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1 引言
新疆生产建设兵团玛纳斯河流域是一个玛纳斯河下游洪积平原，大力发展农业农田水利灌既是兵团的屯垦戍边，又是新疆维稳之基。所以新疆生产建设兵团玛纳斯河流域根据地域的具体地理环境，大力发展新疆生产建设兵团玛纳斯河流域农田水利灌溉工作。但是较其它省份来讲，新疆生产建设兵团玛纳斯河流域发展农田水利灌溉起步较晚，农田水利管理和水利工程建设技术方面也存在诸多问题，导致目前新疆生产建设兵团玛纳斯河流域的农田水利灌溉建设举步维艰。本文主要通过对当前新疆生产建设兵团玛纳斯河流域的农田灌溉建设中存在的问题进行分析，提出相应的对策和措施，并简要概述了当前新疆生产建设兵团玛纳斯河流域农田水利工程灌溉的基本技术特征。
1.1 新疆生产建设兵团玛纳斯河流域农田水利灌溉工程存在问题
当前，国家、新疆为了发展生产建设兵团玛纳斯河流域的农业建设，农田水利水电工程等科研项目已经取得了良好的成绩。但是在新疆生产建设兵团玛纳斯河流域普遍存在水利科技成果的研究与实际的落实情况不成比例现象。虽然有了科学技术，但是具体落实情况普及度不高。据有关部门统计，新疆生产建设兵团纳斯河流域农田水利建设与实际落实情况的比例为1:5-3:5之间，较其它行业而言，这种普及落实水平还比较低。
新疆生产建设兵团玛纳斯河流域进行水利灌溉工程建设过程中，存在着管理体制不规范等现象。小的项目可以靠个人的职业与道德素质去约束，但是对于水利灌溉工程项目来说，应该靠一种体制，依靠体制去管理才能达到预期的效果，才能够正确的实现水利灌溉体系。
1.2 新疆生产建设兵团玛纳斯河流域农田水利灌溉建设措施
新疆生产建设兵团玛纳斯河流域农田水利灌溉的涉及面较广，项目工程量比较大，所以在建设前和建设过程中以及后期的使用过程我们都应该做好总体的规划工作。新疆生产建设兵团玛纳斯河流域水利工程规划过程中，我们应该对重点区域进行考虑，利用区域环境以及兵团人文特色去推动各农牧团场水利灌溉的发展。新疆生产建设兵团玛纳斯河流域的农田干旱现象严重，区域水利建设的总体规划应狠抓抗旱水源工程建设。有力地改善各农牧团场尤其是树木主产区的农业生产条件，提高照顾兵团职工的积极性，为生产和兵团农业特色产业建设奠定扎实基础。
大量利用新疆生产建设兵团玛纳斯河流域自然资源，发展湿地灌溉技术。湿地农田灌溉技术主要应用在玛纳斯河两岸，因为两岸的地形以洼地、荒滩、荒沟为主，有利于湿地建设工作。新疆兵团玛纳斯河流域平原组成河漫滩地、河心滩、河曲等诸多地形环境，再由于古河道自然改变较多，形成了可以和南方地区可以比拟的地形，我们可以借鉴南方地区的水利工程建设，将其思想和做法利用到新疆兵团玛纳斯河流域来。利用植物生长，将这些环境改变成 “人工或自然小型湿地”，造福于新疆兵团玛纳斯河流域的水利灌溉。
1.3 新疆兵团玛纳斯河流域农田灌溉技术
目前，漫灌方式已不是兵团玛纳斯河流域进行农田灌溉的主要方式。漫灌就是从水源处开挖渠道，水源通过渠道向农田中流入，如果渠道较长，输送渠道为土质渠道，在水资源短缺的今天，这样会造出加大的浪费，新疆兵团玛纳斯河流域原本水资源就比较缺乏，从节约水资源的角度来讲，漫灌这种方式最好少用，可以以农作物的生长分为多个阶段，分别采用管灌、喷灌、微喷灌以及滴灌技术。管灌技术是指平掉明渠输水灌溉，采用管道进行灌溉的一种技术，从水源取水后，在压力的作用下，经过管道将水引到农田中。这种方式的灌溉出水口流量大，管道不会发生堵塞，减少水资源的浪费，成本也较低，比较容易让团场职工接受，重要的是这种灌溉技术适合干旱的农田。喷灌技术是一种先进的灌溉方式，目前已经广泛应用在农田、公园、城镇广场等工程项目上，它是当今世界上最主要的节水灌溉技术之一。喷灌技术就是利用喷头等专用设备把有压水喷洒到空中，形成水滴落到地农作物表面的一种方法。滴灌技术是用专门的管道系统和设备将低压水送到灌溉地段并缓慢地滴到作物根部土壤中的一种灌溉方式。滴灌具有较强的节水、节肥、省工优势。这种技术能够有效的提高农产品的质量，但是这种方式容易引起堵塞。微喷灌技术是一种局部灌溉技术，它取了喷灌、滴灌技术的长处，弥补本技术的短处，这种灌溉技术更加节水。微喷灌是利用直接安装在毛管上，或与毛管连接的微喷头将压力水以喷洒状湿润土壤，微喷头包括固定或和旋转式，水流柔和是它的特点，对农作物不会造成太大的损害，但是这种灌溉方式需要较大的成本。
目前，农田灌溉方式较多，都具有自身的优势，因此，在农田灌溉时，职工们可以根据农作物的不同时期、不同的农作物选择最佳的灌溉技术，这样不仅促进了农作物的快速生长，而且更好的节约了水资源。
参考文献
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孟津县电业局作为省公司县级供电单位PMS推广应用的首批试点单位，强力推进县级供电单位PMS推广应用。在省、市公司的大力支持下，该公司一直认真贯彻落实《河南省电力公司县级供电单位生产管理信息系统建设工作意见》精神，深入推广PMS应用工作，加大PMS使用人员培训力度，持续开展基础数据治理工作，经过一年的多方努力，2013年PMS系统在公司得以顺利推广，并实现了配网各功能模块的实用化应用要求，至今运行状态良好。形成了生产业务全覆盖，生产过程全记录，生产人员全参与的PMS应用格局，为提高生产管理信息化水平，促进状态检修工作的开展提供了有效支撑。
2 主要做法
2.1 充分发挥关键岗位关键人员示范带动作用
县域PMS负责人是PMS系统向县级单位推广应用的第一人，起着上传下达的关键作用。一方面要将省市公司推广PMS系统的重要性和必要性积极向公司领导汇报，引起公司级领导的高度重视；另一方面要努力提高个人素质，把握省市公司培训学习机会，自己先对系统进行一个充分的了解，将各模块摸通功能用途后，才能引导部室级和班组级生产人员应用方向。按照省、市公司对县域供电单位PMS推广应用要求，为保障生产管理信息系统在该公司高效、安全运行，全面提升公司生产管理水平。公司领导高度重视，成立系统管理领导小组和领导级、部室级、班组级的三级管理网。重点培养公司各部门、各班组PMS应用关键人员，实现领导重视、部室监督，班组负责的层层管控，充分发挥关键人员的作用，以点带面，全面推进PMS应用。
2.2 持续开展管理应用人员培训，提升系统应用业务水平，为PMS深化应用创造条件
在PMS推广应用过程中，省、市公司集中开展了10多批次培训，公司积极选派一线生产骨干人员参加，由于县级供电单位相关人员综合素质较低，省、市公司组织的培训只能涉及个别班组个别人员，不能满足全员参与。公司抓住时机，安排生产技术部在省、市公司培训的基础上制定切实可行的培训计划，结合实际工作应用情况对变电运行、变电检修、输电班组、配电班组进行了5批次集中培训，日常工作中又针对应用不熟练的个别班组进行分散培训，将实际应用中遇到的细节问题进行强化梳理，采取以点带线，以线带面的方式，实现人人参与，人人会用，极大的提高了生产人员对PMS应用的熟练程度，为PMS深化应用创造条件。
2.3 完善台帐信息和基础数据治理工作，为PMS应用打下坚实基础
PMS的台帐信息是所有功能模块开展应用的前提和基础，透明度强，要求参数必须以详细、真实的数据为基础。为使PMS系统的应用真正落到实处，按照省、市公司的要求，首先在建立台帐之初即应严格按照规范要求录入，其次应用过程中不间断的对台帐进行梳理。最后公司积极组织运行、检修、配电等多个部门人员，利用3至4个月的时间，对公司所属输、变、配等设备集中进行全面细致梳理，实现台帐数据质量的显著提升，确保设备台帐数量不少，参数完整、规范和准确，为生产管理系统推广应用奠定坚实的基础。
2.4 建立考核机制，使PMS系统应用常态化，真正服务于生产
结合公司的具体情况，生产技术部制定《生产管理信息系统管理办法》，对PMS系统应用指标要求加强考核和奖励机制，为促使生产管理系统应用由局部向全局，由无序向规范应用方向转变提供了有力保障。
2012年7月底，输变电台帐全部建立后，公司要求主网生产工作重心由原来的生产MIS系统逐步转向PMS系统。从运行记事、操作票到缺陷登记、工作票。以变电工作为中心，向外扩大业务量的做法，使PMS系统在主网日常生产工作中逐步实现常态化。2012年12月配网台帐录入完毕，2013年元月按省、市公司要求对配网台帐进行了梳理。有了主网的推广经验，配网巡视记录、工作任务单、工作票和操作票等功能模块应用得以顺利开展。在省市公司的帮助和支持下，经过一年多的努力，2013年3月，实现了PMS系统输变配各功能模块的实用化和常态化应用要求。充分利用PMS系统应用平台，使PMS系统真正服务于生产工作。
3 应用成效
公司在PMS系统应用过程中，首先完成了PMS系统输变配电台帐录入及梳理工作，其次将实际生产工作与业务量录入相结合，既要满足生产工作需要，又要保证各项指标达到要求。鉴于我公司在县级单位推广应用工作中取得的突出成绩，2012年8月中旬河南省电力公司在我公司召开了县级供电单位PMS应用推广启动会。2012年10月公司PMS应用顺利通过市公司实用化验收，成为洛阳九县（市）中首个进入PMS系统常态化推广应用的单位。对采用该实践能带来的总体效果详细阐述。
3.1 规范生产工作流程，提高人员业务素质
PMS系统业务模块的关联性和操作流程精细化，规范了县级生产人员的日常工作行为，实现了生产工作由无序向规范化的转变。同时PMS的推广应用，使与生产有关的专责、班长、工作负责人和必要的管理人员能够主动解放思想，主动学习和使用系统，驾驭PMS的能力显著提升。在工作中，他们能够不折不扣地按照省公司和市公司相关要求开展工作，确保了系统业务数据的规范和有效，确保了系统所有业务的正常、高效运转。通过PMS深化应用，公司所有生产人员都能熟练使用PMS，系统所有模块都能正常应用和系统所有流程都能正常流转。
3.2 公司生产管理水平显著提升
在PMS常态化应用中，公司设备台帐数据录入及时率，完整率和准确性均达100%，各种应用动态数据的关联度达100%，全面、全程记录了整个生产过程，为资产全寿命周期管理和设备状态检修工作的开展奠定了坚实基础。同时记录了与设备有关的运行、检修和试验等各方面的数据，确保系统数据质量和数量双双提升，夯实了系统应用基础，支撑了状态检修工作的深入开展，推进了“县供电企业管理提升”工作，促使公司生产管理水平显著提升。
参考文献：
[1]朱晓莉.PMS系统在推广中遇到的问题和建议[J].中国城市金融，2009（08）.
[2]国网PMS系统配电深化应用试点项目上线运行[J].电力信息化，2010（07）.
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一、W公司生产系统的问题现状
公司为了实现高质量、低成本、快响应和重细节，通过各种方法与资源支持生产系统的改善，但效果甚微。通过对企业的深入调研发现，W公司生产系统的现状问题主要体现在以下四个方面：
1.生产现场在制品库存积压严重。在制品库存，顾名思义是指原材料已投入生产且未完成所有制造流程的在加工产品。由于在制品并未交付客户，过多的在制品库存会占用企业大量的资金与场地资源，甚至导致产品无法及时交货，从而引发客户抱怨、客户退货、产品报废等严重问题。W公司生产的光模块产品，其全制造的过程与周期现状如下：原材料仓库（10天）、芯片生产部（5天）、中转仓（1天）、管芯生产部（8天）、中转仓（1天）、器件生产部（7天）、中转仓（1天）、光模块生产部（7天）、成品仓（2天），共计42天，按照日产能15000支来计算，则停留在企业内部的在制品库存总量高达630000支（在制品库存量=15，000*42=630000支），占用企业庞大的资金与场地等资源。
2.人员、设备等待现象严重。W公司则在该方面存在较大优化空间，具体表现为：生产现场经常出现人员工作忙闲不均的情况，同一车间内不同工艺组间，有的工序忙的连休息时间都用来生产，有的工序则早早完成当天生产任务而无所事事。这一方面造成严重的劳动力浪费；另一方面也会影响员工士气。生产产品种类繁多批量小，导致多种产品在生产部上同时作业，频繁的产品切换会造成设备工装治具、软件程序、原材料转换现象，其过程中需花费大量的切换调试时间与人员熟练时间，严重影响正常生产，造成资源的浪费。
3.产品质量偏低，并且不稳定。W公司产品质量普遍偏低，并且工艺组、人员间都有较大的波动与差异。其产品生产工艺作业难度较大，据统计一名新员工从入职到熟练约需要3个月时间，而人员离职流动率较高（平均2.3%的周离职率），除了效率损失严重外，对产品制造质量也影响严重。
4.产品搬运浪费严重。产品搬运是一种不产生任何附加价值的作业，不仅会增加相关的物流场地、搬运人力、物料管理等浪费，并且搬运过程会对产品的质量有所影响，降低产品的价值。W公司生产现场是按照工艺专业化进行布局，其作业过程中物料的搬运与等待频繁，现场需要大量的运输人员与工具，占用车间场地，造成了极大的浪费，并且加工路线多次出现交叉现象。
二、导致现存问题的主要原因分析
1.生产流程设计不合理。W公司当前的车间生产流程主要是按照工艺过程进行布局，依照工艺专业化的原则将相同的作业台位、设备等布局在一起，以进行同工艺的产品加工作业。这种生产流程布局优势是工艺专业化水平高，单工艺组加工效率较高，系统有很高的柔性，可以应对产品种类的多变。但缺点是产品工艺路线复杂，在制品库存很高，生产周期长，且生产计划控制难度很高，难以及时判断当前生产瓶颈所在，系统整体很难达到最优状态，各工艺组之间等待加工和在制品堆积的频繁出现情况，导致劳动力严重浪费。虽然从产品工艺角度来看，整个过程包括工艺加工与必要的时间缓冲在内仅需要2.5天时间，但实际制造过程却占用了7天时间，甚至有不断上升的趋势。以工艺专业化为基础的生产流程，各工序组之间协调难度大，器件车间的在制产品往往需要在每道工序停留一天，加总起来就远远超出了预期的时间。
2.作业标准化不足。造成W公司生产系统现状问题一个关键原因是基础工作没有做到位，其实质是作业标准化程度低，作业定额不准确等，是造成产品质量与生产效率偏低的直接原因。通过现场调研发现，W公司生产现场在工作研究方面基本为空白状态，而未经过方法研究设计与作业测定衡量的原始生产现场，其搬运浪费、动作浪费随处可见，并且标准作业指导书中工人的操作流程仅仅用语言描述，作业难以达到标准化水平。另外由于公司产品种类繁多、工艺路线复杂，而当前的作业测定却还是采用的直接时间测定法。这样不仅仅是测量统计的工作量大，而且难以保证标准工时的正确性与准确性。
3.生产计划控制不合理。多品种小批量的生产环境，为W公司的生产系统运行带来诸多的困扰，主要表现在：制造周期居高不下，产品按时交货率较低，同时在制品库存积压严重。通过对各环节的深入调研发现，W公司在生产计划控制方面的困扰，主要集中在“生产主计划”与“车间生产计划”两个环节方面，其具体表现为：（1）生产主计划在生产能力核算方面欠缺，即市场需求与产能状况无法达到统一协调状态，人力资源浪费严重；（2）车间生产计划在计划排配与控制方法方面过于粗放，无法识别车间瓶颈点并加以控制，造成工序之间衔接度很差。
4.生产维护机制不科学。通过研究分析，W公司在生产维护机制不科学方面具体可体现以下三个方面：第一是现场管理方面。W公司当前现场管理工作力度不足，车间现场定制管理差，物料、工具的停放位置无规范，稽核力度不足。第二是绩效评估机制方面。合理的绩效评估机制对激励员工士气、挖掘资源潜能起到关键性作用，其首要目的是将实际状况通过绩效指标科学而准确的展现出来，暴露现状的缺陷与不足，进而为持续改善提供方向。W公司当前多是通过结果KPI指标来进行评估，如产出率、良率、工时工效等，缺乏对生产过程进行监控与评估，从而效果较差，无法为持续改善提供具体改善方向。第三是缺少持续改善氛围方面。合理的激励机制会促进企业内部持续改善，营造出全员改善的氛围，甚至形成一种企业文化。虽然W公司已推行合理化建议等机制，但全员参与程度仍较低，尤其是一线员工；其究竟是现有机制中缺乏改善方法、工具的教育训练与改善思想的宣导。
三、对W公司生产系统的优化
W公司实施精益生产系统的方案，分别从以下六个方面展开：（1）基于成组技术的生产流程设计。W公司生产车间原有的以工艺专业化原则生产流程布局，虽然柔性很高，但其库存高、制造周期长、浪费严重等缺陷突出，并不能很好的适应多品种小批量环境。在多品种小批量的生产环境中，生产现场的产品种类繁多，物流路线复杂，对企业的生产组织控制机制和相应的配套机制要求很高。而传统的精益生产在生产流程规划中又缺少对产品归类整合的相关优化技术。W公司急需要能对产品归类整合，用于减少产品种类，提升精益生产的适应性与实施效果。在W公司推行精益生产的过程中，试图结合敏捷制造中的成组技术（Group Technology，GT）对传统精益生产在生产流程规划方面的缺陷进行完善。具体实施通过以下五个步骤实现：第一步，统计汇总所有产品的工艺流程与产能状况；第二步，将工艺进行归类；第三步，将产品进行归类；第四步，制订零件的成组加工工艺；第五步，车间生产布局优化。（2）生产流程标准化。W公司作业标准化不足是造成质量与效率偏低的主要原因之一。标准化作业是生产管理的基础，对于企业来说，标准化与创新改善一样重要，是企业不断前进的基石。在具体推行精益生产过程中，W公司建立了工业工程职能部门，进行了大量的“工作研究”工作，以提升作业标准化程度。工作研究，也被称为基础工业工程，是工厂用于作业标准化的关键技术，由方法研究与作业测定两部分组成。工作研究方法主要应用于深入分析企业现行作业流程中存在的人员、设备、物料、场地、时间等资源浪费状况，进而进行优化，以减少作业过程中的作业强度、资源浪费等，提高企业的工作效率。方法研究，即通过对工作从宏观到微观全面的进行分析研究，经过科学系统的简化与优化，从而得出标准的工作方法；作业测定，即在方法研究得出的作业流程基础上，通过作业测定衡量作业流程的优劣，并将工作定额固定下来，最终形成最优的标准作业。（3）建立产能协调机制。在多品种小批量的环境下，工艺路线复杂，且需求波动较大，为W公司生产能力的动态评估带来了很大挑战。原有的生产能力评估基本依据实际产出来制定，甚至完全不顾及生产能力，而直接增加生产计划投入量来给生产部门施加压力，生产能力无法做到与市场需求紧密配合。而传统的精益生产技术体系里又缺少科学的数据分析工具，在实际改善过程中W公司尝试通过以下改善步骤建立“产能协调机制”，并解决传统精益生产在该方面的缺失。第一步，建立数据模型，包括目标函数、约束条件，以及相关变量；第二步，在Excel上建立数据库，包括标准工时、计划/实际生产量等；第三步，依据建立好的数据模型，运用Excel公式建立相关图表，以直观的方式表现每周人力差异，以及变化趋势。通过以上数据模型、软件图表的建立，在W公司形成一套集人力规划、人力招募、人力分配、效率反馈、调整改进的精细人力管理机制，以周为单位，综合产品的工艺标准作业工时、人员岗位、市场需求订单，从而实现人员的最优配置。（4）优化车间生产计划控制。W公司在车间生产计划控制机制方面问题突出，是造成制造周期长、在制品库存积压严重的主要原因之一。原有车间生产计划控制机制过于粗略，无法及时识别当前车间的生产瓶颈所在，更谈不上加以控制改善。在改善过程中运用DBR控制策略，对车间生产计划控制机制进行优化。DBR（Drum—Buffer—Rope Approach，DBR，鼓—缓冲—绳）控制策略，是约束理论应用于生产控制的具体工具。借鉴DBR控制策略，在W公司设计相应的车间生产计划控制模型，通过控制“在制品数量”来把控车间的生产进度与制造周期。其将在制品区分为“缓冲在制品”与“滞留在制品”，其中缓冲在制品是指为了满足当天后工序当日的生产物料需求以及次日开班的生产物料需求，必须保留的合理在制品库存；滞留在制品则是指当天超出产能未排配而滞留的在制品库存。从而通过“保留合理缓冲在制品，持续消除滞留在制品”来达到控制生产进度与制造周期的目的。（5）建立综合效率评估机制。W公司原有的效率评估机制，缺乏对生产过程进行监控与评估，其效果较差，无法为持续改善提供具体改善方向。在推行精益生产过程中，W公司运用精益生产中的“人员综合稼动率”指标来建立综合效率评估机制。人员综合效率机制，即通过对综合效率进行科学合理的剖析、归类，从而全面、客观反馈生产人员效率状况的一套机制。它可以挖掘潜在的工时损失因素，提供准确、详尽的改善方向，通过持续消减各潜在工时损失因素，持续提升人员的工时工效，提高企业竞争力。其是由时间稼动率、性能稼动率、良率三者相乘所得，其含义正是反映了综合效率损失的三大类，即员工出勤不饱和、作业效率损失、不良品损失。公司并且通过机制的建立，可以及时掌控整个生产的作业效率及质量状况，促进标准工时和生产异常系统化、标准化。（6）营造持续改善氛围。W公司在持续改善方面，其原有机制中缺乏改善方法、工具的教育训练与改善思想的宣导，全员参与程度仍较低，尤其是一线员工。在高层领导的重视下W公司全面开展相关的改善培训与文化宣导，并完善“合理化建议与技术改进机制”。通过对持续改善工作的优化与有效推动，一方面，可以充分调动企业全体员工的积极性，通过相应的绩效激励鼓励大家从各自岗位出发，对企业生产运作的各个环节进行持续不断的完善；另一方面，通过相关的改善教育训练，培养全体员工识别问题、与解决问题的知识与技能。从而最终营造出全员参与、持续改善的氛围，树立积极向上的良好企业文化，降低生产成本、提高产品质量，提升企业的综合竞争实力。
四、结论
毫无疑问，生产系统优化是一个相当复杂的过程，尽管在优化过程中尽量全面与深入地对W公司生产系统利用精益思想进行优化改进，还是有些问题有待于后续进行进一步深入研究：（1）当前在W公司推行精益生产主要是对现有已量产产品的生产过程进行优化改进，如何在新产品设计规划阶段就融入“精益”的思想，其带来的改善效益将更加巨大，该方面有待后续进一步深入研究；（2）多品种小批量环境下产品质量控制难度较高，为生产系统的稳定性带来很大影响，如何结合精益生产与六西格玛管理以提升产品的质量与稳定性，是又一个需要进一步深入研究的课题；（3）推行精益生产并不是追求成本最低、质量最优、交期最短，而是追求同时达到客户与企业内部满意的成本、质量、交期的最优状态，提升企业竞争实力，如何达到产品性能比的最优平衡点也是一个需要深入研究的课题。
参 考 文 献
[1]车建国，何桢，孔祥芬.多品种小批量精益生产方式适应性分析[J].商业研究.2009（9）：71～73
[2]郭永辉，钱省三.基于DBR理论的半导体晶圆厂生产作业控制[J].工业工程与管理.2006（5）：70～75
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2、系统梳理企业运营流程，并贴合企业现阶段需要，设计组织结构，厘清各部门、各岗位权责，结合岗位特点设计相关的绩效考核标准与制度，并监督落实。
3、制定全面详实的管理制度，推动企业文化落地，激发员工工作热情，推动运营活动正常开展，对招聘流程及定岗定薪、新产品研发及导入量产的流程、质量体系建设及异常改善、工厂扩建及设备管理规范、生产作业纪律等均建立了合理的制度，为企业规范运营建立坚实的制度基础。
4、关注行业动态，根据发展规划制定人才需求，建立内部晋升、社招、校招等人才渠道，指导人力资源部门进行招聘与人才引进，并建立完善的人才培训、选拔、任用、淘汰机制，搭建梯队，从技术线到管理线，为企业发展提供坚实的人才支撑。
5、统筹计划、供应链、人力、设备、工艺等部门，组织生产，解决过程中遇到的质量、制程、设备等异常，确保订单按既定目标完成交付。
2022年生产总监最新岗位职责21、负责品牌服装的整个生产管理，生产计划，面辅料采购的管理等;
2、围绕产品计划，制定各品牌的年度产品开发计划，并按计划完成打板、生产任务;
3、组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标，对面辅料和成衣供应商进行合理布局，控制成本。
4、随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。
5、持续开发新供应商，同时现有供应商进行评估和优化，不断提高产品质量。
6、建立安全库存管理体系，物料消耗管理系统，高效运作系统，有效节约成本;
2022年生产总监最新岗位职责31、负责策划、制定并组织实施生产战略规划，制定各类生产工作计划、生产预算、产能提升计划、提升生产能力和效率;
2、根据生产情况及时配置调整生产物质、场地、设备、人力等资源，解决生产现场问题;
3、配合组织审定技术管理标准，编制生产工艺流程;
4、推进精益生产、清洁生产、6S管理等先进生产模式:
2022年生产总监最新岗位职责4根据公司战略和业务发展方向，开展供应链生产运营工作，对生产、工艺、质量、计划管理及团队建设等进行整体部署及把控，不断提升公司的管理水平及交付能力;
根据公司生产规模和工艺要求，主导产线设计、建设和维护，统筹生产布局规划，指导精益生产管理，规划工艺路径和工序流程，不断改进生产工艺，不断提升生产效率，降低生产成本，不断提升公司产品竞争力;
开展质量管理工作，包括质量管理培训、过程监督、质量三检、质量风险防控、质量识别与解决等，不断降低公司经营质量管理风险，保障质量目标和指标的达成;
开展计划管理工作，包括计划制定、过程监督、资源协调、质量管理和交期管理等，不断提升客户满意度和体验度，保障交付目标和指标的达成;
开展成本管理工作，包括过程监督、资源协调、生成成本优化、成本异常问题识别与解决，不断降低公司生产成本，不断提升公司产品竞争力。
开展安全管理工作，包括安全教育、安全检查、安全演习、安全事故调研和安全预案制定与实施等，不断降低公司经营安全风险，保障安全生产目标达成。
负责部门的人才培养和团队建设，建立与优化部门流程、制度、标准、工具和方法，不断提高工作效率和团队业绩，保证公司经营目标的实现。
2022年生产总监最新岗位职责51.负责管理8个组长，2个主管，1个PE工程师，1个生产经理，指导分配好工作目标，提供具体的实现方法;
2.负责工厂的现场管理和5S管理，对每个区域每个人的范围提出具体明确的生产规范要求并进行监督改进;
3.负责生产计划的落实，带领团队合理分工，能够分解到具体项目并落实具体日期和具体人员，区域等;
4.负责生产质量改善方案和生产效率的提升。
对生产PE.IPQC的工作细节非常了解，监督指导他们的日常工作;
5.负责员工激励方案的提出和落实，让公司，员工，客户实现共赢;
2022年生产总监最新岗位职责61、制定生产制造部月度工作计划，确保工厂年度生产目标达成;
2、根据年度发展计划，全面负责部门的日常生产运营、组织协调生产任务，掌握生产数据，分析生产效率，做好成本管控及质量的控制，达到产品质量标准管理;
3、确保生产计划满足销售需求，并组织实施;
4、贯彻、执行公司的成本控制目标，有效提升生产效率，在保证安全和质量的前提下不断降低生产成本;
5、负责组织、建立部门生产运营体系、成本控制体系、考核体系以及各项制度流程，并监督、保证高效正常运行;
6、组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等;
7、按工作程序做好公司市场、财务、行政、人力资源部、生产管理、财务等部门的横向联系;
8、解决生产过程中发生的各类型事件;
9、培训并提升下属素质和工作能力，使其具备良好的管理和协调能力;
10、完成领导交办的其他工作。
2022年生产总监最新岗位职责71.负责品牌时装整个生产管理，生产计划，面辅料采购的管理等
2.有200家门店服装公司生产管理工作经验
3.有供应链渠道优先
4.计划并指导与生产、工厂管理、原材料供应及质量相关的工作，完成公司既定的工作目标;
5.组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标，对面辅料和成衣供应商进行合理布局，控制成本。
6.随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。
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同时，为了解决因多型号研制及骤增的批生产任务造成的资源能力占用不均衡问题，沈飞公司融合精益准时化生产理念，将“推式”计划管理方式改为“拉式”计划管理方式，通过拉式看板控制生产节拍、平衡生产资源，进而保证产品的均衡产出。针对传统的生产组织模式产品制造过程难以高效管控问题，系统从优化生产业务流程入手，应用条码技术解决产品制造过程数据采集难题，并实现产品制造过程各业务流程的衔接。
此外，针对航空产品投入产出周期长、物料供应与生产计划不同步、产品装配与零件供应不同步、库房积压严重、生产瓶颈频出等问题。SAC-MES系统融合了精益准时化生产理念，通过看板以生产流程后端需求为导向控制前端投入，有效控制装配需求与零件投入节奏，减轻物料供应、库存积压、产能不均衡等压力，进而破解航空产品多品种、小批量生产组织难题。
针对因传统生产管理模式造成的计划、物料、调度、物流、工艺、绩效、质量管理等业务流程重复冗余无法高效衔接等问题，SAC-MES系统以“业务流程化、流程信息化”为导向全面优化、衔接上述业务流程，实现各项业务流程的闭环管理，促进各业务流程的持续改进。
针对航空产品生产过程数据采集及质量管控难题，SAC-MES系统应用条码技术采集物料入厂、理化测试、产品加工、热表处理、产品交付等产品全过程制造信息，这有效解决了上述各环节的信息采集难题，并将产品制造全过程完全透明的展现在管理者面前。系统将上述各环节通过条码有机集成并生成零件装机前的唯一编码即零件身份证，通过检索该编码实现了产品质量的实时追溯、产品技术状态管实现了闭环管理，使沈飞公司具有了全机产品技术状态1小时检索能力。
十大模块
SAC-MES系统作为全方位管控产品制造流程的管理系统，是集成工艺、生产、质量、经营于一体的综合业务管理平台，其主要包括产品数据、 计划管理、资源配送、库房管理、设备管理、数据采集、问题管理、绩效管理、质量管理、综合统计等10大业务管理模块。
数据管理模块实现产品目录、劳动定额、材料定额、设备资源、工装工具、人力资源、期量标准、工作日历等各种基础数据进行集中管理，为计划排产、能力平衡提供唯一产品数据源。计划管理模块实现批次临时计划排产派工、计划执行进度跟踪、计划完成情况考核等计划相关业务管理。库房管理模块实现产品库房、工装库房、样板库房、工具库房等库房业务管理，包含产品出入库、库存管理、盘点、清点、产品移交、产品配套等业务子模块。资源配送模块主要实现原材料、工装、样板、刀具及设备维护相关资源的配送管理，减少工人、设备无效等待周期。数据采集模块是根据产品制造记录每一个工序的执行情况，通过条码同步采集工序进度、检验结果、工时产出、相关问题等制造过程数据，其与系统各相关业务模块实时对接，并根据流程触发计划、调度、库房、工艺、经管、质量等相关业务流程。问题管理模块实现在产品制造执行过程中产生的材料、设备、技术、质量、工艺等各种问题的集中管理，其是工艺、调度、工段、经管、库房等各业务部门问题处理协作平台。设备管理模块实现了设备定检、巡检、维修、维护、备件、问题、DNC设备运行数据采集、设备产出统计等业务管理。质量管理模块实现产品制造过程中工序检验提请、检验数据采集、产品制造记录归档、各种检验流程管理等业务管理。绩效管理模块实现实时工时产量统计、产品废品统计、员工绩效核算、员工考勤管理等业务管理。可视化看板模块的任务是归集制造过程中产生的各种数据，该模块涵盖了工艺、生产、质量、经营等各种业务数据展示，主要包括工作量进度看板、项目配套看板、工装配套看板、材料配套看板、技术质量问题看板、设备管理看板、临时计划管理看板等七大管理看板。
释放生产力
经过几年不懈能力，SAC-MES系统已经实现了沈飞公司6个专业24家生产单位的全覆盖，并在各单位生产运营中发挥了不可替代的作用，目前各单位日上线率普遍在70%以上。沈飞公司依托SAC-MES系统有效破解了航空制造企业诸多管理难题，打造了基于信息化的先进生产管理模式，大大释放了潜在的生产力和管理效率，产品研制效率显著提高，有力的助推了沈飞航空产品快速研制。
生产透明度大幅提升，生产过程实现了高效管控。SAC-MES系统的成功应用，打破了传统生产管理模式下生产过程的“黑盒子”现象，生产相关业务实现网上流转及过程控制，生产全过程处于“全透明”状态，生产线突发问题大幅度减少，产品制造过程得以高效管控。
生产运行效率大幅提升，有效保障了产品准时交付。SAC-MES系统的成功应用，使沈飞公司生产运行效率大幅提升，产品拖期交付风险大大降低，生产节拍得到有效控制，产品研制周期明显缩短，适应新机研制的应变能力显著增强，困扰多年的瓶颈问题基本得到解决，有力地助推了多项重点型号任务的圆满完成。
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PMS（生产管理系统）是国家电网公司“十一五”信息发展规划的重点信息建设项目，是“SG186”工程业务应用中重要应用之一。通过生产管理信息系统的建设，实现专业工作标准化、管理工作信息化，规范生产管理各岗位的工作职责，理顺生产工作流程；实现省公司、地市公司生产管理部室、工区（县供电公司）、班组生产业务计算机网络化管理。PMS生产管理系统目前正在进行县级公司深化普及、推广应用的关键时期，2012年6月份我局开始进行项目推广建设工作，2013年2月份已上线试运行。
1 PMS（生产管理系统）的概述
1.1PMS的五大中心
国家电网公司SG186生产管理系统，按照五大中心的设计思想设计，五大中心分别为：标准中心，设备中心，计划任务中心，运行工作中心和评价中心。
在这个设计框架中，设备中心代表了整个电网生产管理的核心对象、基本出发点和最终目标；计划任务中心代表了整个电网生产管理的工作方式和组织策划；运行工作中心代表了整个电网生产管理的执行过程、工作内容及工作结果；评价中心代表了整个电网生产管理的评估监督和价值取向；标准中心代表了整个电网生产管理的规范化和标准化力度的水平。
设备中心是整个PMS的核心，围绕这个核心，计划任务中心、运行工作中心和评价中心三者之间汇聚了PMS中的一组主干信息流，通过该主干信息流三大中心相互依存，相互驱动，并围绕设备中心闭合循环。计划任务中心为运行工作中心提供了工作任务。
1.2PMS建设在配电专业主要应用内容
配电线路管理主要采用单线图建模方式建立设备台帐、设备管理，包括：配电线路设备台帐、配电站房及站内设备、配电电缆台帐维护。应用功能包括：周期性工作管理、运行值班管理、巡视管理、故障记录管理、检测记录管理、缺陷管理、带电作业管理、修试记录管理、配电任务池管理、检修计划管理、配电工作任务单管理、停电申请管理。
1.3PMS的建设目标
PMS建设，以设备管理为中心，以资产全寿命周期管理为核心的生产管理应用，加强对电网安全生产各环节的有效管理。
国家电网公司整体上要求在带宽、安全、可靠的电力信息网络基础上，形成自上而下，公司总部、省公司、地市公司和县公司四级反应快捷、准确灵敏、运行可靠、数据贯通的生产管理系统。
通过生产管理信息系统的建设和应用，实现专业工作标准化、管理工作信息化，规范生产管理各岗位的工作职责，理顺生产工作流程；实现主要电力生产业务流程的闭环管理，做到生产资料的帐、卡、簿、表、票等全部实现电子化生成、传递、流转；实现公司总部、省公司、地市公司生产管理部室、工区（县供电公司）、班组（所）等生产业务计算机网络化管理。
系统建设通盘考虑，在国网总部及所属网省公司建设一套数据统一、风格一致，信息高度集成、共享的生产管理信息系统。
2 电力电缆的特点
电缆线路以其独具的特点，得到越来越广泛的应用，在许多场合起着架空线所无法替代的作用。架空线是裸导线或绝缘导线架空敷设，靠绝缘子实现电气绝缘和机械固定。电缆的结构比架空线复杂，它除了有电缆芯外，还具有能承受电网电压的绝缘层，以及包覆在绝缘层上，使其长期保持绝缘性能的保护层。电压等级稍高的电缆，其导体外和绝缘层外，还有用半导体或金属材料制成的屏蔽层。电缆能够敷设在地下、水底等各种环境中，满足长期、安全传输电能的需要。
与架空线相比，电缆具有下述突出特点：
电缆敷设在地下，不占地面、空间，同一地下电缆通道，可以容纳多回线路；在城市道路和大型工厂，有电缆供电，有利于市容整齐美观；自然气象条件（如雷电，风雨，盐雾，污秽等）和周围环境对电缆的影响很小；电缆隐蔽在地下，对人身比较安全，供电可靠性高；电缆线路的运行维护费用比较小。
3 PMS在电力电缆中的应用
生产PMS系统中电缆的业务流程包括基础台帐资料管理、缺陷管理、巡视管理、护线管理、检修管理等。
3.1基础台帐资料管理
设备基础台帐资料的编辑、查询、统计、打印、等功能，能进行结合PMS图形系统进行台帐管理。线路设备按照一杆一卡方式组织。每一根电缆线路都有相应的设备台帐，称之为台帐卡。电缆的台帐卡记录着该条电缆的所有信息，包括型号、截面、接头型号、投运日期、生产厂家、所属线路等以及该条电缆的所有变动信息（见图3）。电缆的运行维护、检修等对台帐的依赖程度是相当高的，所以对台帐的准确性、及时性、正确性也有着相当高的要求。生产PMS系统中提供可审核环节，以确保数据的真实可用。现在生产管理系统在以前的电缆线路台帐基础上改进后，电缆线路台帐已经很齐全了。面临最大的问题是老数据的处理，台帐和实物的误差约5%~10%。
以前的台帐卡都是用手写的方式记录，用开卡片的形式记录的唯一优点就是速度比较快，但卡片存在着保存难度高、管理难、修改难、查询速度慢等这些缺点。随着计算机的软硬件的普及，用数据库来管理设备台帐成为现实，省公司的生产管理系统上线，弥补了手写卡重复劳动、数据滞后的缺点，电缆的台帐完全抛弃了手工维护的方式。工作人员在施工现场将所敷设电缆的具体情况一一记录下来，并直接录入在生产管理系统中，通过一整套校队审核的流程，确保了数据的正确性和及时性。
3.2 缺陷管理
包括设备缺陷流程管理、缺陷单管理、缺陷查询统计等功能；缺陷类别设置（一般、重要、紧急）。
缺陷填报、审核、处理、归档。在缺陷登记时对缺陷进行预定性，在缺陷审核时系统还支持对缺陷进行重新定性；在缺陷验收时，如果消缺没有完成，或者消缺部分完成。那么在原来缺陷上记录未能消缺的原因，该缺陷闭环，另外再登记新的缺陷，制定新的消缺措施以安排下次消缺。
缺陷处理超周期报警，对超期未处理的缺陷，系统会自动检查，并给出报警提示。在制定检修计划时，已经超期未处理的缺陷也可以自动列出，以供优先排入计划中。缺陷单输入、修改、查询，缺陷处理情况查询。缺陷可按设备大类、设备型号、发现时间、缺陷类型、缺陷性质、缺陷内容、缺陷原因进行组合查询统计。缺陷管理的应用是生产PMS系统与图形系统结合起来的，既能在图形上登记缺陷，也能通过缺陷清单，迅速定位到图形，做到了真正图文并茂。
3.3 操作步骤简单易学
以简单的操作完成复杂的工作，是所有优秀系统的共同特点。
结语
本文提到的只是PMS生产管理系统部分的操作，其在宜阳电业管理公司处于正式运行初期，以上对PMS在电力电缆中的应用的论述还存在一些不足，相信随着其他业务流程全面实施后，必将使电力系统的管理模式跃上一个新的台阶。
参考文献：
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一、系统建设概述
宜阳县地处河南省西部，全县总面积1650.7平方公里，辖8镇9乡369个行政村，总人口75万人，地形地貌为“三山六丘一分川“。宜阳局自2012年5月起推广PMS系统，目前形成了生产业务全覆盖，生产过程全记录，生产人员全参与的应用格局，大大地提高生产管理信息化水平，为状态检修工作的有序开展提供了有效支撑。近年来，宜阳局通过一流建设，电网结构不断加强，安全生产局面进一步稳定，经营指标屡创新高，供电服务深受好评，三个文明建设健康发展，多经发展扎实推进，各项工作取得了前所未有的新跨越，企业素质得到了明显提升，取得了良好的社会效益和经济效益。
二、PMS系统在宜阳电网中的应用
宜阳局自PMS系统推广以来坚持三并重原则。坚持输配变应用并重，坚持培养人才和全面推广应用并重，坚持服务生产实际和促进生产管理指标提升并重。促使PMS系统规范方向转变，尽早形成生产业务全覆盖、生产过程全记录和生产人员全参与的生产管理应用格局，全面提升本局生产管理工作水平。
（一）系统管理目标
实现输变配业务全覆盖，生产过程全记录，生产人员全参与的生产管理应用格局，全面提升本局生产管理工作水平;国网公司考核周期内，管理范围和目标保质保量地完成PMS系统基础数据和业务数据及时、准确录入;通过加强精细化管理，有力提升生产管理水平。通过对生产管理系统的深化应用，为状态检修工作的有序开展提供了强有力地支撑。
（二）大力推广PMS系统实用化
市公司组建了PMS深化应用推进小组，成员由市公司各生产部门及9个县级供电单位的生产管理系统管理员组成，我局一名人员参加集中办公。主要负责PMS系统向县级供电单位的推广应用工作;负责PMS系统使用人员的集中和现场培训工作；负责全公司范围内输变电设备台帐的梳理工作，并监督相关单位认真整改;负责指导和监督县级供电单位的PMS系统应用。提高了我局生产管理人才素质。
三、PMS系统应用成果
随着市局PMS应用推广工作的进一步开展，我局各模块应用基本正常，基础台帐数据日趋规范、完善，各业务数据保质保量完成。我局所有专责、班长、工作负责人和相关的管理人员都能够熟练应用生产管理系统，为大检修业务的开展打下了坚实的基础。主要做法是介绍管理组织架构、工作流程及确保流程正常运行的支持保障系统等。
1．管理工作流程图（建议使用Visio绘制并编号）；
2．主要流程说明。主要是描述流程各阶段的工作要求、主要工作及主要成果或记录等，回答在流程各阶段做什么、怎么做、何时做、由谁做、谁参与、如何实施流程过程控制、形成什么样的成果或记录、要指明流程中的关键节点并加以必要的说明；
3．确保流程正常运行的人力资源保证（即组织机构、岗位设置及要求等情况）。
4．保证流程正常运行的绩效考核与控制手段。介绍与管理指标体系相对应的绩效评价指标与考核管理、有关的配套标准或规章制度（列出制度体系清单，重要的管理制度可作为附件）及管理信息支持系统（主要描述管理信息化的情况，管理信息系统功能的简要介绍等）。
我局严格执行相关制度规定，并制定了《宜阳县生产管理系统推广应用方案》，严格按方案开展工作，确保各项工作完成。明确了推广应用的工作目标，工作方法和工作内容;明确了领导小组和推进组的主要职责;明确了各个阶段的主要工作、要达到的目的、要求完成时间和相关工作要求，为PMS系统推广应用工作有序开展创造了条件。使PMS的推广应用工作由被动向主动转变，为高质高效开展推广应用工作做好了思想准备。在实际工作中，我局加强了对各相关部门单位推广应用工作的指导和监督，对做的突出的单位提出表扬，对做的不足的单位，要求书面分析，并制定切实可行的整改措施，确保推广应用工作顺利开展。
四、PMS系统实施应用中存在的问题
（一）设备基础数据录入不完整。电力企业设备数据量大，在数据完整率和参数完整率两个方面不同程度地存在一些问题，基础信息的误差将直接影响对设备状态的评价，影响对设备总体的统计和分析。
（二）流程流转的及时性和流畅性仍需加强。由于缺陷管理，工作票管理流转人员各自权限不同，各部门统一协调存在难度、管理人员老化、学历低等现象。为了能更有效的提高PMS系统在实际工作中的应用，就需要PMS系统更直观、更易于接受。
五、意见和措施
（一）建立岗位的责任人制度。明确专业分工，根据各级机构的职责划分，对于每一设备录入的数据范围按照录入、审核、归档等工作明确具体的责任人，对于各专业应用功能，要明确信息录入准确性、及时性、明确具体的工作负责人。
（二）切实规范设备台账、设备缺陷、工作票、操作票、设备运行等业务在PMS中的流转，要求所涉及的相关计划都必须在PMS中产生，对不规范的工作票、操作票坚决退回，对不符合要求的修试记录不予验收，在现场工作结束后24小时内完成所有环节。
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1、建立健全安全管理机构，配齐安全生产管理人员。
2、参加主管部门组织的各种安全培训学习和政府、主管部门召开的安全生产会议。
3、配合集团安全部门和当地安全主管部门到公司下属工厂开展安全检查工作。
4、组织制定各种规章制度，落实各下属工厂或者部门签订《安全生产责任状》，落实《各种岗位责任制度》和《安全奖惩制度》。
二、负责公司新建、改建项目报批、建设、验收等工作
1、水溶肥项目
公司于2020年3月在青海海西地区新建一套3万吨/年的水溶肥装置，本人兼任水溶肥项目的项目经理，项目建设期2020年3月-2021年5月，工作如下：
（1）组织人员与设计单位共同编制项目可行性研究报告；
（2）组织人员向当地的项目主管部门报批相关手续，包括建设部门、消防部门、安全部门和环境部门。
（3）与设计单位确定项目设计方案，包括工艺流程、基础施工、配套安全设施、消防设施、环保设施等的设计方案。
（4）确定监理单位。
（5）安排现场项目安全管理人员对各施工单位进行进厂前和施工过程中的安全教育培训，并定期组织人员对项目现场进行安全生产检查。
（6）组织人员编制项目投产后的工艺技术操作规程和安全技术操作规程。
2、氯化钾车间技改项目
本人兼任青海钾肥公司的副总工程师，负责钾肥公司新建项目和改造项目的整体建设，项目建设期2020年11月-2021年7月。
（1）组织钾肥公司生产部门和安全部门向当地的项目主管部门开展相关的项目手续报批工作，包括建设手续、消防安全手续和环保手续等。
（2）确定改造项目的整体方案，包括工艺改造、设备改造、消防安全和环保设施等。
（3）安排钾肥公司安全部门确定项目监理单位，并组织对项目施工单位进行安全教育培训和布置现场的安全检查工作。
（4）组织人员编制项目改造后的工艺技术操作规程和安全技术操作规程。
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生产如何管理？
“传祺绝对有比肩合资品牌中高级车的实力。”说起传祺的生产制造吴松很有底气，“传祺受益于广汽生产方式。而这种传统正是来源于多年来广汽集团与欧洲企业的合作，以及现在保持良好合作的本田、丰田等世界级车企。”
目前广汽乘用车公司的生产管理系统主要结合了日系企业的精益生产管理模式，融合美国的泰勒科学管理思想，推行全面质量管理，同时结合企业自身特点进行了内部优化。吴松总经理将其概括为“广汽生产方式”，其核心内容是：人性化生产，工艺进一步简洁，空间充分利用，员工持续改善，物流零库存等等，这一切的核心就是“消除一切浪费”。
在生产车间的看板中，记者特别注意到在工位上方悬挂一牌子，上写“止呼待”三字。刘浩源介绍道：“止呼待，就是某个岗位有异常就停止下来，向现场管理人员呼救，工人停止下来等待。保证在遇到问题时即时处理，绝不会放任其传递到下道工序”。
对于生产过程的细节严格控制，吴松解释到：“这个实际上是在合资企业的时候学过来的。用过程来控制品质，用体制来保证品质”。
员工怎样培训？
事情都是人做出来的。人在生产过程中是最关键的要素。在广汽乘用车公司的生产车间的管理看板中，我们看到“人为本，信为德，创为先”的培训专栏，详细介绍了广汽的人才养成计划。吴松介绍说：“我们的生产线机械化水平很高，双班年产10万台，有38台设备。不同的作业组合，有可能一人2台或者3、4台机床。这就需要进行专业培训”。“对于员工的培训，我们的总体思路是：复杂的思考，傻瓜的操作”。
广汽乘用车公司还鼓励员工们在生产实践中寻找灵感，无论是生产管理、安全管理、成本管理还是品质管理，只要有好的提议、有创意的想法都可以提出来，让所有员工一起参与管理生产，以人性化的方式不断改善生产线。
采访现场的时候，无论是发动机工厂，还是整车生产工厂，我们看到几乎每个细分生产区域都会有工作流程、过程控制、培训计划、员工提案等看板。广汽乘用车公司强调生产流程标准管理，强调管理过程严格控制，杜绝一切可能发生的故障隐患，用“广汽生产方式”保证传祺B级车的品质。
生产管理看板
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现。主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
广汽乘用车公司员工培训“三化“
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二、智能排产与调度优化管理创新的内涵和主要做法
智能排产与调度优化管理（ISS）是通过消化、吸收国外先进的生产管理思想，结合行业特点及企业生产经营实际，大胆创新原有ERP系统模式，提出推/拉结合、全局优化与局部优化结合、动态静态优化调度结合、预测与反馈结合的分层智能计划与调度管理模式。我公司生产过程中最大的问题就是企业资源没有充分挖掘出来，作为每一个生产管理者，首先是要对该企业的生产工作中心、工艺流程、组织过程、排产模式、作业执行情况烂熟于心，也就是必须全面了解企业到底是怎么进行生产的，生产的过程情况如何，配套情况如何，熟悉其中每个细节，这是当一个生产组织人员最基本的前提条件。
（一）总体设计
1.实施目标。（1）运用信息化手段提升生产经营组织效率和完善绩效考核体系，达到周计划、日考核目标。（2）认真梳理销售、技术、供应、生产管理流程及生产计划、调度、工长、统计、记录人员岗位职责，整合一切资源，建立可行的生产流程管理模型，融入到现行的ERP之中，突破各种瓶颈。（3）合理利用、优化调度资源，结合车间能力，通过预先设定好的资源模型，每日进行智能生产排程，根据当前主计划需求信息与产品实际交货情况，下达车间可执行的日计划。（4）从复杂、具体、详细的作业计划中，体现出我公司所有可利用资源的存在；并从这个详细作业计划的“可行性”与“优化性”上，体现出计划的价值，从而严肃、认真地指导车间生产。（5）有效控制物流，合理安排资源，缩短制造周期，提高准时交单率，加强企业各部门之间的协作与协助，实现与全公司各部门之间数据共享、资源共用，充分发挥生产计划与调度是对生产过程的规划与控制作用。（6）完善绩效考核体系，加强计划严肃性和执行力度。
2.设计原则。（1）解决瓶颈，全局优化。在原有ERP系统实现对作业全过程有效跟踪的基础上，解决公司车间生产管理中的瓶颈——机加工和铆焊过程的排产与调度优化问题，一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从其中找出一个适合我公司生产经营实际的“最优”的计划，并有效提高企业的生产效率，这才是一套可用的生产排程管理模式。（2）充分利用企业现有软硬件资源。在设计排产与调度系统时，充分利用企业现有软硬件资源，以减小本系统开发和实施成本，缩短开发周期，达到预期效果，依托于原来的ERP系统，进行二次开发，并融入其中，同时做好各个环节的数据接口及集成关系。（3）实用性。突出一些创新技术，在保持先进性的同时确保系统运行的可靠性和实用性。对我公司来说，在不增加生产资源的情况下，通过最大限度发挥当前资源能力的方式实现提高企业生产效率。
3.总体体系结构。（1）根据订单出产顺序排定订单对应施工号优先级，同时形成组装铺试计划。（2）智能排产运算逻辑：根据物料需求计划（MRP）运算后下达的工单工序作业计划，考虑工单执行进度情况、物料库存情况、工作中心能力和人员情况。（3）在此基础上，调度结合一些实际情况，并对生产过程中的质量问题、设备故障和订单变更等异常情况予以动态的计划干预和调整，以实现对作业和订单信息的有效跟踪，形成一个可考核的进度指令计划，以保持生产过程的有序和高效。
4.生产管理流程图。从“可行”和“优化”这两处入手，突破原有ERP系统瓶颈，内部围绕一切以“订单”为中心做事的原则，重新完善了“销售、计划、生产、供应、技术、物流”等部门的生产业务管理流程。
5.智能排产与调度优化功能模块描述。（1）作业计划生成模块。作业计划生成模块能根据主生产计划、施工号、品种、原料（含辅料）状况、工艺约束、交期、在制品状况、设备（含配件）状况、工厂日志及工序之间的计划耦合因素，结合组批等手段，将工序调度规则与分布式仿真及智能优化技术相结合，预测与反馈技术相结合，对生产过程进行联合仿真和智能优化调度，由计算机自动排定车间和工序作业计划。（2）作业计划动态调整模块。当作业过程中出现质量事故和设备故障、紧急订单插入、订单修改/暂停/取消、拖期等不确定因素和突发事件时，作业计划动态调整模块能根据实际生产作业状况，采用人为干预或自动触发方式对作业计划进行不同程度的调整。（3）作业计划仿真模块。作业计划仿真模块能在确定性条件下，对作业计划进行离线仿真，包括作业过程联合仿真及各车间作业计划仿真，对生产性能进行评价，以检验作业计划的可行性。（4）工艺模块。提供各品种的工艺路径、工艺时间、工艺约束、详细工艺描述等信息。（5）设备模块。实时提供加工设备状况（含维修、保养、暂停信息）、运输设备状况、共享设备配件信息。（6）物料模块。实时提供加工所需原料（含辅料）储备信息。（7）质量模块。实时提供各道工序的在制品质量检测信息。（8）订单模块。实时提供品种（含所用原料产地、材质等）、紧急订单插入、订单更改、暂停或取消信息。（9）作业过程跟踪和监控模块。负责实时采集监控各生产工序的信息，实现从原料投入、在制品加工到成品产出的整个生产加工过程跟踪与监控。该模块所需信息可在现有ERP模块的基础通过进一步扩充和完善而获得。（10）人员模块。提供与排产调度相关的车间、质量、设备、计划等部门人员的配备信息。（11）工厂日志模块。提供车间及各工序的停工时间表。
（二）系统说明
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1 SMES理念与目标
1.1 MES理念
生产运营是企业核心价值链，也是实现企业战略目标的业务主体，业务主体目标的实现需要生产执行提供保障，MES正是在生产执行层面管理意志的体现。中国石化MES建设的核心价值观如下：
1.1.1 精细化管理的重要手段
通过MES的实施，规范业务流程，提升企业的精细化管理水平。
1.1.2 管理的重点是监控和预防
事前有计划、事中重监控、事后可分析。
1.1.3 规章制度的延伸
体现管理者的意志、变意念性约束为技术性约束、变事后检查为事中监督、多级权限管理为内控制度提供支撑。
1.1.4 实现企业生产的闭环管理，计划跟踪与反馈调整
提升管理效率：事务性工作下移、使管理者有更多时间进行管理和分析。实现班组数据电子化、操作流程规范化、操作信息网络化、管理监控实时化。
1.1.5 生产物流跟踪与平衡
生产计划执行与跟踪；以物流为中心，记录物流的“收、付、存”信息；实现装置缓存罐、缓存料仓的在制品管理；跟踪产品按照既定的规格生产，跟踪产品性质，并提供追述手段。
1.1.6 实现物流生产平衡和统计平衡
生产成本监控、产量和产率控制、公用工程监控、化工辅料监控、损耗管理监控。
1.2 长岭SMES建设目标
长岭分公司生产执行系统（MES）项目于2010年4月21日启动，并于2010年11月实现了与大炼油项目北区装置投产同步上线，2011年11月实现了与南区装置投产同步上线。2012年5月统计模块等所有模块上线运行。2012年8月16日通过了总部专家组的测试，10月18日通过总部验收。长岭分公司MES系统成功应用，对提高分公司生产管理水平产生了重大的推动作用。
长岭MES建设实现以下目标：（1）建立以生产物流管理为核心的生产管理信息平台；（2）规范公司生产业务流程，优化资源利用；（3）实现生产过程的可视化展示与监视，实现调度日报、罐表和交接班的综合分析管理；（4）为统计板块提供优质数据，实现统计业务“日平衡、旬确认、月结算”；（5）为ERP系统提供生产数据；（6）实现对油品质量升级改扩建新装置运行管理的同步支撑。
2 生产平衡
“生产调度”模块主要包括生产平衡数据准备、生产平衡、调度日报三个功能。生产平衡数据准备从生产装置获取装置投入产出数据和装置收付操作信息，解析形成装置投入产出侧线节点量和装置收付移动记录；从罐区获取储罐收拨存信息，解析形成储罐节点量和罐区收付移动记录；从进出厂班量、互供班量获取进出厂班量、互供班量，解析形成进出厂点、互供点节点量，为生产平衡作数据准备。
生产平衡数据准备基于解析结果，检查“物料移动”模块提供的原始数据的完整性、及时性和准确性，识别物料移动记录的缺失和错误，识别各节点量记录的缺失和超差，并及时进行补录或者修正。
生产平衡功能基于生产平衡数据准备后的物理节点量和物理移动关系，利用系统提供的统一规则库、算法库、工厂模型及模型求解器，自动完成节点拓扑模型动态生成和节点量平衡计算，达到炼化企业的调度级平衡，为生产调度提供数据支撑；提供平衡工具，实现生产平衡节点间移动关系和节点量的检查，通过生产平衡过程的人机交互，提高平衡效率，降低平衡周期。生产平衡是MES核心步骤之一，该阶段数据调整的准确度直接影响到生产平衡结果，直接关联生产装置侧线数据，并对装置收率的数值产生影响，同时也是调度早报数据源，生产平衡数据质量极大影响到调度早报数据质量，因此需要充分利用推量计算规则，结合生产实际，在掌握物料实际流向的情况下，精细调整、科学平衡同一物料在关联区域数值，实现调度级物料平衡的提升。
调度日报基于生产平衡后的每班生产数据，结合手工录入调度日志等信息，按天进行汇总生成，满足企业调度日报管理需求。
生产装置的投入产出管理、罐区的收付存管理、原料（油）进厂管理、产成品出厂管理、互供管理，为生产平衡提供数据。
生产平衡为统计平衡提供数据，完成统计级物料平衡计算，实现“日平衡、旬确认、月结算”。
2.1 生产平衡业务流程图
2.2 生产平衡规则
为了做好MES生产平衡工作，结合长岭的实际情况和总部的要求，制定和完善了生产平衡规则，包括：罐存量基准规则：罐存量、罐量的不可调整；进出厂基准规则：设置为100%精度的进出厂点班量不可调整；互供基准规则：设置为100%精度的互供点班量不可调整；收方基准规则：对于没有定义准确度的场景，以收方计量为准。等等。
2.3 生产平衡步骤
根据我公司装置操作人员倒班方式，MES系统中生产调度管理的周期划分为每日三班，每班八小时（6：00-14：00，14：00-22：00，22：00-6：00），基层装置、罐区、进出厂量相应的设置为每日三班。每班班末点结束后半小时内，基层班组完成各自生产数据的MES在线检查提报，再由生产调度在每班结束后一个半小时内，通过MES生产平衡模块，将整班的全厂生产物流数据进行汇总，并应用预置的精度级别和计算规则，对当班的全厂生产物流数据进行推量计算。通过自动生成的移动场景图和提示信息，对这一班次的全厂数据，完成数据比对分析、异常检查处理等工作。实现了工厂级生产管理的可视化实时监控。调度早报统计时间为前一日22：00至当日22：00时，当日四点班完成生产平衡后转入调度日报编制。
MES数据流转流程为基层生产装置与罐区数据（包括进出厂班量）直接提交至生产调度，生产调度负责生产平衡操作与装置、罐区操作监管，负责搭建生产装置物料收付关系与装置指标管理，MES数据流转过程未设置生产平衡岗位，上述工作全部由值班调度负责完成操作。生产调度关键用户负责对物料模型、移动关系审核把关。
2.4 试运行期间问题解决
2010年11月22日，为了支撑油品质量升级南区装置开工，SMES生产板块在系统没有试运行和没有老MES系统并轨的情况下直接上线运行，2011年4月，基层装置与罐区基本能够在规定时间内完成数据提报，生产运行调度基本能够独立发现系统故障，指导基层用户整改错误操作，调度早报与罐表数据基本实现自动取数。情况基本稳定，达到预期效果。
存在以下问题，（1）生产装置物料移动关系建立不完善，罐区动态与罐区数据不能及时提交至总调，移动解析无法通过，移动盈亏差量巨大，报表数据严重缺失、质量低下。（2）基层仪表数据偏差较大，操作人员提交数据较随意，基层数据质量低下。（3）关键用户与实施顾问磨合不够，基层关键用户对SMES认识不够深入，不能协助生产调度关键用户有效解决问题，对操作员缺乏指导能力，对关键用户与顾问的依赖性较大。（4）基层大量用户观念尚未转变，不能主动接受系统规则，存在推诿、抵触现象，生产调度工作开展难度大。
调度处与实施项目组提出了以下应对措施，解决了前期应用存在的问题。（1）不断梳理完善系统模型，根据生产实际情况去除富余物料与配置，创造好的条件，约束基层操作，减少错误发生频率。（2）根据系统规则与基层操作习惯，重新编写生产装置操作指南，重点培训关键用户，提升基层数据质量。（3）检查校核装置侧线仪表数据，配置系数提高装置数据质量，同一物料选取精度较高的仪表或借用相关装置仪表替代。（4）加强关键用户培训与实施顾问加大支持力度，缩短系统在企业运行的磨合期。
3 应用提升
3.1 提升应用解决方案
（1）根据生产装置、罐区物料移动实际情况、分析判断生产平衡解析过程中存在的原因，在不违背系统运行规则的前提下，精简物料模型与生产方案，删除冗余动态，减少误操作的发生几率。如常减压装置取消生产方案选择，常一线组分根据实际产品流向建立移动关系，不仅提高了生产装置操作效率，也大幅减少了因信息沟通不及时造成的罐区动态建立错误，解析无法通过的问题。又如加氢装置原料涉及多套装置汽柴油，不再建立上游产品与下游原料一一对应的关系，取而代之的是根据产品性质，减少收方装置侧线，针对油品性质合并建立统一进料线，如焦化柴油、催化柴油、常减压柴油全部汇集到加氢装置的原料柴油进线，该方法不仅清晰了物料移动关系，也减少了一一对应状态下的盈亏差量。
（2）健全物料移动模型，建立虚拟装置、新增汇流点彻底解决侧线数据缺失的情况，保证系统解析一次合格。虚拟装置是为了实现生产装置侧线实际运行状况，又充分的考虑系统解析不存在移动关系与数据缺失而建立的装置，该虚拟装置不用考虑装置收率。如催化装置烧焦，如果取消该侧线，那么装置产品收率无法达到100%，但是催化装置烧焦无装置或罐区接收，因此解析过程中因缺少接收方而会丢失，生产平衡后装置收率会因为缺少烧焦而无法达到100%，为此有必要在生产装置中建立一个“虚拟装置”或“虚拟罐”，并且建立与之关联的移动关系，有效解决因侧线确实而出现的收率降低问题。各企业因生产实际情况不同，物料移动关系可能会出现较大差异，当罐区某一收油线组分较多时，罐区人员可能会因为不清楚装置物料流向而少建或错建移动关系导致装置侧线因无接收方而丢失，进而影响装置收率，汇流点的建立能够有效规避上述情况出现。
（3）加强与统计板块沟通交流，在不影响统计业务的前提下，删除部分物料罐，减少盈亏差量，提高装置数据质量。如系统中去除油港作业部水运柴油罐（非非公司业务）、油品处小品种出厂罐、焦化装置排水污油罐等，借用SMES操作平台，改由表格方式录入罐区数据，即减少了生产平衡中盈亏差量，又满足了统计业务需求。
（4）充分运用系统生产平衡规则，调整部分装置侧线仪表精度，确保单一装置收率与物料数据的质量，实现生产平衡后数据与装置校正确认值一致。如重整装置重芳烃侧线精度的修改（以装置仪表取数为准）就较好解决了装置收率波动大的问题；对于两条以上侧线产品同时进罐的业务流程，针对性考察上游装置侧线仪表误差率，再根据各条侧线偏差情况设置不同精度，最大限度实现目的侧线量在生产平衡推量计算过程中受控，在盈亏总量不变的情况下确保部分精度高产品侧线摊薄数值变小，保证关键装置收率。再如轻污油装置的设置成功解决了轻污油罐罐量上涨与装置侧线数据、罐脱水、送水造成的罐量差异的问题。
（5）规范物料平衡方法。因装置高精度计量仪表少，因此统一以罐区变化量作为系统评判准则，长期跟踪仪表数与罐变化量差异，及时修正仪表系数，缩小仪表量与罐变化量差异。在装置物料平衡方面，保关键装置收率平稳，尤其是装置进料在仪表取数后的修正方式，即利用装置标定期间收集的数据调整侧线系数，实现后台配置，在仪表原始取数的同时进行修正计算，提高计量精确度，实现装置一次数据不调整或少调整。在物料品种方面，重点做好汽柴油与蜡渣油平衡，调整原则为抓大不放小，先轻油后重油。
（6）创新运用。根据调度早报平衡数据，IT人员开发了图像展示模块。实现了任意时间段对指定数据的查询及图形化展示。该功能的实现，为生产管理技术人员提供了查询历史数据、分析趋势提供了平台。
3.2 实施效果
3.2.1 实现数据和信息集成，为支撑其他业务系统应用奠定基础
MES实施前，企业主要通过不同的软件系统完成日常的生产业务处理，各业务之间没有统一的平台对企业生产数据进行交换，存在数据源不统一、数据不一致、部门之间协调工作量大等问题。通过MES实施，建立了企业核心数据库，统一了生产业务操作平台，统一了数据源，通过集成实时数据库和LIMS等专业系统，对公司生产数据进行统一集成、管理，同时为ERP、TBM、技术经济指标统计系统提供数据支撑，为下一步进一步完善计量信息、销售数据等基础信息奠定了基础。
3.2.2 实现了生产管理数据的在线一体化集成应用
MES系统实现了计量、计划、质量、调度、统计等数据的统一收集、校核与，取消了线下数据流转与管理，实现了生产管理数据的在线一体化集成应用，提升了企业精细化管理水平。物料移动关系建立严格遵循物流走向，借助系统中的各项生产指标，使得班组操作信息与绩效信息有机整合，提高了岗位操作积极性。
3.2.3 实现生产管理过程的“可视化”、“数字化”
生产管理部门应用MES实现了生产过程全方位、全天候跟踪，可视化的物流跟踪能够及时掌握整个公司的生产情况，协调生产装置之间、罐区之间、装置与罐区之间的生产关系，通过厂内生产物流跟踪和移动超差报警，及时分析问题、解决问题，实现生产管理过程的“可视化”、“数字化”。班组及操作人员通过对装置侧线产品、半成品、成品的组分性质和量的跟踪分析，积累操作经验，提出优化生产方案，培养了注重追求装置之间、装置内侧线、罐区计量等数据实时性和准确性的精细工作作风。过去许多业务的操作处理，不同的人处理方式不同，结果就千差万别，实用效果差，不利于知识转移。通过MES的实施和应用，对业务流程进行了梳理并进行规范化和优化，保障了处理效果的一致性，加强了业务部门之间的协同性，简化了工作程序，提升了管理水平。
2012年10月15日，调度在核查推量数据时，发现40万航煤加氢装置的收率低于控制指标，立即分析上下游相关数据，并与现场联系核查。经查为40万航煤加氢实际产量偏低，原因为40万航煤加氢装置由于设备原因发生产品质量波动，产品按柴油品种交罐区2小时左右，罐区没有航煤收油，导致产量减少，装置收率低。
轻污油来源广泛，除装置因生产波动导致产品质量不合格发生的交轻污油外，火炬水封罐、环保装置原料脱油等外送轻污油罐量无法准确计量，轻污油罐区脱水等致使轻污油罐区收入量与上游装置实际外排量存在较大差异，导致装置盈亏数据、装置收率发生波动，无法精确反映生产实际情况。调度关键用户经过反复分析，与计划部门共同研究后，充分利用系统模型可配置性，在系统内建立轻污油装置，直接与轻污油罐建立移动关系，消除由于轻污油产量和罐收量差异的干扰，提高数据精确度，更好的掌握和指导现场生产情况。
3.2.4 在线调度日报、调度罐表，提高调度工作效率
MES上线前，生产调度每日22：30开始调度日报数据汇总与平衡，00：30左右完成调度早报，用时2个小时；MES上线后，通过系统自动推量计算，总调人员22：30左右开始调度早报编制工作，一般在23：30即完成调度早报，时间缩短一半，工作效率明显提高。同时，由于MES系统生产数据均为岗位实时在线提报，并通过全厂统一模型检验校核，可靠性和实时性得到提高。
提高生产罐表数据收集和的频度，提升了生产运行管理实时性。生产调度罐表由过去每日，变成了现在每班，相关报表的数据更新由过去24小时精细到现在的8小时，生产数据更加精准及时。
4 结语
中石化生产执行系统SMES在长岭分公司生产板块实施，涵盖了分公司35套生产装置、14个罐区（219个罐）、71个进出厂点，生产调度等生产管理部门应用MES实现了生产过程全方位、全天候跟踪，通过可视化的物流跟踪及时掌握整个公司的生产情况，协调生产装置之间、罐区之间、装置与罐区之间的生产关系，通过厂内生产物流跟踪和移动超差报警，及时分析问题、解决问题，实现生产管理过程的“可视化”、“数字化”。生产数据依照统一的模型约束，从车间-调度-统计各个层面逐层审核提交，循环分析，做到每一层、每一条数据修改的有迹可循，为实现各个层面生产数据的一致性提供了保证，为生产与统计数出一门，量出一家提供保障。班组及操作人员通过对装置侧线产品、半成品、成品的组分性质和量的跟踪分析，积累操作经验，提出优化生产方案，培养了注重追求装置之间、装置内侧线、罐区计量等数据实时性和准确性的精细工作作风。生产平衡模块在解析装置校正、罐区、进出厂等操作信息的基础上，通过模型求解器实现物料平衡计算，实现了与总部生产调度指挥系统的集成。
篇12
精益生产管理模式最早起源于日本，是日本企业以产品需求为动力对企业生产模式和生产工艺的一种反推式提升模式，追求产品生产对需求的适应性，以及生产过程中成本的集约性。随着当前市场竞争的逐渐激烈，我国企业主体也开始追求经营模式上的突破，该文将结合H公司的应用实际对这一问题进行分析。
1 精益生产管理方法
1.1 缩短生产准备时间
在企业的运营过程中产品的价值主要是在生产实践中完成的，在具体的生产实践中产品的等待时间不仅不会增加产品的价值反而会增加产品的实际成本，所以在企业运行过程中要想提高企业的运行效率就一定要优化企业的生产结构，最大限度的缩短生产准备时间，只有这样才能最大限度的降低产品的成本实现企业的价值。具体而言就是要在产品的生产过程中按照生产流程对产品生产的全生命周期进行分析，找出其中的等待时间并分析其是否必要，如果不必要可以采用什么样的方式将等待时间移除。只有将企业生产过程中的等待时间排除，保证产品各个工序之间的紧密衔接，实现产品生产效率的最大化，才能提高企业的实际效益。
1.2 缩短作业转换时间
在企业的运营过程中，产品的生产要经过很多道加工工序，其中生产设备需要转换不同的作业状态对同一产品进行加工，在对不同型号的产品进行加工的时候生产设备也要进行必要的调整。这一过程是产品加工中的重要时间浪费环节，缩短作业转换时间就是缩短产品品种转换、设备调整的时间，具体的实施办法是将内部作业转换时间最大限度的转化为外部作业转换时间，让生产设备在作业模式转换过程中能做到不停机、少停机，最大限度的保证设备的作业时间和作业率[1]。
1.3 推行标准化作业，优化劳动力配置
在企业运营过程中，对生产程序进行标准化管理，其主要的实施方式是对生产线上的操作人员作业动作、作业方法进行综合分析，去掉其中多余的动作并对其中不适应生产效率提升的作业动作进行改进，对产品生产的关键性作业进行标准化管理，消除等待时间及无效动作。从而保证每一个操作员工在岗位上都能够与机械设备和其他员工有良好的适应性，保证企业整体的生产效率提升[2]。
1.4 培养复合型人才，减少人工操作环节
当前我国企业在运营过程中存在的较为严重的问题就是人力资源管理的问题，企业在运营过程中存在着分工过细、用人过多、工作人员适应能力差、工作效率低等缺点，当前我国企业提高劳动效率主要应该从以下三点着手：首先，按照企业的运营流程对企业生产活动中的部门设置进行梳理，裁撤其中没有实际意义的部门、合并职能相近的部门；其次，根据实际生产活动中的工作量对工作岗位进行重新设置，确保每一个岗位都有其存在的意义，每一个员工都有适当的工作任务；第三，培养复合型人才，当前企业在生产经营活动中因为产品需求的变化较为频繁，其生产活动也变化的较为频繁，进而产生了一部分工作许多人干，一部分工作没人干的现象。这主要是因为工作人员的综合素质过低导致的，在企业运行过程中通过岗位轮换的方式，锻炼员工对不同工作的适应能力，培养员工的综合素质，是保证企业员工工作效率的重要手段[3]。
2 在H公司的实际应用效果
2.1 企业生产管理意识发生深刻变化
在H企业，通过对员工的精益生产管理培训，企业员工对企业生产经营的认识发生了深刻的变化，最主要的是精益生产管理模式开阔了员工的视野，让员工意识到自己身边的实践工作还存在哪些不足，自己的日常工作还存在哪些缺点，这些缺点和不足应该如何改进等等。企业员工在这些领域的认识提升了以后，其对企业经营管理的主动性就被极大的激发出来了，在企业的日常运行过程中企业员工往往能够结合实践工作经验提出对生产活动的改进建议，切实提升工作人员的工作效率，这样一来企业员工既具备提升工作效率的意识又具备提升工作效率的知识，企业员工的工作效率提升也就水到渠成了[4]。
2.2 缩短生产准备时间
随着精益生产理念的不断深入，H企业对物流管控模式进行了大胆革新，通过机构重组、流程优化等手段，健全物料配送体系，精简生产准备流程中的不增值环节，生产准备周期从2960小时（123.3天）缩短到了1531小时（64天），提高了工作效率和质量，每年为企业直接节省528万元的开支。同时解决了物料周转过程存在的各种资源浪费和进度损失问题，减少库存积压，降低采购成本，直接、间接经济效益预计可年节约经费2000万元。
2.3 提高机械设备的作业率
过去H企业在生产过程中，因为要对产品进行精加工，所以，每生产一个批次的产品就需要进行生产设备的工作模式转换，在工作模式转换过程中产生原料和机械以及工作人员全部空置，持续30分钟的生产机械工作模式转换时间占全天生产时间的16分之一，造成了极大的生产时间浪费，导致产品的单位成本有较大的升上。在精益生产管理理念贯彻实行以后，H企业对生产设备的模式转换进行深入的研究，开发出一套在生产设备运行状态下进行模式转换的方法，并对生产设备的外部转化工作进行标准化规范，企业主要生产设备的工作模式转换时间由过去的30分钟减少为现在的10分钟，缩短了66.6%仅此一项改进每年为企业增加经济效益500万元。
2.4 减员增效工作成绩显著
随着精益生产管理理念的贯彻实施，H企业从2010年就开始进行岗位调查，并修改相应的作业标准、改进操作流程、兼岗并岗扩大岗位职责，提高企业员工的工作效率，4年时间累计减少了岗位工作人员156人，占H企业操作人员总数的6.37%，平均每年节省人工成本300万元。
3 结语
随着我国社会主义市场经济体制的逐渐完善，企业主体在经济活动中的竞争日益激烈，传统粗放的经营模式已经不能为企业提供充沛的竞争能力，不足以支持企业在激烈的市场竞争中占据优势地位，企业主体纷纷转向企业的生产经营活动，借助精益生产管理提升企业生产活动的效率，降低企业运营的成本，提升企业的效益。该文从精益生产管理方法、在H公司的实际应用效果两个方面对这一问题进行了探讨，以期为精益生产管理在企业经营中的实际应用水平提升，提供支持和借鉴。
参考文献
[1] 汪大新.精益生产管理在合力铸造工厂的应用研究[D].合肥：合肥工业大学，2009.
篇13
上半年，公司生产经营情况良好。截止至6月底，公司实现经营总收入**元，完成年计划**万元的**%，其中营业收入为**元较去年同期增长**%。
二、经营能力得到增强。
在**景区商业摊点经营管理上，公司通过研究市场规律，消费者在景区内购买习惯，增加商品销售种类、合理制定商品价格、科学摆放商品位置。在旗舰店经营管理上，合理布局经营场所、增加经营服务项目、提高商品文化品味、加大宣传推广力度。在自主品牌产品经营上，对内通过一系列营销办法加大自营店、旗舰店销售力度。对外积极发展运营商客户，与多家旅游超市、商业摊点达成合作意向并签订了“商品委托销售协议书”进而扩大销售渠道。以上举措使公司经营能力得到显著增强，综合销售较去年同期均有明显提升。
三、自主品牌产品开发
为丰富自主品牌产品种类多元化，打造**地域特色旅游产品。在经过市场前期调研后，加大招商合作力度、积极引进战略合作伙伴，与国内知名企业承德**公司、河北**公司合作，新增开发自主品牌系列产品：休闲食品类、养生保健类、茶叶类、文化商品类、共计四大类别36款产品。
运营管理水平稳步提升。
1、工作计划表格化。为清晰工作思路、明确工作目标、公司运营管理工作能够高效、落实，二月初，从公司到各部门制定工作计划落实到表格上，具体到时间上，保质保量按照进度完成每项工作任务。
2、每周周一例会制度。总经理听取各部门近期工作汇报和工作安排，讨论研究公司每周工作安排和近期出现的重要问题，研究协调各部门重要请示和报告事项，研究协调各部门之间的工作关系，检查上周工作落实情况布置下一步工作任务。
3、完善公司各项规章制度。为强化公司运营管理工作，完善明确一系列规章制度，开业前在原有制度建设基础上完善了各部门，各岗位的管理制度、岗位职责、操作流程、考勤、请销假制度。明确岗位职责人员分工，力求做到按章办事，管理制度化、科学化、规范化。
4、健全档案资料管理工作。根据公司各项工作、业务，井然有序的分类管理档案资料，具体分为：上级下发文件类、安全管理类、协议合同类、人事信息类、工资薪酬类、合作厂家资质、产品检验报告类等，对重要档案资料进行备份防止遗失。
5、加强员工队伍建设。3月初启动季节用工人员招聘工作，总经理、副总经理、各部门经理严把面试关，层层筛选、择优录取了一批具有相关从业经验的派遣职工。在上岗前，针对服务规范、业务流程、岗位职责、规章制度、安全生产等方面组织了3次职工培训会议，所有销售员和收银员统一办理了健康证，整体职工素质较往年有很大提高。在派遣职工薪酬上针对不同岗位合理制定了工资结构，通过绩效挂钩、考核挂钩激发职工的工作热情，提高职工的业务水平和综合素质。在职工思想品德方面，6月份就出现了两件好人好事：一件是员工**拾金不昧，店长**发动所有同事积极寻找失主，最终将装有各类证件及现金1700元的背包原璧归赵。另外一件是经营一部**、经营二部**、**在**内救助患有抑郁症的女大学生，经过妥善安排直至联系到女大学生的父亲顺利将其接回，以上员工的先进事迹充分展现了集团人的精神风貌与道德情操。
四、加强安全生产管理。
1、完善安全管理制度，明确岗位安全职责。为健全完善公司各项安全管理制度，按照相关法律法规，根据公司实际情况编制了《**公司安全工作制度汇编》内容具体到公司每个部门、每个岗位涉及到的各项安全管理制度、安全操作规程、岗位安全职责等方面。
2、认真落实旅游集团“一岗双责”责任体系，把安全生产管理作为一项常抓不懈的工作，进一步明确各级工作人员安全生产责任，公司从总经理到基层员工层层签订了安全生产责任书，在4月11日公司组织召开了全体职工安全培训会议，内容包括学习安全消防知识、消防器材使用、明确岗位安全职责、组织消防演练等，通过以上举措大大提高了全体干部职工的安全意识与责任感。
3、为进一步加强**景区旗舰店合作商和对外承租的经营场所、酒店、经营摊点的各项安全管理工作，结合每处的实际情况制定了安全生产责任状与承诺书在开业前与各商家签订，通过组织召开安全培训会议、定期安全检查加强安全生产管理力度。
4、组织安全大排查，发现问题及时整改。4月28日由总经理、副总经理带队，所有部门负责人参加，对公司所有辖区做了一次全面安全排查，重点对消防器材、监控设备、用电安全等方面进行排查。对排查发现的消防、用电、防盗、防破坏等安全隐患进行了及时整改，最大程度上预防安全事故发生、确保安全生产。
5、加强食品卫生安全管理力度。公司制定了食品卫生安全管理规定，首先在产品质量和进货渠道上严格把关，所有产品均由正规厂家生产、正规渠道供货，要求厂家、供货商必须提供营业执照、食品生产许可证、检验合格报告，再由公司生产部核对、登记、存档、检验合格后方可投入销售。所有销售人员必须持健康证上岗，严格遵守食品制作及销售流程。公司对所有在售的预包装食品、饮品及散装食品、饮品、食材定期检查，严格要求，确保不发生食品卫生安全事故。
五、目前存在的困难、问题和下一步工作思路、具体措施。
尽管在集团的领导下公司各项工作取得了一定成绩，但影响和制约公司发展的问题仍不可回避。
1、**商业摊点、**部分商业摊点、**商业摊点、**商业摊点、**商店遗留问题仍未得到有效解决，对公司现有经营管理的商业摊点、旗舰店形成冲击，影响公司整体经营布局，制约公司经营发展。
