引论：我们为您整理了13篇项目进度总结范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
刚刚听了大家的工作汇报，也听了大家的建议和意见，在此基础上，我就下步工作推进再讲三点意见：
一是要高要求。项目建设是市委、市政府决策部署的重点工程和重要公共文化设施项目，是服务全市广大职工群众的民生工程，，大家务必要充分认识到这项工作的重要性、必要性，进一步强化责任担当，无论是前期的规划设计，还是之后的动工作，都要高起点、高标准、高要求推进落实。
二是要广视野。要看到在全国范围也可以拿出来比一比，这就要求视野一定要广，在规划设计上既要有功能性、时代性，也要有灵活性、前瞻性。基本做到了功能互补、错位发展，各有特色、各有侧重，原则上同意以此定位。
三是要快节奏。当前，设计方案正在逐步完善中，时间紧，任务重，各部门单位要进一步加强协作，更加积极主动推动各项具体工作，确保项目尽早动工建设。当然，大家还得坚持底线思维，所有环节都要严格依法依规依程序推进，可以加强协商，多处发力，但坚决不能漏环节、跳环节，杜绝任何腐败行为的发生。
同志们，希望大家积极参与进来，多提建议、想办法，形成共识，齐心合力共同建设好项目，给全市广大职工群众交出一份漂亮、满意的答卷！
篇2
前言
随着电力负荷的逐年增加和国家电力行业的迅速发展，电力网络正在逐步扩大，为了满足电力供应需求，越来越多的变电站被投入到建设中去，特别是在等中国偏西部的地区，近几年来的变电站新建数量比以往有了一定比例的增加。
变电站建设是电力工程建设里的一个重要组成部分，其建设能够按照预定的规划进行，将很大程度上影响到该地区电力建设的总体规划。而变电站作为一个典型的电力工程项目，具有着资金运作大，技术种类多和施工难度大等特点，除此外还有可能收到相关政策和外部因素的影响，因此，对变电站的项目进度管理进行研究，对当前变电站项目进度管理所存在的问题进行分析，将具有重要意义。
新建变电站的项目进度管理往往是建立在科学的管理理念上的，但是因为变电站建设工程项目独特的特点，很难符合项目进度的要求，特别容易出现类似于工程延期、停滞不前等情况。
1 新建变电站项目进度管理的特点
新建变电站工程项目的进度管理是一种典型的工程项目进度管理，然而，由于变电站建设项目的建设周期运行长短不一，区域环境变化多端，使得新建变电站工程项目管理存在区别于其他工程项目的特点，本文主要针对地区的变电站工程建设项目问题提出了以下几个特点：
1.1 受自然环境条件影响大
在地区，由于独特的自然条件，使得新建变电站的建设进度管理多了许多不确定性，同一个变电站，在平原于在高原，其所需要提供的规划方案，技术支持和进度管理方法都有所不同。
1.2 技术含量需求高
变电站工程建设原本即是技术密集型的工程项目，而处在经济相对落后，交通相对不发达，相关技术支持单位较少的地区，更是大大地增加了变电站建设的难度。
1.3 基本配套设施不足
基本配套设施不足是地区变电站设计的另外一个特点，而其中最具有代表性的是交通不发达问题。在变电站工程建设项目中，所需要用到的设备与材料种类繁多，使得所需要联系的厂家数量也比较多，而由于地区较为偏远且交通建设较为落后，使得设备或者材料的供应很难按照实际工程安排表进行，大大地影响了项目进度的管理。
2 新建变电站项目进度管理存在的问题分析
在过去相当长的一段时期内，中国的电力工程建设一直都是以满足国家电力需求为主，并投入了很大的人力和物力，基本能够保持在超前于国家经济发展的状态。然而，从电力工程项目管理的角度来看，中国当前的电力工程项目管理，特别是针对新建变电站的项目进度管理，存在着许多不可忽略的问题，其中包括缺乏先进的管理方法和理念、相关部分管理不力和缺乏有针对性地后期总结等，下面将依据笔者对于地区变电站新建项目进度管理的情况对新建变电站项目进度管理所存在的问题进行分析。
2.1 缺乏先进的管理方法和理念
项目管理理念和方法最先来源于西方国家，中国作为一个发展中国家，一直以来都是在学习西方国家的管理方法，因此跟该门学科的前沿技术有着较大的差距。在新建变电站项目进度管理中，往往并不缺乏一份完整的规划管理方案，但是当应用到实际工程项目进度管理中时，就会出现类似于前期认识不够、某些部分进度脱节和工程任务之间相互制约等问题，严重影响对于项目的开展。
2.2 相关部门管理不力
在新建变电站工程项目建设中，相关管理部门较多，且有些部门职能出现交叉重叠等情况，而最影响新建变电站工程项目进度的，很多情况下都与财务相关。出现这种情况的原因大多数情况下是因为项目财务部缺乏协调性的工作能力，导致项目中的某一项资金未能按照计划及时投放到工程建设中，大大影响了工程的进度和其他后续工程项目的执行。
2.3 缺乏针对性地后期总结
经验来自于实践和总结，只有在项目建设完成后，对在项目建设过程中所出现的问题进行全面的剖析和总结，才能不断地完善项目进度的管理方法，但是在当前，大部分的变电站建设工程项目在完成工作后都把中心放到了工程结算上，而忽略了对工程项目的进度管理进行及时的总结与分析，因此，所存在的问题在下一个工程建设项目中仍然会存在。
3 解决问题的建议措施
3.1 采用先进的项目进度管理方法
针对当前新建变电站工程进度管理的现状以及存在的问题，特别是在地区独特的环境条件下，应该采用区别于传统项目进度管理的方法和手段。在对全国各地区，特别是地区的变电站工程建设进行研究探讨后，应该总结在新建变电站工程建设项目管理中所曾经出现的问题，并针对不同变电站选址当地的自然条件、技术支持和设备厂商进行项目进度管理方案的制定。除此之外，应该尽量采用国外先进的技术和设备，以减少变电站后期的维护量和故障次数。
3.2 做好项目统筹工作
一个工程项目进度管理的好坏很大程度上取决于项目的统筹管理工作是否完善，在新建变电站工程进度管理中也是如此。当出现类似于设备未能按时供应，资金不到位和技术支持难以满足需求等情况时，各部门之间应该统筹起来，把部分职能最大化，尽量缩小出现上述问题时给项目的进度管理所带来的影响。
3.3 做好后期总结工作
有价值的经验来自于及时的总结。在新建变电站工程的项目进度管理中，做好后期总结对于以后的建设工作具有很大的指导作用和意义，特别是在地区，由于变电站数量较少，更需要对建成的变电站工程项目进度管理情况进行总结，之有这样，才可以制定出适合于该环境下的工程进度管理方案。
4 结论
本文主要探讨了新建变电站项目进度管理的若干问题，并基于地区的变电站工程项目对新建变电站的项目进度管理的特点、应用现状和应用中所出现的问题进行了介绍，并提出了能够适用于解决地区变电站项目进度管理问题的方法和措施。
篇3
前言
建设项目进度控制与施工成本控制、质量控制并称为工程管理三大目标。从对建设单位工管理人员来说，项目在前期决策阶段就要用进度控制理念进行管理。进度控制贯穿项目的决策阶段、准备阶段、实施阶段、总结评价阶段。项目进度控制不仅关系到项目进度目标能否实现，还与项目成本和工程质量直接相关。项目进度影响因素众多，而且随着项目的进行而不断变化，项目进度管理是在复杂多变的条件下进行的，进度控制措施也要因应形势不断调整。项目进度控制是一个动态变化的过程，要不断监察、分析、纠偏，才能顺利实现进度目标。
项目进度控制的目的和意义
项目进度控制的目的是通过采取各种措施对项目的发展进行控制，以实现工程项目的进度目标。项目管理人员通过分析，确定可实现的进度目标，以进度计划的形式固定下来。但随着项目的进展，进度目标可能会受到各种不利因素的挑战。进度控制就要针对这些不利因素，采取应对措施，减少甚至消除其不利影响。
项目参与各方的进度控制目标会因立场的不同而有所区别；在项目进展过程中，原进度计划中未考虑到的因素常常会不断出现，因此控制措施亦要不断跟进，进度计划可能需要不断调整。但不论参与项目的哪一方，也不论项目处于哪个阶段，有个目标始终要放在首位，那就是项目的动用时间。项目的动用是项目参与各方的共同目标。项目参与各方共同把目标定在“项目动用”上，才能在项目进度计划中找到自己的坐标，做好进度控制工作。
影响项目进度的因素
现代的建设项目往往具有工程庞大、建设周期长、内容复杂、涉及部门单位多等特点，因此影响项目进度的因素往往非常多，总结起来可以归类为内因和外因两种。
影响项目进度的内因指的是项目本身或管理团队内部的影响因素。内因有如下几种：
项目本身的原因。如果建设项目本身非常复杂、庞大，应用了许多新工艺、新技术，使用了大量紧俏的设备材料，会加大实现进度目标的困难。
项目管理团队的原因。项目管理团队需要充分分析和掌握项目本身的内容，对项目实施的重点、难点有准确的认识；同时对外部资源动态要有细致的了解，如材料、设备的供应，工人的技术水平，施工环境的优劣，合作单位的情况，等等。项目管理团队是一个项目的灵魂，决定了项目管理的成败。
影响项目进度的外因指的是项目和管理团队以外的原因。外因是多种多样的，很难全面罗列，本文列举了一些常见的原因供分析。
工程变更造成的影响。如果工程变更发生在施工网络计划图的关键路线上，势必影响项目进度；即使发生在非关键路线上，只要延误的时差超过总时差，就可引致项目总工期延长。如何应对工程变更对项目进度造成的影响是每个工程项目都难以绕过的问题。
材料、设备供货的影响。关键的材料设备一旦供货延误，将对项目进度产生致命的影响，而且难以纠偏。如广东某110kV变电站项目，主变压器运到现场后发现存在问题，要重新提供新的变压器。变压器的供货延误不但使设备本身的安装工作无法进行，而且许多需变压器就位后才能进行的后续工作无法按期开始。最后新变压器在三十天后运达现场，但主变压器是关键设备，可采用的纠偏措施不多，导致项目延期了近二十天。
天气的影响。在施工进度计划设计中，天气方面的影响通常难以量化，对项目进度的影响往往被低估。一旦坏天气持续，室外工作将彻底停工，影响施工进度，而且应对办法不多。
材料价格异常波动造成的影响。2007－2009年建筑原材料价格剧烈上涨，尤其是钢材，价格由三千元一路攀升，最高达到七千元。当年由于市场原材料上涨，造成许多工程项目停工。
项目进度控制的内容
建设项目全生命周期都需要进行进度控制。建设项目全生命周期是指建设项目从投资意向开始到投资终结的全过程，主要由四个工作程序组成：决策阶段、准备阶段、实施阶段、总结评价阶段。
在建设项目的各阶段中，准备阶段和实施阶段是重要环节，占用时间长，对项目进度目标影响大。控制得好，有利于总进度目标的实现；控制得不好，可直接导致总进度目标的失败，造成企业重大损失。在准备阶段中，最重要的是设计环节；在实施阶段中，最重要的是施工环节。因此，做好设计环节和施工环节的进度控制，是项目进度控制成败的关键。
设计环节
施工图展现了建设单位和设计人员的要求，是进行工程施工、编制施工图预算和施工组织设计的依据，也是进行技术管理的重要技术文件。做好了施工图阶段工作，对项目进度控制非常有利。影响设计进度的因素有：
建设意图及要求改变的影响；
材料、设备选用失误的影响；
设计审批时间的影响；
设计各专业之间协调配合的影响。
第4个因素解决得好不好，体现了设计单位项目负责人的专业水平和协调能力；建设单位项目管理人员则应重点着眼于前三个因素。一个好的项目管理者，能做到把建设意图准确无误地传达给设计人员；与设计人员讨论确定项目选用材料、设备；协助加快设计文件的审批时间。项目管理人员需具备良好的理解和表达能力、新知识的快速学习能力、协调解决复杂局面的能力，还要有设计方案评价能力、材料设备的相关知识。可见作为优秀的项目管理者，既要掌握一定专业知识，又要有很强的学习能力，还要具备良好的管理水平。
施工环节
施工环节在建设项目周期各个环节中往往是占用时间最长，技术要求最高，参与单位最多，管理最复杂的一个环节。施工前施工单位管理人员必须重视工程进度计划的编制工作，重点考虑以下内容：
评估人力和施工机具能否满足需要；
各分项分部工程施工顺序是否合理；
水平、垂直运输通道是否合理、畅通，；
工人能否胜任工艺要求；
塔吊覆盖范围是否合理，材料堆放空间是否足够；
材料、劳动力的供应计划是否适应进度计划的要求；
分包工程计划是否与进度计划协调；
临时工程的影响；
验收前是否预留足够的清理现场时间。
施工过程中的进度控制需做到：
每周、每月、每季度收集各项工程数据，对照进度计划，评价当前进度形势，预测施工进度，实时进行控制；
评估工程变更对进度计划带来的影响；
加强与供应商的沟通，做好材料、设备供应的准备；
为分项分部工程做好施工条件的准备，为施工清除环境障碍；
与市政、环保等部门和附近居民保持良好的沟通，做好信息通报工作，减少外部阻挠。
项目进度控制的措施
建设项目的策划和实施过程是一个复杂多变的过程，进度控制要针对干扰事件，采取有效措施。项目进度控制采取的主要措施有组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。
组织措施
组织措施主要包括健全组织体系，设立专控部门，落实各层次的进度控制的人员，分解各分项工程的目标任务，明确工作流程，确定各项计划的编制、审核、批准部门和人员，重视各种例会的协调作用，做到会议有目的、有准备、有效果。
管理措施
管理团队的领导应针对不同特点的项目采取不同的管理措施，思考管理的方法、思想、模式等等。管理中需要树立系统观念、动态控制观念和优化观念。网络计划是一种科学的管理手段，管理工作应围绕网络计划开展。管理者需分析合同结构，明确工作界面，做好风险管理措施，同时重视信息化技术的作用。
经济措施
经济措施是指实现项目进度计划的资金保证措施，包括资金、资源和激励措施。资金可以转化为资源，资源是实现网络计划目标的物质基础。资金需求的预测工作很重要，资金来源要稳定，资金供应要及时，资源需求与供应计划要与进度计划相适应，在预算中还要适当考虑为加快进度而投入的资金。
技术措施
技术措施主要是采用适应项目特点、能加快项目进度的技术方法。在设计阶段重视建筑结构的选型，施工阶段做好施工方案的选案。设计阶段要考虑到施工上的可行性、合理性和科学性，要任用经验丰富的设计师以提高设计质量，减少设计缺陷，避免设计原因引起工程变更。施工方案对项目进度起到决定性作用，因此要尽量优化施工方案，比较多个方案（尤其是专项方案），择优采用。
四、结语
项目的进度控制过程就是计划、实施、检查、比较分析、采取调整措施、再计划的过程。动态控制、重复循环是其主要特点，也是其控制方法。建设单位的项目进度控制贯穿项目全生命周期。成功的项目进度控制体现在管理者从项目全生命周期的认识高度出发，论证项目总进度目标，做好项目进度计划，围绕进度计划采用科学的管理方法和先进的技术手段，在项目的各个发展阶段进行协调，使项目发展动态地符合进度计划，最终实现总进度目标。
参考文献：
篇4
项目经理应该根据企业自身项目管理的组织原则和实际条件，从整个项目的全局出发，选择最有效的设计方案和实现方法，确定项目活动资源的搭接和配合，合理安排项目资源，高效的完成项目目标。在编制进度计划的时候可以采用“自下而上”和“自上而下”相结合的方法，按照以下步骤执行。
2.1进行项目活动分解粒度的定义
在制定项目计划的过程中，首先要在制定的项目范围说明书和工作分解结构的基础上，利用层级分解的方法对工作分解结构中所有的工作包进行分解，形成项目活动清单及活动属性，项目组应组织全体成员分工负责核实分解的正确性和合理性，确保每一个工作包的分解粒度都达到可以准确估算的程度，这是对项目进度管理最基础的工作，也是最为重要的工作之一。
2.2进行项目活动排序
组织项目团队中有经验的开发人员用单代号进度网络图等多种方法对所有活动进行排序，同时确定可以并行开展的工作，标注完成重要的里程碑节点，可以将这些活动按照执行的先后顺序录入project项目管理工作中，这样可以直观了解活动先后逻辑关系、里程碑，合理对项目资源的调用，识别并行工作和资源日历，对项目进度管理提供有力支撑。
2.3开展项目活动资源估算
项目活动资源是确定在项目实施过程中，何时要使用何种资源，以及用多少资源。估算活动资源是确保项目能正常开展。没有足够的资源可能会导致进度拖延。为保证有充足的资源去实施项目，项目经理可以组织会议，各分小组可以提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，最后将所有的资源进行汇总。
2.4进行项目活动历时估算
项目活动历时就是指本项活动从开始到完成需要的时间。总结以往类似的活动经验，可以采用类比估算法，也可以采取专家判断、三点估算法或参数估算的方法去开展历时估算。综合考虑各个项目活动存在的风险程度，在历时过程中需要考虑预留时间，同时重要节假日等因素也需要考虑进来。
2.5制定可行的进度计划
根据前面的各个项目活动制定项目进度计划，可在project中录入每一个活动的起止时间安排，生成项目的甘特图，同时确定项目的总工期和关键路径。一般情况下，考虑到未知因素，项目进度计划应该考虑余量用以应对突发事件，适当提前。可以对有些项目活动进行适当压缩，综合资源平衡和资源日历等因素，得出一个科学合理的进度计划，也就是开展项目进度优化工作，优化后需要得到项目小组团队成员的认可和共识，并为后续项目的实施制定共同遵守的原则。
篇5
通常情况下，在进度计划的编制过程中不论考虑得多么周密，计划在实施过程中，必然会因为不可预见的情况产生各种干扰因素和风险因素，使得项目难以按原定计划执行。因此，项目进度控制就变得尤为重要。科研项目管理人员熟练地掌握进度控制方法，对于项目计划的执行与控制是十分必要的。只有将项目进度控制贯穿于整个项目的执行过程中，才能做到真正的把控项目。
一、进度测量
要控制一个项目，就需要知道两件事，项目应在的位置和项目所在的位置。项目实施计划会告诉我们项目应在的位置，我们现在所在的位置可以通过项目信息系统得到。这个系统必须为项目的四个约束条件（P、S、T、C）提供信息[1]。要了解项目的状态就必须要了解目前项目花费了多少成本、工作是否满足功能和技术要求、工作是否按项目计划进度执行以及项目的工作范围是否发生变化。
科研项目属于知识型工作，但知识型工作的进度通常是非线性的，可能是相当长的一段时间内工作只取得了微小的进展，然后突然加速，临近结尾时进度又缓慢下来。所以知识型工作的进度的测量很难。按照切块原则，每块任务的持续时间不应超过1～3周，而且这些切块必须要有明确的结束标志。对于软件或工程设计来说，结束的标志是这项设计已经被同事们分析过了，大家一致认为满足设计要求。如果任务是进行一次测试，结束标志就是那些能表明相关技术与功能的测试数据是否达到指标始数据要求。
项目进度测量真正的困难是确定P、S是否正确，如果这些不能确定，就无法知道自己计划进展如何。我们必须了解自己进行这种测量的能力限度。例如：建一堵墙，误差可以限定在±5%以内；如果是知识型工作误差可能达到±20%～±25%；如果是包含大量研究工作的项目误差可能存在更多。我们必须了解没有明确标准的工作或抽象的工作会存在很大的误差[2]。
（一）用挣值分析法跟踪项目进度
挣值系统被项目管理者作为一种测量进度的方法，而且被认为是最好的方法。挣值分析法是通过对三方面的测量说明一个项目的运行状态[3]。这些测量指标分别是：应该做什么，即计划价值（PV）；已经做了什么，即挣值（EV）；投入的经历和成本（AC）。
进度偏差（SV）=EVCPV；
成本偏差（CV）=EVCAC；
预算偏差（BV）=PVCAC。
跟踪项目进度的频率应该与总的工作时间成正比。所以计划要花一周时间完成的任务就需要每天检查进度，要求每个工作人员检查自己的进度，并要报告是否偏离了目标。
（二）进度的跟踪策略
我们使用如下策略跟踪项目的进度：
一是用图形法跟踪进度并预测趋势；二是用表格法跟踪进度；三是使用控制图跟踪进度。
跟踪进度的准则是：对项目跟踪是想最大程地的保留实际数据，也是为了控制项目按照计划进行。人们在跟踪进度时常会犯两种错误：一种是每周做一次记录，我们应该记录在最近一刻钟所做的事，然后在周一的早上提交报告。因为人们很难记住一周前的事，所以那样是非常不准确的。合理的办法是每天都做记录，记录的时间间隔以半小时为宜，书写每条记录的时间不应超过15秒；第二个错误是不记录无报酬的加班时间，有的组织只让拿月薪的员工报告每周40小时的工时。对项目而言你需要准确地了解有多少时间花在一项任务上，以使你的数据库能真实的反映所用时间，这样才能对未来进行估算。
二、偏差处理
在跟踪项目进度时，必须随时思考三个问题：
一是项目的实际进度；二是什么原因导致实际进度与计划进度的偏差；三是应该采取什么措施纠正偏差。
对于第一个问题我们可以从信息系统中得到统计数据，这个数据基本上是准确的。然而对于第二个问题，显然是不清楚，导致偏差的原因是什么？可能是个人的效率不高，也可能是原来的估计错误。我们应该调查是不是大部分人都无法在规定时间内完成任务，如果是，说明我们原来的估计太乐观了。但是总有人比别的人做得更快，因此要想知道项目什么时间可以结束，就必须对执行任务的人或集体进行评估。
分析偏差时需要经常用到四重约束关系公式[4]：
C=f（P，T，S）。
如果你试图回到原计划轨道上来，你可以提高成本（增加资源）、缩减范围或者降低质量要求。所有这些，都可以视为对原计划的修改。如果是缩减范围或降低质量，基本上是不能被接受的，所以除了修改计划之外别无选择。如果能增加资源而不超出预算，也许能保持原计划不变。
当出现偏差时只有四种处理方法可以选择：忽略偏差、采取纠正措施使项目回到原来的目标上来、修改计划以及完全取消项目。
三、项目变更控制
导致项目进度落后和费用超支的主要原因之一，就是范围的蔓延。项目干系人只要求“一点点”改变，这些改变并不十分重要，所以项目负责人一般会接受。但是一点点的改变可以积累成很大的变更，最终导致项目范围大大超出原来的计划。为了保护项目，必须对项目的变更进行控制。
这种控制要通过正式的项目变更批准程序进行。当项目干系人要求变更时，要先让他了解变更对项目的影响，并说明它将如何影响进度、费用、性能。并询问是否接受这些影响，如果愿意，项目才能进入正式的变更批准程序。
四、项目总结
项目总结有三种：状态总结、设计总结、过程总结。每一种都有不同的用途。状态总结主要是检查P、C、S、T目标是否达成，我们是否遵照了预定时间安排和预定预算安排，项目范围是否正确，质量要求是否良好；仅当项目中有设计的工作时，才需要进行设计检查，如产品、服务或软件设计。在设计检查中确认：是否满足说明书范围要求；是否是用户容易掌握和使用的；我们是否能生产出来。过程总结的重点是我们是怎么样完成工作的，这就存在两个问题：什么是我们做的比较好的；什么是我们需要改进的。这通常也称为经验教训总结。
（一）状态总结
在状态总结中，经常会评估项目，评估重点是项目进行中的软硬件。并尝试证实预期的最终结果是否能达成、收回投资的目标是否能实现以及产品能否生产出来等。
定期进行项目状态总结的目的：
一是改进项目工作状况及项目管理状况；二是确保项目工作质量相对于进度及费用不是处于次要地位；三是及早发现问题以便能够技术处理；四是查明其他项目应当用不同方式管理的方面；五是使发起人随时了解项目情况。
（二）过程总结
过程总结的目的是为了提高团队的工作效率，是为了吸取经验，做得不足的地方以后可以避免，做得好的可以继续发扬。这并不是一种谴责惩罚行为，如果用一种惩罚性的方法去做，会让大家把错误隐藏起来，必然影响项目的结果，理解这一点非常重要。任何一个团队开展工作都必须包含团队的过程总结。其中，最重要的一点就是会议，没有阶段性会议项目就不可能成功。
经验教训总结的重点是“过程”。意思是这项工作怎么做的，以及工作方式能不能改进。在进行经验教训总结中有一些误区和陷阱。以下是使总结更有效的几点建议。首先，当你刚开始做这些审查的时候，必须教给人们如何表达他们的意见，以便建立团队信任。意见表述的越明确越客观越好。第一个原则就是用人们可以直观感受到的表述，如看、听和感觉的；第二个原则是用客观的措辞来表达你的意见，避免有可能让人误解为是在攻击他们的措辞。
五、进度总结报告
进度总结报告至少应包含以下几点内容：
一是目前项目状况：最好用挣值分析系统来展示；二是未来状态：这是对项目未来可能发生事情的预测；三是关键任务的状况：特别是关键路径上的重点工作要报告；四是风险评估：每一个会导致项目失败潜在风险或其他的可能性是否已确认；五是总结制约因素：有什么因素限制了这次总结的有效性、有什么问题有假设、有没有数据丢失/可疑或被修改的、在总结提供数据时，是否有人不合作。
当一个项目总结完毕，应该和其他团队分享经验教训结果，这样其他团队可以避免再犯同样的错误，同时也可以借鉴到好的经验。
参考文献：
[1] 戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2003.
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一、研究背景和意义
我国在进入开发以来，随着经济的快速发展，中国城市化进程的不断推进，以工程项目管理为核心的企业生产经营管理机制已基本形成，施工企业的技术水平和项目管理水平c以往相比有了很大的提高，但是，项目管理科学理论在我国的应用还不成熟。
中国加入WTO以来，市场竞争愈加激烈，为了保证企业在激烈的竞争中生存和发展，工程项目管理的作用越来越被施工企业重视。因此，如何提高工作效率，改进施工企业的进度具有现实的研究价值。
二、项目进度管理理论
（一）进度控制的概念
项目进度管理又叫项目工期管理。它是为确保按时完成工程项目所开展的一系列工程管理活动。项目的工期管理是在项目确定之后，为实现项目既定的目标，完成项目范围计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。它通过确定、调整任务的工序和工期，以提高工作效率。目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制管理工作合理分配资源、发挥最佳工作效率，以确保项目的按时完成。
进度管理是不可逆、不可重复的。为了有效地控制施工进度，应层层分解施工进度总目标，以各分目标来保证总目标的实施。项目进度控制是一个动态的管理过程，应对横道计划图和网络计划图进行动态管理，编制出最优的进度。
（二）进度控制内容
1.施工前进度控制
施工前进度控制是进度控制的最优阶段，在施工前，将可能影响施工进度的各个因素进行全面的考虑，并给出相应的处理措施，降低进度管理的风险。根据进度管理的内容和特点，施工前进度控制可从以下几个方面进行控制：
①确定进度控制的工作内容以及尚待解决的问题；
②根据施工内容，编制施工总进度计划，合理安排各项任务的开始及结束时间；
③重点考虑所动用的人力、施工设备、基本工作程序、工作空间及可能影响进度的施工环境和技术问题，编制工程进度计划；
④编制年度、季度、月度工程计划。
2.施工中进度控制
①收集数据，根据计划内容和管理目的确定进度控制的周期，预测施工进度，实行进度控制。
②及时分析研究各施工施工阶段的进度情况以及由于设计变更等造成的施工内容的变动，并根据施工过程中内、外部条件的变化采取相应措施。
③加强施工作业管理和调度，在各施工过程开始之前，应对施工技术物资供应，施工环境等做好充分准备，做好施工人员各项作业的技术培训与指导工作。
3.施工后进度控制
施工后进度控制是指工程竣工后的进度控制工作，主要包括：工程验收，处理工程索赔，工程进度资料整理、归类、编目和建档等。
（三）进度控制措施
工程项目进度控制方法是以控制循环理论为指导，把合同工期目标层层分解，进行目标值与实际值比较与分析，不断采取调整措施，协调各参加单位之间的进度关系。
1.组织措施是指通过建立落实各层次的控制人员及其职责分工，制定详细合理的各种有关进度控制的制度和程序。
2.技术措施是指为保证进度控制有效进行，而采用的进度计划编制技术和控制方法、手段。
3.合同措施是指通过签订合同，明确施工各个环节的责任，以合同管理为手段保证进度目标的顺利实现，而采用的有利于进度目标实现的合同模式。
4.经济措施是指为保证进度计划实现所需资金，而采取对工期提前给予奖励、对工期延误给予惩罚等措施。
5.管理措施是指通过内部管理提高进度控制水平，通过管理消除或减轻各种因素对进度的影响。
（四）影响进度控制的因素
1.参与施工部门的工作协调的影响，这些部门主要是建设单位、设计单位、银行信贷单位、材料供应部门、水、电、煤气，通讯等部门，以及政府的有关主管部门都可能给工程计划的实施造成障碍，更严重地会出现停工等。
2.施工条件的变化，在施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不等，如地下障碍物、流砂、软弱地基以及恶劣的气候，暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响，造成临时停工或破坏。
3.技术失误，施工单位采用技术措施不同，施工中发生技术事故，这种情况在地下工程中最容易发生，其次是应用新技术、新材料、新结构缺乏经验而造成工期延长或延误。
4.施工组织管理不利，在工程项目管理中，流水施工过程中，各施工部门工作不协调造成劳动力调动和施工机械使用发生冲突，施工平面布置不合理等将影响施工进度。
5.意外事故的影响，施工过程中意外出现的自然灾害、火灾、重大工程事故、施工人员工作生活冲突等因数都会对施工进度计划造成影响。
三、项目进度管理的现状及存在的问题
影响工程进度的因素主要包括：人为因素、技术因素、材料和设备因素、地基因素、资金因素、气候环境因素等等。基于作者本人的较长时间的在施工企业项目管理实践经历，得到人为因素是最主要的干扰因素，以上工程进度的影响因素常常引起以下一些问题：
（一）对自身的技术实力和项目的技术困难认识不清
随着企业自身经济实力及规模的不断发展壮大，承接的项目越来越大趋于型化，但由于发展速度较快，使得企业在自身的技术实力和相关人才的储备方面更新滞后，因此经常出现对正在进行的项目的可能出现的突发问题准备不足的情况。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，是否需要开展科研与试验，及试验所需资金及持续时间；低估了多个施工单位参加工程施工过程中的工作协调问题；对建设条件事先没有搞清楚，没有事先做好施工现场的场地平整，保障通水、通电等工作；对于施工物资的供应安排不清楚。
（二）管理人才和技术人才的储备不足
由于管理人才和技术人才的储备不足，往往造成：项目的设计组织工作经常成为整个项目进度管理的瓶颈；在具体施工过程中不能很好的把握对一些技术性指标，导致项目存在质量隐患，甚至发生施工安全事故。
（三）忽视进度计划
不能充分重视进度计划，没有制定详细的施工进度计划。对于规模较小的工程项目，这样做可能不会产生较大的影响，但对于大型工程，工期长，环节多，意外情况也多，倘若缺少较为详细的进度计划，施工企业很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或施工企业以及其它施工企业表明自己的施工组织状况，同时对于施工企业而言也很难指导自己的施工，并在资源上从容调度和平衡优化。
四、项目进度管理控制措施
工程项目施工过程中的质量控制也是施工过程管理控制的重要影响因素。改革开放以来，随着建筑业的迅速发展和经济体制的转轨，工程项目质量管理水平有一定程度的发展，建成了一大批优质工程。但与发达国家相比，我国工程项目质量管理的总体水平相比还存在较大的差距。由于市场不规范化，以及建筑立法相对滞后，管理工作跟不上，出现了一些所谓的“豆腐渣”工程，质量问题不容忽视。许多企业为抓好项目质量管理提出许多新的改进措施。作者基于自己的工作实践，提出影响施工管理的施工质量的注意事项及相应的改进措施。
（一）严控项目进度计划流程
市场竞争日益激烈，为能更好的适应市场环境，施工企业必须结合自身实际，严控项目进度的计划流程，根据项目进度控制的特点将项目的进度计划定制分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。其依据是承包合同、工作分解、责任分配、资源计划、变更请求、实施情况报告、进度计划的工作流程（图1）。
（二）强化质量意识
1.加强宣传教育
通过宣传，培训等方式强化各级领导干部和全体职工的工程质量意识。逐步把搞好工程质量的要求变成全体职工的共同意志。通过贯标，全体职工的质量意识明显增强，为提高工程质量，搞好工程建设创造了良好的前提。
2.建立工程质量终身责任制
为培养个人的自觉质量管理意识，切实把好质量关，促使施工企业工作人员的保证工程施工质量的责任感，实施质量终身责任制，将工程质量和个人利益联系在一起（图2）。
（三）实施过程实行三级计划管理
对施工进度计划按照项目总进度计划、主进度计划、项目详细进度计划三个层次进行管理。
项目总进度控制：对应管理级计划，是指项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制；
项目主进度控制：对应编制定项目级计划，主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目；
项目详细进度控制：是进度控制的基础，要充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响，要求包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，是各作业部门对各项具体作业进度计划的控制。
（四）预控质量、防患于未然
1.明确质量控制的重点和施工关键控制环节，以便于在施工过程中抓住影响工程质量的主要矛盾，确保工程施工质量，做好待施工工程的分部分项工作，确保工程施工的顺利进行。
2.制定详细合理的施工组织计划，无论工程大小及施工技术复杂程度，都要编制能够合理控制各个时间节点的施工组织设计。
3.加大工程原材料的检验力度，严格控制原材料质量，杜绝不合格品进入工程施工场地，发现不合格建筑材料及时合理处理。
4.做好施工前的材性试验，施工前，专门成立试验小组，编制和商榷合理的试验方案，并报监理单位审批后执行。在试验过程中，由试验小组，负责试验的实施和资料的分析整理，为全面确定工程材料的力学参数，作好技术支持。
5.确保测量定位的精度。测量是保证施工过程顺利进行的基础。
6.做好工程施工前的施工场地的准备工作，包括场地平整，“三通”等工作，以及机具、材料、人员的到位检查。
（五）进度分析与总结
1.进度控制中问题的总结
这里所指的问题是：某些进度控制目标没有实现，或在计划执行中存在缺陷。在总结时，可以定量地计算，指标与前项相同；也可以定性地分析。对产生问题的原因也要从编制和执行计划中去找。问题要找够，原因要摆透，不能文过饰非。遗留的问题应反馈到下一控制循环解决。
进度控制中出现问题的种类大致有以下几种：工期拖后，资源浪费，成本浪费，计划变化太大等。控制中出现上述问题的原因大致是：计划本身的原因、资源供应和使用中的原因、协调方面的原因、环境方面的原因等。
2.进度控制中经验的总结
经验是指对成绩及其取得的原因进行分析以后，归纳出来的可以为以后进度控制借鉴的本质的、规律性的东西。总结进度控制的经验可以从以下几方面进行：
（1）怎样编制计划，编制什么样的计划才能取得更大效益，包括准备、绘图、计算等。
（2）怎样优化计划才更有实际意义，包括优化目标的确定、优化方法的x择、优化计算、优化结果的评审、电子计算机应用等。
（3）怎样实施、调整与控制计划，包括组织保证、宣传、培训、建立责任制、信息反馈、调度、统计、记录、检查、调整、修改、成本控制方法、资源节约措施等。
（4）进度控制工作的新创造。总结出来的经验应有应用价值，通过企业有关领导部门审查批准，形成规程、标准或制度，作为以后工作必须遵守或参照执行的文件。
3.提高进度控制工作水平的措施
措施即办法，是在总结进度控制中问题及其产生的原因的基础上，有针对性地提出解决遗留问题的办法，其中应包括对已总结的经验的推行，应包括以下一些措施：
（1）编制更好的计划的措施；
（2）更好的执行计计划的措施；
（3）有效的控制措施。
4.总结的方法
（1）在计划编制.、执行中，应积累资料，作为总结的基础；
（2）在总结这前应进行实际调查，取得原始中]有的情况或信息；
（3）召开总结分析会议；
（4）提倡采用定量的对比分析法；
（5）尽量采用计算机，以提高总结分析的速度和准确性；
（6）总结分析资料要分类归档。
（六）严格质量考核与奖惩
为了更有效地服务于工程建设，抓好工程质量管理工作，实施质量奖惩考核制度是必要的、可行的，经项目部领导班子以及质量领导小组研究决定，特制定以下细则。并在此明确，经济奖励、处罚不是目的，而是为了确保项目管理措施的有效落实，是管理手段的有效运用和补充。
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1 什么是项目进度管理
项目进度管理是指在项目实施的过程中，对各个阶段的项目进展情况和完成项目的最终时间所进行的管理，需要根据项目的完成目标，编制科学合理的实施进度计划，并根据进度计划检查项目的执行情况，如果发现实际执行情况与进度计划出现偏差，就需要及时分析偏差问题的原因，然后采取必要的措施消除问题，并对原项目进度计划进行调整，直至项目完成，项目进度管理的目的是为了保证项目能在规定的时间完成。
2 项目进度管理的主要内容
项目进度管理主要包括两大部分的内容，即项目进度计划制定和项目进度计划控制。
2.1 项目进度计划制定
在项目实施前，需要先制定科学的、可行的进度计划，然后按严格按计划逐步实施。进度计划制定一般包括收集信息资料、分解项目结构、估算实施时间、编制进度计划等几个步骤。
然而，在项目进度管理中，虽然制定了科学、可行的项目进度计划，但也只是为项目实施提供了前提，并不等于项目实施过程中不会再发生问题。在项目实施过程中，往往受到外部环境和条件变化的制约，导致实际进度与计划进度出现偏差，如果不能及时发现这些偏差并加以修正，项目进度管理的目标就不能实现。所以，必须要对项目进度计划的实施加以控制。
2.2 项目进度计划控制
项目进度计划控制的方法是依据项目进度计划，不断跟踪项目实施情况，收集整理实际进度信息，比较和分析实际进度执行情况与计划的偏差，及时分析偏差问题的原因，然后采取措施消除问题，并对原项目进度计划进行调整，如此往复，直至项目完成。
3 项目进度管理系统应用的必要性
近年来，大规模项目建设越来越多，点多、面广，管理组织体系中多个业主、监理、施工项目部的现象越来越多，最多的项目成立了多达9个业主项目部、9个监理项目部以及9个施工项目部。作为项目管理人员进度信息的收集工作量也就越来越大，每到统计结点，同时会有9份之多的进度报告需要整理，对于格式的统一性、内容的完整性、数据的一致性、进度的逻辑性等方面，各份报告难以做到整齐划一，就给汇总工作带来巨大的难度。
通过项目进度管理系统的应用，对工程进度周报数据收集、统计方法进行改进，改变各汇报单位严格按照预先设定的格式、内容填写相关信息，保证了格式、内容、数据的统一性、完整性和一致性；同时，系统自动汇总、计算数据，按照模板生成报告，避免了人工计算可能发生的错误。
4 项目进度管理系统的实现
4.1 需求分析
通过项目进度管理系统，能够对项目进度信息进行全面查询与核对，以提高对项目进度管理的效率，避免因信息碎片带来不必要的麻烦。
4.2 流程分析
按照项目进度管理的内容，本系统主要分为项目进度计划制定和项目进度计划控制两大部分。首先由项目部按照项目的总体里程碑进度计划，编制本项目部的进度计划；然后由项目管理人员实时跟踪各项目部的实施进度，即项目进度计划控制；最后项目管理人员定期导出报表，形成项目进度报告。
4.3 数据库设计
4.3.1 用户表
用户帐号：短文本
用户密码：短文本
用户姓名：短文本
公司名称：短文本
用户级别：短文本
4.3.2 进度计划表
周数：数字
工作量1：数字
工作量2：数字
4.3.3 进度实施表
周数：数字
工作量1：数字
工作量2：数字
4.3.4 工作内容及存在问题表
周数：数字
工作内容：长文本
存在问题：长文本
4.4 系统设计
为方便各方便各项目部及项目管理人员随时更新、查看、汇总项目进度信息，该系统分为数据填报、查看、汇总、管理等四大模块。
数据填报模块按照各项目部，分别配置填报权限，互不干扰，避免人为数据填报错误；
查看模块全面开放，为初始显示模式，可互相借鉴、参考和学习；
汇总模块仅管理员可见，可导出word文档格式报表文件，供离线传播阅读；
管理模块同样只有管理员权限的用户可见，具有里程碑计划的打开和关闭、开始与结束时间的调整等功能。
5 总结
通过本系统的应用，各项目部的工作进度情况在系统中一目了然，可以起到互相监督、互相学习、互相促进的作用；由于采用格式化的填报手段，极大的减少了项目部汇报进度及工作内容不规范的现象；采用统一的数据库进行数据管理，通过简单的一键导出功能，有效降低了项目管理人员汇总大量数据的繁琐工作，大大的提高了工作效率，该系统设计极具推广应用价值。
作者简介
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一、通信设计概述
通信设计顾名思义就是对通信网络进行设计工作，社会经济技术进步，时代变迁的脚步之下，通信设计也不再仅仅局限于单个行业和狭窄领域，而是涵括了社会中多个行业与应用范围，许多客户端已经将通信设计视为不可或缺的运行因素。通信设计这一行业对专业性要求是极高的，所以目前通信设计行业以资质许可制度为门槛，但是由于通信工程的设计并不是固定的规模与模式，所以为了提升针对性，我国对不同规模的通信设计制订了差异性的资质许可制度要求，这一定程度上保证了通信设计的质量。
二、项目管理理论研究现状
项目管理在国内外的运行模式是有很大差异的，国外的通信工程大多是使用项目总包的模式，这使得设计的这一环节没有得到应有的重视与强化；而国内的项目管理对于项目管理理论的研究目前还处于初级阶段，这和国内企业的文化以及社会人才培养息息相关，社会上企业对项目管理模式的认知度和执行能力的不足也是导致这一现状的重要原因。对项目管理的研究，我国还有很长的路要去探索，只有在项目管理的研究上迈开步伐，才能高效的实现社会企业的运作。
三、项目管理相关内容
做好通信工程设计项目的进度计划及控制首先就要对项目管理的相关内容进行一定的了解，论文的这一部分将逐一介绍与项目管理有关的内容。
3.1项目计划
项目计划就是对此项目范围内的各项工作做出安排，以满足项目目标的要求的一个环节，这是进行项目管理的第一步，要系统性的从全局把握项目任务，保证项目进行的速度，时间和质量以及设计项目的调控和检查。项目计划作为一个项目管理设计的开始，是项目工作人员有秩序的进行相关工作的准则，也是最终对项目进行测评与控制的重要保证。
3.2项目组织
项目组织包含了组织机构和组织行为两部分，组织机构为项目管理的计划实施与运行进行调整设计，让项目管理工作朝着目标方向高速前进。项目组织包含了组织设计，联系，运行，组织行为与调整这五项基本职能。项目组织是实现项目管理高效实施的基础，对项目管理结果有直接的影响。
3.3项目评价和控制
对一个项目的评价与控制是项目管理的最终环节，由于项目组织实施的过程中难免会存在着一些偏差，所以项目评价与控制是消除偏差，对整个项目管理进行调整的重要保障。
四、项目进度控制原理和项目进度控制方法
一个项目涉及到多方面的调配，所以在项目进度的控制方面涉及到许多进度控制的原理。接下来论文将对这些原理简单举例。由于对项目的进度控制是一个持续的动态的过程，所以动态控制原理是项目进度控制中的一种动态循环控制的方法来源；上文中提到的项目组织与计划说明了一个项目中的环节不是独立的而是相互联结的，因此需要宏观把控，这就涉及到了项目进度控制的系统性原理；一切设计项目的进行都离不开信息的收集和利用，信息是所有环节运行的依据，项目进度控制中不断进行的信息传递与反馈正体现了项目进度控制涉及到的信息性原理。项目进度的变更是多方面因素作用的结果，例如人为的因素，设计的不合理，硬件设备的不协调，信息不畅通，项目进度计划的设计与安排不符合实际等都可能导致项目进度的变更，因此掌握更多的影响因素是进行项目进度控制的有效措施，项目进度控制的主要方法就是项目的规划和协调控制，这些工作需要贯穿在项目设计的每一步，这样才能以最高的完成度实现项目管理。
总结：我国项目管理理论的研究还处于初级阶段，而通信领域的长足发展给通信工程设计项目的进度计划和控制带来了更多的不可控因素，但是只要在项目管理的各个环节做好项目的设计，协调和控制工作，就能解决通信工程设计项目中出现的各类问题，协调好项目进度与控制，最终为通信工程的项目管理交上一份满意的答卷。
参 考 文 献
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本文著录格式：[1]田代军.论软件开发项目的进度管理[J].软件，2013，34（8）：133-134
0引言
笔者作为项目经理，曾主持实施了某生产型企业ERP信息系统项目。该系统主要是为了对建设方生产的产品从原材料采购、供货商管理、生产库存、产品销售、财务核算、数据统计分析等角度对数据进行管理，达到业主方数字化、科学化、规范化管理的目标。在该项目中，项目组使用基于UML和RUP软件工程模型的方法对项目进行科学的管理。
该软件系统采用J2EE架构，B/S模式，Oracel大型关系型数据库技术，共分4个应用子系统，分别为数据采集子系统、信息分析查询子系统、产销衔接子系统、管理监控子系统。技术方面，应用服务器采用BEA WebLogic Server，消息中间件为IBM MQ、后台数据库软件为Oracle 10G，硬件平台使用IBM P510小型机和PC服务器，系统平台是AIX 6.1。
项目进度管理是指运用一定的工具和方法制定项目实施计划，经评审形成基线计划后，在项目实施过程中对项目的实际进展情况进行控制，确保项目能够按时完成所需的一系列活动。在项目规划阶段，笔者主要通过对项目进行合理分解，正确估算各个任务的工作量，制定出详细的项目进度管理计划。在项目实施过程中，笔者根据基线计划，对项目进度进行有效的跟踪和监控，同时关注可能导致进度延期的项目风险问题，实现动态资源平衡等方法有效管理和控制项目进度。针对本项目的进度管理过程及方法，笔者从以下几方面进行论述：
1在项目计划阶段，项目组要对项目任务进行合理分解，正确估算各个任务的工作量，制定详细的进度管理计划。笔者依据《项目范围说明书》以及《业务需求说明书》，主持对项目任务进行了分解，得到了一个较为详细的工作分解结构（WBS）。
项目任务分解完毕之后，笔者为项目设立了相应的阶段里程碑，比如需求分析、系统概要设计、系统详细设计、系统单元测试、系统集成测试、系统试运行、项目验收等阶段；同时，项目组根据各任务之间的逻辑关系，使用前导图法，箭线图法，网络模板等技术和工具，并且采用了关键路径法，形成了项目进度管理网络图，对各项活动进行了排序。
有了以上的工作基础，还要进行任务工期估算。在工期估算方面，笔者主要采用公司项目历史绩效数据库，代码行估算法、德尔菲法和个人经验的估算方法，分别估算出各任务的工作量，并依据项目投入的人员，计算出每个任务的起止时间，形成了初步的项目进度计划。
在估算项目工期时，笔者还充分考虑了活动清单、资源需求、人员能力等因素，以及环境和和风险因素对工期的影响，因此笔者还在一些关键活动处预留了一定冗余时间以应对项目风险。有了对工期的估算，再结合详细的WBS，笔者计算出了每项活动的最早，最晚开始时间和结束时间。有了这些基础的数据后，就形成了项目的整体进度计划，并将进度计划在项目组内部评审后，提交公司高层和客户负责人进行审核确认。
2在项目实施过程中，笔者及时对项目任务进度进行跟踪和监控，及时发现和纠正任务偏差。由于在制定项目进度计划时，每位项目组成员都清楚自己任务的完成时间表，以及任务完成标准，项目任务能直接关联到每个责任人。该项目任务并行较多，笔者设定了由项目助理按期检查任务完成情况，必要时相关工序人员交叉验证，同时按期汇总检查情况。对于出现任务进度延迟，由相关任务责任人提出解决方案，通过加班、寻求协助等方式完成。
每周五下班前笔者要求项目组成员通过公司内网的“项目工作量管理系统”按工作日填写工作量，以及项目任务的完成百分比，严格按照百分比量化任务完成情况，每个小组成员都要如实填写，并由项目质管人员定期进行核对。笔者将项目成员填写的任务完成百分比和工作量导入到进度计划中，Project 2007 会自动完成甘特图绘制，通过查看和跟踪甘特图都可以很好地把握项目的进度绩效。每周一上午召开项目例会，对各成员提交的进度数据进行比对和汇总，总结问题，对于关键路径的任务进度偏差部分，要进行分析，提出纠正和预防措施。
但是，要想精确地对项目进度进行控制，只通过以上数据还不够，因为项目组成员在报告任务进度时，带有一定的主观因素，所以这并不能准确反映该项目进度在某一事件是超前还是落后，为对进度进行精确控制，笔者使用挣值分析法（EV）进行测量。比如，在项目建设第2个月末笔者对各项活动成本进行了统计，结果如下：已完成工作实际成本AC为125万元，已完成工作预算成本EV为115万元，计划完成工作预算成本PV为119万元，经计算得进度偏差SV 为-4万元，成本偏差CV为-10万元，从这些数据笔者们就可以清晰地看出进度延迟了一点，成本超支了10万元。发现问题之后，笔者立即调整了进度计划，并决定在当前的详细设计阶段进行赶工。
此外，项目组还通过绘制项目进度曲线，可以很好地把握进度是提前还是落后，并且在每个里程碑，笔者们都采取小组会议的形式，对本阶段的工作进度进行确认和总结并决定是否调整下一阶段的进度计划。
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1、资源控制下软件项目进度管理过程中存在的问题
随着软件项目技术的应用范围不断扩大，给企业带来的便利越来越大，受到的关注以及青睐也随之变大，但在其不断发展的过程中，尤其在资源约束的大背景下，项目进度技术管理上出现了以下问题：
1.1软件项目进度计划管理概念出现的问题
在软件项目进度计划管理理念中仍旧存在着重过程以及结果，而忽略计划管理的现象，更在思想意识上认识不高。一些管理层往往认为进度计划只是一种记录的形式，远远没有实际重要，殊不知，没有正确的理论作指导，实践的效果也会减半。管理理念上认为与业务人员不发生技术关系，不与之沟通，导致项目的开发与运用严重脱离实际。
1.2项目目标不够科学、不合理
项目进度计划目标包括多方面的内容，比如质量目标、任务范围以及成本目标等。在项目进度计划管理中，往往对于这些目标调查的不够充分，影响了目标确定的不科学、不合理性。例如，成本目标上，由于用户对于成本不够重视，而开发单位的过重重视，导致了软件项目在确定成本目标上缺乏对用户方面考虑，使得目标不明确、不合理。
1.3在人力资源上分配不合理
软件项目在制定进度计划时，往往不注重工作人员的工作强度，为了实现工期的进度顺利完成，没有认识到合理分配人力Y源的重要性，使得计划无法实现，导致了团队的流动性大，势必给人力资源管理带来困难。这种现象不仅在工期进度上不能实现提高，反而适得其反。
1.4项目计划工作人员之间关系不协调
在编制项目进度计划时，由于各部门以及各相关人员之间的关系没有得到协调，各方利益关系突出问题没有解决，在计划落实的过程中，受到不同程度的阻碍，难以落到实处。由于这种关系的不和谐，影响工作人员参与的主动性和积极性，严重影响软件项目进度以及管理工作的开展。
1.5对管理人员监督制度不完善
在软件项目进度计划管理过程中，往往过多的关注在工期上、质量上以及企业的效益上，却对项目进度计划疏于管理，没有形成系统的监督机制，导致了一些管理上的不合理。有些单位建立了相关的监督机制，但在落实上还存在一定的问题，导致了管理工作不按照规章制度进行操作，导致分工不明确，责任不能落实到个人，不但导致了企业物质上的损失，还有对外形象也有所形象。
2、软件项目进度控制的方法
2.1项目进度控制的前提
项目进度控制需要有确切的计划规整项目和充分掌握最时新的信息数据，通过项目实际情况与计划值作比较，看哪个更占优势，更适合。为了提高项目的质量，可以采取交流商量、奖惩等措施来更好合理的监管，这样可以使管理体系形成闭环。
2.2项目进度控制主要方法
假如在具体实施状况中，有成果提前或者延后完成，那么项目经理应提前申请同时做好开发计划的调整改变并进行变更解析，制定出改正偏差的举措、方法，在明确规定的时间内使项目进度和计划之间的偏差消失。项目方案需随着项目的实际进展状况实时改动，从而确定其它具有实时性及有效性。
现在，程序测评和检查技术（PERT）与重要路径办法（CPM）是至今普遍使用有关项目进行的安排办法。两种方法都生成叙述项目前进状态的工作网络图。网络图中依照特定的次序列举全部的子任务与任务变化的里程碑，它阐释了子任务之间的依赖作用。网络图也是作业分解结构（WBS）的发展。PERT以及CPM方法为软件设计者供给了定量描述设备，其中包含的有：①关键路径，达到主要路径之上的总体项目耗时总数，也就是任务开拓要求的最短间隔；②用统计模版测算出开拓出单个子项目所要求的劳动量和时间间隔。
2.3充分优化人力资源配置
软件项目管理工作中，不能忽视人力资源的配置工作，人力资源的配置效果对项目进度控制工作有很大的影响。例如，在软件程序编写环节，就不需要大量的劳动力，只需配置有具有专业程序编写能力的技术人员。在硬件设备协助操作的时候，需要较多的工作人员，并根据专业人员的指导进行操作落实。实现人力资源的优化配置，科学有效的进行软件项目研发进度的控制。
2.4正确认识软件项目的开发成本
在进行软件项目研发的时候，如果发现实际的成本费用高于成本预算较多，就要进行对成本高的原因进行探究和分析，对之后的造价成本重新进行多种因素的考虑，然后进行较为科学的判断。而且不能盲目的认为项目开发成本的增加是因为人力资源中劳务费增加以及相关硬件设备或软件购进的费用增加等，却不进行其他客观因素的分析。就算可以进行客观成本增长原因的分析，也会存在很多方面欠缺考虑，只能单一的进行同类项目管理的绝对比较，就不能达到项目预算的管理控制。
总结
在信息化时代，各行各业都通过不断的努力实现企业信息化，将信息化的软件融入到生产与工作中，以实现公司效益的最大化。对软件项目进度计划进行科学合理化的管理不仅可以降低软件项目开发风险，还能够促进软件项目在市场激烈竞争中可持续发展，因此，更应放在软件项目进行过程中的重中之重去实现人本管理。
参考文献
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篇11
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展。因此，怎样对软件项目进行有效的管理是急需研究的课题，国内外专家学者也展开了相关的研究。
张家浩[2]以现代软件工程为核心，系统分析了项目管理领域中软件项目存在的问题，提出在理想和现实之间选择平衡点的建议和方法。林锐[2]编写的《IT企业项目管理：问题、方法和工具》一书为IT企业提供了专业性很强、行之有效的项目管理方法和相应的工具，解决了大多数IT企业的软硬件开发项目管理混乱、质量低下、进度延误、费用超支等问题。哈罗德・科兹纳[4]在《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》一书中讨论了时间管理、冲突管理等问题，分析了影响项目成功的因素。石慧[4]运用动态规划的思想和网络计划的方法，利用马尔可夫链模型进行软件项目进度预测，对软件开发项目中的计划和控制应用进行研究，构建了一个并行的IT项目进度马尔可夫链预测模型。
由于缺乏相关的法规政策，软件项目开发的进度很大程度上取决于程序员自身的专业技能和职业道德水平。由于没有一个标准划分，管理上有很多问题不容易解决。本文对影响软件开发进度的主要因素进行分析，阐明了进度管理的重要性，并对具体的项目开发进度管理方法进行了探讨。
1 影响软件开发项目进度的主要因素
软件项目在开发过程中，有很多影响其进度的因素，内因、外因、主观、客观因素均有，情况比较复杂。为顺利管理软件开发项目进度，首先要对其中主要影响进度的因素有所了解。
1.1 80-20原则，未按原计划执行进度
80-20原则用在经济学中是指百分之八十的价值是来自20%的因子，其余的20%的价值则来自80%的因子。在计算机软件开发领域，我们可以这么理解：80%的项目工作可以在20%的时间内完成，而剩余的20%的项目工作需要80%的时间。
一般来讲，这剩余的两成工作属于比较难的技术关键部分，通常出现在后期。由于软件开发过程的不确定性，在任何技术关键点上都可能遇到难题，这与开发人员本身的分析、设计、编程风格有关，难以预测。在实际过程中，完全无法预测在什么时候会遇到（甚至可能在最后一步）能导致全盘重建的问题，因此原计划进度一般会调整。
1.2 预算、质量要求等的变更及适应性调整不及时
除了对项目本身的工作量估算不合理之外，设计人员的理解也可能造成问题。如开发人员理解的情况与实际情况有偏差，在没有充分沟通并确认时开展项目，过程中又会变更，在验收阶段可能才发现“审题错误”，造成资源浪费，同时与之相关横向、纵向项目的进度也会受影响，易产生“软件危机”。此外，其他问题如设备、人力不符合要求或调整，都会影响实际进度。
1.3 前期可行性分析不充分
由于项目参与人员的经验或素质原因，在项目开始前的准备不足，对项目状态信息收集的不足，没能好好把握项目的内容，容易造成对项目的了解不符合实际情况，加上高估自身工作能力，这就会对进度造成影响。如果没有充分的理解和准备，项目整体就会受到很大的影响，对项目本身的低估其实是对自身的一种高估，这样会使得预期的进度在实际进展过程中不仅很难实现，而且容易对工作人员的士气形成打击。
1.4 其他因素
假设、约束、风险等条件考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如软件开发项目还会因为项目资源特别是人力资源缺失（如人员生病、离职、开发人员临时有其他救急任务）等原因，对项目进度控制造成影响致命影响。即项目及时完成是基于环境不变、任务不变、资源不变动等假设。软件开发主要是靠程序员来进行，软件体现出程序员的不同风格，因此程序员本身的主观性也会造成影响。在进度安排的时候应当适当配置应急预案，预留空余。
2 软件开发项目进度管理的目的
加强软件开发项目进度管理是软件开发行业发展的必要手段，也是必经之路。项目进度控制和监督的目的是：增强项目进度的透明度，及时发现项目中存在的问题并改正，对项目进展加以督促等，保证项目按时完成。
合理的管理手段可以加强项目的监督控制，对项目进度完成情况有一个大致的了解和评估，一旦出现问题可以及时沟通交流；遇到有落后进度情况及时督促，对有理解偏差的情况及时发现、及时纠正等。
软件开发时实施进度控制是项目管理的关键。一般一个部门同时会接多个项目，并行处理过程易造成混乱。通常，一个项目会由多部门的课题组共同负责，分项目之间横向并列或纵向承启，分部越多就越容易受影响。因此各分项目的准时能确保项目实施进度，对项目进度的合理管理可以起到协调作用。进度控制是项目管理过程中一项最重要的监控内容，负责对项目周期的整体把握与控制。通过软件开发项目进度管理方法，对各个分项目的进度进行控制，保证每个分项目各自按照项目计划书中的预期进度安排完成各自的内容，对于其中出现的问题及时予以纠正，从而保证项目整体的顺利完成。
3 软件开发项目进度管理方法
3.1 对项目本身充分了解
在制定项目计划书之前，首先应当对充分了解项目本身。项目进度控制的前提是有效地计划和充分掌握第一手信息，通过实际值与计划值进行比较，检查、分析、评价项目进度。对项目的充分了解是制定一个可行性分析报告的必要条件。除了了解项目相关技术内容、发展情况外，还应包括主要设备（工具软件）、项目参与者的情况，以合理分工、科学管理。
3.2 项目计划书与定期的进度报告
为了按期完成软件交付任务，目前软件开发单位陆续采取了很多控制进度的管理手段，其中最为广泛实用的就是项目计划书和定期的进度报告的提交。项目计划书和进度报告都是参考传统的工程项目管理方案，同时结合软件开发本身的特点进行的改进。作为项目进度控制的基准，项目计划书是项目的阶段成果完成情况的一个预期与管理依据。根据计划书中的时间安排，在项目的每个阶段点，项目负责人需要向相关管理人员（部门）书面提交阶段工作汇报与计划。在进度报告中，要有完成情况、存在问题、下一步安排等，实际上就是项目执行人员的对总结、分析、开发反思。
3.3 进度协调会
在软件开发项目中，一个项目通常由不同的项目团队合作完成，企业有专门的合同管理部门负责项目的分、转包、合同期与进度计划的协调。项目经理应该及时掌握这些情况，按计划进行计划进度与实际进度的动态比较，定期向客户提供可靠反馈。这通常是通过进度协调会来完成的，参与项目的每个团队负责人通过协调会了解相关方的进度、探讨问题，根据对方完成情况动态调整自己的进度。
3.4 阶段性审查与应急措施
软件开发项目进度管理过程需要从项目从准备到开始到进行到完成的各个不同阶段都采取不同的方法进行控制管理，全面把握项目进程。在准备阶段需要提供项目信息，同时确定项目研究进度；编制阶段计划和项目总进度计划；控制该计划的执行；而需求分析和设计阶段控制的任务是编制与用户的沟通计划、需求分析工作进度计划、设计工作进度计划，控制相关计划的执行等。最后，实施阶段进要求编制实施总进度计划并控制其执行；编制实施计划并控制其执行等。
在项目设计书中应当有关于应急预案的内容，这是我国现在工程管理、软件开发管理都比较容易忽略的一个内容，其本质是对项目过程中可能出现的干扰和影响的一个预测，对项目整体的合理把握。针对可能的问题，提出一定的解决方案，而在实际过程中，一旦出现问题，具体应当结合实际情况确定，避免产生相反的效果。
4 结束语
软件项目的开发与传统的工程项目具有很大的区别，软件本身具有无具体形态、缺乏标准等特点，开发过程不确定性大，主观因素影响对软件质量影响较大，因此进行项目进度管理探讨十分必要。本文通过总结进度管理上可能存在的问题，提出了可以采取的管理手段，希望能对实际工作有参考价值。
参考文献
[1]张家浩.软件项目管理―华鼎项目管理书库[M].北京：机械工业出版社，2009
[2]林锐，唐勇，黄曙江.IT企业项目管理：问题、方法和工具[M].北京：电子工业出版社，2005.
[3]Harold Kerzner.项目管理―计划、进度和控制的系统方法[M].杨爱华等译.第7版，北京：电子工业出版社，2012.
篇12
项目进度和成本是决定一个项目成败的关键，由此寻找项目进度管理和成本管理的工具成为众多研究中的热点。在项目进度计划中，关键链管理脱颖而出，它大大缩短了项目工期，提高了项目绩效。一般情况下工期和成本是反比，在缩短工期的同时，成本会大幅度增加，最终不算是成功的项目，而挣值分析法是用货币量代替工程量，可以监控项目的成本和进度，为项目的进行提供定量分析。在项目进度计划中，运用关键链和挣值分析法的结合能很好地监控项目工期和成本。
二、关键链及挣值
1.关键链管理
关键链是由Goldratt博士提出的一种基于约束理论的项目管理方法。由于学生综合征、帕肯森定律以及墨菲定律问题等等往往造成项目工期拖延，关键链管理强调整体最优，利用人力资源以及物力资源，挖掘制约因素，设置各种缓冲区，如输入缓冲区、项目缓冲区、资源缓冲区，保证项目的如期完成。
2.挣值分析法
挣值分析法是对项目进度和成本进行综合控制的一种有效方法，利用货币量代替工程量来衡量项目的进度与成本的执行绩效，通过3个基本参数：计划工作量的预算费用（BCWS）、已完成工作量的实际费用（ACWP）、已完成工作量的预算费用（BCWP）以及4个评价指标：费用偏差（CV）、进度偏差（SV）、费用执行指标（CPI）、进度执行指标（SPI）进行相应的偏差分析，由此验证项目是否按进度计划执行同时预测出项目完工时可能消耗的费用以及完工时间。挣值分析法本身并不能减少费用、加快进度，它只是度量工具，计算出来的结果为调整项目进度计划提供帮助，
三、关键链与挣值的结合
设置缓冲区是关键链的重要内容，项目的进展绩效也是通过缓冲区的消耗情况判断的，显然缓冲区的大小设定至关重要。目前计算缓冲时间的方法包括，剪切-粘贴法、根方差法及排队理论等，它们都是尽力使缓冲区的设置精确，但是根据项目执行人的风险偏好不同，所选择的方法对于项目的安全时间还会存在差异，由此看出缓冲区的设置并不能达到完全精确，而且并不能研究出适合所有项目的缓冲区。同时，项目的进展绩效也是通过缓冲区的消耗而定，一方面，绩效寄托在本来就不十分精确地缓冲区上，另一方面，没有考虑项目费用问题，往往以成本换时间。显然这样会给项目带来风险，甚至会导致项目的失败。而且目前在关键链管理的进度监控上，常使用甘特图、香蕉曲线、S曲线和列表法等技术方法，这些方法只是单纯地从项目的工程量一维度考虑，显然对于项目进度监控存在缺陷。
挣值分析法能够很好地联系费用控制与进度计划，通过利用货币量来描述项目的进展情况。在关键链管理中，利用挣值分析法对项目进行监控，不仅能较准确地得到项目的进展绩效，而且还能控制项目的费用，同时还能计算出完工时可能所需要的总工期和总成本。这些克服了以前仅仅依靠缓冲区及工期判断项目绩效的缺陷，规避项目风险，保证项目顺利完成。
在关键链管理中，虽然非关键链上设置了输入缓冲区，但是为了防止非关键链影响关键链的进程，也需要对非关键链进行挣值分析，这样更准确地掌握整个项目的进度情况。为了区别，在关键链上取的数值分别用：BCWSA、BCWPA、ACWPA、SVA、CVA、CPIA、SPIA表示，在非关键链上取得的数值分别为：BCWSa、BCWPa、ACWPa、SVa、CVa、CPIa、SPIa表示，计算各自的进度偏差和费用偏差分别为：
关键链的进度和费用偏差：SVA= BCWPA-BCWSA，CVA= BCWPA-ACWPA；
非关键链的进度和费用偏差：SVa= BCWPa-BCWSa，CVa= BCWPa-ACWPa。
通过计算可以分析出项目进度是提前还是延期，费用是结余还是超支，同时利用挣值分析法可以预测出项目可能的完成费用和可能的完工时间，这样可以判断项目的总工期会不会超过包含项目缓冲（输入缓冲）的估算工期，为准确修正项目进度计划提供依据：
估计完工费用：EAC=BCWS/CPI；
估计完工时间：ETC=计划时间/SPI。
四、总结
利用关键链管理大大缩短了项目的工期，但是对于关键链管理的不足，以前的研究大多集中在如何准确设定缓冲区上，而在目前有限的建模上，并不能十分精确地设计出适合所有项目的安全时间，同时项目执行人的风险偏好更为利用缓冲区监控项目进度绩效提供了障碍。本文结合挣值分析法，对项目进度和费用进行全面地监控，即使在缓冲区设置不太安全的情况下，也能计算出浮动时间，规避了缓冲区设置带来的风险。同时挣值分析法将进度和费用联系起来，这样更加准确的地描述项目的总体进展，有助于更好地安排项目进度。
参考文献：
[1]（美）项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社,2009.
[2]中国项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系[M].北京:电子工业出版社,2008.
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项目进度管理也叫项目时间管理或者工期管理，是项目管理的一个重要方面，也是项目管理过程中重点控制内容之一，项目进度管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划进行进度控制，在与质量、费用等项目目标协调的基础上，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。它与项目成本管理、质量管理和范围管理等协调作用，相辅相成合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标。本文结合中化扬州石化仓储项目（以下称本项目）进度管理案例，主要阐述如何进行项目进度的管理与控制。
2、项目简介
中化扬州石化码头仓储项目位于扬州化学工业园区，一期占地面积235亩，建设23.6万立方米共54座石化储罐，年周转量162万吨，新建码头一座，总投资约4.5亿元。
3、项目进度目标的设定与进度计划的编制
3.1项目进度目标设定
项目目标设定前，结合公司资源状况，综合考虑工作程序合理性、拟分包计划以及竣工验收计划等环节，充分估计五通一平施工、施工环境和拆迁等因素对进度的影响，在确定进度控制总目标时，必须符合SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、相关的，同时适当保持一定的提前量，确保确定的项目目标合理。
3.2进度计划编制
项目目标确定后就要进行计划编制，计划编制前首先要进行作业结构分解（WBS），作业分解结构是指为完成项目所必须进行的具体活动，是整个进度管理的基础，作业分解结构也是工序排序、工序工期估算及项目进度计划制定的基础。
项目进度计划编制是根据项目工序的分解和定义、项目工序的顺序、各项工序工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，项目进度计划是项目计划的基本要素之一，是项目进度控制的基准，是确保项目在规定的工期内完成的重要保证。
本项目计划编制前组织专题会议确定项目施工总体部署，根据项目的规模和复杂程度，以及计划管理的需要来划分施工工序，建立作业分解结构（WBS），根据项目的特点和工艺要求，明确工艺流程，从而决定施工顺序，并组织各专业人员初步确定每道工序所需要的工作时间；然后借助Project软件编制项目里程碑计划及总进度控制计划。
4、项目进度计划审核
项目总进度计划编制完成后，作为进度管理控制的依据，同时也是施工方编制施工进度计划的依据，也是审核施工进度计划的依据。在审核施工总进度计划时着重审核以下几点：
通过对施工进度计划的审核，有效保证了进度计划的合理性、科学性、可行性和可操作性，同时也为施工进度计划的实施、执行、分析以及调整奠定了基础。
5、项目进度计划的实施
项目进度计划的实施，是指用项目进度计划指导施工活动，落实并完成计划。为保证施工进度计划的实施，保证各进度目标的实现，本项目进度计划实施过程中着重做了以下几项工作：
6、项目进度管理方法与措施
6.1、项目进度管理方法
编制进度计划的目的就是指导项目的实施，以确保项目工期目标的实现。由于项目计划只是预测而对未来工作作出的安排，在计划执行过程中由于主、客观条件的不断变化，因此制定一个一劳永逸的计划是不实际的，因此在项目实施过程中，必须不断监控项目的进程，不定期或者定期进行检查、对比、分析和调整，以确保每项工作都能尽可能的按照进度计划进行，同时不断掌控计划的实施情况，并将实际情况与计划进行对比分析，查找偏差，并采取有效措施，消除偏差，使项目按照预定的进度目标进行，避免工期延误。
进度控制管理方法多种多样，常用方法有横道图比较法、‘S’型曲线比较法、‘香蕉’曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。本项目选择横道图比较法和‘S’型曲线比较法进行进度管理。
6.1.1横道图比较法
本项目按照每周召开一次进度例会的方式对上周进度执行情况进行检查，并对下周计划安排进行审核，每月进行一次进度动态分析。
采用进度月报和周进度工作汇报会方式收集进度数据资料，将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计划进度比较的方法进行比较。其比较方法的步骤为：
（1）编制横道图进度计划;
（2）标出计划完成任务累计百分比;
（3）标出相应日期实际完成的任务累计百分比;
（4）标出实际进度线，并从开工日标起，同时反映出施工过程中工作的连续与间断情况;
（5）对照横道线计划完成累计量与同时间实际完成累计量，比较出实际进度与计划进度的差距。
6.1.2‘S’曲线图比较法
‘S’型曲线比较法与横道图比较法不同，它是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划时司累计完成任务量的‘S’型曲线，将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与‘S’型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。
‘S’型曲线的绘制步骤如下：
（1）确定单位时间内计划任务完成量；
（2）根据检查周期内各作业项目实际完成工程量，计算不同时间累计完成任务量；
（3）根据累计完成任务量绘制‘S’曲线；
（4）将实际完成量与工程进度控制 ‘S’曲线图相对应的计划完成量相比较，检查本检查周期内的进度以及整个工程进度的滞后及超前。
同横道图比较法一样，‘S’曲线比较法也是在图上进行工程项目实际进度与计划进度的直观比较。在工程项目实施过程中，按照规定时间将检查收集到的实际累计完成任务量绘制在原计划‘S’曲线图上，即可得到实际进度‘S’曲线，如图（一）所示.
图（一）‘S’曲线比较法示意图
6.2、项目进度管理措施
6.2.1组织措施：本项目业主方设立专业计划管理工程师进行进度管理，同时要求监理、承包方均配备专职、专业进度管理人员，形成业主、监理、施工三级进度管理体系。要求施工单位根据项目总体进度计划建立分层次的施工指导计划，建立业主、监理、施工三级计划管理模式，形成计划管理控制体系和保证体系，本项目实施过程中，业主、监理、施工方三级进度管理体系，为项目进度管理的规范化提供了必要的组织依据，在项目实施过程中，施工方依据业主的总体进度计划安排，编制用于指导施工的三级甚至四级施工计划，其计划编制的合理性、可行性取决于施工方综合管理实力和施工经验，而监理对施工进度计划的制定、执行、纠偏实行审查式管理，很好的承担了事前控制任务，发挥了基础作用，减轻了业主管理负担，而业主作为项目管理的集大成者，利用健全、有效的管理体系进行科学管理，极大地提高了管理效率，切实实现了管理出效益的科学管理理念。
6.2.2技术措施：进度管理遵循动态控制原则，借助进度软件进行辅助管理，实现进度信息化管理。采用日常与定期管理相结合的方法进行收集反映项目进度实际状况的信息。为保证进度数据资料的准确性，进度控制工程师与各专业工程师不定时沟通，并定期现场察看施工项目进度，确保准确掌握施工的实际进度，并按月对进度数据进行整理，利用进度管理方法与计划进度对比，分析偏差，制定纠偏措施，动态调整、掌控进度计划。本项目在计划执行过程中借助计算机网络将施工、监理、业主三方的管理人员电脑纳入项目局域网，建立进度计划管理网络，实现数据共享。引进Project进度管理软件，组织专项培训，保证了进度软件的使用效果。
6.2.3合同措施：在施工合同中明确约定项目进度管理要求，包括开工日期、竣工日期、进度管理方式、进度管理方法与措施、进度管理人员配备与培训、进度管理软件选择、人、材、机等的投入，在实施过程中对照进合同、进度计划、劳动力计划等安排专人检查施工单位劳动力投入、施工机械、材料（特别是施工方供应材料）的到场情况是否满足进度要求，根据实际进场情况，结合进度计划，有针对性的制定对应措施，在本项目实施过程中，合同管理在进度管理过程中充当了重要角色，合同中明确的进度要求，给进度管理提供了管理依据。
6.2.4经济措施：组织召开进度计划专题会分析偏差产生原因，制定纠偏措施，适当延长每日施工时间并要求施工单位加大人员和施工投入，制定奖励措施，开展各种形式的“会战”活动，掀起大干、快干，本项目在施工过程中组织各专业分包单位进行“百日大会战”活动，活动过程中累计支付激励奖金达10余万元，赶回了因人员投入不足而滞后的工期，同时极大地促进了进度管理。
6.2.5 其他措施：工程后期项目部分计划进度滞后较多，编制进度计划时备存的时间余量被消耗殆尽。后期采取统计剩余工作量，按照实际工作量倒排施工进度计划的方法，按周编制施工计划，施工安排细化到日，按日检查督促人、材、机的投入与当日工作量完成情况，依据当天工作量完成情况，及时跟进并有针对性的调整周进度计划，合理调整进度安排，及时消除进度偏差，为后期项目进度的完成提供了可靠保障。
7、项目进度管理评价与成果
7.1、进度管理方法评价
7.1.1横道图记录比较法具有记录比较方法简单，形象直观，容易掌握，应用方便的优点，被广泛地采用于简单地进度监测工作中。但是由于它以横道图进度计划为基础，因此，带有其不可克服的局限性，如各工作之间的逻辑关系不明显，关键工作和关键线路无法确定，一但某些工作进度产生偏差时，难以预测其对后续工作和整个工期的影响。
7.1.2通过比较实际进度‘S’曲线和计划进度‘S’曲线，可以查看工程项目实际进展状况、工程项目实际进度超前或拖后的时间、工程项目实际超额或拖欠的任务量及后期工程进度预测。
7.2、项目进度管理方面存在的不足
7.2.1在审核支付月进度款时没有依照月进度实际完成情况，导致部分控制措施无法落实执行，以致项目计划调整频繁，给进度控制带来不便。
7.2.2在数据收集工作中，大量数据来源于施工单位，导致数据准确度大大降低，给数据分析带来较大影响。
7.2.3没有对招标投标计划以及材料采购计划进行分析与整合，给项目进度管理与控制带来了一定的不利影响。
7.3、项目进度管理特点
本项目进度管理包含两部分内容：各作业项目的进度管理和工程总体进度管理。实际管理过程中两者相辅相成，组成了一个有机整体，为项目进度管理奠定了良好的基础。
7.4、项目进度管理方法优点
7.4.1图表简明，可操作性强，结构完整，可以反映整体工程的进度执行情况。
7.4.2参建各方对整体项目的进度管理工作有较为全面和统一的认识，增强了按计划完工的信心和决心。
7.4.3在进度的检查过程中，可方便查找进度影响因素，如劳动力、材料、机械的投入等。
7.5、项目进度管理成果
