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2、2021年6月为全国地20个安全生产月，根据集团公司的总体部署和要求，6月中旬安管员对仓配中心进行了安全月培训，总经理带队对仓配中心的内部设备设施进行了全面排查，配合汇通公司完成了反恐应急演练和消防培训等重点安全工作。6月下旬召开全员安全例会对公司近期的安全内容进行了宣贯和部署，全体观看《生命重于泰山——关于安全生产重要论述》专题教育片。
3、根据公司要求，我中心开展每日排查，每日上报，大排查、大整治专项活动等安全工作；根据邮管局安全工作要求，按时完成每日安全情况上报。
4、6月中旬设立两个市内代收点，一周内完成了网点的装修和设备系统安装，开始运行，并制作宣传页开展专项营销活动
5、申通、中通、德邦、顺丰运费清收至4月份，极兔和韵达正在结算。
6、完成快递物流仓配中心标准化体系初稿，并报送党委工作部，制作完成驾驶员培训的课件。
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1.1“创争”活动在宣传发动的基础上全面展开。公司科队领导全部参加了集团“创争”培训，带头提高“创争”认识，掌握“创争”知识，明确“创争”要求。各单位和班组层层推进，人人参与，上下互动，全面展开。各单位设立了宣传橱窗、墙报等学习宣传阵地，营造了浓厚的学习氛围，建立了完整的资料档案。职工人人“创争”制定愿景、读书计划、练“绝活”项目等，“创争”活动正在扎扎实实地全面开展。同时，组织农民承包工积极参加“创争”活动。办公室举办了专题培训班，对基层“创争”进行了集中指导;分头深入基层，加强具体导，切实抓出了成效。
1.2准备参加集团职代会。要按照集团要求，充分做好将于7月初召开的集团九届xx次职代会的各项准备工作。
1.3抓好“创城”工作。深入开展环境卫生整治，全面提升港容港貌精细化管理水平，为“创城”工作做出贡献。
2、确保平安稳定
2.1深入开展“安全生产月”活动。贯彻“安全第一，预防为主”的方针，落实“遵章守法，关爱生命”的活动主题，着重抓好了以下工作：一是营造了浓厚氛围。在主干道和主要场所张挂了标语，举办了板报展览，开展了征文比赛、知识答卷等活动。二是处理好生产与安全的关系。坚持把安全生产放在首位，坚持生产必须安全，不安全不生产。三是处理好严管厚爱的关系。特别是领导干部带着感情抓安全，负起责任抓安全，严抓严管严处。四是狠抓落实。切实解决好抓教育不用心、抓措施无实招、抓问题不敢碰硬的问题，开展了安全法规、装卸规程、和重点部位及安全知识大教育、大培训、大检查、大落实、大整治。五是突出重点。重点抓好了危险品库、仓库、高大机械等重点部位和新增货种及玻璃、钢管、铸铁件及废纸拆提等特殊作业的安全防范管理，建立和完善单项装卸工艺和作业规程，加强手持电动工具的用前检查和阴雨天气电气焊作业安全防范，强化现场作业管理，狠反“三违”，抓好人机配合、人员站位等重点问题。特别是抓好防雨、防风、防雷电工作，确保安全。
2.2生产组织持续改进。
公司经理亲自到调度室“蹲点”，全面调查情况，查找问题，解决问题，指导工作，通过深入分析生产作业的运行规律，科学安排机械、人力，使生产的组织指挥工作在短期内大为改观，各个环节运行顺畅，完全依靠自己的机械创造了高产，大幅增加了对外创收。
2.3持续抓好“五个文明”管理。着重抓好仓库管理、废纸拆箱、中控场地、港站、厕所等特殊作业和重点区域的“五个文明”管理，达到“四标六清”要求。各单位抓好属地日常动态管理，持之以恒，始终保持良好的库场环境，时刻处于应检状态。
2.4强化治安防范。抓好重点人员的调处防范工作，及时化解矛盾。对拾荒、卖饭等外来人员及时阻拦，杜绝进入公司区域。
3、胜利实现半年“双过半”
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2.1创新营销管理架构。针对铁路直接面向市场的营销服务机构这一“短板”，从货运组织机构源头入手，适应铁路现代物流转型发展，提高货运中心市场营销工作的有效性[7]，对现行的市场营销体系进行改革，建立货运中心市场营销管理体系和营销队伍。（1）营销谈判团队。货运中心层面组建兼职营销谈判团队，团队设组长和副组长各一名，团队成员若干。营销谈判团队组长根据物流项目营销谈判需要，合理确定谈判队成员(营销、调度、设备、安技、财务科等有关人员)，以充分发挥团队成员的专业能力，体现团队总体合力。营销谈判团队根据谈判结果设计物流方案并提供业务支持。（2）区域性专职营销团队。货运中心层面组建亳州、阜阳、淮南3个区域性专职营销团队，主要负责区域的市场开发和货源营销工作，由营销科直管。其中，亳州区域(亳州、三堂集站)负责亳州市及周边县市；阜阳区域(阜阳、阜阳北、颍南、阜南、吴集、颍上站)负责阜阳市及周边县市；淮南区域(谢桥、张集、潘集、淮南西、望峰岗、蔡家岗、毕家岗、田家庵、大通、九龙岗、年家岗、武店、西泉街、水家湖站)负责淮南市及周边县市。（3）项目维护运作团队。有白货运输业务的货运营业网点全部实行货运主任兼营销经理、营销员兼货运员模式，实现全员营销。（4）项目板块营销团队。货运中心按煤炭、铁矿粉、粮食、化肥、集装箱、煤化工、建筑材料、批量及零散快运等项目建立板块营销团队，每个板块由货运中心班子成员牵头负责，营销科各成员为具体负责人，各经营部有关人员为团队成员，板块负责人负责组织团队开展营销、项目组织实施和客户日常管理工作。2.2强化市场营销队伍建设。货运中心市场营销人员主要由从事营销工作的各级营销管理人员、经营部主任、经营部分管副主任、货运主任(副)、营销经理(副)、营销员(客户代表)组成，营销人员承担全中心货运营销项目具体推进、实施，承担营销业绩指标，按营销方案开展营销活动。通过制定完善《市场营销科岗位职责》《区域专职营销人员岗位职责》《经营部营销岗位职责》《货运主任兼营销经理岗位职责》《营销员兼货运员岗位职责》《客户代表(营销员)岗位职责》等，规范、强化市场营销队伍建设。货运中心市场营销科负责对区域内项目板块进行分类，其主要职责为：①建设与管理项目板块营销队伍，对各板块月度营销工作进行总结。②负责客户代表和营销员的日常管理，并组织营销人员和客户代表进行专业培训。③负责对板块营销团队设计的物流项目方案进行初步审核，向铁路局货运处提交需统筹的项目方案建议。④负责合同签订，服务质量分析，统筹做好与客户、合作企业间的诚信度、配合度互评。⑤落实营销工作激励制度，考评考核营销员日常营销工作质量。营造良好营销氛围，激发营销队伍的营销工作积极性。⑥区域项目板块营销团队管理部门为市场营销科，各板块项目组长为营销科管理人员，各经营部负责人、分管副主任、营销经理、客户代表为项目组成员。项目团队的主要职责为负责设计项目板块营销方案，组织开展日常营销活动；对潜在市场进行营销，掌握相应板块内企业、物流市场行情和大宗物资价格、销量情况、主要销售对象情况等动态信息的变化情况，掌握客户企业物流招投标信息，对潜在客23户展开日常营销活动；对接联系板块内既有客户，掌握客户生产经营情况、物流服务需求，按照《客户代表服务手册》提供日常服务；动态掌握板块内各种运输方式的时效、价格、去向、货源结构，并进行对比分析，提出铁路运输产品设计建议[8]。2.3建立健全激励考评机制。建立健全激励考评机制应遵循多劳多得和增量激励的分配原则[9]。营销人员薪酬由底薪加业绩组成，具体考核办法按照《淮南货运中心营销人员月度绩效考核办法》实施。（1）激励机制。①货运中心根据营销人员业绩排名，每季度评选出营销能手进行表彰奖励。同时每成功实施一个新开发项目，对营销团队集体和有突出表现的个人进行一次性表彰奖励。②设立项目管理奖，每半年进行预评，年终进行总评，对评选出的优秀项目进行一次性奖励。③结合铁路局“五比五创”立功竞赛活动，每年开展一次十大营销能手评选活动，评选出的优秀人员入选相应的年度先进人物。（2）考核方式。①专职营销人员收入实行“底薪＋考核奖”，与工作业绩直接挂钩。月度绩效考核奖与当月批量快运装车数、新增客户装车数、新增客户次月装车数挂钩。②重点项目可以由专职营销人员担当客户代表，专职为重点客户服务，其月度绩效考核奖与当月客户装车数、新增客户装车数挂钩。③货运站主任兼营销经理考核。货运站主任兼营销经理实行月度考核奖，与批量快运装车数、新增客户装车数(白货)直接挂钩。完成当月下达的考核计划不奖不罚，每超欠1车，奖或扣生产任务奖，新增客户当月装车数另给予奖励。④货运站营销员兼货运员考核。货运站营销员兼货运员或货运员兼营销员纳入各货运站货运班组统一考核，由所在经营部制定考核细则，根据其所在货运站的工作量和业绩进行考核。⑤新增物流项目考核。新增客户为一年内未在货运中心所辖区域货运站装车的客户(粮食客户以企业为准，个体不予统计)，并且当月必须装车，1个月后视为既有客户。同一客户因变更名称、发货人、新增品类和流向均不算新增客户。新增客户只能属于一个人，不能共用。新增物流项目月度装车平均10辆或300t及以上并稳定运作3个月及以上，按对项目评估情况，给予该项目营销人员一次性奖励，给予其他有关人员一次性适当奖励。
3淮南货运中心市场营销体系实施效果
淮南货运中心新的市场营销组织打破了既有营销组织体系，优化了班组设置。由原货运中心—经营部—营销班组三级营销组织体系，改变为货运中心—经营部二级营销组织体系，加强了营销工作的领导力和执行力，实现了营销队伍的扁平化管理。成立淮南货运中心物流商务谈判团队(主要负责货运中心物流项目的商务谈判工作)。成立淮南货运中心区域市场营销团队(亳州、阜阳、淮南三个地级市)，主要负责本区域的市场开发和货源营销工作。优化营销队伍，通过“交叉任职，双向介入”，加强了营销工作与货运专业管理工作的高度融合。货运站设兼职营销人员，货运主任兼任营销经理，原营销人员到货运站任营销员兼货运员，主要负责车站物流项目的日常维护，客户的日常服务，协助区域营销团队开展市场营销工作。货运站的市场营销工作由相关经营部、货运站负责日常管理与考核。货运业务与货运营销一岗双责，提高了货运中心营销队伍能力建设，有效化解了货运中心营销队伍人员不足的矛盾。经过一年多的探索实践，淮南货运中心市场营销体系优化取得了阶段性效果，创造了良好的社会效益和经济效益。（1）市场营销机制优化。建立了货运中心、经营部二级营销管理体系和营销队伍，创新专业化营销模式和方法，全面推进板块化、网格化、项目制营销方式。通过营销组织整合，明确营销区域，创新专业化营销模式，实现对营销人员营销工作的管理更加规范，营销业绩考核指标有据可循。新增安徽中志轨道交通装备有限公司水泥轨枕项目，蔡家岗发往温州西、广州方向粮食集装箱项目，安徽省太和县鸿盛纸业有限公司纸品项目，安徽开发矿业有限公司铁矿粉项目，五得利集团亳州面粉有限公司面粉项目，安徽瑞福祥食品有限公司麸皮饲料项目等货源。（2）运输经营成果显著。2015年货运中心坚持“稳黑增白”经营策略，针对大宗物资运量下滑的形势，通过市场营销体系优化，精心打造营销队伍，不断提升营销水平，运输经营成果显著。2015年淮南货运中心煤炭发送量4440万t，占货运中心总发送量的93.34%；粮食、化肥等“白货”及集装箱发送量22.45万t，约占总发送量的5%；吴集货场铁矿粉发送量92.34万t，占总发送量的1.94%。全年运输收入完成年度计划的113.84%，提前47天完成全年运输收入任务。货物发送量累计完成4760.82万t，同比增加62.61万t，增幅1.33%。装车累计完成718858车，日均1969车，同比增加5003车，增幅0.7%。其中，白货装车累计完成38987车，同比增加3893车，日均107车，增幅11.09%；批量快运发送4401车，17.8万t，完成年度计划的891%。接取送达收入完成年度计划的116.36%。（3）提升社会和客户满意度。铁路货运组织改革实施以来，铁路客户体验有了明显改善，服务质量有了较大转变。淮南货运中心货运服务质量投诉总体呈下降趋势，主要货运站第三方满意度测评指数同比上升2个百分点。
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一、需求链管理在河北卷烟商业企业中的展开
需求链管理就是以把握客户需求为前提，以满足客户需求为核心，以需求为主线来组织需求链路资源提品和服务的综合管理方法。2007年初，河北卷烟商业企业为进一步确切把握客户需求，及时跟踪卷烟需求变化，以石家庄市公司为试点开始推行“按客户订单组织货源”工作。2008年河北卷烟商业企业进一步将“按客户定单组织货源”工作在全省全面推开。
“按客户订单组织货源”就是以卷烟消费需求为导向，围绕卷烟零售客户的要货信息即客户订单，开展卷烟货源的组织和生产，使卷烟产品能够真正适应市场、满足消费的管理模式。“按客户订单组织货源”工作开展以前，卷烟商业企业主要采用的是以生产为中心的推动式运作模式，即工业企业生产什么，就给零售客户供应什么，给零售客户供应什么，零售客户就销售什么。“按客户订单组织货源”工作开展后，卷烟商业企业的工作模式转变为以客户为中心的需求拉动式的运作模式，具体如图所示，即首先零售客户根据消费者的消费意愿提出卷烟需求；其次商业企业基于零售卷烟需求进行实际需求测控，进而向工业提交商业订单并签订购销协议；然后工业企业则根据购销协议组织生产，并按合同约定向商业企业发送卷烟；最后商业企业制定卷烟分配策略，对货源进行科学投放，满足不同零售客户的要货需求，进而达到满足消费市场需求的目的。由此可见，“按客户订单组织货源”工作模式实际上就是强化了一条以顾客为中心的需求驱动型的链路，即需求链路。也可以认为“按客户订单组织货源”工作的实质就是需求链管理理论在卷烟商业企业中的具体应用和实践。
二、河北卷烟商业企业需求链管理的运行模式
(一)需求测控
需求链管理要顺利地展开，前提就是必须正确地把握需求。有效的识别需求、把握需求就成为了实施需求链管理的首要工作。为此，卷烟商业企业对消费需求主要从三个环节进行测控：
1.市场调研
卷烟需求的市场调研主要是指对卷烟零售客户和卷烟消费者的卷烟需求调研。卷烟商业企业通过对零售客户和消费者进行科学分类确定了调查样本，并采用面对面交流、实地观察、电话咨询、定期沟通、随机走访等多种方式，对所选取的样本消费者和零售客户的需求信息、零售客户的实际动销情况、社会库存、卷烟零售价格等多方面内容进行了调研，最终将调研信息汇总整理后形成了相应的调研材料。
2.数据分析
数据分析是把握卷烟需求实际的关键环节。商业企业在综合市场调研数据信息的基础上，结合本单位内部的历史数据，利用适合自身实际、科学合理的预测方式和预测模型，对市场走向、消费趋势、品牌状况等进行数据分析，得出初步的卷烟需求数据。
3.数据修订
数据修订则指商业企业结合内外部影响因素对初步的卷烟需求数据进行的修订。其中，内部因素是指能对卷烟市场需求产生影响的行业内的各项活动，包括工、商企业在品牌整合、品牌宣传、品牌培育、引导消费方面所做的各项工作。外部因素则指影响卷烟需求的经济、政策、文化等因素。
(二)货源组织
卷烟货源是满足市场需求的基础，而实现工商间的有效沟通则是做好货源组织的关键环节。为确保工商间货源组织工作的有序进行，卷烟商业企业主要采取三大措施加以保障。一是组织保障，即通过设立专门机构，并明确了专职人员开展信息交流沟通工作，实现组织和人员对接；二是制度保障，即通过建立定期通报和召开例会等沟通制度，优化沟通流程，以制度保证了信息的及时有效共享，以流程保证了工商沟通的步调一致、无缝对接；三是信息保障，即通过国家局工商营销信息共享平台的应用，实现对卷烟发货、品牌、营销等宏观数据信息的查询，为信息沟通提供了有力的软件支持。
货源组织的具体展开主要体现在半年协议、月度衔接、季度调整三个方面。首先是卷烟商业企业以半年需求预测数据为基础，与卷烟工业企业协商签订半年协议；其次卷烟工商企业根据半年协议，进一步确定月度可供货源，并依据月度衔接状况，工商企业间协商形成月度调运计划，签订购销合同并执行。而季度调整则是根据市场需求的变化，并结合半年协议的执行进度，在协议执行期间对协议内容作出调整安排，使半年协议货源更加贴近市场需求。
(三)卷烟配送
卷烟配送就是按照与零售客户共同确定的电话订单，将卷烟货源直接配送到零售户手中。这是满足客户需求，保证卷烟价值得以实现的最终环节。为保证将卷烟准确、及时送达零售客户手中，卷烟商业企业设置专门的物流中心来完成此项工作。而物流中心则具体承担仓储、分拣、配送三项基本职能。仓储职能主要负责准确、及时、安全地做好卷烟商品入库、在库养护、出库等工作，并及时和有效地将库存信息传递到卷烟销售部门。分拣职能主要负责按照订单信息从仓库提取待配商品进入分拣场地，按规定流程进行分拣，将已分拣好的待送商品送入暂存区等配货作业。送货职能则根据客户订单信息，在核对待送商品与配送清单一致后，按照既定的行车路线将订货商品送货到户，并引导客户清点实物，确认卷烟标识，核对订单。
三、河北卷烟商业企业需求链管理中存在的问题
以“按客户订单组织货源”工作为核心的卷烟商业企业需求链管理，为进一步增强企业适应市场、服务市场的能力，提高烟草行业的核心竞争力发挥了巨大的推动作用。但从近一段时间“按客户订单组织货源”工作的实际运行来看，河北卷烟商业企业需求链管理工作仍需进一步完善和提高。
第一，在需求测控方面，业务操作规范化及信息采集科学化程度有待加强。虽然国家烟草专卖局对开展需求预测工作的相关岗位职责、业务流程和工作要求都提出了明确的要求，但在实际运行过程仍存在着部分岗位职责没有落实到位、部分流程环节存在缺失、部分工作要求流于形式、部分人员素质有待提高等问题。而在卷烟需求信息采集及整理作业过程中，信息采集广度低，信息采集手段单一，所采集信息的真实性、准确性和可用性有待进一步提高等问题也依然存在。
第二，在货源组织方面，工商协调运行机制有待进一步加强。虽然各商业企业通过加强工商协同，研发工商信息共享平台等多种方式作密切工商关系，但在实际工作中仍存在以预测指导采购的作用还没有得到充分发挥，采购工作中的规范性和计划性需进一步增强，工商间的沟通衔接方式需进一步完善，增强工商沟通的信息技术手段需进一步创新等现象。
第三，在卷烟配送方面，卷烟物流软环境建设还相对滞后。虽然烟草行业通过应用现代化的物流设备在促进卷烟分拣快速化、自动化、精准化方面有了很大进步，但在与先进的硬件设备相匹配的业务流程优化，规章制度完善，工商零接口衔接，物流队伍建设、配送线路优化等软环境建设方面尚有许多需要进一步改进的地方。
四、河北卷烟商业企业需求链管理的优化建议
(一)提高需求测控作业规范化程度
一是要结合自身实际。在认真按照国家局烟草专卖局《“按客户订单组织货源”业务操作规范(修订)》开展需求预测的基础上，进一步梳理、充实、完善所有参与需求预测人员的工作内容、工作流程和工作标准，建立长期、中期、短期预测结合制度，做到预测主体、预测周期、预测时间、预测内容“四个明确”；二是要加强人员培训，不断提高人员预测水平。培训内容主要包括以统一思想，明确方向为目的的认知培训；以新工作流程、规章制度、管理办法为主要内容的流程培训；以提高相关人员分析能力和预测水平为主要内容的预测知识和技术培训；三是要加强对预测的考核评价工作，制定公平公正的考核办法，充分发挥考核的导向、激励和鞭策作用，建设完善的作业体系，促进卷烟需求把控水平的不断提升。
(二)提高需求测控的科学化程度
一是要进一步树立市场就是消费者，消费者需求就是市场需求的经营意识。探索建立消费者数据库，通过多渠道采集消费者信息，分类建立消费者档案，为各类消费群体准确“画像”，并将其作为分析研究市场需求预测的基本依据；二是要引入先进的烟信通和pda等信息采集设备，积极为信息采集提供便利快捷的手段；通过完善相关软件模块，为信息采集后的录入工作提供技术支撑；三是要加强对需求预测工作的回顾分析，对预测规范的落实情况、预测流程和方式方法的完善情况进行阶段性总结，通过广泛征求客户经理、市场经理、品牌经理、呼叫中心分析统计人员等一线员工的意见，及时发现问题，解决问题，不断提高预测水平。
(三)完善工商协调机制，优化货源组织工作
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2.全面预算编制业务流程。每年10月-12月为下一年度预算制备期。10月末，预算委员会将公司董事会审批的经营目标分解，下达给销售部、牧业部、生产部和其他各管理部门。销售预算制定，销售部根据经预算委员会审批的总销售计划和目标市场份额，制定销售品种数量、价格策略、销售渠道比重和销售费用预算；并在11月20日前将销售计划提交给生产部门；11月30日前将销售费用预算和应收账款账龄计划提交财务部；牧业预算制定，牧业部根据经预算委员会审批的总饲养计划，首先制定四个牧场的分别饲养计划，并制定畜牧饲喂计划；并在11月20日前将下一年度原奶产量计划提交给生产部门；在11月30日前将牧业部采购预算、应付款账期计划、畜牧饲喂计划提交财务部；生产预算制定，生产部根据销售部提供的销售计划和牧业部提供的原奶产量计划，制定产品生产成本、包材采购、制造费用预算；并在11月30日将采购预算、制造费用预算，提交财务部；行政部、物流部、信息部等管理部门在11月20日前将本部门下一年度的费用预算提交财务部；财务部汇总上述预算与经营计划，在12月10日前制备财务费用预算、资金预算和预计财务报表，并提交董事会审核；董事会不通过，则返回到相应的部门重新制备；董事会审核通过则执行。
二、公司财务预算管理的执行与监控优化策略
1. 预算执行的原则。一是严格按照年度预算和分解到月度的预算内容执行；二是有预算不代表一定要执行，预算金额不一定是执行金额；三是无预算的项目原则上不执行；四是对于特殊情况确需增加的项目要严格按照《公司预算外支出审批流程》执行。销售部执行销售预算，包括销售计划预算、销售费用预算和应收账款预算，由财务部监控销售计划完成率、销售费用率和应收账款周转率指标。生产部执行生产成本预算，包括原材料耗用计划、直接人工预算、制造费用预算，由品控部监控原材料耗用、产出率指标；人力资源部监控人工率，财务部监控销售毛利率。牧场执行牧业预算，包括原奶产量计划、饲喂计划，牧业部监控原奶产量计划完成率、成母牛单产指标、繁殖率指标，财务部监控原奶成本单价指标。物装部执行采购预算，包括采购计划预算，财务部监控采购计划完成率，应付账款周转率、存货周转率指标。每月月末的固定日为预算报告日，财务部汇总品控部、人力资源部、牧业部提供预算指标完成情况，向董事会报告预算执行情况，并组织召开预算执行分析会，就每个指标的差异分析讨论其原因，并对未完成指标进行预警。
2.单项指标预警。对以下指标的当期单项指标值超过年度目标值的则进行预警：产成品资金占用、生产资金占用额、内部质量损失额、外部质量损失额、采购资金占用、索赔净损失额、资产负债率。对以下指标的当期单项指标值低于年度目标值的则进行预警：货款回收率、净资产收益率、现金流动负债比率、应收账款周转次数、存货周转次数。对以下指标的当期单项指标值低于月度预算值的则进行预警：销售收入、净利润。对以下指标的当期单项指标值超过月度预算值的则进行预警：销售费用、管理费用、财务费用。对以下指标的当期累计单项指标值低于年度目标值进度的则进行预警：其他业务收入、利润、采购降成本、质量降成本、制造降成本、经营活动现金净流量、管理降成本、消耗物质降低率。
3.成本费用指标预警。部门费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月费用预算指标。生产制造部成本费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月成本费用预算指标。
4.发现差异的处理办法。内部可控因素引起的不利预算差异，由对应的部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。结合公司为消除不利差异所做的调整，由财务部对初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算目标下，月度预算能及时反映经营活动变化。
三、公司财务预算管理的考核评估优化策略
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一、管理现状
（一）成立了专门的考核机构
为了更好的适应一体化物流的发展趋势，兖矿集团将物资供应体系进行了整合，原隶属于矿井的物资供应科划转到物资部统一管理，同时通过ERP信息化的实施，使公司物资供应管理方式发生了根本性的变化，提高了企业物流管理的水平。但是物资供应科的划转也给矿井这一级单位的物资管理带来了新的课题，划转前矿井的物资供应、各生产区队需用材料审批、材料的发放到对各生产区队的考核这些职能都由供应科行使，划转后矿井为了加强材料的控制考核功能成立了专门的材料考核办公室，负责材料费指标的考核、奖惩和监督管理工作，并负责全矿各项材料指标的分解落实和控制管理，对全矿材料的消耗情况进行月度总结、控制考核和奖惩兑现。
（二）实施全面预算控制制度
依据公司下达的各项经营指标，并结合矿井生产经营实际，编制年度材料成本费用预算，根据年度预算编制季度和月度预算。将各项成本费用指标按可控性原则进行分解。对各生产区队不可控的部分，如皮带、电缆、轻轨及主副井钢丝绳等，由分管科室根据接续计划全年预算控制；对可控的部分，全部分解到各生产区队，下达月度材料费指标，各生产区队再根据可控性原则将矿下达的指标分解到班组甚至个人，从而使每个成本中心都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职，建立了一套系统完整的“捆绑费用、复合考核”的管理体系。
二、存在问题
（一）物料凭证转账不及时
在按照领料单据考核中发现一些生产单位已经开出领料单，但是月底在ERP中查询时却没有发现这些物料消耗纪录，对此问题进行了调查，发现这个问题主要是有以下几个原因造成的。
（1）发票等结算凭证未到。转账不及时的主要原因是由于物资供应商还没有提供发票账单等结算凭证，而到月底又不能暂估入账，但是生产又需要使用这些材料，因此生产单位已经领用了，但是在ERP账务系统上没有得到反映。
（2）指标限制的原因。年初矿井给每个生产单位下达材料费全年指标，在ERP系统中设定了限制，高于材料指标后，ERP拒绝处理业务。
（3）材料员写完领料单，经材料考核办审核盖章后并没有到物资供应站领料，材料员也没有办理退单，这样按照其领料单对其进行考核，造成考核数与ERP数有出入。
（二）个别人为调节因素影响材料核算
材料员领料后，驻矿供应站领料单保管员没有能够及时将领料单据输入到ERP中，有时造成当月一号到二十多号材料消耗很少，但是集中到月底某几天输入，致使ERP反映的材料消耗额在这几天大幅度增加。
在非煤产品销售上，物资部给驻矿供应站下达销售指标，当销售指标完成时，其余领料单就不再向ERP中录入，完不成销售指标的月份再将以前月度没有输入的领料单据录入。
（三）仓库管理不规范
由于煤炭企业生产经营的特殊性和地质条件的多变性，各区队为了满足正常的生产接续物资需要，都设有临时物质存放点，为煤矿的正常生产运营提供了物资保障。但是在管理上存在着一些漏洞，主要是以下几个方面：
（1）物资储备不合理，储备量不合理，占用了企业资金，不利于企业节支降耗，影响了企业周转资金的合理应用。
（2）个别仓库物资管理混乱，没有建立正规的收发存纪录，摸不清自己的家底，领料计划编制不合理，领用物资不能按照生产统筹规划。
（3）有些配件没有得到合理使用，由于工艺流程的改变而失去了使用价值造成了浪费。
三、扎实工作，解决问题
针对以上问题主要做了以下几个方面的工作，有效解决了以上问题的发生。
（一）做好与驻矿供应站的协调工作
对转账不及时问题，及时与供应站进行了协调沟通，供应站积极配合，加强了与供应商和物资部的协调，尽最大可能使供应商及时提供发票等结算凭证。同时供应站也加强了自身的管理力度，每天发生的业务，尽可能当天就录入到ERP系统中，把人为调节因素降低到最低点，及时准确地反映生产经营物资消耗，一定程度上解决了入帐不及时的发生。
（二）学习培训，提高材料员个人素质
材料员是材料成本管理中的重要一环，所有矿井需用物资都经过他们从供应站领用，因此加强材料员业务培训，提高材料员个人素质十分重要。矿井专门请来有关物流专家和财务人员为他们讲课，提高了他们的物资管理水平，树立了成本观念，从而使我矿物资管理水平有了质得飞跃。
（三）定期对库存物资检查清理，努力达到合理库存
针对基层单位库存材料的问题，制定了《库存物资管理制度》，限制其库存量，最多只允许其储存满足生产经营两天的需要，同时安排财务人员包挂区队，帮助区队建章立簿，建立定期盘点制度，设定了奖罚措施，通过以下工作使仓库的面貌焕然一新。
合理布局仓库，统筹规划，进行科学分工，形成了物资分口管理的保证体系；业务上实行工作质量标准化，不断提高仓库管理水平。
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一、集团背景介绍
荣威集团（以下简称“集团”）有着二十年休闲娱乐产品生产销售的历史，现已发展为拥有4个制造基地，15家子公司，近五千名员工的大型跨国企业集团。由于集团产品种类多，生产、销售周期长，近年来产品成本受原油价格、人民币汇率影响明显，以往又没有一套切实有效的管理思路和办法，所以集团在快速成长阶段遭遇了发展瓶颈：一是，订单量大幅度增加，生产能力不能满足客户需求，生产、销售、物流管理处于无序状态；二是，产品种类繁多，没有一套成本管理系统，无法对产品准确定价提供决策依据，导致销售额虽有增长，但盈利水平却持续下降，集团财务状况持续恶化。
为扭转局面，集团于2008年引入全面预算管理，经过几年的持续改善，目前已形成一套完善的全面预算管理系统，集团开始脱离困境，步入了良性发展轨道。经验表明，设立分工有序的组织机构，制定全面预算管理的规范化流程并严格执行，加强预算业绩考核，充分利用信息化技术是确保成功实施全面预算管理的关键。
二、全面预算管理的组织实施
集团确立了全面预算管理的决策机构――集团管理委员会（包括总裁、运营副总裁、销售副总裁、技术副总裁、财务处长等），集团财务处和各公司财务部为组织实施机构，各责任中心为执行单位。通过集团文件《全面预算管理规定》明确了全面预算管理的管理职责、实施办法，为预算管理按章有序地开展建立了制度基础。事实证明，这样的有序分工在贯彻预算管理理念、分级授权、利益协调、预算基础整合（如改造会计系统、业务培训、预算系统开发等）方面发挥了重要的作用。
集团财务处为预算管理的发起者，在经营年度开始前4个月下发全面预算启动通知，明确各相关单位需完成的预算工作内容及时间节点。
1.销售预算方面，销售部结合全球各大洲销售公司反馈的市场信息进行销售预算，集团管理委员会讨论确定当年的预算销售额，同时给销售部门设定了销售额和利润率预算考核指标。
2.生产预算方面，生产管理部根据销售预算，结合目前各工厂的产能情况进行规划，制定每月的生产预算，同时编制人员配置预算。集团管理委员会给各工厂设定了产量、人员流失率、料工费节约额等考核指标。
3.资本预算方面，为达到预算产能及满足销售规模对物流、仓储等的需要，由生产管理部组织各工厂制订设备新增（技改/大修）预算以及基建预算。
4.采购预算方面，采购处对未来一年的原油价格走势作出预测并制定出所有原材料的采购价格、采购数量预算。集团管理委员会将实际采购价格与预算采购价格的差异作为考核部门业绩的指标。
5.费用预算方面，各责任中心根据年度预算销售额、生产规划、集团管理委员会制定的费用控制目标做好本单位的直接人工、制造费用、销售费用、管理费用及财务费用预算。集团管理委员会根据最终执行结果的偏差程度等进行预算考核。
6.工艺技改预算方面，根据集团不断提高产品性价比的要求，对技术部门给予一定额度的成本降低考核指标并纳入预算考核体系。
以上是全面预算管理的准备阶段，预算经过了逐级审核、调整、再审核、再调整的过程，最后由集团管理委员会核准后与各单位签订“预算管理责任书”，用以落实预算管理职责与业绩考核目标。
三、全面预算管理的执行控制
1.建立集团层面的全面预算管理执行控制结果的月度反馈机制，包括：（1）集团建立了月度预算执行情况总结例会制度，每月10日对上月预算执行情况进行总结，找出问题，提出改进措施，以指导日后的预算执行工作；（2）会议审议各责任中心提交的“某某单位月度预算执行情况汇总表”，该报表反映了各责任中心月度预算指标的完成情况，另外，各责任中心在此基础上还形成了“某某单位月度预算执行状况总结报告”，针对预算执行差异、反映的问题进行分析，并提出改进方案，同时就上月预算执行改进方案的效果进行评估总结；（3）会议出席人员为集团管理委员会成员、各责任中心负责人等，这个会议的作用可以集中就预算执行中的问题进行沟通，并当场落实方案，立刻决定，马上执行，使得预算控制可以快速、有效落到实处，避免形式主义走过场；（4）在召开预算执行情况总结会议前，财务部门已经就上月预算执行过程中存在的问题与责任单位进行了深入的沟通、并就改善方案等达成了初步的共识，保证了会议作出的决定高效可行。
2.建立各执行单位的日常预算执行控制的反馈机制。上述预算执行情况总结例会制度只是每月一次的汇报总结，实际的日常预算执行控制会反映在各单位的预算执行情况周报表和日报表中，对这些报表反映的预算执行问题的反馈解决都是在各自单位的内部总结制度中予以明确，这样就可以将预算执行控制制度化为日常工作，保证了预算执行的效果。
（1）工厂每天对完成的任务单统计出实际材料用量，与标准材料用量进行对比，对差异进行原因分析，如是产品质量问题造成的补料超领还是通过改进操作流程节约了用料等等。
（2）工厂每天对完成的任务单统计出实际支付的员工工资，与标准应支付的人工工资进行对比，对差异进行原因分析，如是因为效率提升节约人工还是效率下降增加人工，效率下降的原因是人员流失率高，导致新员工熟练程度不高还是设备保养不当所导致的等等。
（3）工厂每月对制造费用的实际发生数与标准数据进行对比，对差异进行原因分析，如是设备保养不当导致维修费用超支还是效率低下导致电费超支等等。
（4）工厂每月分析实际产量与标准产量的差异，如是否因设备原因导致产量未达成预算还是人员不足所导致的等等；工厂根据以上分析，查找原因，采取应对措施，并落实在每天的预算执行控制工作中。
（5）各行政职能单位每月进行预算执行情况分析，如销售部主要分析当月产品出运额与预算的差异，分析是因为客户验货没有处理好影响发出，还是生产进度无法满足及时发出的要求等等；其他行政职能部门主要分析当月本部门费用预算完成差异，说明原因，提出控制措施；集团财务处汇总每个单位的预算执行情况，对重点的差异与责任单位进行沟通找出问题，商定改善措施。在每月集团的预算执行总结会议上对各单位的预算执行分情况进行总括评价，并提出下月预算执行改进方向。
四、全面预算管理的业绩考核
集团针对不同责任中心的特点，设置有相应的业绩考核方案。
1.对工厂采取定量指标考核，如原材料损耗率、直接人工费、制造费用产值比指标完成情况折合成节约额，根据不同的节约额（或超支额）区间给予不同的定额现金奖励。其他指标如产值完成率、人员流失率按照与预算指标的偏差程度设置不同的定额现金奖励。
2.对销售部采取定量指标考核，如完成预算销售额及接单利润率的，则按不同完成区间给予销售人员定额现金奖励。
3.对技术部门采取定量指标考核，根据预算成本降低额度区间给予不同的定额现金奖励。
4.对其他行政职能部门，通过编制的费用预算，将预算执行差异分析、改善效果以及年度预算执行结果实施考核，每个指标按完成情况分为ABCD四档进行打分，累计分数排名情况给予一定的定额现金奖励。
除了采取物质激励方式外，主要管理人员的预算执行完成情况还纳入了未来的职位晋升通道。
预算管理的业绩考核可以将部门及个人利益与预算执行结果挂钩，充分调动全员参与预算管理的积极性，使得预算管理理念深入基层，确保预算执行控制的效果。
五、全面预算管理的信息化系统
要实施好全面预算管理，涉及的部门多、指标多，要求预算执行结果能迅速、准确反映出来，同时能及时发现问题并加以改进。因此，必须要建立一套全面预算管理的信息化系统，该系统包括以下几个模块：
1.原材料标准价格模块，是用于每年制定一次标准价格的数据库，在核算产品标准成本表时会调用到该数据库。
2.产品工艺资料模块，即产品的标准用料数据库，反映每个产品的用料标准，该数据与原材料标准价格相乘就得出产品的原材料标准成本。
3.产品工效工时模块，用于核算产品每个工序的标准直接人工。
4.标准成本表模块，连同上面3个模块用于核算每个产品的标准成本，同时根据产值，核算出产品的标准制造费用及标准期间费用，最终构成产品的标准成本。
5.产品料工费差异分析模块，包括：（1）直接材料差异分析模块。该模块针对每个制造单在关单后能自动计算出材料的用量差异，工厂根据此数据进行分析改进。（2）直接人工差异分析模块。该模块能够对每个制造单在关单后自动计算出工时差异，工厂据此进行分析改进。（3）制造费用差异分析模块。该模块能够在每月末统计出制造费用（具体可以分解为不同的费用类别）实际与标准差异，工厂据此进行分析改进。（4）期间费用差异分析模块。该模块能够在每月末统计出每个行政部门费用（具体到不同费用类别）实际与预算差异，各部门据此进行分析改进。
综上所述，集团的全面预算管理已经系统化、制度化并嵌入到公司的日常运营中，除获得良好的经济效益外，还促进了工厂精细化管理，推动了技术部门的创新，提升了行政职能部门的费用控制意识，让“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的管理理念深入到每一个员工的日常工作中，实现了资源匹配整合、流程优化完善、更低的成本和更高的效率与效益的既定经营方针。
参考文献
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（2） 知识体系的更新能力。
市场发展瞬息万变，参与复杂的市场竞争，要求经理有着在踏实基本功基础上快速更新知识体系的能力。如市场初期形态多为流通渠道，专业的市场运作能够快速占领市场，同时跟进成熟的经销商管理，高屋建瓴，互补运作市场，往往事半功倍。现在的市场业态大型卖场林立，要求经理们迅速熟悉卖场专业运作，同时要与流通协调发展，互为补充，避免恶性事件发生，全面综合运作市场，发展品牌。
（3） 敏锐观察随机应变严谨逻辑能力。
市场快速发展、激烈的竞争要求经理积极考察市场，敏锐洞察市场机会点，快速准确出击占领制高点。同时及时发现企业的潜在漏洞，未雨绸缪。如在公司快速开发高端产品的同时，要密切考察市场，深入消费者调查，及时定位中档主力消费领域产品开发，以避免辛苦打开高端领域的同时拱手将更大份额中档领域让与他人。
（4） 协调沟通公关能力。
职业经理人在参与市场的运作中离不开与企业各个部门的衔接沟通。外部与工商、技监等部门协调；平行如与物流配送部、产品研发部、财务部门沟通；内部如与销售部、市场部等配合。前线辛苦开发的客户轻易会被拖沓的配送所葬送。客户对公司的信任轻易会被财务拖沓的报销所打破。职业经理人要将自己做为中轴，沟通各个部门，协调发展，共同服务市场运作。
（5） 资源配置能力。
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图1
1 关键能力一：供应商产能建设
供应商产能即为供应商的生产能力，供应商产能建设处于物料控制及供应的首要位置。因此，如何控制好“需求”与“供给”之间的关系十分重要。只有供应商能力充足时才能更好满足需求，反之当供应商产能小于需求时，则制约着整车厂的生产，进而影响市场供应。当供应商存在产能瓶颈时，则需提前进行产能提升。进行供应商产能调查和评估，能够准确地发现瓶颈物料和瓶颈供应商，提前并有侧重地做好物料监控和防范，避免造成生产停线。在实际工作中需要根据实际情况阶段性对供应商产能进行摸底调查，特别是新车型爬坡生产时、现有车型市场需求量突增时等情况。
要进行产能提升，如何才能识别出产能不足零
件呢？
首先，制定使用标准的供应商产能调查表。针对供应商当前的生产节拍、班次情况、每班工作时间、整车厂对供应商的日需求及月需求、供应商当前的日产量及月产量等情况进行详细调查，统一使用标准的供应商产能调查表进行实际情况调查。
表1 供应商产能调查表
其次，根据销售对市场需求的滚动预测，结合整车厂月计划分解、周计划分解及日计划，填写每种零件整车厂要求供应商达到的日/月需求产能，通过供应商产能调查表的形式向供应商传递。
再次，供应商根据自己当前生产经营情况，填报调查表，向整车厂计划员反馈调查结果。
最后，整车厂计划员根据需求及供应商产能调查数据，初步识别出存在产能不足的风险零件，再与供应商进一步沟通落实实际情况，最终确认产能不足的零件，并进行风险类别分级管理。
在物料供货管理中，完成产能调查评估后，需要有后续的解决措施，可按问题风险等级分类，对于风险等级高、需跨区域解决的问题，则要及时制定解决方案，同时跟踪相关区域问题解决的进度情况。
针对辨识出的产能不足的供应商，应对措施如下：（1）合理排产，规避高风险物料供应空档，加大对瓶颈物料厂家帮扶力度；（2）密切关注高风险物料的生产、发运及库存情况，同上下游部门做好信息共享；（3）制定高风险供应商走访计划，深入实地调查生产情况，寻求采购、SQ协助督促供应商物料产能提升；（4）协调供应商增加班次、设备、延长工作时间、提高员工熟练程度、消除瓶颈工序等方式提升产能，制定出具体的产能提升方案和实施计划；（5）如该零件为独家供货则考虑开发第二家供应商，若为多家供货可通过合理分配多家供应商配比解决；（6）利用生产淡季的有利时机，加强供应商产能提升。
2 关键能力二：库存管理能力建设
库存管理能力的好与坏直接影响到企业每天的生产运作，较高的库存管理水平不但可以实现精益生产，同时也可应对突发事件。在库存管理能力中，最大最小库存管理、定置管理、先进先出管理、目视化管理、料账管理及预警机制的程度决定着库存管理的水准。
通过支持帮扶供应商及物流公司提升库存管理能力，可有效地集成大家的力量识别出风险物料并重点进行监控。
图2
在库存管理能力中，最大最小库存设定尤其重要。在此，重点阐述如何设定最大最小库存。在设定最大最小库存时，应充分考虑到其影响因素。通常情况下，最大库存设定一般不超过存储场地的限制，也可按零件的种类及消耗频次及数量设定为不超过15天或20天的库存量。最小库存设定区分本地供应商与外地供应商，本地供应商一般要求1～2天的安全库存，外地供应商则要根据运输距离远近及物流运输方式建立起3～7天的安全库存。或许，多数企业在设定好最大最小库存后，便一劳永逸，不去变通。在此，需重点强调的最大最小库存的变通管理。所谓“变则通，通则达”，要根据不同情况对最大最小库存及时进行调整，以变应变。
库存管理要结合季节月份的特征做出相应调整。
例如：
春节期间，雨雪、冰冻天气影响物流运输，同时务工返乡人员多，企业人员流失情况严重，此时要适当调高库存量，以应对恶劣天气及人员流失对生产的影响。此时物料控制部门要要求供应商必须保证一周的安全库存，同时做好春节前后的供货预案（库存建立、运输路线预案）；加强该阶段的库存调查、及时走访供应商以及物流公司；加强检点供应商生产与库存情况。对库存达不到要求的供应商及时寻求相关部门支持。
汛期阶段，需要提醒供应商关注生产和物流场地、运输路线和厂内仓库的地势情况，有针对性的制定一些必要的防洪抢险预案避免供货风险，适当调高库存量。
用电高峰时期，部分范围内用电受限，可能造成供应商生产及供货紧张，物料控制部门要时时对供应商的库存及生产情况进行跟踪，每日对风险供应商及物料供货进行评估，筛选出当日高风险物料，与各区域协同供应商解决问题并及时通报。
销售旺季，热销车型市场需求量会迅速增加，因此要重点做好热销车型品种零件管理，适当调高库存，通过对规划部的T+3销售滚动预测的分析，提前通知供应商做好原材料的采购及生产保供、物流配送评估，调高最小库存量。
高温假期间，物料控制部门要要求高风险供应商盘点库存，对供应商库存不足的物料要求其高温假期间建立库存，生产启动前提前确认库存，同时共同做好厂内库存填充，对存在问题利用高温假的时间解决。
以上列举了五种需调高库存的情况，然而在遇到零件质量提升、物料断点、车型停产时，则要适当调低库存量。在外部与主机厂做好密切沟通，保持需求信息高度共享；在内部则要协调好采购、生产、物流配送，既能保证主机厂生产不受影响，又将切换损失降到最低，实现精益管理，从管理上降成本。
总而言之，计划员要密切关注供应商的库存，关注库存管理能力建设，通过要求供应商及物流公司建立及完善最大最小库存管理、定置管理、先进先出管理、目视化管理、料账管理及预警机制，提升库存管理水平，及时掌握物料情况，减少断料发生。
3 关键能力三：物流配送能力建设
供应商产能与库存是物料供货的前提，物流配送能力是支持物料供货的保障。供应商及物流公司运输车辆类型及数量、人员配置、运输距离、响应时间等要素决定着物流配送能力。物流运作方式直接影响着物流配送能力的发挥。如何提高整车满载率，提高物流装卸效率，关系着物流成本的高低及响应时间的长短。例如加大采用托盘化供货的比例，减少人工搬运装卸物料的比例，可大大提高工作效率，提高人机工程；采用飞翼车供货，可有效保护零件质量，缩短雨天铺盖雨布的时间；在物流配送环节，通过创新操作模式，取代、替换、缩短长周期操作环节，有利于物流配送能力提升。
在物料配送管理中，提高库存管理水平，减少及降低紧急拉动的发生频次，可有效控制配送进度。通过对人、机、料、法、环等各要素进行分析，找出影响配送能力的关键要素并进行提升，规避短板效应，进而达到系统运行最佳状态。
图3
物料控制部门要关注供应商与物流公司的物流配送能力，组织评估其运力瓶颈，针对频繁预警的物料要认真分析是库存不够没法发货，还是因为有料无车无司机发不了货或是物流管理不善造成的。通过分析影响物流供货的根本原因，制定整改措施及跟踪成效，不断引导供应商及物流公司提高物流配送能力，提升整个供应链的抗拒风险能力。
4 关键能力四：过程控制及问题解决能力建设
供应商产能不足、零件库存过低、零件质量问题及物流配送中车辆故障等方方面面的因素都影响着物料正常供货，有效的过程控制可大幅降低损失。
例如在物流配送过程中对已过时间窗口未到货物料要及时了解其供货情况，核实其到货时间，必要时盘点当前库存，分析库存可支持时间，以更好地衔接生产降低停线发生。实现从粗放型管理向精细化管理转变，落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职，弄清楚每个环节的具体情况。通过检查、发现问题及时纠正，及时处理。物料控制部门要关注供货环节的整体过程。
同时在实际工作中，应重视以下问题解决能力
建设：
4.1 落实高风险物料情况汇报及跟踪机制
根据供应商库存报表匹配生产排产，预测出会影响生产的高风险物料，及时进行情况了解及高风险汇报，密切关注问题进展，提前采取预防措施，将风险降低可把控程度。
表2 高风险物料预警表
4.2 健全供应商与整车厂的信息沟通机制
针对影响生产的严重因素，短时间内又很难解决，要及时告知相关区域，形成突发事件信息沟通交流
机制。
例如：当整车厂有重大生产调度通知时，物料计划员及时通知到关联供应商。同时当供应商生产出现问题时（如遭遇长时间停电、生产设备故障导致库存偏低时），也要及时告知计划员，以便大家提前采取预防
措施。
4.3 建立供应商月度例会与重点供应商高层例会机制
总结往月供货问题较多厂家，召开供应商月度例会沟通交流问题，共同分析问题并制定改进措施，持续改善供货表现。
针对难解决的问题，可组织供应商高层例会，共同研讨对策。
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3、网优：本周收到投诉12起，解决3处。其余几处需新建站。
4、无线：处理明珠建材城、鸽子窝、凤形等5处无线故障；基站巡检21处；基站发电9处；机房封堵1处；电费分割23处；网络部高频告警工单核减回复。
5、集客维护及报账：完成2020年1月自维托收电费报账工组;完成集客语音专线整改工作;完成2020年2月自维及塔维电费计提工作;完成代维平台2月现场检查工作;处理专线故障14处.
6、家客：宽带安装915户；处理线上故障204起、线下故障1020起；处理系统卡单24例；系统扩容67例；
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电力企业全面预算涉及生产经营的各个方面，包括财务、物流、基建、营销等各个业务部门。通过全面预算管理，有效地汇集电力企业内部各项经济资源，将企业的决策目标及其资源配置规划予以量化，在电力企业内科学地管理和有效地执行，进一步建立起包括预算编制、执行、分析、考核在内的完整全面的预算管理体系。电力企业要紧紧围绕“一强三优”发展战略目标，以价值创造为导向，充分发挥全面预算的资源调控和引领作用，增强预算安排的科学性和主动性。通过预算安排，明确资源配置的方向和重点，保持电力企业经营业绩和财务状况稳健，为企业发展提供有力的财务支撑。
一、电力企业全面预算管理的现状
1.全面预算管理中存在“重编制、轻执行”的情况
预算编制部门编制人员和具体业务办理人员往往不是同一人，办理业务的人员不知预算，不了解预算执行过程中需注意的问题，不了解如何顺利执行预算。
2.全面预算管理流程需进一步优化整合
全面预算中的财务预算与业务预算及综合计划之间的关系没有协调一致，各预算体系侧重点不同，重复编制现象很常见。此外跨专业、跨部门的预算流程还存在诸多瓶颈，营销部门、工程管理部门、生产经营管理部门在预算编制和执行控制中的支持度、参与度需进一步提高。
3.月度现金流量预算编制需进一步加强和提升
参与编制月度现金流量预算的业务部门在填报时随意性较大，数据准确度不够高，各月之间的衔接不是很紧密。上月编制的预算执行情况不参考、不分析，业务部门信息准确性、及时性、规范性不足。月度预算与融资计划的衔接不够紧密。
4.全面的预算管理体系要与各业务部门的信息平台进一步融合
财务管控预算管理系统还不能自动导入营销部门、工程部门、综合计划部门的预算系统的数据，预算标准尚未协调，同一个预算项目在各系统中存在不同的名称。
二、进一步强化电力企业全面预算管理工作的对策
1.加强业务预算编制，深化预算控制应用
业务预算是全面预算的基础，它和财务预算相互支撑、相互依赖，缺一不可。业务预算的重点是规划企业各项具体业务。电力企业的业务预算主要包括购电量预算、售电量预算、销售收入预算、购电成本预算、大修费用预算、其他运营费用预算、技改项目预算、基建项目投资预算、融资预算、零星购置预算等等。这些业务预算几乎涵盖了电力企业整个经营活动，涉及电力企业的各个职能部门和员工，也是编制预算的基础。
全面预算体系是以企业的预算目标为核心，以各项业务预算为起点，通常包括成本预算和现金流量预算。电力企业要继续完善预算控制机制，以成本预算和现金流量预算为重心，实现预算对业务流和资金流的有效控制。通过建立预算控制体系，将预算编制数据到业务系统进行控制，并及时传回各业务系统的预算执行数据，动态反映预算执行情况。加强完善年度与月度现金流量预算衔接机制，根据管理实际建立月度预算调整机制，按决策审批流程提供月度预算调整功能。通过系统建立预算执行信息定期反馈机制，加强对预算执行偏差考核，提高预算管理刚性。
2.进一步完善全面预算管理体系
电力企业要建立健全中长期规划与年度预算相结合、财务预算与业务预算相衔接的全面预算管理体系，强化预算对经济资源的统筹调控和综合平衡作用，实现预算管理导向清晰、调控有力。
组织开展预算管理理论框架研究，发挥理论对实务的指导和支撑作用，构建具有电力特色的全面预算管理体系。建立健全全面预算管理机制，优化财务部门与业务部门、全面预算与综合计划之间的管理界面和管理流程。加强财务预算对业务子预算的统筹调控和统一管理，增强业务部门预算管理意识，实现财务与业务一体化预算管理。以价值创造和经济效益为导向，突出预算对经济活动事项的统筹调控，防止预算资金切块管理，发挥全面预算的综合平衡作用。严格执行项目预算报送和下达制度，通过财务管控模块上报、下达明细项目信息，通过财务管控系统与成熟套装软件集成，实现项目预算信息的共享和有效管控。严格按照预算管理制度进行项目预算执行控制，杜绝无预算项目支出，预算项目调整必须严格履行预算管理程序。
3.采用弹性预算、滚动预算，深化动态预算管理
电力企业面临的是一个多变的社会经济环境，所以企业编制预算时所预计的指标和数据与预算期终了时的实际指标、数据往往存在较大的差异，而此种差异的产生并不是预算执行过程中产生的，不利于准确地考核预算的执行情况。因此，在预算期执行过程中采用弹性预算对原来的预算进行调整可以增加预算与实际执行结果的可比性。弹性责任预算不仅明确了各个业务部门的责任，而且提供了多种环境下的预算，方便明确差异的责任，有利于各个业务部门或责任人把预算的实际执行结果控制在允许的范围内。编制弹性预算不仅能够适应不同经济活动情况的变化，扩大预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，而且为实际结果与预算比较提供了一个动态的基础，使对实际执行情况的评价与考核建立在更加客观可比的基础上。
电力企业的生产经营活动是复杂多变的。虽然在编制全面预算时考虑到了方方面面的因素，但是市场环境的突变和国家宏观政策的变更是无法预测的。而滚动预算能帮助我们克服突变的经济环境，避免预算与实际有较大的差异。每隔一段时期就根据新的情况对以后几个月的预算进行调整和修正，并在原来的预算期末随即补充预算。实行滚动预算有助于电力企业管理层始终保持对未来一定时期的生产经营活动有全盘的规划和考量，保证企业的各项工作有序进行，有利于发货预算的指导和控制作用。
4.进一步深化月度现金流量预算管理，刚柔并济
电力企业应不断拓展月度现金流量预算管理的广度和深度，提高现金流量预算与业务管理的集成度，提升月度现金流量预算的执行准确率。实现现金流量预算责任明确、流程清晰、编制科学、执行到位。根据管理需要，在做好月度现金流量预算的基础上，细化现金流量的时间序列安排，使预算支出进度与现金支付更为对应，为科学合理实现资金移峰填谷、优化融资计划提供依据。月度现金流量预算下达后，根据支出性质和需求期间，通过财务应用系统对款项支付实行刚性或柔性控制。按支出性质划分，一般可对购电费、工资及附加、税金等支出进行刚性控制，对无具体时间约定或要求的项目进行柔性控制；按需求期间划分，可对较短周期（如周或日）的支出需求进行柔性控制，对较长周期（如旬或月）的支出需求进行刚性控制。期末通过信息系统自动统计本月（旬、周）现金流量预算的执行结果，对预算与实际完成之间的偏差进行分析、考核，不断提升预算执行的准确率。
5.进一步深化工程项目的预算管理
电力企业要对工程项目的粗放型预算加以细化。改变以工程预算（概算）来代替预算的方式，建立工程项目的年度总体预算、季度、月度分部财务预算体系；促进粗放型预算向精细型预算发展，工程项目成本费用进行分部编制，改变以往数据汇总的方式；建立实时报警、实时分析预算执行差异的预算系统差异分析体系，变事后控制为事前、事中的预算过程控制。
三、完善全面预算管理制度的几点建议
1.加强预算执行的监督和考核
电力企业的全面预算管理是为企业的战略目标服务，是企业努力的方向。全面预算一经就必须遵照执行。各业务部门要对实际执行中存在的问题和经验进行分析、总结，并与预算进行对比，及时发现实际执行情况和预算之间的差异。通过对业务预算执行情况的跟踪分析，及时掌握业务计划完成情况，帮助业务部门研究解决存在的问题，推动提高业务预算执行效率，为动态优化预算安排、调整支出结构提供基础性支持。加强预算执行过程控制，确保预算编制、上报、审批、下达、执行、调整、考核全过程运转顺畅、信息高度集成，持续提高预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平。通过不断地总结和分析，采取必要的措施和制度，保证预算目标的实现。同时根据分析报告以及预算执行中的主客观因素，作为监督考核的依据，与企业奖惩挂钩，从而使电力企业的全面预算管理真正起到为企业、为生产经营服务的作用。
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首先我们来看这种月度的销售工作会议是要起到什么作用，对于公司管理层而言，综合最近的销售情况、市场变动情况以及公司的策略调整计划，有很多的新的指令、要求、计划需要尽快传达给业务人员。
而对业务人员来说，他们长期泡在市场一线，了解公司产品、品牌乃至营销模式的实际运转、发展状况，也会感受接触到很多新的市场动态，新的问题，回到公司也是想要非常急切的反映给相关部门及管理层的。
两方面都有话要说，科学不科学，就看安排谁先说了。
在许多公司实际的会议安排中，往往是首先让老板说，让公司的管理层先来公布这样那样的事情，宣布这样那样的策略。在没有收取到由市场一线人员所带来回的最新市场信息，就先行宣布下一步的策略方针政策，是不是有些过早呢？为了避免与公司的已定计划发生冲突，业务人员大多不会再来阐述自己一些新的观点思想和计划。公司的策略就失去了有效修正的机会。
让管理层先说，此为不科学的之一，之二呢？
在月度销售工作会议中，先说那些话题？
业务人员长期工作在市场一线，对公司的规章制度执行方面难免有些不够到位，管理层往往将这些积累下来的问题在会议之先就公布出来，例如对业务人员的批评通报以及类似于加强管理之类的硬性通知，这样就在一定程度上直接打击了市场一线员工的积极性，再好的建议和重要的市场动态也没心情汇报出来了。很多关键性的市场及竞品动向公司管理层可能就收集不到了。
不科学之三，就是在会议上讨论议题。
从全国各地赶回来的业务人员济济一堂，人多嘴多，七嘴八舌，乱哄哄一片，很难让业务人员静下心来考虑问题，且极其容易跑题。经常是一个议题讨论个二三天也出了一个明确的结果。
不科学之四：事先不进行通知告知。
临到会议开始才告诉大家今天的本次会议的主要内容与议题。大家没有充分的准备。所做的决定与判断大多带有一定的随意性。
不科学之五：接受信息的渠道零乱，没有系统化。
业务人员回到公司总部，都是有很多信息需要反馈的，产品方面的、管理方面的、财务方面的、物流方面的、促销方式方面的、竞争品牌方面的等等，就算是让业务人员一个个先后来发言，往往也是在这个问题上说两句，那个现象上谈一点，反馈回来的信息杂乱无章，很难进行有效的系统归类分析。
不科学之六：时间安排的不合理
出于费用和工作效率的考虑，公司的管理层认为业务人员在总部待的时间越短越好，尽快的把相关事件处理完毕，早点回市场去，所以时间往往都会压的比较紧，早晨九点开始的会往往一直能开到深夜，开到凌晨。许多业务人员都是从全国各地乘坐数小时甚至是数十小时的火车汽车赶回来的（毕竟能飞来飞去的业务人员还比较少），气候水土还没来的及完全适应，加上海有许多私人积压事务还要处理，本来就比较疲倦，这么连轴开会，谁受的了，就很难保证有个良好的精神状态在参与会议，而公司的领导们往往是精力充沛，时间宽裕，偶然开个一两天长会完全没问题的，领导不散会，下属们谁敢闪人，得，陪着一起耗下去吧。长此以往，业务人员不怕开会才怪。
综合上述六点问题，公司的管理层稍加改动，就能很好的解决问题，笔者在去年底到任新公司后，曾帮助人力资源部制定过一套月度销售会议程序，经三次实际验证，确有较好的效果。在此撰出，以供大家参考。
首先我们要明确，根源在公司的管理程序上面，潜意识里还是突出了以领导为主的官本位沟通思想，事事非得让领导说痛快了才行，然后才能轮到下级业务人员说话，但是真正的工作都是谁在做呢？要知道，在实际工作中，策略一般只占20%，而执行要占80%，再好的策略也要通过有效的执行才能实现其价值和意义啊，然而思想影响了行动，思想上受到侵害和打击的员工怎么可能会积极有效的执行公司的策略呢？不科学的沟通方式严重阻碍了管理层与一线员工的有效沟通，还有可能让业务人员带着情绪参加会议，效果何来？其实，解决起来也不复杂，设定一个合理的程序与次序，让双方都能把话说清楚，且让对方听清楚听明白，
比较科学的流程应该是：
提前一周通知回公司参加月度总结会的业务人员，明确这次会议的日程安排、与会人员、主要内容，相关议题等等信息，要求各位准备好相关文件。
需准备的文件一般分为三块：
A．规固定格式的汇报文件
B．定议题的文件
C．自行安排特殊情况反馈及建议意见的
会议的第一天
领导讲话，内容控制在奖励、鼓励、好的消息传送的正面信息，不宜过长，把时间留给业务人员，让他们把话先倒干净。
安排业务人员就常规文件（销量进度、市场占比等）的汇总汇报，公司有关部门要在会议现场安置大型白板，在上面做各问题的分类区框，将每位业务人员的汇报情况汇总在一起。让大家明确其他区域的状况，也为做整体分析进行准备。
安排业务人员就特殊情况及建议意见的反映，相关部门负责人保持在场，当场能给予解答的就当场解答，当场无法解答的问题回保留至次日解答，
指定议题的汇报
第一天的会议时间不宜过长，大家都从外地赶回来，必将辛苦，加上还有许多私人事务要处理，要给他们留出足够的时间。
行政部门要抓紧时间把常规文件的汇总整理成相关整体数据图形，并与公司的整体目标计划进行对比分析，做出相关分析报告。
会议的第二天
上午：一般安排业务人员参观公司新的生产线、或者是产研部门给大家进行新产品讲解和示范等。
下午：公司相关部门首先解答前日未曾解答的问题。
将整体的常规文件汇总与大家共同讲解分析，着重指出其中出现异常的部分，并拿出相应的解决方案（公布新的政策），
布置讨论议题
这个讨论议题是让业务人员带回去自己分析思考的，或者是自信组织小范围的讨论，杜绝在会议现场讨论问题。
第三天
收集讨论意见，作出相关的汇总意见与决定。
篇13
预算编制过程中，每一收支项目的数字指标是依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、处室，各部门再落实到班组、每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。
二、注重预算编制工作的可操作性
集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确了相关工作要点：
1.预算编制原则：归口分级，即谁干事谁编预算，干啥事编啥预算。财务部资金科负责预算的审查、汇总、平衡，对编制指导工作进行指导、检查。
2.预算编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总。具体包括下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行。
3.预算编制基础：企业发展战略、年度经营目标。
4.预算编制重点：以业务规模为预算切入点，量入定出，确定销售预算为基础，成本预算为核心。
5.预算指标的确定：以持续改善法确定具体目标，明确年度预算由股东大会审议批准，月度预算由董事会审议批准。
6.预算编制方法：树立弹性预算的理念，固定预算期内的月度滚动作为基础编制部门、费用、利润预算。
三、强化了预算监控的具体措施，制定了预算调整的刚性程序
全面预算控制是全面预算管理的核心阶段，是向评价和考核提供依据的阶段。集团公司在这一阶段牢牢掌握了以下原则，即现金流监控、授权监控和信息反馈。
1.现金流监控。集团企业成立了资金结算中心，实行统一结算、统一管理；建立了收支两条线制度，有效避免截留和坐支；建立了现金流量监控卡和费用监控卡，严把资金流出关。
2.授权监控。通过授权书明确授权事项和使用资金的限额，制止不合理、不正确、不合法的行为。
3.信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在5％以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。
在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无“采购计划通知单”、有无经济合同、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须审批手续齐全，从而有效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。
四、健全预算考核制度
1.以动态考评为出发点，进行过程控制。集团公司实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个时期（月度、年度）企业静态的会计资料的反映和各部门反馈的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题。对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标，可以按天考评，如有关的消耗指标等；对于非规律性出现的项目可以在发生时考评，如有关质量、安全指标的考评。
