上离总公司距离较远，无法及时了解真实情况，更谈不上遇上问题及时处理，其财务风险和经营风险不可控。另各分公司各自为阵，大局意识淡薄，只顾自己的小集体，总公司的整体利益容易忽视，影响了总公司的战略发展。
(三)第三种模式是分公司的管理综合了集权与分权管理
（集分并举模式）也就是说，分公司虽隶属总公司，但依旧是一个经济主体，应当保有自己的资金。具体作法：分公司的财务人员由总公司派遣；分公司管理者由总公司下放一定的权限（对外市场开拓权、部分资金管理权、人事管理权，其中财务人员由总公司和分公司管理者共同管理、共同考核），分公司管理者在授权范围内享有对分公司的管理权，但应当保持对总公司负责原则，接受总公司的管理。在职责上，总公司是公司战略规划、部署、资金投入的主体，分公司应当在总公司指定的战略下提升自己的生产经营活动。另外，决策上，总公司的职责不仅仅包括了微观的企业决定，在宏观战略上也保有决定权，相比之下，分公司更倾向于实际操作。本人认为，第三种管理方式更为科学和有效。既考虑了分公司的局部利益，又不影响总公司的整体战略步署。
二、总公司实施财务控制的重要手段实施财务控制应着重运用以下手段：
(一)分公司财务管理上实行委派制
会计委派制一是可以防止会计信息失真，维护所有者的利益，二是有效地摆脱了会计人员与单位之间的依附关系，使会计人员的工作相对独立，有效防制乱开支、超出授权范围行为的发生。具体作法是分公司所有财务人员由总公司委派，不受分公司经理管理，与分公司经理分别向总公司汇报，互相制约。
(二)实行预算管理
体系预算是财务控制中的一个关键环节，通过预算可以使管理者明确企业内部的资本运行状况和未来资金投入比例。具体作法就是将企业预算经营目标的主要指标分解并切实的安排到每个分公司，并对各个分公司的完成状况进行评价监督。
(三)实行收支两条线管理
作到事前控制，避免坐支舞弊现象。具体作法是设置收款专户和费用专户，收回的货款和工程款必须通过收款专户，分公司发生的开支一律通过费用专户，不得互相串用。
(四)加大对分公司财务管理的审计
审计对于规范财务管理，提高资金使用效益，挖掘潜力、堵塞漏洞、具有十分重要的作用。从而防范分公司的风险，相应也规避总公司的风险。具体作法每年定期与不定期到分公司进行财务审计。
(五)建立奖罚并重管理机制
为达到企业经济效益最大化的目标，强有力的奖罚管理机制必不可少。通过奖罚机制的实施，可以使公司员工的个人追求与公司业绩目标有机结合，特别是对促使分公司管理者和财务人员依法守规履职，拓展市场，创造新的利润增长点，并自觉为实现公司战略目标而努力工作。建立奖罚管理机制如果单纯依靠传统管理制度是不合理的，目前针对奖罚机制最为有效的方法，就是建立绩效考核体系，通过各项目标达成所记录的分数，对比出分公司相关人员的具体工作情况，便于总公司管理层进行奖励或惩罚。同时，为完善发展需要，诸如个人职业规划、上升空间、工资、福利等都应计入到分公司管理者绩效考核制度之中。
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第二条：公司奖罚制度本着“奖惩结合，有功必奖，有过必罚”的原则，与员工岗位职责挂钩，与公司经济效益相结合。
第三条：适用范围：本奖罚制度，贯穿于公司的各项规章制度中，公司所有员工须自觉遵守并相互进行监督。
第四条：奖励或处罚方式：
1、处罚方式：现金处罚（从当月工资中扣除并通报）
2、奖励方式：公司实行红包奖励制度，根据各部门的阶段工作考核情况，随时、月底或年底发放。
第五条：员工奖励主要有通报表扬和奖金奖励，程序如下：
1、员工推荐、本人自荐或部门提名；
2、办公室、本部门审核；
3、总经理办公会议会审；
4、总经理批准；
第六条：处罚办法，员工如果损害公司利益 ，视情节轻重，分别给予以下处罚：
1、通报批评；
2、经济处罚;
3、降级；
4、辞退；
第七条：有下列表现的员工应给予奖励
1、完成本部门工作计划指标，创造较大经济效益奖200元；
2、向公司提出合理化建设，被公司采纳，并取得一定效益的奖励200元；
3、节假日经常加班，并取得显著效果者奖励 元；
4、维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出者奖励100元；
5、工作认真，责任心强、工作成绩突出者奖励100元；
6、堵住公司经济漏洞，并为公司挽回经济损失者奖励200元；
7、当月全勤，无请假、旷工、迟到者奖励60元；
8、其他对公司做出贡献者，总经理认为应当给予奖励的按成绩大小予以奖励100元至200元；
第八条：员工有下列行为的应给予通报批评并作处罚。
1、迟到、早退一次罚款100元；
2、值班睡岗一次罚款200元；
3、在工作时间嬉戏、擅离工作岗位或从事与工作无关的事情罚款100元；
4、工作时间串岗，妨碍他人工作罚款100元；
5、不按要求打扫卫生罚款100元；
6、对同事恶意攻击或诬告、中伤他人、制造事端者罚款200元；
7、遗失经营管理之重要文件、物品或工具罚款100元；
8、不按时参加公司的会议培训罚款100元；
9、不配合各部门工作，不服从分配的罚款200元；
10、部门经理及主管责任人对本部门制度的宣传贯彻、执行和监督负直接责任，对部门人员奖励或处罚承担200%责任，即同时按对员工奖励、处罚数的200%的比列奖励、处罚本部门经理及主管负责人；
11、若被处罚员工屡教不改，重复同样错误，或不听劝阻，或不服从管理者，则制度执行部门有权对其进行加倍处罚直至停职处理，造成后果的，由被处罚当事人承担后果与损失；
12、凡是部门经理或主管发现问题不及时纠正，或包庇下属、隐瞒事实者，与责任当事人处以同等处罚；
13、各员工之间相互监督、检查、发现隐瞒、包庇问题或知情不报，并造成损失的罚款200元；
14、完不成领导交办的各项临时任务，罚款100元；
15、参照员工管理制度，违反制度的罚款200元；
第九条 员工有以下行为者，给予降级、辞退或开除处分，对处以辞退、开除处分的员工，公司不予任何经济补偿，并按其给公司造成的损失情况酌情赔偿公司。
损失：
1、于受聘时虚报资料，使公司误信而遭受损害；
2、违反《劳动合同》或工作要求情节严重；
3、蓄意损害公司或他人财物；
4、故意泄漏公司机密，把公司客户介绍给他人或向客户索取回扣介绍费，致使公司蒙受损害；
5、拒不执行总经理或部门领导决定，干扰他人工作的；
6、滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费公司资财，损公肥私，造成经济损失的；
7、财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的；
8、贪污、盗窃、行贿受贿、敲诈勒索、赌博、流氓、斗殴，尚未达到刑事处罚的；
9、挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的；
10、利用职权对员工打击报复或包庇员工违法乱纪行为的；
11、旷工或从事其他兼职的；
12、散布谣言，损害公司声誉，组织、煽动怠工，或采取不正当手段要挟领导，扰乱公司秩序的；
13、违反公司规定屡教不改的；
14、因工作需要调派工作，无故拒绝接受的；
15、因行为不当，失信于公司的；
16、其它重大过失或不当行为，导致严重后果的；
第十条：员工有上述行为，情节严重，触犯刑律的，提交司法部门依法处理。
第十一条：员工行为造成公司经济损失的，责任人除按上条规定承担应负的责任外，按实际损失情况赔偿公司损失；
第十二条：公司领导职工发现员工犯有各项《制度》规定的行为时，应及时向办公室报告；员工也可检举、揭发任何人的违纪违章行为，要求处理。
第十三条：办公室接到报告、检举、揭发，立即报总经理进行调查处理。调查完毕，办公室提出《处理意见书》呈报总经理批准，交有关部门执行并通知受处分人。
第十四条：给予员工处罚，应当慎重决定。必须弄清事实，取得证据，经过一定会议讨论，征求有关部门意见，并允许受处罚人进行申辩。
第十五条：调查、审批员工处罚时间，从证实员工犯错之日起，开除处罚不得超过30天，其他处罚不得超过15天。
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二、质量体系运行情况
（一）业主、监理检查整改情况
项目自开工以来业主检查33次、监理总站检查132次、监理分站检查多次，下发监理通知单4份、工作联系单4份、监理核查报告4份、监理专项检查通报1份、业主检查通报1份，其中提到问题现场均已按要求整改回复。
（二）项目工作开展情况
1.编制完成了质量自控体系文件及质量考核奖罚办法等；
2.组织召开十四期质量周会，三期质量月例会，专题质量分析会八次。组织质量培训教育34场次，参加人数1170人次 ，培训内容涉及国家法律法规、质量验收标准、业主管理规定质量部分、质量病害分析及预防措施、质量卡控要点、班组长质量责任书签订活动等。
3.对各工区不定期检查约170次，组织各工区互检3批次，共发现质量隐患220余条、质量问题13条，组织召开质量分析会9次，目前现场存在问题大部份已整改完成。下发质量问题整改通知单15份，目前已整改回复14份，1份正在整改中；
4.组织开展了质量月活动并按要求进行资料上报工作。
5.对上级单位重要安全质量文件的落实情况
①按照公司（2015）203号要求，及时编制项目经理部质量月活动实施方案和活动实施细化表，并按细化表逐项落实质量月活动。
②按照公司工（2015）14号文要求，部门内部组织学习。
③按照业主“关于转发建指“关于学习两法一规四条例的通知”的通知”文件要求，组织召开四期全员培训教育。
三、工作存在的主要问题
（一）质量管理的体系运行不顺畅，主要表现在各级管理人员的职责分工在存在交叉的部分，出现推诿扯皮的现象，各层级人员对自己的职责分工存在不很清楚的现象，对安排工作的执行力就大打折扣，工作中漠视存在的问题，从而各项工作看似人人在管，实际人人未管，工作始终落不到实处，从而导致体系运行不畅，工作安排落实不到位。
主要原因是：各层级管理人员对职责分工的熟悉程度不够，理解不到位；工作的积极主动性比较差，认知上未正确看待工作本身，部分年轻同志工作经验不足，学习不够，现场管理畏手畏脚，多一事不如少一事心态，怕事，不担当心态严重，工作习惯性推诿，个别老同志工作打太极，拖拉现象明显，无为而治，对项目部质量管理造成极大负面影响。部分职能部门对交叉职责缺乏沟通，各自为政，最终造成交叉职责任务滞后。
（二）质量责任制度落实不到位，相关考核奖罚激励机制不健全。如少部分管理人员不清楚自身质量责任或一知半解，大部分作业层人员不清楚自身质量责任，施工作业随意性较大；考核奖罚覆盖率不够，执行力度不足，工程质量好坏未进行严格考核奖罚。
主要原因是：质量责任制度质量教育培训程度不够，有关人员未准确掌握各自责任分工，实际工作中不能完全尽责；个别质量监管人员未找准工作定位，工作中扮演“老好人”角色，监管缺失。质量考核奖罚未做到公平公正，一碗水端平，造成质量管理工作相关人员积极性的打击。
四、整改措施
（一）采用集中学习、个人学习，召开专题会等多种方式进行质量体系教育宣传，使各级管理人员了解职责分工，从而尽责。沟通方面，相关方多换位思考，少说多做，确保沟通实效。同时，各级管理人员加强个人学习，提高业务水平能力。
（二）重新对质量责任制度进行教育培训学习，使有关人员清楚自身责任，健全考核奖罚监督机制，将考核一把尺子量到底，做到公平公正。
（三）签订班组长、工段长质量责任书，制定完善作业层质量管理制度，严格执行落实，阳光考核。
五、质量部2016年工作计划
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[文秘站网-]2、交换站严格按供暖曲线±2℃运行，每超±1℃扣1分。
3、供水压力控制在0.35～0.55MPa，回水压力控制在0.25～0.35MPa，超出范围运行，每次扣1分。
4、每周不少于一次检查取暖用户室温，保证用户室温保持在16～18℃，每降低1℃扣2分。
5、承诺服务及时率100，报修及时率100（紧急报修30分钟到现场、一般报修2日内到现场）、合格率100，因服务不到位、修理不及时造成用户投诉的，每次扣2分。
6、换热站发生事故停止供暖4小时内，每次扣1分；4～8小时，每次扣2分；8小时以上，每次扣5分；超过24小时，每次扣10分。
7、加强供暖巡查，对查出私接用热的人员，按追回价值的20予以奖励（此项奖励范围包括公司所有员工和社会人员）。
8、每月2日前，销售部将各交换站水、电、汽耗用量报企管部，不按时上报或数据不准确，每次扣0.5分。
9、水、汽消耗指标（附后）
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单机（单车）核算是以单台设备、单台车辆为单位进行的成本核算，它通过将单机在施工生产中所发生的基本折旧费、保养费、维修费、耗材费及燃油费等控制在一定范围内，以提高设备生产率和利用率为目的，使企业在完成生产任务的同时获取最佳的经济效益。
做好单机核算工作对施工企业具有显著的经济效益。一个工程项目，机械设备少则几十台多则上百台，价值多达上千万元。提高机械设备的完好率和利用率，不但关乎能否按期保质保量地完成施工任务，而且关乎能否创造良好的经济效益，因此做好单机核算工作显得非常重要。
二、建立单机核算的基础制度
第一，领导重视，全员参与是做好单机核算的组织制度。施工企业应至少建立公司层和项目经理部两级机构的领导责任制度。把单机核算考核结果与两级领导班子工资、奖金及年终奖挂钩。特别是在项目部应建立以项目经理为第一责任人的领导小组。
第二，实施机械设备定人、定机制度，这是单机核算必须遵循的最基本原则。对于重要设备比如塔吊、吊车、推土机、装载机、挖掘机、振动碾、平地机、龙门吊、砼拌和站等实行机长负责制和风险抵押金制度。对于一般设备比如自卸汽车、砼搅拌车、洒水车等实现定人定机。真正做到每台设备都能责任到人，取得量化指标。
第三，定期考核制度是实现单机核算的保证。有条件的实行设备监理制度，无条件的实行设备监督责任人制度。
第四，经济奖罚措施是最易被人们所接受的最有效的激励制度，此项费用应计入当期设备管理费用。
三、设备单机核算的基本程序
第一，公司设备管理部门负责制定修改单机成本核算办法；检查、指导项目单机成本核算的实施；汇总分析各类设备单机油耗、消耗指标，积累形成公司各种单机定额。
第二，项目部设备管理部门负责单机成本核算制度的实施工作，包括各种核算数据的统计、计算、分析及上报。负责制定各种消耗成本的考核细则并实施考核。
第三，项目部机械操作人员或机长应及时、准确记录设备在使用、维修、保养等各环节的数据。记录应一机一本，要求必须当班详细记录作业时间，作业量（如有），加油时间，加油数量，油料消耗量，保养时间，配件更换等及当班发生的任何与本机有关情况。本机记录既是单机核算的重要依据，也是设备维修时重要的参考资料，要求必须真实可靠、不得造假，不得事后补记。如在检查中发现有伪造数据者，项目部设备管理部门有权对当班操作人员进行处罚。
第四，项目部设备管理部门应定期（每周）将每台机械上的运转记录收集并汇总，填写《设备费用消耗及完好情况统计台账》，此台账应一机一帐。台账所列项目要与财务部门所列名称一致，保证归结的费用符合设备费用消耗的分类。
第五，项目设备管理部门按期（每月）对《设备费用消耗及完好情况统计台账》进行分析并汇总上报给公司设备物资部门。应重点分析本机消耗指标的历次对比分析，与本项目同类型（不同型号和厂家）设备的对比分析、不同时间段的对比分析和综合分析。主要分析对象为工作量，工作时间，油料消耗，配件消耗和操作过程中的异常情况。
第六，公司设备管理部负责汇总项目上报的单机核算资料，并形成核算月报表，形成公司单机核算汇总表。通过单机油耗分析，形成公司各种设备单机油耗定额，指导项目合理控制设备成本消耗。并定期（至少每季度一次）组织对项目部进行考核，考核的重点为单机核算制度运行情况，资料真伪，操作人员，领导重视等情况。考核结果作为对项目部领导班子和操作人员奖罚的依据之一。
四、设备单机成本核算的内容
（一）固定费用
基本折旧费：一般按平均年限法按月计提折旧费。计提数额由公司设备管理部门核定，除非设备报停，否则该费用必须按月足额计提，从工程结算款中直接扣除。这就要求项目部在安排生产的时候，最大限度地发挥该机械的作用，尽量不使设备在项目上停滞，如果发现该设备利用率较低产出已经不抵折旧费时，可以考虑及时与设备管理部门协商进行报停手续。
（二）可变费用
第一，燃油（电）费：指设备消耗的燃油费和电费，部分设备既消耗燃油又使用电力驱动的，应合并计算其费用。按实际发生额每月计算此项费用。
第二，油费：按实际发生额每月计算。
第三，维修费（含替换材料）：指因发生设备故障进行恢复性修理所发生的配件更换、修理发生的费用等。
第四，保养费：指按照设备操作规程按期进行常规保养发生的费用。
第五，耗材费：指设备使用中正常消耗的材料和配件费用，如轮式机械的轮胎、凿岩机的钻具等磨耗件费用。
上述可变费用的控制是单机核算的重点。
五、单机成本考核
按两部分内容进行考核，一部分是机械设备本身的单机成本核算，按照上述费用明细，列出每月该设备发生的固定费用和可变费用，结合其工作时间或工作量，计算出该设备的生产率。分析该生产率是否与公司层下达的指标有偏差及偏差原因。还可以通过本月与历月的对比分析，发现该设备在成本控制过程中的趋势。及时发现一些效率低下，费用过高的设备，为有关部门淘汰旧设备提供资料。并且为公司的单机定额提供数据支持。
另一部分是对机驾人员的考核，通过本机历次各项费用指标的对比分析，综合评价机驾人员的工作积极性和责任心，为努力控制和降低可变费用打下基础。
六、注意事项
第一，避免只核算不分析现象：施工企业内部要定期进行分析，只有进行有针对性的分析判断，才能发现问题，解决问题，不断总结经验，提高管理水平，提高生产效率。
第二，避免只核算不兑现奖罚：只要严格落实奖罚制度，才能最大程度提高操作人员的积极性和主观能动性，把个人利益与和成本控制联系起来，不断提高管理水平。
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公司印发了《关于开展管理提升活动工作方案的通知》，成立了以总经理、党委书记为组长的管理提升活动领导小组，明确提出力争用两年时间将管理方式由粗放型向集约型、精细型转变，努力使基础管理明显加强、管理现代化水平明显提升、管理创新机制明显改善、综合绩效明显提高。
公司从2012年5月下旬开始从四个方面落实行动。一是加强领导，精心组织，主管领导亲自抓落实，明确分工，协调推进。二是结合实际，全面提升，从项目决策管理、全面预算管理、全面风险管理等13个方面提升管理薄弱环节。三是活动分步实施，突出重点，步调一致，扎实推进，寻求突破。四是狠抓落实，务求实效，细化工作目标和措施，集中力量抓整改。
找问题 善整改
公司积极开展自我诊断工作，深入查找管理中的制度漏洞和管控漏洞。
在经营开发方面，公司总结了经营基础薄弱、经营领域单一、任务区域狭窄、经营方法简单四个方面的问题，提出了强化片区经营、实施“八化战略”、开拓市政、地铁、水电水利等领域、加强经营人才选拔培养四项措施。
在全面预算管理方面，公司查找出制度不够完善、管控力度不强、操作水平不高等方面的问题，提出了完善预算编制内容、畅通信息渠道和监督机制、提高财务人员培训力度等措施。
通过找问题、分析原因、“点对点”改问题，公司在13个领域自查、诊断问题达45项。
为了切实解决存在的问题，公司对每项问题指定了专人负责，并与责任人签订责任状，明确奖罚措施，防止推诿、被动情况发生。此外，公司对每项问题明确了整改期限，整改期限结束后统一进行检查和考核，兑现问题所属单位及个人的奖罚。
目前，公司45项问题有25项得到了彻底改善，其他问题正在逐步解决之中。
抓现场 重落实
为了抓落实，从2012年8月23日起，公司总经理龙禹就率领生产口、成本口、财经口、技术口分管领导和6个专业化公司、9个部门负责人共20多人奔赴甘肃、青海、四川、广西、河北等地区的14个新开项目和在建项目的施工管理和集约化管理开展“平推”工作，总行程达15 000余公里。
此次“平推”，着重为项目部解决了十大问题：一是项目组织机构编制及人员配备方案；二是项目设备配置及调转、新购、租赁方案；三是项目物资材料的采供、结算、管理方案；四是项目施工组织编排及重难点工程施工方案；五是项目风险识别、评估及责任制落实和防范措施；六是项目架子队、工班构建、制度体系、用工手续、劳务派遣、伤害保险等方案；七是项目架子队、工班费用测算、合同签订、承包考核、标后经营及合同验工计量支付规范管理方案；八是项目财务预算、控制及资金上交、集中管控等方案；九是项目与专业化公司内部市场承包、结算、支付及管理方案；十是项目成本测算及班子承包考核实施方案。
降成本 增效益
主要措施是：
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就四个工种分别编写下发了《危险点预控及安全措施卡制度》；危险点预控措施是预防事故发生的重要手段，是防止人为责任事故发生的重要举措，此措施要求在各单位在各项工作前对作业中可能存在的危险点进行分析、判断，制定可靠的安全措施并加以落实，变被动防范为主动控制，确保生产现场工作安全。安全措施卡是根据公司安全生产发展的趋势而建立的新的监督与约束制度。使生产运行在安全措施卡的约束下安全作业，是实现生产现场不发生人为责任事故可控、在控的重要途径。从而起到控制危险点和控制违章作业目的。
与公司六个基层单位签订了年安全责任书；年消防责任书；；与施工单位签定《安全施工协议》；使安全安全责任、消防责切实落实到位；人人身上有责任。
下发变电一、二种，线路一、二种，检修一、二种工作票签发人、工作负责人名单；安全领导小组名单的调整通知。
年，我们针对新设备、新技术、新的“两票”标准，加强了“两票”执行的管理力度。在每次的安全检查中，我们都对“两票”的执行情况进行重点检查。对“两票”的执行进行严格考核；全年共执行变电工作票张，操作票张，合格率均达到.％，千次操作（仅个KV变电站）共计次；线路一、二种工作票张，合格率%未发生误操作事故。确保了生产经营正常安全运转。
开展冬季百日安全行车无事故竞赛活动；开展车辆超载、超期、带病上路的治理，保障车辆交通安全，开展各种集体场所消防检查整治工作，确保集体场所消防安全，加强了安全生产整治，落实了安全责任制、日常监督管理，建立了安全生产长效机制，确保整治工作取得成效。
在全国安全生产月活动期间，围绕安全生产我们订购了班组学习材料，并督促组织学习。开展了“安全月”板报比赛活动及张贴标语、横幅、电教等宣传工作。将安全警句、标语、横幅就张贴到在变电检修现场、线路施工改造现场。在“消防日”做了宣传图板，开展了消防演习工作。努力构建公司安全工作的良好氛围。
开展安全知识讲座，监督并参与两期工作票签发人、工作负责人、班（站长）学习班授课；举办安全知识、消防知识培训班一期及消防演习工作；提高了全体员工交通、消防、触电急救方面的知识和防灾能力，通过广泛深入的安全宣传教育，不断增强了职工自我安全保护意识。
协助综合办完成操作权、安规考试工作；变电运行上岗考试改卷工作。加强员工安全教育，保证运行人员、检修人员持证上岗。月份组织了《安规》考试，考试合格率均为%。
我们还着力抓了班站的安全活动和现场练兵。参加变电安全活动及事故演习；全年，三个变电运行单位共组织安全活动次，组织技术问答人／次。线路工区组织安全活动次、事故预想和反事故演习活动开展了人.次）、班组组织事故预想和反事故演习活动开展了人.次。如今，职工群众“安全第一”的意识加强了，安全意识也已深入人心了。
进行节前保电、防火、冬季防鼠、防寒、防冻及春秋季消防大检查；每季度安全大检查；配网线路农机井进行专项普查口井；技改、大修现场安全措施监督检查、变电检修现场、线路施工改造现场的安全检查并下发隐患整改通知书份。用电安全普查户，发出整改通知书份，查出违章用户户、窃电行为起。为防止事故监督砍伐树木多棵。做到安全工作防患于未然；安全工作落实到实处。
开展标准化活动,根据国家标准制定出公司以技术标准为主要内容的各工种专业规范和工作标准,淘汰了部分繁琐、浪费的装备和不规范标识；使线路标识、变电所标示牌、公共场所标识规范化和标准化。建立各岗位安全质量责任制。完成了变电运行、线路工区、车队、用电营销单位安全用器具、消防用器具登记、汇总工作。对部分输电线路同杆（同塔）架设编号确认并购置；对缺损的、不规范的标示牌、警示牌、设备编号进行了补充、拆除、更换。确保安全警示标志的正确完整。对破损、失效的安全用器具、消防器具进行了淘汰购置；保证设备人身安全。
参与变电所、线路增容、技改、大修验收。确实把好工程质量关，把“三同时”落实到实处。
进行日常事故调查；本着“四不放过”的原则；使事故处理公平、公正。安全生产控制指标完成情况安监部门通过安全生产例会、简报等形式每季度公布一次。
为防老鼠造成设备短路事故，购买子鼠药并制定《鼠药发放保管、处置管理办法》与防鼠药一道下发。
安排交叉跨越线路交叉点相对距离、对地距离排查并对安全距离不够的线路隐患下发整改通知书；监督整改处。
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（一）组织保证
控制必然涉及控制主体和被控制对象。就控制主体而言，应围绕财务控制建立有效的组织保证。如为了确定财务预算，应建立相应的决策和预算编制机构；为了组织和实施日常财务控制应建立相应的监督、协调仲裁机构；为了便于与评预算的执行结果应建立相应的考评机构等等。就被控制的对象而言，应本着有利于将财务预算分解落实到企业内部各部门、各层次和各岗位的原则，建立各种执行预算的责任中心，使各责任中心对分解的预算指标既能控制，又能承担完成责任。
（二）制度保证
健全、完善企业财务和会计制度是企业财务活动能够正常进行的基本保证，企业的资金只有在各个运行环节上得到合理控制，才能防止被恶意占用或无意滥用，从而为资金的有效使用提供制度条件。所以，建立健全企业的财务会计制度是进行财务控制的首要工作。一个合理的财务、会计制度体系应该包括以下内容：（1）货币资金及相关业务的控制制度；（2）企业资产管理和处置的控制制度；（3）投融资风险控制制度；（4）企业绩效考评制度；（5）企业内部监控制度等。
内部控制制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施用于保护企业的财产，检查企业会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。
（三）预算目标
财务控制应以建立健全的财务预算为依据，面向各个企业的财务预算是控制企业经济活动的依据。财务预算应分解落实到各责任中心，使之成为控制各责任中心经济活动的依据。若财务预算所确定的财务严重偏离实际，财务控制就无法达到预算的目的。企业的财务预算和财务计划不仅为企业经营者提供依据，而且还为企业资金的获取和配置提供导向。
（四）会计信息
无论什么控制都离不开真实、准确的信息，财务控制也必须以会计信息为前提。它包括两个方面的内容：
①财务预算总目标的执行情况必须通过企业的汇总会计核算资料予以反映，透过这些会计资料可以了解分析企业财务预算总目标的执行情况，存在的差异及其原因，并提出相应的纠正措施。
②各责任中心以及各岗位的预算目标的执行情况必须通过各自的会计核算资料予以反映，透过这些会计资料可以了解、分析各责任中心以至各岗位预算目标的完成情况，将其作为各责任以及各岗位改进工作的依据和考核工作业绩的依据。
（五）信息反馈系统
财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻实施，必须对各责任中心执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差。这就需要建立一个信息反馈系统。
（六）奖罚制度
财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行这一制度，否则，即使有符合实际的财务预算，也会因为财务控制的软化而得不到贯彻落实。
二、财务控制的方法和技巧
（一）健全和完善内部控制制度，有效控制财务风险。
建立组织机构，明确责任主体和责任人，其目的是为了进行协调与管理，而有效的协调与管理是不能通过人制来实现的，必须依靠法制来完成。就企业的财务控制而言，就是必须依靠完善的内部控制制度来完成的，而不是靠人的权力。内控制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和措施。这些方法和措施目的是保护企业的财产保值和增值，检查企业会计信息的准确性、可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。
内控制度的建立必须在广泛调研的基础上进行，建立后的内控制度必须在试行的过程中不断地修订和完善，这样的内控制度才能具有实用性和可操作性，才能发挥应有的效能。
（二）创建良好的内控环境，强调“软控制”的重要性。
即强调企业文化对员工的诚信、价值观等的无形影响。企业文化在内部控制中的作用越来越显著，表现出来的有企业的凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。
建立有效的内控制度，还必须要创建一个良好的内控环境。因为控制环境是推动控制工作的发动机，是所有内控组成部分的基础。它奠定组织的风纪和结构，并且涉及到所有活动的核心人，特别是人的控制觉悟。
控制环境中的要素有价值观，激励与诱导机制，精神指导，个人能力，管理哲学与组织结构，规章制度和人事政策等等。
欲创建良好的控制环境首先管理层必须要让企业的每一个组成人员都能够明确内控制度的目的和意义，使每一个人都能够具有控制觉悟和自觉的控制态度；其次高级管理层进行内部控制的态度必须一定要积极主动；第三，必须充分考虑员工的能力与责任要相匹配。
（三）建立反映灵敏的信息反馈系统。
财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻落实，就必须对预算的执行情况进行跟踪监控，及时发现问题，及时调整执行偏差。为此，就必须建立一个反映灵敏的信息反馈系统。该系统应具备以下特征：
①它不仅能自下而上反馈财务预算的执行情况，也能自上而下传递调整预算偏差的要求。
②它既要求信息传递及时、快捷，也要求确保查管的信息真实、可靠，并配备相应的信息审查机构，制定相应的责任制。
（四）制定奖罚制度并严格执行。
财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行奖罚制度。奖罚制度的制定必须结合责任中心的预算责任目标，充分体现公平、合理、有效的原则。
奖罚制度的执行依赖于考评机制，考评的正确与否直接影响到奖罚制度的效力。严格执行奖罚制度就必须有严格的考评机制，严格的考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，依据制度考评和执行考评结果等一系列事务。奖罚的目的是为了实现有效的财务控制，财务控制是一个动态的过程，因此，奖罚的方式、方法不能太单一，可以是及时奖罚，也可以是期间奖罚，也可以是两者的有机结合。
及时奖罚就是在财务控制过程中随时考核责任目标完成情况，并根据考核结果当即奖罚；而期间奖罚则是在一个时期终了时（如一个季度，一个年度），全面考核评比，并根据考核结果进行相应的奖罚。
（五）正确处理好各责任中心之间的关系。
财务控制不仅仅是企业财务部门的事情，它涉及到企业内部的各级组织机构，只是由于各自承担的责任不同，所尽的义务也就存在着一定的差异。也正是因为这一点，在涉及到某一具体责任的承担问题时，各组织机构之间极易产生矛盾。因此，正确处理好各组织机构之间的关系十分必要。
财务部门是财务控制工作的主导和核心，正确处理好各组织机构之间的关系，责无旁贷。首先应广泛地进行宣传和讲解，使其他各部门、各责任中心能够深刻领会预算目标，充分明确各自的职责、任务，避免相互侵占，相互推委现象。其次在内部各组织机构之间产生矛盾时，财务部门应积极主动地进行协调与协商，尽最大努力地去解决矛盾。第三、财务部门要想真正担当起控制与协调的重任，财会人员的自身素质十分关键。控制主要是做人的工作，矫正人的行为，需要有相应的组织、指挥和协调工作能力。这就需要财务人员进一步更新知识，提高操作能力。
总的来说，财务控制的方法和技巧可以有很多，但无论是哪一种，其目的都是为便于贯彻和落实财务预算，实现预算目标。这些方法和技巧可以在实践中不断地完善，不断探索和创新。
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1 内部财务控制的含义及目标
通常财务控制是指与保护财产物资的安全性，会计信息的客观性、真实性和完整性以及财务活动的合法性、有效性有关的控制。它是内部控制的重要组成部分，对加强会计监督、提高会计信息质量，提高管理效率具有重要作用，也是衡量企业经营管理水平的重要标志。然而财务控制决不仅仅只是财务部门的事情，也不仅仅是经营者的职责，而是整个管理体系内各组织结构共同参与的一项管理活动。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。财务控制可分为出资者财务控制、经营者财务控制和财务部门财务控制；从控制的对象来看，财务控制则可分为各责任中心财务控制；财务控制的目标是财务价值最大化，是成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一。
2 我国内部财务控制的现状
(1)内部财务控制环境不完善。
目前大部分企业的内部财务控制的观念比较落后。我国有些企业的管理层缺乏正确的经营理念。对职能部门尤其是财务部门的作用不够明确，有的高层把会计的职能理解为记账、算账和报账。没有把财务工作纳入企业的管理活动中，没有将其视为企业经营决策的参谋。
没有良好的现代企业治理机制。在多极关系的现代企业环境下，我国很多上市公司虽然形式上设立了董事会、监事会、审计委员会等，但在实际工作中，因国有股和法人股较大，一票制胜，中小股东的权益得不到切实保护；同时企业“内部人控制”现象较为普遍。
内部财务控制的信息化程度落后。我国企业信息化管理的时间较短，信息化程度偏低。多数企业虽然能够进行简单的软件开发和运行，但能够实施MRP、ERP等管理系统的企业为数不多。
(2)内部财务控制系统较薄弱而且不受重视。
我国现有企业内部财务控制的各项规章也都是近几年出台的，内部财务控制系统的建立起步较晚，且企业的外部环境和经济业务变化较快，给财务控制系统本身的设计建立带来一定的困难，出现的问题比较多。
首先，我国企业内部会计控制的基础薄弱，甚至有部分企业根本没建立有效的内部控制制度，有部分企业内部财务控制制度不完善，没有形成完整的财务控制体系。这种现象形成的真正原因是由于企业的管理层还未意识到企业内部财务控制的重要性，或是对内部控制制度有误解。认为内部控制只是企业成本控制、会计资料完整性控制、资产性控制，导致企业内部财务控制制度流于形式。
其次，内部财务控制制度的执行与监督、检查、考核体制不健全。良好的内部财务控制不但要求制度化，而且还应配有相应的检查与考核制度。目前，我国有些企业内部财务控制制度的执行与检查流于形式，没有建立完整配套的考核制度，奖惩制度也没有制度化。内部财务控制的监督体系也不健全，各部门、各岗位之间缺乏协调与交流，各自为政，致使会计信息难以迅速有效的传递和交流，对企业内部控制制度带来不利的影响。
(3)内部财务控制效率低下且易受主观因素的影响。
现有企业财务控制还存在着控制效率低下。在相互牵制，相互核对、检查监督等重要的内容措施实施过程中，包含大量的信息提取、传递和校验等工作，现代企业的经营环境复杂、经营广泛、地理分布辽阔，信息处理工作量非常大。制度能否得到有效执行的一个关键因素在于其交易成本的高低，因此，工作效率及经济效率低下可能造成企业的内部财务控制制度流于形式。同时现代企业提倡以人为本的管理理念，因此在制度的制定和执行过程中不能忽视人性的弱点。在我国特别是国企，内部财务控制难以避免人情障碍，我国社会有重视人情关系的文化传统，在对关键环节的控制中，难免发生由于控制人抹不开面子、迈不开人情而失去原则，使得内部财务控制形同虚设。
3 如何完善企业内部财务控制制度
(1)企业内部控制体系的建立应符合以下原则。
①整体性原则。企业的内部财务控制制度必须充分考虑到企业财务工作的各个方面的控制，它既要符合企业的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要和企业的其它内部控制制度相互协调。
②针对性原则。企业内部控制制度的建立要根据企业的实际情况，针对企业的薄弱环节，对企业容易出现错误的细节，制定行之有效的制度，将各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的财务会计工作水平。
③一贯性原则。企业的内部财务控制制度必须具有连续性和一致性，不能随时变动，否则就无法贯彻执行。
④适应性原则。企业的内部财务控制制度应根据企业变化的情况及财务会计专业的发展发展及社会发展状况及时调整企业财务内部控制制度。适应性应包括对企业外部的适应性，同时还应包括对企业内部的适应。
⑤经济性原则。企业建立内部财务控制制度要考虑成本效益原则在运用过程中，从经济角度看必须是合理的，一项制度的制定是为控制企业的一些环节、关键点，并最终落实到提高企业管理水平及增加效益上，如果内部控制制度的制定违背了这项原则，就变的得不偿失了。
⑥适用性原则。企业建立内部财务控制制度应便于各部门实际运用，企业的内部控制制度的可操作性要强，要切实可行。
(2)应建立有效的组织机构。
建立有效的组织机构是保证财务控制的首要条件，没有有效的组织机构协调，财务控制工作就无从下手，从而导致控制失效。就被控制对象而言，最有效的控制方式就是建立能够将财务预算层层分解，层层落实的责任中心，其目的是为了实行有效的内部协调与控制，将预算自上而下逐级分解，使企业的每个职工能够明确自己的职责和任务，这样才能实现最有效的财务控制。
(3)健全和完善内部控制制度。
企业的财务控制必须依靠完善的内部控制制度来完成的，而不是靠人的权力。内控制度包括组织机构的设置和企业内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和措施。这些方法和措施目的是保护企业的财产保值和增值，检查企业会计信息的准确性、可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。建立后的内控制度必须在试行的过程中不断地修订和完善，这样的内控制度才能具有实用性和可操作性。
(4)建立良好的内控环境。
建立有效的内控制度还必须有一个良好的内控环境。因为控制环境是直接关系到控制工作有效与否，是所有内拉组成部分的基础。创建良好的控制环境首先管理层必须要让企业的每一个组成人员都能够明确内控制度的目的和意义，使每一个人都能够具有控制觉悟和自觉的控制态度；其次高级管理层进行内部控制的态度必须一定要积极主动；此外，必须充分考虑员工的能力与责任要相匹配。
(5)建立灵敏的信息反馈系统。
财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻落实，就必须对预算的执行情况进行跟踪监控，及时发现问题，及时调整执行偏差。为此，就必须建立一个反映灵敏的信息反馈系统。
(6)制定奖罚制度并严格执行。
财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行奖罚制度。奖罚制度的执行依赖于考评机制，考评的正确与否直接影响到奖罚制度的效力。严格执行奖罚制度就必须有严格的考评机制，严格的考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，依据制度考评和执行考评结果等一系列事项。奖罚的目的是为了实现有效的财务控制，财务控制是一个动态的过程，因此，奖罚的方式、方法不能太单一，可以是及时奖罚，也可以是期间奖罚，也可以是两者的有机结合。
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（一）明确目标
明确目标是内部控制得以运行的首要环节。内部控制运行同企业生产运营一样，只有明确应该达到的目标，才有开展的必要性。在COSO内部控制报告中提到了三个目标：营运的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性，其中第一个是为了企业本身服务，后两个是为了投资者和政府服务。从企业本身而言，第一个目标的重要性远大于后两个目标，企业设立的根本目的是实现企业价值最大化，而营运效率和效果的提高更可以促进企业实现价值最大化。
随着市场经济体制的建立以及内部控制理论不断成熟完善，内部控制的目标已经由查错防弊，确保会计信息的准确、真实、完整和资产的有效保护转变发展到经济业务的正常运作、管理方针的顺利实现、提高企业的经营效率和经济效益，进而实现企业价值最大化。因此，企业内部控制运行机制目标的设计应与企业整体目标相联系，内部控制是企业运营系统中的控制要素，只有从企业的整体利益出发，建立起直接与企业整体目标相关的内部控制目标，才能使内部控制具备不断加强与改善的动力。
（二）确定标准
内部控制标准是内部控制运行所要遵循的各类规定和制度。在确定了内部控制所要达到的目标后，就应该根据目标确立一系列与企业实际相适应的、科学的控制流程、控制制度和控制措施，其具体表现为企业的业务制度、规范、程序和计划指标或技术定额等，作为衡量实际控制效果的标准和尺度。
目前，政府部门及其监管部门都了相关的内部控制标准。对于企业而言，内部控制标准就是在法律法规的框架内结合自身的实际情况，设计出本企业适用的、以内部控制指引为基础的制度、流程和措施。企业的控制标准设计应关注两点：其一，要保证控制标准的合理性和科学性。由于控制标准是进行内部控制评估的基础，直接关系到内部控制评估的具体结果，而且在内部控制评估与绩效考核相挂钩的情况下，更关系到对相关责任人的奖罚；其二，要保证控制标准与时俱进、不断创新。由于外部环境及企业自身条件都在不断的变化中，因此企业的控制标准也不是一成不变的，而是要不断创新，更好地适应企业的内外部环境的变化，以达到为企业目标更好服务的目的。
中国人寿保险集团公司根据集团公司各部门的工作制度、工作流程以及措施制定出《中国人寿保险（集团）公司内部控制指引》，该指引实现了风险控制目标、风险控制点、控制制度、控制流程和控制措施的统一，并计划对其定期进行修改完善，不断改进。
（三）强化执行
强化执行是内部控制运行的第三个环节。在根据企业目标制定了内部控制标准之后，最为关键的是采取相应措施将内部控制标准融入到企业的运营过程中，使内部控制标准得到严格遵循以得出真实的内部控制效果，保证企业目标的实现。相应措施主要体现在以下几个方面：
1、要提高认识。董事会和管理层应坚持把内部控制置于战略高度，并努力提高普通员工对内部控制重要性、迫切性的认识。通过内部控制标准确定一系列制度、程序和方法，把内部控制落实到每一个部门、每一位员工，并渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节。保证内部控制的全员参与、全过程控制以及全方位管理，达到对风险的事前防范、事中控制、事后监督。
2、要全员参与。COSO的内部控制概念中强调内部控制是由企业董事会、经理层和其他员工共同实施的，可见企业内的任何一名员工都应参与到内部控制管理中，也应被纳入到内部控制运行过程中，实现内部控制运行过程中的全员参与。明确个人在事前、事中、事后不同的风险控制责任，明确各部门、各岗位的具体职责。只有从上至下的全员重视，并严格按照内部控制指引的规定进行操作，才有可能避免风险事件的发生。
3、与绩效考核相挂钩。根据行为科学理论，为了最大限度地发挥人的主观能动性，只有根据行为效果进行奖罚才能实现人的行为效果的最大化，因此必须要把激励和约束机制引入到内部控制运行机制中来，完善管理层上下级之间的委托关系。把内部控制的相关工作明确责任，落实到人，按照管理层次进行层层分解落实，并且和公司的经营目标、岗位责任联系起来，进行必要的奖罚和考核。通过内部控制运行效挂钩，达到进一步强化内部控制执行的目的。
（四）监督检查
监督检查是作用于内部控制运行机制的控制手段，是保证内部控制有效运行的根本措施。内部控制运行机制通过融入企业运营过程中的大量制度及活动予以实现，要确定既定政策和程序是否切实执行且效果良好，建立的标准是否遵循资源的优化配置、是否合理有效，以及组织目标是否达到，就必须持续不断、定期地对内部控制运行进行检查和评估。同时，由于企业的经营环境和内部管理的变化，或者员工疏忽大意、舞弊等情况的出现，可能会导致某些内部控制环节的失效，也只有不断监督检查内部控制的运行情况，才能及时发现问题和加以解决。因此，只有通过在一个组织内部对内部控制进行独立监督检查，才能不断提高内部控制运行的有效性和可靠性。
监督检查是指由特定主体对内部控制设计的健全性与合理性，以及实施的有效性进行的检查、测试与评价。其基本职能是通过定期的监督、检查和评估，促使企业内部控制运行机制持续而有效地运转。内部控制监督检查的作业方式有当事人自查自评和接受他人监督检查与评估两种方式。监督检查与评估的依据应是企业章程和各类内部管理与控制规定，即控制标准。作业对象可以是整个企业，也可以根据情况选定某些部门、某些业务或某些流程。
对于企业而言，对内部控制进行监督检查的目的不仅仅在于独立评价，它应在帮助管理层实现企业最终目标的过程中发挥更大的作用。通过对内部控制的监督检查，针对内部控制的缺陷、管理的漏洞，提出切实可行的、富有建设性的建议和措施，促进管理层进一步改善经营管理，提高企业综合能力。因此，在开展内部控制监督检查的过程中，企业需要不断探索适合自身的内部控制监督检查的方式。
中国人寿保险集团公司已经开始试点内部控制检查，在各部门自查的基础上，再由集团公司审计部牵头组成联合检查小组，对内部控制运行情况进行评价。内部控制试点检查工作依据《中国人寿保险（集团）公司内部控制指引》进行，并根据《中国人寿保险（集团）公司内部控制评级办法》进行评价，在对评价结果进行量化的基础上，确保评价的客观、公正。
（五）完善提高
内部控制的根本目的是保证单位既定目标的实现，而内部控制在运行过程中由于各种因素的影响常会出现偏差。如果这种偏差是由于执行不力造成的，要消除偏差就必须对内部控制执行措施进行完善提高；如果这种偏差是由于内部控制标准本身制定不严谨、不完善造成的，就必须对内部控制标准进行完善提高。
根据控制论的原理，内部控制运行采取的是平衡偏差调节的闭环控制方式。闭环控制方式表明内部控制运行机制是通过明确目标、确定标准、强化执行、监督检查、完善提高五个环节的循环往复得以实现。如果没有完善提高环节，内部控制运行就是简单的周而复始、循环往复，正是由于完善提高环节的存在，才确保了内部控制运行是一个持续前进、不断上升的过程。
完善提高是内部控制运行机制的最终环节。通过监督检查得出的结论为内部控制的完善提高提供了实践依据，对已有内部控制所存在的缺陷做出修正与调整，对新的经济业务活动根据其特点和经营管理目标设计相应的内部控制制度，使得内部控制的局限性控制在可接受范围之内，内部控制运行得到整体优化与规范，通过内部控制运行的完整、合理与有效来确保企业目标的实现。
二、完善内部控制运行机制的措施
在内部控制运行过程中，为了促进内部控制运行机制发挥更大的作用，企业需要在组织文化、治理结构、人力资源、信息技术方面采取一定的措施，进一步完善内部控制运行机制，提高内部控制运行的效率和效果。
（一）组织文化方面
在内部控制机制有效运行的同时，企业必须促进积极的、良好的内部控制文化的形成和建立，并转化为员工的职业道德和工作习惯，从而进一步促使良好的控制环境的形成，加强企业的凝聚力。
从内部控制运行来看，企业需要建立能促使企业最终目标实现的文化氛围，员工在这种文化氛围中会以积极的态度、较强的责任感明确自身的职责及应完成的工作。通过促进员工的积极性、主动性、创造性，将内部控制理念渗透到每个岗位和每个操作环节，促使员工熟悉工作流程，严格按照控制标准进行操作，强化控制措施，确保内部控制机制有效运行，最终使之为组织目标的实现提供合理保证。
（二）公司治理方面
公司治理是最根本的内部控制，内部控制系统割舍掉公司治理结构如同摩天大楼没有了地基。完善公司治理有利于从源头上防范风险，从而有效加强内 控制，促进公司健康发展。
从内部控制机制运行来看，正是这种机制实现了沟通、激励、协调和监督公司上下级之间的委托关系，降低了风险和成本，提高了效益。对于大型集团公司而言，治理结构更为重要。其一需要建立董事会下的内部控制委员会来对内部控制机制运行进行专门管理；其二需要健全各所属公司的内部控制部门，分别对各自公司的内部控制机制运行情况进行管理和监督，以达到整个集团公司在内部控制与风险管理上的一致性和可协调性，确保集团公司目标的实现。
（三）人力资源方面
一个企业的人力资源政策不仅影响着企业的业绩，也关系到企业内部控制的强弱。人力资源政策决定员工的风险意识，风险意识的强弱直接影响到企业的行为和各项业务处理的质量，进而影响到企业内部控制的效率和效果。
内部控制运行机制中提到要将激励和约束机制引入到内部控制机制运行中来，就是指要在内部控制监督检查后，根据检查结果对相关责任人进行奖罚。因此，人力资源政策中与内部控制相关的奖罚政策极为重要。如果奖罚政策制定得过高，可能导致罚多奖少，影响员工积极性；如果奖罚政策制定得过低，可能会致使员工忽略内部控制建设，进一步导致风险控制能力减弱。对于企业而言，不仅要制定出科学合理的奖罚政策，而且随着内部控制的不断改进，奖罚政策的标准也要不断改进，以达到激励和约束的目的，完善内部控制机制的运行。
