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篇1
（一）薪酬的概念和内容
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。
（二）薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
第一，确定薪酬管理目标
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
第四，调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
（三）薪酬管理的影响因素
第一，外在环境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。
第二，组织内在因素(organizationinternalfactors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。
第三，个人因素(individualfactors)。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。
二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。
（一）政府对企业的薪酬管理干预过多
我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
（二）平均主义倾向严重
改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。
第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7%；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。
第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。
第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，
（三）福利设计缺乏弹性
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
三、我国企业薪酬管理产生的原因
薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。
（一）企业尚未成为自主分配的主体
在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。
（二）薪酬管理上技术上的失误
一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。
（三）薪酬管理配套措施建设滞后
外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。
四、我国企业加强薪酬管理的对策
21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。
（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境
企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系
管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。
（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
企业在*具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。
（四）促进福利政策设计的人本化
企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
参考文献
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篇2
1基于宽带的薪酬体系设计流程
1．1根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列
在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
1．2根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
(1)企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。
(2)企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。
1．3根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
1．4运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系
(1)确定宽带的数量
首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
(3)确定宽带内的薪酬浮动范围
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。
(4)宽带内横向职位轮换
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
(5)做好任职资格及工资评级工作
宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
2宽带薪酬设计的两个要素
2．1市场竞争性
中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。
另外，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。
在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。
2．2内部公平性
内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。
根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：
(1)澄清组织结构和报告关系
很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。
(2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责
岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。
(3)选择一种岗位评价方法
内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。
(4)建立公平的级别体系
宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。
根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用?相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
3与传统的等级薪酬模式相比。宽带薪酬模式具有以下特征
3．1打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念
宽带薪酬模式减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
3．2引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
3．3有利于职位轮换。培育那些新组织的跨职能成长和开发
在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
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2.1科学薪酬管理意识不强
随着国家对医疗事业重视的不断提升，国家积极推进医疗制度改革，使得更多受众群体可以接受良好的医疗服务。在国家积极推进医疗制度改革的新形势下，医院也积极进行薪酬管理改革，调整各项管理方式，为不断推进医院管理奠定基础。在新医疗改革大背景下，大多医院取得了较好的成绩，但由于医院薪酬管理水平有限，管理意识不到位等问题，使得当前医院薪酬管理存在较多问题，其主要原因在于医院忽视薪酬管理意识，在医院运行过程中，过于重视对于医疗技术的提升，导致薪酬管理意识不强。
2.2薪酬政策制度规划欠佳
分析当前薪酬制度发展情况可知，医院基于新形势下的薪酬政策制度体系建设规划性欠佳，造成医院薪酬管理手段不科学。细窥其政策制度规划可知，不科学的规划思想与操作手段令其内部薪酬管理十分混乱，且容易产生腐败现象，无法迎合时展需求。与此同时，不规范的政策制度规划令考核评价机制无法落实，严重影响了医院工作人员的工作积极性，也不利于凸显政策制度的公平公正。由此可见，薪酬政策制度规划欠佳严重影响了当前医院薪酬管理科学发展，对医院的合理建设与发展规划产生了不利影响，无法有效推动医院贴合新时展需求，大大限制了医院的发展脚步。
2.3薪酬激励体系建设不足
我国目前大部分医院都实行了薪酬激励制度，并且与医院工作人员的工作业绩考核相适应，但是在实际运行过程中还存在很大程度的不足，医院管理人员对于薪酬激励体系的工作浮于表面，流于形式，在一定程度上使薪酬激励体系无法实现效果最大化。其次，工作者的绩效考核标准不完善，在传统机制中工作者的绩效考核衡量的标准与工作的各方面息息相关，甚至与部门的经济效益还存在一定程度上的联系，这就导致绩效考核缺乏科学化的衡量标准。最后，对于薪酬激励体系的尺度难以把握，由于医院工作人员工作性质特殊，导致薪酬激励体系存在差异化不足的问题，在一定程度上影响了薪酬激励体系的权威性。
3推动医院薪酬管理改革方法
3.1提高科学薪酬管理意识
薪酬通常是指在提供劳务后所获得的报酬，薪酬管理是企业运行中不可忽视的一个重要环节，相关企业组织只有重视薪酬管理，才能使更多优秀员工继续为企业组织服务，医院也为如此。通过对当前医院薪酬管理现状进行分析，不难发现，当前医院薪酬管理中存在很多问题，因此医院应当提高科学薪酬管理意识，树立正确思想意识，将薪酬管理纳入内部控制之中，不断提升医护人员工作效率，更好地服务于患者，并与患者之间形成良好关系，共同建设医院良好形象。
3.2有效规划薪酬制度政策
有效规划薪酬制度政策可更科学地引导医院实现薪酬管理科学化，其作为推动医院稳步发展的重要手段，是医院科学发展的重中之重。就当前医院薪酬制度政策落实情况而言，主要问题在于指导原则不当。因此，坚持公平原则，落实合理分配原则将为企业薪酬制度政策建立指明方向。拥有良好的管理标准，科学有效的管理手段，便可有效推动医院薪酬管理体系的完善和发展。由此可见，为确保医院薪酬管理的科学与发展，薪酬制度政策规划应以科学发展观为指导。
3.3完善薪酬激励建设体系
坚持以按劳分配为主的薪酬管理体系，以此来激励医院工作人员不断提高自身的工作技能，提高自身工作效率，来获得更多薪酬；通过工作人员自身对岗位、医院的贡献程度来进行适当的薪酬激励，使医院工作人员不断实现自我价值的升华，提高其工作热情和岗位责任感；加强医院工作人员团队建设，将个人的工作表现与团队工作质量相挂钩，积极鼓励每个医院工作者参与到团队活动工作中来，增强团队合作意识。制定完善的薪酬激励体系标准，确立科学化的绩效衡量指标，同时加强薪酬奖励机制的建设，使其更加权威化和科学化。
篇4
1、薪酬制度与企业经营战略联系不紧密
不同的企业战略，也就产生了不同的薪酬策略。不同的发展阶段，企业的薪酬制度也不一样。就我国目前的人力资源状况来看，仍有相当多的企业把人力资源管理工作归为后勤类。企业进入的发展阶段不同，其薪酬战略也随之应有相应的变动，但很多企业的人力资源管理者却没有被授权给员工的薪酬应有的调整，企业最高决策者也缺少对薪酬管理的全力支持，这也就产生了薪酬制度与经营战略的脱节和错位。
2、薪酬设计、管理不科学
外部竞争性、内部公平性和个人公平性是薪酬制度设计必须满足的三个原则。我国目前多数企业在薪酬制度设计初期，没有考察市场的准确总体行情，资料的收集缺少一定的真实性和可靠性，这样导致薪资水平的确定也没有了市场数据的有力支撑。其次是职位评价体系不是很健全，职位和工资等级依赖于企业的职工评价，这样会导致企业内部薪酬的不公平性。有些企业主管管理观念陈旧、绩效薪酬设计不科学，使绩效薪酬慢慢演变成一种固定薪酬，最后当固定工资发放，致使员工的工作积极性严重受挫。
3、拉近薪酬和绩效的关系
职工在传统的企业薪酬制度中增加薪酬的主要途径是晋级。不同的级别影响和决定着薪酬的差距性，员工的资历、学历、职称往往是判断级别高低的主要因素。所以资历、学历、职称就对薪酬有着重要影响，经常是级别不同，获取的薪酬和奖励也就不同。不管上班是否履行了岗位职责，“有岗拿钱”已经被认为是理所当然，以前多劳多得的认识显然已名存实亡，效率优先就更谈不上了。即使是现在普遍实行的岗位技能工资制，与效益和贡献也仍有间隙，致使薪酬与绩效脱节严重。（本文来自于《劳动保障世界》杂志。《劳动保障世界》杂志简介详见）
4、薪酬分配缺少公平性，方式单一
我国目前的企业薪酬分配方式还不够完善，尽管企业薪酬已经重视和考虑了资本要素在分配上的参与性，但在技术、劳动要素方面参与的分配上还是比较少。职工角色的单一也就决定了薪酬方式取得的单一性。就目前的薪酬体系来看，企业薪酬增长还是趋于迟缓，水平也有待提高，缺乏一定的市场竞争力，导致在优秀人才的选拔、留用方面优势欠缺，最重要的是员工对企业的满意度和心理平衡收到挫伤，进而影响到职工队伍的稳定性和劳动效率。
5、薪酬考核体系不科学，不严密
我国目前大多数企业对薪酬体系方面的完善还比较少，即便是已有薪酬考核体系，也常常是粗放型的，缺少一定的科学性和严密性。太多的评价往往只是存在于上级对下级的经验判断方面，这样考核体系的局限性和不科学性极易导致上级的言论决定着下级的一切，例如工资的提升，奖励的大小等等。也容易让职工感到缺少一定的公平、公正性，觉得自己的薪酬和个人对企业的贡献不相符，导致企业失去员工的向心力和忠诚度。
三、改革企业薪酬管理制度的几点建议
1.企业薪酬管理制度的设计应以本企业发展战略为导向2.推行以岗定薪制度，突出公平性3.薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工的培训教育4.建立科学、合理、高效的绩效考核评价体系5.建立适合公司业务要求的内部薪酬结构6.为员工提供有竞争力的薪酬7.注重非物质报酬8.建立人工成本总额调控机制9.积极寻求上市，试行员工持股计划和股票期权10.薪酬分配制度公开化等等
篇5
医院是社会上最主要的医疗服务机构，其具体职责包括医院内部医护的诊疗、医疗岗位培训、科研、教学及行政管理等。因此充分发挥医院各科室员工职能，俨然成为医院管理制度的成功标志。当今社会经济的飞速发展，各技术水平先进、医疗服务水平优越的医疗机构迅速拔起，如何在繁多的医院中吸引更多技术人才、并赢得更多患者的认可，直接关系着医院未来发展，是各医院目前亟待解决的难题。
一、激励制度在医院薪酬管理中的重要性
薪酬管理制度是关系员工切身利益的重要课题，影响着员工的工作态度与生活水平，是提高员工服务意识的首要影响因素，因此建立科学、合理的薪酬管理制度是各医院必须重视的改革措施。
激励制度是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的有效措施，目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性。因此将激励制度应用于医院的薪酬管理系统是科学的、合理的。医院应充分考虑员工的需求及利益，在满足医院自身利益的同时，应采取合理的激励制度激发并满足员工对薪酬的需求，在调动员工工作积极性与主动性的同时，为医院获取更多效益，是医院成功的关键。
二、目前医院薪酬管理存在的主要问题
1.忽略了不同员工的岗位职责，对于员工职责分析及岗位价值评估缺乏考虑。例如忽略了岗位间职责范围及风险系数等差异，导致员工无法尽其岗位职责，或是因薪资问题导致员工因感觉不公平而对工作产生消极、厌倦，影响医院的诊疗服务水平。
2.未能建立科学、有效地薪酬管理体系，对于同等岗位、同等职责的员工，享有同样的薪资待遇，表现优异与表现一般的员工没有具体的考核系统。
3.医院缺乏灵活的奖励措施，对于表现突出或有突出成就的医务人员不予支持，无法满足相关人员的成就感与自豪感，或是工作人员的超额劳动得不到相应的奖励与补偿，无法发挥员工的积极性与未知的潜能。
三、激励制度应用于医院薪酬管理的措施与原则
1.激励方法因人而异
（1）护理人员：按照护士岗位、能级、年资、班次，结合各科室护理的质量、数量、难度、风险及患者满意度对全院护士实行全方位的考核，体现护理工作内涵。实现不同岗位不同绩效；不同层级不同绩效，实现同工同酬、多劳多得、优劳优得，可提高了护士的自身价值，激发工作积极性、主动性，充分发挥其工作潜能。
（2）医疗人员：医疗人员拥有较高的学历与较强的工作能力，对事物也有较高层次的认知。因此对于医院医生的薪酬管理制度除了与工作职责、流程等日常诊疗规范挂钩外，还可以与项目研究成果及较高目标任务的实现程度来决定，激发医疗人员对新技术、新项目主动探索与研究，通过学习研究未知医学领域过程实现自我人生价值，并在薪酬奖励上获得成就感与荣誉感，同时也为医院在技术上占有领先地位，增加医院知名度，为医院赢得更多信赖与支持。
（3）管理人员：医院管理人员主要从事医院项目、工作的计划、决策与人力资源的开发等工作，其工作成果无法用具体的考核指标去衡量，因此对管理人员的薪酬管理要有创新性、挑战性。医院可根据五年规划及医院目标针对委派任务给予相应的权利，进行目标考核，并针对成绩给予一定的薪酬奖励。
2.薪酬管理系统的构成
（1）基本工资：基本工资应据不同岗位、不同职称职务、工作年限等进行界定，在外部条件不变的前提下，确保基本工资的稳定性。
（2）绩效工资：对于员工的工作表现、岗位职责履行情等，可明文规定给予报酬的范围界定，同时可根据医院的经济效益给予适当的调整。绩效工资可激发员工发挥自己的潜能与特长，为医院获得额外的经济收益与社会效益。
（3）津贴：如员工被分配到特殊劳动环境中，相对自身的岗位职责更为严谨，可给予一定的津贴作为补偿。此种奖励可促使员工愿意接受挑战性工作，减少医院因临时性的紧急需求。
（4）社会保险：按照国家规定为员工缴纳社会保险，提供各类保障，间接的给予薪酬补助。
（5）其他的薪酬体验，包括医院自费旅游、职业岗位培训，提供专业深造等其他相关福利。
3.薪酬管理体系的原则
（1）薪酬与医院目标、发展挂钩原则：薪酬管理制度中应体现医院的总体目标，根据当前医院的整体发展情况合理的调整薪资，鼓励员工积极主动地工作，引发员工因薪酬的高低对医院目标及自身岗位职责的重视，激励每个员工发挥自己的炽热，为医院和自身赢得更多利益与称赞。
（2）薪酬层次分明原则：科学、合理的进行岗位职责分析、岗位评价及岗位价值评估，针对医院不同岗位员工给与不同的薪酬，减少因职责不同、薪酬相同而产生的不平衡心理，例如对值班医师与正常上班的医师薪酬要体现差异。同时，合理、公平的薪资差距会激发员工持久的良性竞争意识，起到激励的目的。
（3）薪酬奖励有度原则：激励方法要有度，不可盲目实施。根据日常考核给予适当的褒奖，不仅可以让表现优异的员工感觉到成就感与满足感，同时可以减少其他未取得如此成就的员工的不平衡感。只有当奖励与实际工薪达到平衡时，才会真正起到激励先进与鞭策后进的作用。
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(二)缺乏灵活的薪酬奖励制度
我们知道，国有企业是俗称的铁饭碗，在里面薪酬制度一旦确定，想要对此进行改变，可以说几乎是不可能的事情，而且在国有企业中，平均薪酬制度很是受推崇的，薪酬更是无法随着员工工作绩效的好坏而有所变化。这样一来，很多人进入国有企业后，就会缺乏工作的积极性，国有企业在此种状况下要想进步发展是很难的。
(三)福利计划缺乏弹性，职业福利性质异化
当前，我国的福利形式由于各种因素的结合，还是比较单一的，并且彼此之间也是相互独立的，与西方某些国家相比，存在很多不足之处。并且，由于受传统因素的制约，我国当前的福利相对来说缺乏弹性，员工只是被动接受，很少有机会参与其中。
(四)没有建立工作分析岗位鉴定制度
通常来说，工作岗位鉴定制度指得是对企业员工的工作成绩与绩效通过各种不同的标准来进行衡量，并且尽量将鉴定结果做到客观公正与公平合理。目前，我国很多的国有企业并没有建立相应的岗位分析鉴定制度，因此对企业内部员工的绩效并没有进行合理的评估，由此导致的结果是很多处于一线以及基层生产线上的工作人员，虽然其工作环境相对艰苦、生产技术要求较高，确与企业内部一般岗位工资相持平，影响了这些员工的工作积极性，对企业的经营和收益都产生了一定程度的影响。部分企业考核依靠硬性指标，考核没有与实际报酬结合起来，同时其考核也具有较大的弹性和主观属性，容易流于形式，使很多员工觉得自己的工作成果不被重视，从而使他们产生了挫败感，很容易导致优秀人才的流失，长此以往对企业的发展也是很不利的。
二、企业薪酬管理改革应遵循的原则
(一)激励原则
在采用激励原则时，首先，我们要想尽各种办法来满足企业员工的需求，不同的员工需求是不同的。因此，同一种激励形式在不同的阶段、不同的岗位以及不同的员工上有着不同的激励作用。其次，企业的薪酬体系应体现出不同岗位之间的差距，同时还应结合员工在实际工作岗位上的工作能力、绩效以及岗位标准等。
(二)公平原则
公平原则解决的是企业薪酬制度中内外部一致、纵横向一致的问题，考虑的是员工的投入与产出比率问题。在公平原则中，只有当员工感到自己的投入与产出的比率与其他员工的相同时，才会产生相应的满足感和受重视感。
(三)竞争原则
要实现企业的强有力的人才支撑，就应制定出一系列人才吸引措施。其中薪酬就是重要的一个激励因素。企业所制定的薪酬制度应对该行业的优秀人员产生足够的吸引力。但是，企业在利用薪酬制度大做文章时，还要注意结合自身的实际发展状况及所需的人才来进行确定。打个比方来说，只有一个在市场处于领先地位的或者处于成长期的企业，在急募人员的时候，才会开出很高的薪酬，相反，其余企业的薪酬则是接近社会平均水平的。
(四)经济原则
在企业实际运转过程中，当自己开出的薪酬水平达到一定的程度时，此时，管理者要考虑的就不应该仅仅是薪酬制度的激励作用了，另外还要考虑到企业自身实际的承受能力等问题。企业为实现效益的最大化，就要合理的配置劳动力资源，当劳动力资源出现数量过剩时，企业资金运转等的正常运作就要受到相应的影响了。
三、国有企业加强薪酬管理的对策
(一)加强对现代薪酬管理理念的学习
随着社会主义市场经济的发展，很多传统的理念已与现状格格不入了，因此，为更好的适应当今社会，作为企业领军人物的管理者就应该学习现代先进的管理理念，其中薪酬管理理念就是必学项目之一，通过学习，管理者要放弃以前老套的管理理念，要认识到薪酬管理制度的重要性，知道其最终的目标是为了促进企业的工作效率和经济效益。
(二)加大政企分开力度，建立科学合理的薪酬管理制度
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一、薪酬管理概述
所谓宽带薪酬或者薪酬宽带（Broadbanding）实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统的那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40％～50%。
宽带这种概念来源于广播术语，而宽带型薪酬则始于20世纪80年代末至90年代初。在美国经济1987年开始走下坡路，至1990年正式进入衰退期后，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的等级。
二、宽带薪酬的特点及其作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用：
1.支持扁平型组织结构。20世纪90年代以后，企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
2.能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为薪酬的增长而斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，做好公司着重强调的那些有价值的事情（比如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等）就行了。
3.有利于职位的轮换。由于宽带型薪酬结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。此外，企业可因此减少过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如职务称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数、更新档案等等。
4.能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整使企业能把握其在市场上的竞争力，同时更有利于企业相应地做好薪酬成本控制工作。
5.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责，同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。
6.有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来，更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。
三、宽带薪酬的弊端
相对于传统的薪酬设计，宽带薪酬制度的弊端表现得相当突出，以下仅从组织文化和管理的角度在五个方面进行浅显的探讨。
1.易于显现逐利性。宽带薪酬基于人性假设“经济理性化”，导致文化的逐利性突现。在宽带薪酬设计思想中，当无法解决员工实现职务晋升的同时取得较高薪酬这一难题时，则退而求其次，专注于追求经济获益，以满足员工匹配的付出获得。相对于传统薪酬设计，不失为一种员工总体收益公平解决的较好的方法。但是，面对晋升与薪酬取得，当员工只要自我感知无法实现前者时，该薪酬设计就把员工利益的满足几乎全面导向经济利益。宽带薪酬设计试图以经济收益掩盖人的全面发展的本质要求的缺陷也因此成为它的“跛足”，必然使其激励员工的目的成为“独轮车”。
2.可能加剧归属感下降。薪酬取得绩效化，会使员工的心理造成极强的不稳定感，从而对组织缺少归属感。由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效就成为衡量员工工作状况的最重要方面。只有良好的绩效才能意味着薪酬的提高。但显然，绩效管理中，最需要避开的误区就是绩效纯粹化，也即对员工的衡量仅以绩效为标准。而宽带薪酬制度强调员工为组织贡献了多少经济效益，员工就能依据组织的分配制度得到相应的经济收益，舍此别无所获。这种认识必然走向“以人为本”的现代管理思想的反面，其结局也只能是员工对组织的归属感几近于无，只是把组织作为谋生的手段而已，文化的价值归依的管理理想荡然无存。这样的组织最终的归宿就是死亡。
3.导致向心力离异。内部竞争个体化，导致离异性增加。基于绩效的宽带薪酬设计，本质是关于个体绩效的认定。即使在绩效管理中注入“团队绩效”的因素，对员工而言，也是被动而为，只是为了提高自己的绩效而被迫参与团队绩效的增加。这种文化的直接后果就是个人绩效竞争的加剧，企业的向心力与凝聚力减弱，直接破坏组织的对外竞争力。
4.控制式管理内涵成为根本性假设。宽带薪酬设计要求组织结构形式扁平化程度较高，对组织文化的控制性要求反而会因此而提高。其一，对管理层人员素质要求较高，一般兼具直线与职能的双重功能，并且在宽带薪酬思想的整合下，管理幅度较大，工作量大，负担重，管理人员处于较大的压力之下。其二，这种组织结构形式民主化程度较高，趋向于宽松管理模式，倡导创新思维与行为，其核心在于学习型文化的确立与发展，由此而产生管理思维的维度、模式多变，而因此组织在特定状况下失控的可能性也就急剧增加，所以会迫使组织的管理哲学倾向于内在的、严密的反向约束，也即看不见的控制力反倒迅速提升。这两点导致组织内部的控制功能加强，不利于创新型、开拓型组织文化的形成与发展。
5.易于导致追求高层次需求的激励力明显下降。宽带薪酬制度下，员工乐于通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，进而可能形成员工能力提升的“世外桃园”。宽带薪酬更多将员工的职业发展限定在横向，而倾向横向职业发展的空间得以扩大的同时，无形中就人为确定了组织中员工能力纵向向上的极限，或者通俗的说，出现了“职业发展的玻璃顶板”，可望而不可即。长期如此，则员工会安于当前的工作状态，追求高层次需求的激励力下降。
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随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企業所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企業中作用日益凸显，大部分企業对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企業实践了很多年，而国内企業引入这一概念相对较晚，从具体的实施过程来看也并不理想，一方面，由于这些方法大多来自国外学者的研究成果，国内企業在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面，国内企業的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企業生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。
二、绩效管理的涵义
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企業实施绩效管理的关键在于企業要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企業绩效管理还要注重企業内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。
三、绩效薪酬的涵义
薪酬对于企業来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企業的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企業的可持续发展。绩效薪酬常用来将業绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上，企業需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点，正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，义能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企業还是员工本身都是一种损失。
绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作業绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企業的员工来说，管理者需要更多的引导员工为长期的职業发展做好准备，加强员工的企業归属感和忠诚度意识，提倡中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制定要与企業长远发展战略目标相一致。企業的未来发展关系到员工的长远利益，在具体的制定合理的薪酬时，应该着手考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企業发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企業忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比，绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企業的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企業的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企業和谐发展。
四、薪酬管理存在的问题及其对策分析
绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企業解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企業的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企業的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。
随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企業对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企業的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企業的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。
(一)薪酬管理存在的问题
1.薪酬管理战略与公司发展战略的不一致
我们对薪酬管理的认识应该从企業和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企業的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企業产生更深厚的忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企業需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企業的未来发展战略，以战略为导向将企業薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企業经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業内员工和企業发展。
2.薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节
企業的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企業并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企業只考虑眼前的短暂经济效益和企業发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企業的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。
3.薪酬管理未能与企業文化相适应
薪酬管理制度的制定与执行情况与企業的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企業文化也是代表企業的发展方向。企業文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企業的发展战略、企業的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企業的薪酬落实到实处。
(二)薪酬管理存在问题对策分析
1.加强对薪酬管理沟通重要性的认识
在对企業进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企業的管理者或者企業员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企業薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。
2.薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工培训教育
薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。
3.企業内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合
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企业的薪酬是否科学、合理，往往会对企业的人力资源管理产生重大影响。其是增强企业人力资源竞争力的重要保证。当前，很多企业的人力资源薪酬管理均存在一定的问题有待解决。文章结合当前企业人力资源薪酬管理现状，探索有效的优化策略。
一、企业人力资源薪酬管理中存在的问题
现代化管理模式中的企业薪酬管理工作日趋复杂，尽管，有关的管理者对其寄予了一定的关注，但是，在实际的管理过程中仍存在一定的问题有待进一步解决。
（一）企业的发展战略与薪酬策略缺乏同步
良好的薪酬策略是与企业发展战略一致的，薪酬管理是为实现战略目标服务的。良好的薪酬策略可以传递出企业的发展战略，可以使员工更好的理解公司战略，并在企业内部形成相互合作相互竞争的工作氛围，从而促进员工价值的发挥。但是，许多企业制定出来的薪酬策略却并没有反映出企业的发展战略，与企业发展战略的脱节使企业难以优化配置人力资源。
（二）薪酬过于平均
改革开放以来，我国的薪酬管理遵照“按劳分配，兼顾公平”原则，很多企业也会采取绩效的形式加强企业员工的工作积极性，从而最大程度地发挥企业职工的工作效力。但是，在很多企业仍是采取“大锅饭”薪酬分配形式，尤其是在很多大型的国有企业以及事业单位。这一薪酬管理形式严重地影响到职工的工作态度以及执行力。
（三）企业人力资源薪酬管理制度执行力欠缺
薪酬管理体系的建立如何科学，没有强有力的执行是不能取得理想的效果。尽管很多企业已经建立了薪酬管理制度，但是，却是在执行力的管控上存在一定的问题。部分企业的薪酬管理人员在管理过程中多数都会受到上级领导的主观影响，而导致制度的执行存在很多不合规。例如，奖惩不明等问题屡有出现，以至于极大地影响到企业人员的工作热情。
（四）企业薪酬管理者责任心有待提升
薪酬管理人员是现代企业薪酬管理的关键，实际上企业薪酬管理工作是由管理人员来完成的，但是许多企业在薪酬管理人员招聘以及培训环节存在问题，使得薪酬管理人员呈现出低素质、低水平、低能力的现象。这些能力的严重不足导致企业的薪酬管理者缺乏必要的责任心，以至于在实际的工作中不能认真对待自己的岗位，并且，常常会受到其他领导的主观影响，进而使得薪酬制度的制定以及执行都无法有效完成。
二、企业人力资源薪酬管理促进措施
下面重点探索如何有效提高企业人力资源薪酬管理质量，促进企业人力资源管理的有效进行，从而促进企业的良好发展。
（一）企业薪酬管理理念加强创新
当前，企业的人力资源薪酬管理之所以一直都没有得到企业管理者的高度重视以及高效执行，一个重要原因就是企业管理者的人力资源薪酬管理理念存在一定的滞后性。因此，要不断推动企业的人力资源薪酬管理思想优化，从而为企业提供强大的人才动力。在创新的过程中，要注意实现企业薪酬管理的公平性以及合理性。例如，将“以人为本”的管理理念添加到薪酬管理改革理念中，注重企业的人性化管理，实现企业职工的人性化薪酬浮动，从而有效地提高企业职工的工作热情以及创新积极性。
（二）将薪酬管理与企业的战略管理紧密结合
在企业的发展中，薪酬管理是为企业发展战略服务的。在企业的不同发展阶段要制定出不一样的薪酬管理策略。比如说，在企业成立之初的成长阶段，企业制定出的薪酬管理策略应是员工与企业一起担风险、一起享收益"，在企业发展的成熟期，薪酬应与员工的工作岗位紧密联系起来，基本薪酬和福利占了总体薪酬的大部分。又如，目前国家在探讨的职工持股前景。职工持股可以充分地调动起职工的岗位工作热情，并且，真正地感觉到“当家作主”。尽管这还是在探索阶段，但是，其将会成为未来企业薪酬管理的重要研究内容。
（三）提高薪酬管理的人文关怀
随着企业竞争的日趋加剧，企业面临着巨大的人才流动问题。人才的稳定性对企业的战略发展非常关键，其甚至成为了企业竞争的核心元素。因此，在企业人力资源薪酬管理方面要将人文关怀融入到实际的管理制度内。例如，根据员工的实际情况，将物质以及精神方面的激励措施相结合，制定出符合员工需求的个性化薪酬管理方式。对于体力劳动者，可以在一定程度上侧重于物质奖励，对于脑力劳动者，需要充分满足职工的精神需要，为其提供一些能够提高职工综合素质的培训，使其能够认识到自身的岗位需求，并不断提高自身的职业执行效果。这种个性化激励方式能够有效地培养并获取更多的企业人才，从而提高企业管理团队的整体素质，进而推动企业的市场竞争力大幅度变强。
（四）充分展示企业薪酬管理的公正性
企业的薪酬管理者要在制度环境的营造里，将公正性充分地体现出来。企业注重薪酬管理制度完善以及执行的公正，关系到企业薪酬管理制度的完善程度以及执行效率。并且，还能够使得企业职工对企业管理者的公平性以及客观性充分地认识，进而对企业的管理者更为地信赖，同时，更加希望与企业共同奋斗。
（五）增强企业薪酬管理团队的责任心
无论是企业人力资源薪酬管理制度的完善，还是薪酬管理制度的实施，都需要人力资源管理者来运行。所以，不断提高薪酬管理人员的岗位管理责任心是非常必要的。在实际的薪酬管理人员的管理上，要不断提高管理者的管理水平，使其具备先进的管理理念以及创新意识，并在制度执行过程中，严格执行薪酬管理制度，将管理工作做到公平、公正，不因上级领导的主观想法而随意改变管理制定的执行，进而将制度有效地加以执行。要想真正地实现这个预期，有关的管理者要在薪酬管理人员的招聘以及后来的业务培训上做到科学、公正。
（六）提高企业薪酬管理现代化建设能力
随着我国计算机互联网的不断进步与发展，计算机互联网对于企业的发展可谓是推波助澜，为此，企业可以充分利用现代信息技术，做好薪酬管理信息化建设。首先，企业应该加大薪酬管理信息系统开发与研究工作，同时结合薪酬管理的实际，强化企业薪酬管理信息化水平。另外，企业应用计算机技术对薪酬管理进行监督管理，成立薪酬管理情报监督管理、多方合作的信息系统平台，提高薪酬管理质量控制的水平与能力。企业还应该加强对于薪酬管理信息化监督管理系统定期检查工作，同时对于检查结果进行考核。再次，企业薪酬管理要实现科学化和规范化，企业必须要建立薪酬管理激励以及约束机制，充分发挥企业薪酬管理的作用。
三、结论
改革开放之后，我国的企业数量以及规模都是大幅度提高。并且，随着全球化进程的不断加快，企业现代化管理模式已经在国内大型的企业集团有效推行。中小型企业管理者也是对其产生了不小的探索热情。然而，在实际的管理过程中，受到诸多因素的影响，部分企业的薪酬管理工作仍存在一定的问题有待进一步解决。文章结合当前企业薪酬管理存在的一些问题，给出了一定的改进意见。
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1、2核心员工的特征
1、2、1代表性
核心员工能够代表企业文化和企业战略的发展方向，能够对企业的发展产生巨大影响，甚至能够左右企业未来的发展，体现了企业的核心竞争力，为企业创造效益。
1、2、2不确定性
核心员工是一个相对的概念，判断一个员工是否是核心员工，要有具体的工作岗位。根据80／20原则，企业的核心员工比例一般占企业员工总数的20％左右，这个数据只是一个统计数据，在不同的企业这个比例也是不同的，并且在企业发展的不同阶段，核心员工也在发生变化。
1、2、3高需求性
根据马斯洛的需求层次理论，核心员工的需求一般更加注重高层次的需求。即获得尊重和自我实现的需要。他们更关心工作的岗位、工作环境、发展的空间是否能够满足其未来发展的需要。相比较一般员工。物质激励的作用相对较小一些。
1、2、4不可替代性
核心员工是企业的稀缺资源之一，核心员工更是新知识、新技能、创新思维、丰富经验、社会关系的丰富载体，这部分员工的流失会给企业带来巨大的损失和更多的重置成本。
2优化企业核心员工薪酬管理的措施
2、1确立企业核心员工薪酬管理的原则
(1)服从和服务于企业的总体战略。企业的核心员工是企业核心竞争力的重要载体和实现者，对核心员工的激励会关系到企业市场竞争力的大小。企业无论发展到什么阶段，都必须树立人力资源管理战略和薪酬战略的观念，从战略的高度科学的对核心员工的薪酬水平进行定位，并加以引导和激励，促使他们的能力转化为企业的竞争力，转化为企业长期持续发展的不竭动力。(2)确定富有竞争力的薪酬水平。所谓薪酬水平的竞争力，不仅包括薪酬的绝对水平，而且还包括企业的相对水平。这就是说企业薪酬水平的竞争性，并不一定是意味着企业的薪酬水平越高，其激励效果一定越好。薪酬与竞争对手相比要有优势，并且一定要有能够对核心员工特殊才能激励的体现才能够体现出企业对核心员工的重视，这部分员工自我实现的价值才能够真正体现。
2、2实行短期激励与长期激励相结合的薪酬管理方式
当前，企业中对待核心员工不可以采取“压榨”的方式，而需要将短期薪酬激励与长期股权激励有效结合，以此充分调动核心员工的积极性。同时，核心员工的主导需求处于边际收益曲线的下降的阶段，金钱的激励效果开始减弱，成长需求对核心员工的激励作用开始上升。为此我们建议企业要加强对核心员工的教育培训激励。美国的一项研究表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的经济效益。同时，员工培训不单纯是企业发展的需要，也是核心员工个人成长的需要。由于科技发展高速化、多元化，大部分核心员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，不断更新专业知识是核心员工的强烈欲望。因此，提供核心员工不断学习的机会是企业留住优秀管理和技术研发人员、销售人员并获得竞争优势的重要手段。企业应为核心员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，为他们提供培训、教育机会，让他们出席学术研讨会议，提供出国培训进修的机会等，以此作为对其工作业绩的激励。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点，易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。企业可通过在职培训、课堂培训、研讨会和大型会议、案例研究、互联网培训、情景模拟、管理游戏等多种培训方式来满足核心员工个体成长的主导需求。
2、3规范人力资本绩效考核体系
要对核心员工进行有效的薪酬管理，避免出现各种损害企业利益的现象，需要建立和完善与之相适应的诸多监督约束机制，其中很重要的一项内容就是要建立一套科学合理的绩效考核体系。在强调将企业人力资本的薪酬水平同人力资本工作绩效和企业业绩挂钩的同时，必须建立真正能够测量人力资本绩效的考核体系，以保证对企业人力资本薪酬发放的公平合理，并具有一定的激励作用。所以，在核心员工绩效考核中，企业要确定科学的评价体系和评价指标，增加对工作业绩方面评价的力度，不仅要考虑企业的利润率、资本回报率等常见的财务指标还要考核市场占有率、企业发展潜力、内部管理水平等非财务指标。通过建立科学化、规范化、制度化的核心员工绩效考核体系，可以为企业核心员工激励机制的有效运行提供有力支撑。
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引言
近年来，中国的小微企业在人力资源管理中的薪酬管理方面的问题随着经济的发展而不断凸显出来，也有一部分的小微企业的人力资源管理服务虽然有着显著改善，但一些企业对于薪酬管理的认识并没有深入，仍然存在一些问题，特别是在工资薪酬方面。企业的管理者们没有处理好员工工作与薪酬奖励之间的合理配置。在整个人力资源管理体系，恐怕没有员工会不在乎薪酬管理的相关信息。对于大多数的员工，选择从事一些工作，无论有多少理由，恐怕要得到报酬仍然是最基本的一个。作为人力资源管理的六大模块的职业生涯规划、员工招聘，员工培训，员工的绩效考核，员工薪酬激励与员工劳动关系管理，仍有一些问题需要解决管理者去解决，他们解决方案的准确程度对小微企业的发展是一个重要的影响制约因素。当然，要正确分析形势，薪酬体系的制定者需要对人岗的配置进行详细的了解。由于要准确的研究小微企业的薪酬管理，首先必须了解小微企业的内涵，定义小微企业的范围，并对其进行深入的分析。根据小微企业的特征以及其面临的现状问题来分析其发展过程，发现问题，分析问题，找到方法和手段来解决问题。
一、小微企业的界定
小微企业最初是由我国著名的经济学家郎咸平提出的，主要是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。
二、研究小微企I薪酬管理的意义
（一）小微企业的薪酬管理决定着其人力资源的合理配置与使用
对于小微企业的资源的合理配置问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。资源的有限性和稀缺性已为理论和实践所充分证明。在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最大效能，这便是其薪酬管理方面的问题。
小微企业管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。
（二）小微企业的薪酬管理直接决定着劳动效率
小微企业的薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样才能直接决定着劳动者的劳动效率，实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。
（三）小微企业的薪酬管理直接关系到社会的稳定
小微企业的薪酬管理中，要注意制定合理的薪酬管理标准，如果薪酬标准定得过低，员工的家庭生活来源无法得到好的保障，薪酬标准定得过高，反而会导致市场经济的劳动力需求的收缩，越来越多的员工成为失业者。
三、小微企业薪酬管理的内容及其与其影响因素
1、小微企业薪酬管理
工资是小企业小微企业的存在是人力资源管理系统，并改变了整个过程的组织和运作，以及对人力资源管理职能等重要组成部分，共同构成了使命，愿景和战略重要性公司基础来实现这一目标。作为现代人力资源管理的重要组成部分，薪酬管理必须整合，以实现效益最大化等人力资源管理职能密切合作。所谓薪酬管理是所有员工的服务机构，他们应得的工资结构既定的程序和报酬的总薪酬。在这个过程中，企业必须决定支付赔偿金制度和薪酬结构，薪酬水平和薪酬结构，薪酬和工作人员，以及其他特殊群体，以及在组织的连续过程的形式，公司规模不断壮大的补偿计划，绘制薪酬预算，薪酬管理，员工沟通，和系统本身的有效性进行薪酬检讨，并不断完善。
2、小微企业薪酬管理的影响因素
（1）、政治因素
主要包括国际和国内因素，国际因素主要是因为中国加入WTO，人民币的升值导致中国的出口贸易受到严重影响，原有的劳动力成本优势受到严重的影响，因此很多这种在薪酬管理方面也受到了一些国际化企业的不断冲击。
（2）、社会因素
社会因素是指社会大部分群体对于薪酬的偏好和理解导致的小微企业的薪酬管理中出现的问题。部分小微企业对于高新的定义存在偏差，这都会对小微企业整体的薪酬管理造成一定的影响。
（3）、经济因素
所谓小微企业薪酬管理的经济影响因素，就是市场的经济状况导致薪酬的不断变化。薪酬还有很重要的就是受到劳动力市场供求关系的制约，如果劳动力市场供大于求，那么小微企业的薪酬就会有回落，反之亦然。
（4）、技术因素
技术的发展对于小微企业的薪酬管理也非常重要，任何技术进步带来的工作的改善、劳动强度的下降和生产率的提高都会影响到薪酬，因此小微企业的薪酬管理对于技术的影响也是非常大的。
四、小微企业薪酬管理的现状及存在的问题
（一）小微企业薪酬制度现状
其实小微企业只要项目好，往往能够获得风险资本的青睐，可以在融资方面预支未来，但在工资水平上仍显得底气不足，工资水平位居行业前列的企业不足位于行业下游的企业数量一半，所以，无论怎么制定，总有不如意的地方。目前仍然有很多小微企业在薪酬制度上存在着误区，制度的制定脱离企业生产经营发展实际，从而影响企业薪酬制度更好地为企业服务。
（二）、小微企业职位工资确定方面存在的问题及解决措施
1、小微企业职位工资确定方面存在的问题
目前很多小微企业对于员工职位所对应的工资不能够做到职岗匹配，挫伤员工的工作积极性与工作热情。这是薪酬管理方面的一大问题，只有解决了职岗薪酬相匹配的问题，才能留住员工，激励员工，给与员工工作的动力，来提高对企业的认可度以及工作的积极性与热情，从而提高工作效率，加强企业的凝聚力。
2、小微企业职位工资确定方面存在的问题的解决措施
（1）、分析市场行情
首先通过薪酬调查机构获得市场薪酬报告。各地的人力资源与社会保障厅、局提供的各地的劳动力市场行情数据。此类数据是相关行政部门通过对当地的一些代表性的小微企业进行的统计数据获得的资料进行分析获得的，问题在于该类统计数据的真实性也常常受到质疑。当然企业也可以自行委托相关的调查机构量身定做针对企业的专用职位的调查。
（2）、进行职位评估
职位评估就是对小微企业设定的职位进行内部的价值评估。这样做的目的是由于每家企业各自的特殊性所决定的，因为某些只为在市场上价值很高，但是在本企业价值并不高；相反有些职位在市錾霞壑挡桓撸但是在本企业的价值却很高。所以必须根据小微企业的实际情况对每一个职位进行评估量化，评估以后的结果进行再排序，从而确定哪些职位是重要的，并对这些重要的职位上的任职者进行严格考核，不胜任者坚决予以撤换；相反对于优秀的任职者则予以重用和特殊待遇倾斜。千方百计留住优秀人才。
（3）、初步决定工资数据
在确定了职位价值和关键职位之后，就需要确定职位的薪酬数据了。确定职位数据必须考虑三方面的因素：一是市场行情，即市场上的一般行情，主要是通过薪酬调查获得相关的数据，也是最为值得参考的数据；二是同行竞争对手对于同类职位的支付水平，可以作为一种参考，虽然是同行甚至是竞争对手，但是也许由于各种差异性决定了同一职位也存在很大的不同，薪酬支付必定是不同的；三是企业内部的横向平衡，横向平衡决定了相对公平，也相当重要。
（4）、修正并确定职位工资
由于各种不确定的因素，上述方法确定的工资不一定就是最合适的，还需要及时修正，也许就是因为一个新的员工的加盟导致整个工资体系的变化。由于物价上涨的因素，很多小微企业也纷纷给员工加薪，政府也在积极号召小微企业给员工加薪，这会导致工资挤压问题的出现，因此需要把职位与职位之间的工资档次拉开，这样就会最大限度的减少工资挤压的问题。
（三）、特殊薪酬体系设计中面临的问题以及解决措施
1、存在的问题分析
（1）.薪酬设计过程中存在的问题
小微企业由于缺乏大型企业相当的人员配置，岗位分析中的工作职责确定的准确与否将直接影响到小微企业中计点法评估结果的可靠程度。一方面，在职位说明书的制作过程，小微企业的工作人员、工作方法等各种主客观因素对最终职位说明书的表述都有较大影响，难以保证对各项工作职责的精确描述。
（2）.薪酬与绩效吻合度问题
小微企业在绩效考核过程中绩效面谈和绩效考核指标的修订并未根据公司发展做适当的调整，会导致有时考核指标与实际的工作内容不一致，从而影响绩效考核成绩与实际能力不符，导致员工的实际薪酬额度与工作业绩挂钩存在一定的偏差。
（3）.部门间和谐度问题
小微企业不合理的薪酬设计体系可能造成部门间的矛盾，因为薪酬方案的设计，各部门工资水平在原有基础上的浮动程度不同，有些部门调整幅度较大，有些部分调整幅度较小甚至不变，有可能造成抵触或不满情绪。
2、解决方案与对策建议
（1）.充分重视岗位分析工作与培训工作
小微企业认真仔细做好岗位调查分析工作，清晰界定岗位职责，同时在今后的工作过程中不断完善岗位职责。当岗位职责发生变动时，要重新核定该岗位薪点值和考核指标。尽量使评估委员会成员理解和掌握正确的方法。在评估过程中，随时由专人负责监督指导，保证评估方法的正确使用。
（2）做好评估委员会成员的选拔和培训工作
在确定评估委员会成员时，要选择能够公正、客观、积极地看待问题的人。同时，要做好培训教育工作，指出该项工作的重要性，告诫成员都有责任抛除个人得失客观看待问题。同时，加大高层人员的打分权重也可以减少部门间可能的利益冲突，因为高层管理人员的视野更容易立足全局。
（3）加强对员工的培训教育，树立薪酬文化
即薪酬水平的高低取决于对公司所作的贡献，而不完全是学历、资力、职称或工龄等。员工应该注重提高自己的能力而不要把有限的精力放到互相攀比和发泄不满上去。为了尽量是新的薪酬体系适应企业的不断发展，不断的对企业其他业务流程进行重组和岗位组织结构扁平化非常重要，所以薪酬体系不是孤立的体系，是公司整体治理结构的有机部分。
（4）提供多元化薪酬晋升渠道
在自然岗位级别确定后宽带薪酬机制确定前，同样需要对员工进行宣传和培训工作，因宽带薪酬以能力、绩效为计酬标准，为员工提供了多元化的晋升通道，增强了员工个人发展的自主性，促进能力、业绩为上的薪酬文化的形成。
（四）小微企业福利管理存在的问题以及福利设计策略
1、福利管理面临的问题
（1）、福利认识上的一些混乱。就小微企业而言，实际上只是在被动制定着福利方案，对于这些福利方案存在的合理性及其实际效果，却并不是很清楚。就企业的员工而言，只是知道自己对于福利存在需求，但是他们自己也不清楚企业是否应当满足自己这方面的需求。
（2）、福利成本居高不下。在我国，小微企业福利成本问题几乎是通病。许多小微企业都在用招聘临时或者兼职职员的做法来减少福利成本的压力，在降低经营成本的压力之下，福利很自然地就成了众矢之的。无论如何，这说明福利成本对小微企业来说，确实是一个很大的经济压力。
（3）、福利制度缺乏灵活性和针对性。传统的福利制度大多是针对传统的工作模式和家庭模式的，而当前的社会发展已经导致工作方式和家庭模式的变化。而传统的福利制度则相对固定和死板，对有些人会出现重复保险的问题，而对于另外一些人则存在保险不足的问题，并且很难满足多样化和个性化的福利需求。
2、小微企业员工福利设计策略
（1）、要真正的体现激励功能。小微企业的福利制度是针对企业内部员工的一系列有关安全健康、生活保障、社会保险及退休养老等方面的措施与规定。福利是薪酬体系的重要组成部分，是员工应该获得的间接报酬。因此小微企业的福利设计应该与员工的绩效挂钩，让员工通过自己的努力来争取福利，从而有利于奖勤罚懒。
（2）、小微企业薪酬福利应该充分考虑员工的需求。福利设计的设计者首先必须认识到，能够满足员工需求的福利项目才是有效的。忽视员工的需求设计出的福利项目往往只能起到事倍功半的效果。因此只有在充分了解、合理引导员工需求的基础上设计福利项目，才能体现福利的价值。
（3）、重视小微企业的长期效益。在中国小微企业中，即使员工与资方自愿签了劳动契约，即使国家明确规定了员工的法定福利，员工仍然处在相对弱势的地位。企业领导要加强员工福利管理意识，让员工利益得到保障，应想方设法兼顾企业与员工两方面，毕竟企I的竞争归根结底是人才竞争。
结束语
通过对小微企业薪酬管理现状及其问题的研究，以及因此得出的一些解决策略。希望能够在当今社会高速发展的潮流中，使小微企业在薪酬管理方面能够有更深入的认识和研究，从而促进小微企业的不断发展壮大，促进国家经济的快速稳定的发展。对于小微企业中的这些薪酬问题，管理者应该给与一定的正式，薪酬关系员工收益，员工关系企业发展和未来。
参考文献：
[1]董福荣.《薪酬管理》机械工业出版社2008.
[2]潘江.小微企业人力资源管理问题研究[J].中国人力资源开发，2012 .（6）
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2、企业成本大幅度增长
企业激励员工的体系和制度较为单一，大部分企业都是通过级别的升高来提高企业工作人员的工资，从而来提高企业人员的工资，大大增加了企业激励员工的成本，从而增加了企业维持正常运行的资金成本，但是企业员工的工作效率却没有相应的增加，导致不成比例付出现象的出现。
二、现代薪酬管理模式的选择与应用
随着我国经济的不断发展，与国外的联系更为紧密，薪酬管理模式也向着多元化的方向发展，对现有的薪酬管理模式进行了创新与发展，延伸出了以下几种：宽带薪酬、全面薪酬、自助式薪酬等多种类型，不仅大大提高企业员工工作的积极性，而且还且还推动了企业的快速发展。
1、与企业发展战略的匹配度
在企业发展过程中，企业战略是企业发展与生存的生命力，而薪酬管理是企业发展战略中不可或缺的组成部分。因此在薪酬管理模式的选择过程中，要保证薪酬管理模式与企业经营发展战略之间的契合度，以推动企业的快速发展。有相关报道指出：同一种薪酬管理模式与企业发展战略之间有很高契合度的话，能够促使企业的经济效益增长2%左右，否则的话就会降低企业的经济效益。宽带薪酬在发展战略篇创新与技术的企业中较为适用，不适宜劳动密集型企业使用；自助式薪酬在中小企业中比较适用，能够发挥最大化的作用，但是却不能在大企业中使用，否则的话，会增加企业运行的资金成本。
2、满足企业员工发展的需要
通常情况下，员工的努力程度取决于他的目标，因此目标不同，企业员工的努力程度也就不相同，根据企业员工的努力所取得的成果获取相应的报酬，但是人与人之间存在着很大的不同，有的人注重精神，有的人注重物质，还有的人注重多元化，因此企业选择的薪酬管理模式要满足企业员工发展的需求，以调动企业员工工作的积极性与主动性，从而有效提高企业员工的工作效率，实现企业经济效益的最大化增长。
3、体现薪酬的公平性
就目前而言，企业员工普遍重视薪酬之间的差异，而不重视企业薪酬水平，因此如何在这种差异下，又能够调动企业员工的工作积极性是非常重要的，因此企业需要根据员工的工作能力、工作态度以及工作岗位等来制定公平的薪酬制度，尽可能的体现薪酬制度，以推动企业的快速发展。
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常见的中国传统企业主要是国有企业，民营企业，合资企业的形式，这是体现在国有企业尤为突出，主要存在五大问题：
（一）薪酬管理缺乏战略规划
管理者往往是薪酬管理作为人力资源管理系统的一个端部，这是作为一个独立的问题的思考。许多企业发现，尽管他们花费了大量的人力，在薪酬管理物质资源和金融资源，结果没有什么影响，实现企业战略并没有发挥很大的作用。
（二）不合理的工资制度
在国有企业中，基本工资通常是按照行政级别而不是位置或技巧来确定，在这样的背景下，行政责任，程度，服务名称和长度等因素对工资水平有决定性的影响，在企业员工工资增长的位置的变化取决于而不是业务能力完善，所以在国有企业中普遍存在的重和轻技能提升的改进思路，特别是一大批专业技术人员。因此，传统的薪酬体系的实施将给企业带来双重的损失：一是因为杰出的技术专家失去的损失；二是由于接受“坏”的管理人员损失。
（三）薪酬水平缺乏外部竞争力
在中国的国有企业，特别是一些所谓的“行业”，如银行，电力，金融等行业，表面的整体薪酬水平很高，但往往是内部收入差距过小：即高技能人工资少，低技能工资太高的“一高一低”现象的形成。
（四）绩效考核流于形式，缺乏规范
在国有企业中，虽然有短期或长期的表现，但是大多数企业使用的传统，为绩效考核的主要手段的经验，存在不同程度的平均主义。因此，目前大多数企业奖金在相当大的程度上，已经失去了奖励的意义，变成了固定的“附加工资”，员工认为所有的奖金，他是理所当然应该得到的，缺乏激励作用的正式评估系统。
（五）福利模式过于简单
在国有企业中的福利制度，主要是传统的工作方式和家庭模式，很少考虑员工的实际需求和个性化需求，在许多情况下，虽然支付成本高的企业，但员工的价值不大，因此，福利是起到激励的作用很难。
二、当代薪酬管理要考虑的问题
（一）分析薪酬管理和工作之间的关系
工作分析是薪酬设计的基础，特别是对岗位工资制，是建立内部公平性的薪酬体系的基本前提。工作分析工作的形成是确定薪酬等级的依据岗位评价，主要是从工作描述内容评价信息。即使在新的技能工资制，岗位分析仍然是有意义的，因为员工的技能的评价，还希望自己的工作为基础。
（二）薪酬管理与人力资源规划的关系
薪酬管理与人力资源规划之间的关系主要体现在平衡人力资源供给与需求方面，薪酬政策的变化是改变内部人力资源供给的重要手段，如增加加班工资的数额，可以激励员工增加加班，从而增加人力资源的供给数量，当然它需要工作正常、工作时间应严格控制。
（三）薪酬管理、招聘之间的关系
薪酬管理对招聘工作的重要影响，工资是工作人员选择时考虑的重要因素之一，更高的薪水来吸引大量的候选人，以提高招聘的影响。此外，招聘也会影响薪酬管理，就业人员的数量和结构是决定薪酬总额的主要因素增加的组织。
（四）薪酬管理和绩效管理的关系
薪酬管理和绩效管理是一种互动的关系。另一方面，绩效管理是一个基本的薪酬管理，激励补偿的实现需要对员工绩效做出准确的评价；另一方面，员工的绩效及时不同的激励，也有助于加强激励作用，确保绩效管理的约束。
（五）薪酬管理和员工关系管理的关系
在劳动关系中的组织，补偿是最重要的问题之一，劳动争议往往是以补偿问题引起的，因此，有效的薪酬管理可以减少劳动争议，建立和谐的劳动关系。此外，薪酬管理将有助于塑造良好的组织文化，维护劳动关系的稳定性。
三、当代薪酬管理建设的策略
（一）企业战略和基于战略的薪酬文化的建立
企业需要一个良好的薪酬战略为导向的薪酬管理，并制定策略显然不能从企业发展战略和企业文化的分离，可以说是提供了一个方向。
（二）工作分析，岗位评价
在薪酬管理，薪酬设计是非常重要的内容，和工作分析和工作评价是薪酬设计的一部分，其主要目的是确保内部公平性的薪酬设计。
（三）确定薪酬分配，绩效，岗位能力和市场基准的概念
对于薪酬分配的业务，显然不是盲目的，它涉及到许多因素的综合评价，否则容易导致员工满意度下降，这些因素主要包括岗位价值，员工绩效，个人能力和市场价格。
（四）确定合理的薪酬结构
所谓补偿结构实际上是指补偿元件，这是利益和员工分布直接相关，而且在薪酬管理公平性和激励性。
（五）外部薪酬调查
企业的主要目的是参加调查的内部是一致的，外部竞争的薪酬管理，激励与企业活力。通过薪酬调查，可以让企业的薪酬在市场的竞争力，使企业能够更容易吸引最优秀的人才。
（六）绩效管理体系的建立
薪酬管理，绩效管理是企业人力资源管理是企业的一个重要组成部分，可以通过科学的绩效管理体系的建立，员工工作绩效及工作表现会好的，一起付，可以发挥薪酬管理和绩效管理的联动效应。
（七）定期调薪
经过一段时间运行的企业的薪酬体系，它可能不再适应企业的发展，薪酬调整可以使企业薪酬体系适应企业发展的步伐，并定期合理的薪酬调整本身是好的员工。
参考文献
