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(三)费用预算的执行与控制。费用预算控制与费用预算执行是密切相关的，对费用预算执行的控制可从授权控制、反馈控制和调整控制等方面进行。
(四)费用预算差异分析与调整。费用预算差异分析是企业将费用预算的执行情况与其标准、目标来对比分析，从而确定差异值并分析其产生原因。费用预算调整是经审批的费用预算在执行中因特殊情况而改变原费用预算安排而导致原审批费用预算总额失衡。
(五)费用预算考评。费用预算考评指企业对费用预算管理实施过程和实际效果的考核和评价。费用预算管理的各个环节相互联系、密不可分。
二、费用预算管理制度的特点
(一)费用预算管理制度的优势。费用预算具有以下优点:
1、能够推动企业制定公司发展战略的制定，明确企业近期发展目标。费用预算本身就是对企业某一阶段的生产经营活动费用的一种预期。费用预算管理主要基于企业生产经营、成本控制和现金收支的预测，而编制出企业的各项费用预算，并根据预测出的费用预算为企业的经营管理制定可行的发展战略。
2、能够改善企业经营绩效，并能优化企业营业费用资源配置。费用预算管理作为企业预算管理的重要形式，始终立足于全面改善企业经营绩效。费用预算管理讲究联合管理与联合行动，能优化企业营业费用资源配置，提高了企业管理效率，提高了企业经营绩效。
3、有利于强化公司员工责任意识，做到权、责、利分明。在企业的经营过程中，只有公司员工的责任意识强，员工之间权、责、利分明，才能提高费用预算效率，从而实现企业预算最终目标的有利保证。
4、能够根据预算的执行情况做出判断，从而使企业业绩标准科学化。以费用预算计划作为考核标准，通过费用核算提供准确数据，根据预算的执行情况做出判断，落实责任归属，有利于考核的准确、客观的实现，从而使企业业绩标准科学化。
5、有利于培养员工的预算意识，从而促使预算管理变成一种科学的管理工具。
(二)费用预算管理制度的劣势。费用预算管理也有其局限性，费用预算是在预算期前经编制而获得通过的，环境变化会对预算的执行效果产生很大的影响。尽管费用预算管理制度在企业的管理过程中有着很重要的地位，但它还是不能替代企业管理的全部职能。主要有以下几点弊端:
1、不能真正保证费用预算的执行与控制。费用预算的执行和控制是费用预算目标能否实现的重中之重。有时即使费用预算的编制符合科学，也很合理，但是若没有强有力的执行和控制措施加以保证，就难以实现费用预算目标。主要的原因费用预算执行力度不够、费用预算指标分解细化度不高以及费用预算执行的审批流程不规范。
2、费用预算管理涉及范围太广，内容太深。费用预算管理的内容往往全面的渗透到企业。生产经营管理的每一个环节与过程当中，往往具有内涵深、范围广的特点，这就导致很多企业难以掌握其要点。
3、费用预算管理允许全民参与管理，层次太多、链条过长。费用预算与企业的日常运营直接相关，这就要求企业的全体员工来共同参与，所以费用预算管理是一种全民参与的管理。其次，企业组织架构的多层性以及链性结构也导致了费用预算管理的多层性以及链条性。这就导致了不是高级管理层和财务人员的组织和推动就可以做好费用预算管理，而是需要企业的全体员工来共同积极地参与导致其过程的复杂性。
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（二）确定预算制管理对象
工程管理公司预算制管理对象由五名项目经理和管理公司机关本部共六个预算编制单位组成。其中王经理负责第一、第二、第三个项目，他的预算数字就来源于三个项目预算数的汇总。李经理，马经理，张经理，赵经理下属均为一个项目，他们的预算数字就来源于其所管的具体项目。
（三）制定预算制管理配套办法
制定预算制管理配套办法是前期基础工作的重点，公司制定了《预算制管理办法》，涵盖了预算编制、账务核算、过程控制、结果奖惩四方面的内容。出台了《费用报销制度》，包括了报销范围、报销标准、审批程序等。规定了预算制管理流程即上报方案———财务初审———反馈修正———二次上报———班子审查———下发执行———跟踪监控。确定了预算制管理原则，即预算编制要紧密结合管理职责的划分；预算执行要切实符合管理流程要求；预算调整要尊重实际工作的变化等。初步形成了预算制管理的运转体系。
二、科学编制年度预算
年度预算的编制是实施预算制管理的首要环节，关键要把握好其合理性、可行性、有效性。我们的做法是以固定费用和变动费用为两条主线，以支撑全年的工作目标要求为目的，进行合理编制。具体以2010年实际发生数为基数，划分固定费用和变动费用。对年初就能确定的费用支出，如工资、固定资产折旧即以实际支出计算预算支出，工资附加费工会经费按工资2%，职教经费按工资1.5%计提，住房公积金按工资总额10%计提。税金在征询了项目经理后，根据2011年的预计产值，乘以税金比例得出。对不能严格计算的变动费用支出，在2010年数据基础上，由预算管理委员会根据2011年具体预计情况作出调整。
三、动态跟踪，过程控制
第一，各项目经理预算下发后，财务人员严格按照费用预算表中所列项目进行费用的分解。第二，资金的支付。遵循“无预算不开支，有预算不超支”的原则，对于预算内的资金支付，按照授权审批程序执行。对于预算外的费用支出，应当报管理公司经理予以特别审批，否则不予支付。第三，年度预算按月下达，保证年度目标实现。全年财务预算执行目标可以通过月度预算加以控制，按照“以月保季，以季保年”的原则，控制年度费用。每月5号财务部向项目经理通报本月费用实际情况，发现有超出预算的情形要及时向项目经理予以特别提醒，使各项目经理及时掌握预算执行情况。第四，实际与预算偏差分析。根据财务部提供的预算执行情况表，及时发现预算执行中的新情况、新问题以及出现偏差较大的项目，并由预算管理委员会责成有关单位查找原因，对应提出改进管理的措施和建议，以推动预算制管理的良性运转。第五，严格费用控制。钱要用到刀刃上，对于可以避免的招待费用、办公费用和维修费用，就是两个字“不花”。对于必须要支出的，严格控制。具体措施是：一是办公用品由管理公司办公室统一购买，管理公司各部门根据生产、办公需要统一领用。办公室对办公用品的领用分部门进行登记。项目部办公用品由专人统一购买，并登记台账。二是电话费实行定额报销，管理公司领导每人每月在300元范围内实报实销。其他人员每人每月100元，直接在工资表中予以体现。项目经理每人每月在200元范围内实报实销。其他人员每月不超过100元。三是业务招待费须事前向主管领导请示批准，报销时须注明招待事由并由部门负责人签字、经理审核报销。项目部应由项目经理审核报销。四是差旅费按报销制度标准内实报实销。
四、上半年预算制管理成效
通过上半年预算制管理的实施，财务部对管理公司各项目2011年上半年预算执行情况做一汇总，同时对2010年实际费用和2011年预算费用对比进行了简要分析:截止2011年6月底累计费用397.7万元，占全年预算的45.90%。第四项目费用超支，主要原因为2010年的一笔方案编制费19.85万元，2010年的一笔中标交易费5.3万元，扣除这两笔费用6月累计占全年费用47.13%，其余项目部费用在预算的可控范围之内。与2010年半年费用360万相比，2011年上半年费用增加37万元，但扣除工资后2010年上半年费用179万元，2011年上半年费用121万元，相对节约58万元。除了工资因素外，2010年上半年只有第五、第六、第七三个项目，职工47人，外聘人员38人，职工人均费用3.8万元，含外聘人均费用2.1万元。而2011年上半年却是七个项目，职工75人，外聘人员42人，职工人均费用1.6万元，含外聘人均费用1.03万元。同期职工人均费用降低2.2万元，含外聘人均费用降低1.07万元。通过2011年预算和2010年实际对比：2010年未实行预算制管理，完成产值1.418亿元，管理费开支721.84万元（其中工资开支363.21万元），产值费用率为5.09%；2011年预计完成产值1.7亿元，预计管理费开支866.46万元（其中工资开支567.45万元），预计产值费用率为5.1%；2011年预计比2010年工资增长204.24万元，增长率56%。剔除工资后2011年预计管理费比2010年实际管理费降低59.62万元，降低率16.62%。
五、预算制管理的进一步设想
（一）预算的调整
前期未考虑预计开工项目的预算，一旦中标，公司就会根据此项目的中标价，参考以往同类工程项目的年实际发生费用，制定出该项目的月度预算，半年度、年度预算，进而调整管理公司的年度预算。管理公司严格要求新建项目从开工进场开始专人负责建立现场管理费、安全及文明施工费等明细台账，有利于此笔费用与投标时相关费用对比，建立项目目标成本，有效控制施工成本。
（二）建立年费台账
随着四部一办的成立，机关本部费用也将分解到各部门，要求各部门建立2011年费用台账，有利于2012年四部一办上报本部门预算，使管理公司机关本部预算更加准确。
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1.2救治方法
1.2.1实验组
本组36例病人在接受低分子肝素推注治疗的同时，给予盐酸替罗非班药物治疗。通过PCI途径将盐酸替罗非班注入病人的静脉血管中，滴注速率应控制在0.4－0.8mg•kg－1•min－1。PCI治疗结束后需间隔12小时才能为病人推注低分子肝素针剂。
1.2.2对照组
本组36例病人仅接受低分子肝素治疗。通过PCI途径将低分子肝素注入病人的静脉血管中，每次治疗12小时，连续进行PCI治疗五天或一周。
1.3治疗有效性评价
治疗结果可根据症状消退情况分成疗效显著、治疗有效和治疗无效三个等级。
(1)疗效显著:冠心病症状完全消失，胸腔无镇痛、压抑等不适感，心脏血管能够正常输送血液。
(2)治疗有效:冠心病症状部分消失，胸腔疼痛频率明显降低。
(3)治疗无效:冠心病症状无缓释甚至出现病情恶化的情况。
1.4统计计算研究
在电脑设备上使用SPSS19.0对统计资料进行分析，其中(x珋±s)代表计量数据，通过t对统计数据进行验证，经软件计算，若结果为P＜0.05则表示组间数据差异显著，计算结果存在统计学价值。
2.结果
接受抽样实验的72例病人经治疗，冠心病症状均得到缓释，其中接受盐酸替罗非班辅助治疗的实验组治疗显效率超过对照组P＜0.05。
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初步了解后，应详尽学习掌握预算管理的内容：
一、全面预算管理内容由三大部分组成，即业务预算、资本预算、财务预算
（一）业务预算
反映企业基本业务活动的预算，制造业的基本业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末产成品存货预算（包括材料采购预算、备品备件预算、库存商品预算；）、管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算税金预算、其他业务利润预算、营业外收支预算、投资收益预算。
（二）资本预算
用以规划长期投资业务及与其相关的筹资业务，具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，它是根据特定的投资与筹资项目编制而成。包括：固定资产购建预算、技术更新改造预算、技术开发预算、无形资产购置预算、筹资预算。
（三）财务预算
财务预算实际上是业务预算和资本预算的综合体现，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，落脚点就是现金流量预算，最后形成预计损益表、资产负债表和现金流量表。
二、理解掌握了内容之后，应着手建立开展预算工作的组织保证体系
详细明确各单位和部门的责任权利，确保企业全面预算的顺利开展。
公司董事会下设预算管理委员会，领导和组织公司预算的制定、执行、调整、分析、考核和评价等全面预算管理工作。公司内各职能部门是预算管理的基本单位，具体负责本部门责任范围的预算编制和执行。财务部（或预算部）是日常工作机构，负责组织协调预算的编制工作。预算批准的最高权力机构是股东（大）会。
（一）预算管理委员会组成人员
主任：董事长，副主任：总经理，主任委员：财务总监，执行委员：财务部部长，委员：公司所属分子公司总经理，公司总部各职能部门负责人。
（二）公司预算管理委员会职责
1.制定和颁布有关预算的制度和规定；
2.研究决定公司各单位年度工作目标及计划；
3.审查和协调各单位的预算申报工作，并讨论和建议调整事项；
4.解决有关单位在编制预算时可能发生的问题；
5.全面预算的审议与下达；
6.当公司经营环境或经营方针变更时，预算的修订和调整；
7.监督检查预算的执行情况。
8.接受和讨论分析年度预算执行情况的分析报告。
（三）预算执行委员职责
1.负责公司预算制定及执行情况检查和分析的日常工作
2.汇总各单位的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算管理委员会讨论；
3.编报经预算管理委员会批准后的各类预算报表；
4.与预算管理委员会委员中的各部门负责人及分子公司领导及时沟通，要求其按时提供各单位编制的预算草案；
5.督促预算编制按进度进行；
6.根据年度预算执行情况，编报预算执行分析报告并提交预算管理委员会
7.组织、培训、指导各单位编制预算，对各单位所编制的预算及其预算执行报告进行审核；
8.办理其他有关预算执行的策划与联络事项。
（四）公司各职能部门由负责人按公司的要求和工作部署
在公司财务部门的指导下，负责各自单位的预算工作。分子公司预算小组和公司各职能部门的预算工作，由各单位负责人领导，负责本单位预算的制订并将公司批复的预算指标落实到各责任单位和责任人。
（五）分子公司预算管理小组和公司职能部门预算责任人员的主要职责
1.拟定本单位的预算工作计划；
2.审查本单位的初步预算并讨论建议修正事项；
3.协调本单位内部的预算工作事项；
4.经营环境或经营方针变更时，及时修改预算，报经预算执行委员审核后报公司预算管理委员会审批；
5.撰写预算执行报告，比较分析实际执行情况与预算的差异情况。
三、全面预算的编制
采用自上而下式、自下而上式、上下结合式多次反复操作方式编制
（一）业务预算
企业生产经营的全面预算是以企业经营利润目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面。
销售预算：通过市场调查分析，在销售预测的基础上，根据年度目标利润确定预计销售量和销售价格等参数进行编制。
1.生产预算：根据预计销售量和预计期初库存和预计期末库存等因素分品种编制。
2.产品成本预算：根据通常以生产预算、预计直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算为基础编制。
3.管理费用预算、销售费用预算：按项目反映全年预计水平。根据各部门费用预算汇总。
4.财务费用预算：财务费用预算是指反映预算期内因筹措使用资金而发生财务费用水平的一种预算。必须根据现金预算中的资金筹措及运用的相关数据来编制，就其本质而言该预算属于日常业务预算。
（二）资本预算：根据公司经营目标编制投融资计划
（三）财务预算：一般按年度编制，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据
1.预计利润表的编制。预计利润表是指以货币形式综合反映预算期内企业经营活动成果(包括利润总额、净利润)计划水平的一种财务预算。该预算需要在销售预算、产品成本预算、应交税金及附加预算、销售费用预算、管理费用预算和财务费用预算等日常业务预算的基础上编制。
2.预计资产负债表的编制。预计资产负债表是指用于总括反映企业预算期末财务状况的一种财务预算。
预计资产负债表中除上年期末数已知外，其余项目均应在前述各项日常业务预算和专门决策预算的基础上分析填列。
3.预计现金流量表以企业的现金流为核心编制。
参考文献
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一、水利建设单位财务管理存在的问题
（1）单位领导缺乏创新意识
在我国现今的一些水利建设单位，只是单纯的实行体制改革，完全忽略了单位决策人和理财者思想观念的转变，只有彻底摆脱传统的思想包袱，使水利单位走上自我生存和自我发展的道理，才能够全面搞好财务管理。对于水利单位来说最大的缺陷则是思想的封闭和保守，这样会使整个水利建设单位缺乏竞争力和创新精神，无法树立科学发展观。一些单位仅仅抱着走一步算一步的思想观念，认为只要单位能维持就继续维持下去，能依靠就继续依靠，这种观念特别体现在单位的决策人身上。
（2）财会人员知识层面有待进一步拓宽
长期以来，水利建设单位对财务管理在整个基建过程中的地位认识不足，重视不够。许多水利基建项目，由于其本身存在费用预算不足，缺项及有些费用预算不足，造成了建设过程中频频出现问题。致使项目无法按原来的投资完成，也拖慢了工程的进度，只好调整工程的预算，增加投资来解决，这些问题出现的主要原因就是在工程预算过程中缺少财会人员参与，致使必须的财务费用项目未考虑进去，造成实际待摊费用超支。科技论文，问题。。
（3）资金管理有待于进一步完善
由于部分地区实行财政统一报账，先由建设单位收集好所有原始凭证再向财政局，提出申请，报财政局审批，方可拨付工程资金，延长了项目资金的拨付环节，致使资金不按时拨付到施工单位手中，影响了工程进度，由于所有原始单据必须报财政局留存，建设单位只留复印件，造成了会计信息的失真，更造成了不必要的重复记账。
（4）执行有关制度和规定有待进一步明确
1、部分预算项目与国有建设单位会计制度规定脱节。水利基建会计核算对像是水利基建项目。核算的重点是正确反映水利基本建设预算的执行情况。科技论文，问题。。我国基建会计核算执行的是《国有建设单位会计制度》，其中会计核算科目的设置与水利基建预算中的项目不能一一对应。
2、基建财务管理有关规定与会计制度要求缺乏衔接。
3、水利基本建设项目很多都是公益性的且多需地方配套资金。
二、加强水利单位财务管理工作的对策
(1) 提高财会人员的整体素质
加强水利基建财会队伍建设，提高人员素质知识，如业务知识、道德水平、实现能力等，培养财务人员的管理能力和预算、决策能力，全面提高财务人员的综合业务素质，努力为水利基建工程建设服务。加强财会人员的思想作风建设，充分发挥财务部门综合管理和监督的职能作用。科技论文，问题。。
（2）财务人员应参与基建项目全过程的管理工作
水利单位应由财务人员参与基建工程的预算编报、审定、可行性研究、项目立项、合同的制定等全过程，以便了解工程的概况，方便以后的工作，还要参与招标、签订合同等工作，掌握中标单位、中标预算等情况，以利于履行合同时的付款结算工作，为维护本单位元的利益、降低工程成本打下良好基础。财务人员还应积极为领导出谋划策，严格控制各项费用。
（3）健全资金管理
根据立项及上级下达的拨付文件，项目资金及时拨付到建设单位，由建设单位根据审核无误的单据及竣工验收单等拨付到施工单位，所有原始单据保留在建设单位，以便上级审计部门的监督审计。
（4）拓展筹资管道，切实加强筹资与投资管理
利用国家拨款这一资金管道，切实管好用好国家财政拨款资金，同时还要积极开辟新的筹资管道。有些单位，留存许多事业基金，如果能够运用现代的财务决策分析方法坐好短期与长期投资管理，将会给单位带来丰厚的投资收益，真正取得理财成果。
（5）加强水利单位领导的财务管理意识
单位领导的财务管理意识，在一定程度上影响了财务管理在水利建设单位的应用。单位领导要端正自己的思想，充分信任会计人员，使他们能够在水利工程项目中的预算和规划中发挥有效的作用。单位领导还要不断充实自身的财务知识，增强财务意识，在工作中遵循《会计法》，充分利用单位自身的优势，科学合理的分配人员，分配资金。科技论文，问题。。这样既能降低水利建设中的成本，也能提高经济效益。科技论文，问题。。
三、总结
综上所述，水利是国家经济发展和社会稳定的基础设施和基础产业。科技论文，问题。。因此，水利建设单位的财务管理问题不容忽视，需引起国家的高度重视。
参考文献
【1】王兴东水利建设单位财务管理存在的问题及策略
【2】王耕，李百彦，陈峰水利建设单位财务管理浅析
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原标题：医院全面预算管理——基于ABC中医院
收录日期：2013年5月29日
一、ABC中医院存在的预算管理现状及成因
随着医院之间的竞争日趋激烈，医院不得不去寻求一些先进的管理模式，而全面预算管理正是不错的选择。我国的公立医院也逐步认识到运用先进的管理工具，对医疗机构发展有着非常重大的影响，因此，预算管理逐步进入医院每年例行的工作日程，但对全面预算管理的运用情况并不乐观，主要问题有：对全面预算管理的认识比较含糊，组织体系建立不健全、编制方法不科学和考核不力等。导致这种现状的出现，主要是预算的编制与医院战略目标没有密切地联系，医院科室内目标差异与信息不对称等。
二、设计ABC中医院全面预算管理模式
（一）制定医院战略规划未来。医院的战略规划和长期计划并非追求眼前的利益最大化，如何吸引更多的病人来院就医，扩大医院的影响力；如何优化资源结构，合理配置资源，提高医院的资金运作水平；如何制定各种的激励机制等等，该医院逐渐认识到这都是必须解决的问题，才能促进医院的可持续发展，而这一切都在于完善的预算管理体系。
（二）构建ABC中医院完善的预算体系。成立完善的预算管理组织体系，包括预算管理委员会、预算管理部门、预算责任部门。实行以财务预算为主，把全院所有科室收支都纳入医院预算管理体系的全面预算。
（三）运用零基预算为主的编制方法。目前，大多数医院编制预算时，经常采用增量预算编制方法。由于增量预算没有考虑上年度的数据是否是合理的问题，所以在编制预算时既能避开增量预算编制方法带来的缺点，又能对于每项作业活动重新评估，以求及时发现效益不彰的作业，是势在必行的事情，这种方法就是零基预算。
（四）以成本费用控制为中心的预算。医院的成本可通过各种手段进行控制，全面预算管理则是控制医院成本的有效工具。根据医院经营目标和管理职能，医院全面预算应当包括：业务收入预算、成本费用预算、科研预算、专项预算、财务预算等。
第一，以该医院的针灸科为例进行预算编制。针灸科的业务量会随着季节的不同而有较大的变动，影响该科室业务收入的客观因素有：住院率的增长趋势、门诊人次的变动趋势、住院周转天数、人均住院费用等。科室详细分析了历年的相关因素，预计预算年度的收支情况。（表1、表2）一般来说，预算中的预计收支是建立在科室自身的利益之上的，科室管理者期望争取更多的经费。作为预算办公室，从医院的总体目标出发，在确保医疗质量安全的前提下，合理配置资源。这就需要对科室的项目按照优先等级进行排序，科室主任与预算办公室进行沟通与协商的过程就是双方博弈的过程。通过协调，得出科室总预算收支表。（表3）
第二，当各个责任中心的预算编制完成后，预算办公室归集后编制业务收入及成本费用预算总表，编制内容包括药品支出预算、管理费用预算、医疗收入预算、医疗支出预算等。
第三，当未来一年的预算数据出来以后，预算办公室利用预算数编制与上年度发生数的比较分析表，以供预算管理委员会、医院管理层在各个不同的角度把握预算。
三、对ABC中医院预算执行情况的控制
为了使医院所有经营活动都置于全面预算管理体系之中，需要对医院的预算执行过程进行连续地预算控制，这将保证全面预算管理的有效实施。围绕以成本费用控制为中心的医院预算管理，为提高医院经济效益奠定基础，因提供医疗服务而引发的直接成本由各临床科室控制，与医疗服务不直接相关的间接成本则由各职能部门分层把关，即做到各个科室层层控制。
四、对ABC中医院预算的考核与激励
建立预算考评制度、构建预算考评指标、比较实际与目标，确定差异原因。预算管理使医院的经营活动都能遵循一定目标，对科室进行业绩水平的比较，促使职工的行为都能向科室制定的目标靠拢，与医院总体的预算目标靠拢。考评预算的执行情况，一方面可获知与预算执行的相关信息一边纠正预算与实际的偏差；另一方面有利于对医院各部门实施量化的业绩考核和奖罚制度。
总之，成功、高效地实施全面预算管理，必须具备有效的内部控制制度、扎实的基础管理工作和单位主要领导的支持等前提条件。
主要参考文献：
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（二）火力发电企业预算管理存在的问题 主要表现在：全面预算管理中过于注重财务指标，往往忽视非财务指标对企业价值的影响；没有在企业战略目标指导下搞预算管理，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应；预算管理的技术手段落后，预算汇总效率低下，预算分析和考核不及时，预算成本高。
二、火力发电企业基于战略导向的全面预算管理
（一）战略定位 随着我国电力企业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，发电企业必须找准自己的位置，进行正确的战略定位。目前电力销售规则是行政控制型，非市场因素占据统治地位，在处于发电计划与上网电价双重制约的压力下，从企业可控性角度出发，为了确保火力发电企业利润目标的实现，应从降低整个企业综合成本的角度来思考如何开展全面预算管理才是可行的。另外，火力发电企业属于资本密集型、设备密集型的连续生产流程性企业，资金占用量大，资金的充足性和供应的连续性至关重要。因此，“以追求企业利润最大化为目标，以降低成本为中心，以现金流量平衡为准则” 作为火力发电企业的发展战略。
（二）基于战略导向的全面预算指标体系规划 火力发电企业的战略目标大致可以分成两类：一是财务目标，这些目标主要包括收益性、成长性和稳定性指标等定量指标；二是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的非财务目标，与企业有利益关系的群体主要有顾客、企业员工、股东等。因此，以战略为导向的预算指标不止一个，应是一个平衡的指标体系，如表1所示。
上述预算指标体系是企业高层管理者对企业未来成功的关键达成的共识，既注重了决定企业价值最大化的财务指标，又兼顾了对财务指标有影响的非财务指标，而且二者有机结合互相影响，这种联系不仅包括因果关系，而且还反映了企业战略。其中，重要的财务目标之一是主营业务增长率，实现主营业务增长的手段之一就是使客户流失最小化（客户方向上的预算指标就直接影响到了财务方向上的预算指标）。实现客户流失最小化有两个重要手段，一个是通过市场销售争取更多客户；另一个是通过改进客户服务提高客户的满意度。新产品和新服务的开发能力，直接决定了企业提供的产品或服务的种类和范围，也就决定了对外供应电量的多少（当然供电量大小还受机组额定功率的限制）。而通过缩短对客户要求的响应时间，可以视为改进客户服务的一个途径，从而可以提高客户的满意度。最终，员工的知识技能一方面影响到对新产品和新服务的开发能力，另一方面也决定了企业能够以多快的速度响应客户的要求。从本质上说，预算目标是企业战略目标的体现。企业一旦确定战略管理的重点，同时也就决定了预算目标的基本取向。全面预算方案既体现了企业最高权力机构的经营理念和经营目标，又是各个管理层次做出的各种决策的数量说明，也是各个责任单位经济责任的约束依据。
三、火力发电企业全面预算管理的内容及其编制方法
（一）成本费用预算的编制 对发火力电企业来说，电价和电量相对确定，电价由物价局确定，电量由机组额定功率和用电需求量确定，销售预算、生产预算具有较强的可预见性，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素，所以成本、费用预算则成为发电企业财务预算的编制重点。发电企业成本费用预算包括燃料费、材料、修理费、折旧费、应付职工薪酬、期间费用等。
（1）燃料成本预算编制。对于发电企业，燃料成本是“重中之重”，占到发电成本的60%-80%。发电企业燃料成本主要是煤炭、燃油成本。煤炭采购方式主要有：统一定货的统配煤、计划外煤和企业自行组织采购的自筹煤二种。燃料成本预算一般根据各每种订货合同规定的价格、质量、数量、结算方式、定额损耗、入炉煤热量和企业供电煤耗进行测算。用公式表示：
标准煤电价预算＝Σ〔各煤种、矿别合同数量×（不含税合同矿价＋运杂费）×（1－定额内损耗）×入炉煤热量〕/Σ（各煤种数量×7000）（注：标准煤热量为7000卡）
发电燃料单位成本＝标准煤电价预算×供电标准煤耗
燃料成本预算＝发电燃料单位成本×厂上网电量
（2）材料、修理费预算的编制。材料、修理费预算是以生产预算为起点，以发电企业年度维护计划为依据。要求生产技术部门在指标编制时，进行项目细化，分部门、分项目编制日常维护计划，维护用材料预算要参照本企业历史水平及同类型机组先进水平并按各种材料品种及数量进行编制，同时并根据市场价格行情进行调整。
（3）应付职工薪酬预算编制。由人力资源部门根据绩效考核制度编制。火力发电企业普遍实行工效挂钩的效益工资模式，工资预算一般参照上年工资水平，结合本年度经济指标及集团公司效益工资增长幅度，奖惩制度编制。
（4）折旧费预算编制。根据会计准则及企业现有固定资产、在建工程将完工进度等予以编制。
（5）期间费用预算主要包括管理费用和财务费用预算，多属于固定费用，编制时可以采用零基预算，注重分析企业的经营业绩和经济状况，尽量切合实际，适当调整。
管理费用是企业行政管理部门组织经营活动中发生的各项费用，由公司总经理办公室、人力资源部、企业管理部、保卫消防部等管理部门协助财务部门编制管理费用预算，一般采用固定预算与零基预算相结合的方法；财务费用是企业筹集资金而发生的各项费用，主要包括利息净支出、汇总净损失、金融机构手续费等，该预算由财务部门编制。
（二）资本性支出资金预算编制 主要的资本性支出来源：当年计提的折旧、中央专项基金、专项拨款、收回长期投资、各种贷款等。各项投资支出:股权投资、债权投资、基本建设及小型基建、技改、科技开发、资产购置等，按项目名称编制。在项目安排上要优先满足偿还贷款、各类重点工程及人大中型基建、技改、科技项目的需要，同时还要考虑未来若干年内资金延续的需要。
（三）现金流量预算编制 现金流是企业在预算期内全部经营活动和电力生产运行的保证，否则整个预算管理将无法运行。在现金流量预算编制中，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓展到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
发电企业资金周转循环过程相对简单，但是资金流量大，在编制现金流量预算时应控制好货币资金、应收款项、存货、应付款项、长短期借款五个方面，在保证公司资金正常周转的情况下，降低公司财务费用和财务风险。
四、火力发电企业推行全面预算管理的措施
（一）加强对全面预算管理执行过程的控制 要加强对全面预算管理执行过程的控制，首先必须有较为先进的方法和手段，如建立科学的内部信息控制系统，为预算管理提供精确的信息支持。将预算系统与财务系统紧密结合，使预算系统能随时接受财务系统内的数据支持。通过分级授权控制技术和独立的数据库结构来保证会计数据与预算数据的独立性和安全性。其次要制定预算指标分析制度，定期进行指标分析，发现预算执行过程中的问题及时反馈给有关领导和部门。第三要根据反馈的信息，按规定程序调整预算并制定相应的措施。
（二）完善和强化成本管理 推动火力发电企业全面预算管理要同深化成本费用管理相结合，这是由电能作为电力生产产品的特殊性决定的，也是竞价上网形势的迫切需要。推行“低成本战略”是面对市场的正确反应和必然选择。
（1）挖潜改造，降低燃料成本。降低发电成本主要靠降低燃料成本，重点应从以下方面着手:合理组织煤、油供应，包括矿点、煤种、煤质的选择，运输方式的选择等；加强入场煤、油的验收管理，减少损耗；合理配置设备，提高设备的利用效率，在发电煤耗一定的情况下，降低厂用电，既可以增加上网电量的销售收入，又可以降低供电煤耗，进而降低燃料单位成本；根据锅炉性能设计选择煤种，合理搭配煤种，提高锅炉燃烧的经济性，减少烧油；保持合理的燃料（电煤）及材料库存，降低资金占用成本。
（2）建立日成本报告制度。要加强电厂日成本核算模型的研究，为成本核算的过程控制提供信息，建立按日反映的成本报警系统，实现预算、监控的有机统一。
（3）借鉴邯钢经验，推行“模拟市场核算，实行成本否决”的管理方法。在成本管理和控制工作中被事实证明，该方法是卓有成效的。这个方法的核心是将过去的先定成本后定价格的作法，改变为以市场价格为导向，倒推出成本目标的新方法。为了实现成本目标，将指标层层分解落实，并通过考核和奖惩，调动职工的积极性，以实现目标成本。学习这些先进经验，并结合火力发电企业实际情况不断创新，加强成本核算管理，才能收到实效。
（三）引入影响企业战略实现的非财务指标预算考评体系 为了真正做到正确考核与评价经营者及其所在单位员工的工作成果，达到预算的激励与约束机制作用，实现公司整体战略与预算目标，预算考核指标体系与相关的指标设计方法是预算管理工作的绩效考评的核心。全面预算管理的做法是以关键业绩指标（KPI， Key Performance Indication）（财务与非财务方面）作为考核的主要内容，并引入影响企业战略实现的非财务指标考评体系。 所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。在火力发电企业中， 常用的财务考核指标有： 资产报酬率、经营现金净流量、营业利润增长率等。 非财务指标主要有：新产品/服务进入市场时间、设备安全运行时间、安全事故率、员工培训时间等。
从战略的眼光看，某些非财务预算指标和财务预算指标同等甚至更为重要，因此，非财务预算指标的实现程度同样应该在预算考评制度中得到体现。比如，从火力发电企业长期经营的角度考虑，对职工进行有计划的培训是非常必要的。因为知识是不断更新的，特别是电力行业技术化程度高，设备的安全性要求严格，所以必须对职工定期进行知识培训、岗位技能培训。但由于非财务预算指标往往与当期财务业绩缺乏直接和明确的联系，因而难以将其与财务预算指标一起纳入统一的奖励额计算公式，在预算考评实践中，可根据非财务预算指标的实现程度，按一定的标准对以财务预算指标计算的奖励额进行调整。
参考文献：
［1］高燕：《浅谈发电企业如何推行全面预算管理》，《消费导刊》2008年第2期。
［2］丁乐群、范锋、赵晓彤、叶志瑜：《火力发电厂中全面预算管理问题的探讨》，《东北电力学院学报》2003年第2期。
［3］周舜华：《浅议发电公司的成本管理》，《电力财务会计》2007年第5期。
［4］何紫薇：《发电企业全面预算管理系统的分析与设计》，东南大学2004年硕士学位论文。
篇8
一、建立货币资金的预算制度
货币资金预算是财务管理的一个极为重要的工具。它不仅有利于加强货币资金管理，而且有利于对整个财务活动进行有效的组织。货币资金预算是对企业在整个预算期的货币资金收入和支出的估计,也是对企业预算期货币资金收支结果的预算。实行货币资金的预算制度，对于完善企业货币资金的管理，有着举足轻重的作用。货币资金预算为控制企业日常货币资金流动提供了主要依据，也是评价企业对货币资金管理成绩的考核标准和重要手段。货币资金的预算制度，增加了资金运行的透明度，从制度上、管理上防止挤占和挪用的现象产生。
在货币资金预算中，应把整个预算期分为若干个时期分别计算货币资金的余额。长期货币资金流量预测虽然重要，但在货币资金管理中所编制的预算，主要是一年以下的短期预算。划分时期的长短要根据企业的性质不同来决定，但一般情况下是一个月，即月度财务收支计划，某些货币资金流入流出变化大的企业，还可以按周或按日编制预算。
编制货币资金预算的主要依据是企业生产经营的全面预算，包括：销售预算、生产预算、成本费用预算等等。完整的货币资金预算应包括货币资金收入、货币资金支出、货币资金千余缺以及货币资金筹集等部分。
货币资金流入量来源于销售收入、投资收益以及其他货币资金收入。其中销售收入是最主要的部分，其金额可以直接从销售预算中得到；投资收益的货币资金收入时间比较固定，数量也容易确定；其他货币资金收入可根据企业以往的资料关考虑预算期的情况分析确定。预算期货币资金流入量加期初货币资金余额，构成预算期可动用货币资金数量。
货币资金流出量主要包括购货支出、营业费用支出、利息支出、上缴所得税、利润分配以及其他货币资金支出。其中购货支出可从材料预算中得到；营业费用支出如工资费用、制造费用、销售费用、管理费用等可以从费用预算中得到；利息支出所需的资金可以从偿债计划中得到；所得税付出以及利润分配支出可根据企业的盈利计划预先估计，支付的时间也比较固定；其他货币资金支出可以根据企业以往的资料并考虑预算期的情况分析确定。
二、完善货币资金的内部控制制度
完善货币资金的同部控制制度，规范会计行为，要依据国家有关法律法规的规定和要求,完善企业内部货币资金控制制度,建立健全监督制约机制。企业的主要负责人要对本单位的内部会计控制的有效实施负总责，并明确单位内部各职能部门在预算安排、计划管理、实物资产、对外投资、项目招标、工程采购、经济担保等经济活动中的管理权限、方式、方法、程序、责任和相关的内部控制制度。
三、实行不相容的职务相互分离制度
理顺财务管理关系，建立职务分工控制制度，从组织机构设置上确保资金流通安全。建立内部监督制约机制，资金的管理人员要实行不相容的职务相互分离制度，合理设置会计、出纳及相关的工作岗位，职责分明、相互制约，确保资金的安全。会计出纳不能相互兼职，不得由一人办理货币资金流通的全部过程。
一是会计人员负责分类账的登记、收支原始单据的复核和收付记账凭证的编制；二是出纳人员负责现金的收付和保管、收支原始凭证的保管、签发银行有关票据和日记账的登记；三是内审人员应当负责收支凭证和账目的定期审计和现金的突击盘点及银行账的定期核对；四是会计主管应负责审核收支项目、保管单位和单位负责人的印章；五是单位负责人应负责审批收支预算、决算及各项支出。
四、建立收入和支出环节的内部控制制度
要加强对货币资金的预算编制、执行各个环节的管理，规范货币资金的管理程序，确定货币资金执行的审批权限和制度，超限额或重大事项资金支付要实行集体审批，严格控制无预算或超审批权限的资金支出。严格企业内部资金收入和支出审批程序。
1、对货币资金的收入控制
①每笔收入支出都要及时开票；
②要尽可能使用转账结算，现金结算款项要及时送存银行；
③尽可能采用集中由财务部门收款的方式，分散收款要及时送交单位出纳；
④不得坐支各项收入；
⑤出纳员收妥每笔款项后应在收款凭证上加盖“收讫”章。
2、对货币资金的支出控制
①每笔支出都应有单位负责人的审批经、会计主管审核、会计人员复核；
②出纳人员每一笔款项都应以健全的会计凭证和完备的审批手续为依据，付款后，需在付款凭证上加盖“付讫”章；
③各项支出都有预算和定额控制执行；
④要按国家规定的用途使用现金，尽可能使用转账支付；
⑤银行单据签发和印鉴保管应当分工负责。
五、强化货币资金的保管和控制
加强对货币资金、会计凭证、原始的管理，要依法建账，及时核对银行账目，认真履行定期对账、报账的制度，建立定期进行检查的制约机制。不符合审核程序不能支付资金，按规定实事求是报账，不作假账。
篇9
(1)逐步完善成本预算。按照股份公司“一个全面，三个集中”财务管理体制的要求，逐步推行全面预算管理模式，在预算管理水平上有了较大提高。这一过程大致经历了三个阶段。第一阶段是以历史成本为基础的预算管理起步阶段。这一阶段的预算内容主要是以完成厂下达的操作费和产量为目标。按历史成本水平和产量预算，对成本费用砍块承包。第二阶段是成本归口管理阶段。这一阶段以专项费用控制为重点，对操作成本按费用要素和机关部门专业性质的相关性进行划分，首先由财务处按照历史成本构成加一定系数整体确定成本标准和预算期工作量需求，计算成本费用预算指标，将费用分解到各专业科室，再由专业科室制定专项费用预算计划，分解到基层单位，由基层单位将费用指标分解到各个班组和岗位。第三阶段是零基预算与先进成本水平相结合，以基层单位为管理责任主体的放权管理阶段。由基层单位作为考核的责任主体，进行预算分解考核。措施费用属于对技术管理要求比较高的费用项目，由厂专业技术部门直接掌握，单独安排预算，专项使用，专项考核，较好地发挥了生产技术部门在措施方案设计审查过程中的技术管理优势，提高了措施方案的针对性和有效性。
(2)在资金预算管理上，突出了细化预算这一核心。资金预算与成本预算互相关联，我们根据成本预算对资金预算内容进行了科学分类，细化了付款标准。在实际操作中，我们对经营性支出按照费用要素进行划分，并确定具体的付款时间和付款标准;对资本性支出按照地下工程、地面工程、科研项目、工程物资、设计费、监理费、质检费等项目和一定的投资额度划定界限进行划分，明确规定工程预付款、工程进度款、工程结算款、质保金的支付时间、范围和标准。同时，在预算编制过程中，以成本预算为基础，经过严格审核形成当月资金预算。还重点推行了资金“月预算、周滚动预算”的管理办法。财务处根据预算委员会审批的月度资金预算和各单位实际资金需求程度，在保证生产经营正常运行及股份厂银行存款日限额的前提下，将各单位每月资金需求总额再分解到每周，实行周滚动预算日拨款制度。这样，对资金预算做到了最大程度的细化，提高了资金预算的准确性和透明度，
(3)成本预算与资金预算有机结合，强化日常成本控制。经厂预算委员会批准的年度预算，具有严格的约束力，经营性支出的资金预算必须以审批的成本费用预算为依据，严禁无成本预算的资金支出。另外，我们通过建立月度成本、资金审查例会制度，对两项预算执行情况进行分析、交流，及时揭示资金预算与成本预算的差异，研究采取有效措施纠正偏差，从而使预算与生产经营过程有机结合起来，保证了开发生产平稳运行的资金需求，强化了成本的日常控制，在一定程度上改善了粗放型预算管理的现状，使企业的预算管理逐渐从粗放型向集约型转变，初步实现了成本预算与资金预算的有机结合。
二、健全管理制度、组织体制，完善激励约束机制，积极从自身挖潜，有效保证预算管理工作顺利进行
2.1健全管理制度、组织体制
制定了《厂月度资金预算管理办法》、《厂资金预算网上办公管理制度》、《财务预算管理办法》等一系列规章制度，使预算管理日趋规范。在完善全面预算组织体制上，成立了预算管理委员会并形成了三级预算管理体制。预算管理委员会由总经理直接领导，主管财务的副总经理、总会计师和各职能部门主管人员组成。根据厂的发展，逐步形成了从厂预算管理委员会到直属机关处室、各作业区再到各基层站队的三级预算管理体制。通过三级预算管理，大大提高了成本预算和预算编制的正确性，使全面预算目标更加细化，同时，也有利于全面预算的过程控制。
2.2完善激励约束机制
几年来，我们推行了一套与预算执行相配套的政策和考核办法。特别是对重点费用要素控制加大了奖罚力度，把各项费用指标落实到班组、井组，直到每位职工，充分地调动了全体员工的积极性。
(1)明确操作成本考核政策，将操作成本分基础操作费、新井操作费、措施操作费，分月度、季度、年度分别进行考核。
(2)对年度操作费超节制定严明的奖罚政策。对操作费用总额节约的单位，按节约额的15%奖励单位，其中的5%用于奖励该单位班子成员;对操作费用总额超支的单位，按超支额的20%扣罚单位，其中的10%扣罚该单位班子成员。
(3)制定严格的产量调整政策。老井产量原则上不允许调整;新井产量调整计划必须经领导批准后，财务部门相应调整操作费指标;对措施增油费和措施增油量，严格按照年度预算安排执行，若年度措施产量因不可抗具因素影响需要调整时，措施增油费的调整原则按照费用随着增油量走的原则，调整措施费用指标和利润指标;对大修补孔等资本性支出严格核定增油量指标纳入措施项目统一管理，确保作业效果。
(4)节约挖潜初见成效。通过开展区块和单井效益评价、加强自用油管理、强化用电管理、狠抓延长油井免修期工作以及加强物资采购、设备修理、土地、运输管理五项工程。其中最重要的一项工程就是开展降本增效，即:围绕机采、注水、集输、供热、供电等5个系统，通过深入开展节约电费、自用油、材料费、运输费、燃料费、土地费、维护费以及延长油井免修期等8个项目，全年实现降本增效。
三、推进预算管理信息化建设，管理水平日臻完善
(1)针对成本预算编制的科学性问题，建立并完善了单元资产核算评价信息系统，解决了成本预算编制科学性问题的条件。我们开展了以单元资产为基础的单元资产核算工作，并形成一套单元资产核算与效益评价信息系统，为全面推行以单元资产核算为基础的全面预算管理模式奠定了基础。所谓单元资产核算评价信息系统，是以资产经济技术状况为基础，以能独立计算资源消耗的单元资产为对象，利用网络信息技术，对单元资产资源消耗和生产能力进行核算和评价，为优化单元资产运行方式提供决策支持的信息管理系统。该模型可实现生产运行、开发技术、资产状况、财务会计等数据信息的有机结合;可按照不同管理层次确定不同的指标体系和资产单元结构;可根据不同管理层的需要提供分析评价结果、确定标准成本、业绩考核等管理信息;可实现信息的高度集成和网络化运行，实时动态反映。这样就建立起了一个科学、合理的成本预算编制框架体系，成本预算编制的科学性问题从根本上得到了解决。
(2)针对成本预算与资金预算结合的紧密性问题，我们建立了投资项目及资金成本管理信息系统。由于成本预算与资金预算互相关联，相辅相成，所以二者的紧密结合显得由为重要，但由于成本预算涉及厂各个部门，需要归集和汇总的数据工作量非常大，传统的依靠人工对各类信息进行汇总、统计、分析，然后反馈到资金预算的管理上，常常具有一定的滞后性，所以如何使决策人员以最快的速度得到最新的生产运行情况和成本预算信息，做出准确、高效的决策来指导资金预算，保障生产经营的顺利进行，就成了急待解决的问题。为此，我们已开发了集成本预算管理、资金预算管理为一体的管理信息系统。
四、结束语
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会计电算化管理制度
电算化操作使用人员的操作职责与权限
(一)系统管理人员职责
1,根据财务软件的特点及公司会计核算要求,建立适应会计电算化体系与核算方式.会计科目的设置及报表格式必须符合国家有关会计制度以及公司核算,管理的要求.
2,负责所有会计核算软件数据的初始化,数据备份与恢复,系统运行错误的登记与排除工作.
3,负责系统操作使用的组织与管理工作,分配操作使用人员的工作权限.
4,负责已复核数据的入账.
5,做好软件数据及资料的安全保密工作.
(二)数据操作人员职责
1,按照操作规程录入机制凭证数据,核算经济业务,并负责录入数据的正确性校验,并打印会计凭证.
2,制单人员无权修改原始凭证的数据,不得对本人填制的凭证进行复核操作.
3,核对各类会计账簿,编制相应的会计报表,并负责账簿,报表的打印工作.
4,用计算机查询各类会计数据.
5,保护计算机软硬件,对操作中出现的问题作详细记录并及时报告系统管理员.
(三)数据复核人员职责
1,负责对已录入计算机的凭证编号及数据的真实性,完整性,正确性审核,确保入账数据的完整与正确.
2,复核无误后在打印输出凭证上及计算机内签章.
3,复核时发现凭证录入错误必须通知制单人员进行修改,待数据录入人员修正录入数据后再进行复核签章操作.
(四)系统维护人员职责
1,负责对会计电算化硬件和软件的检查及运行故障处理工作,以保障会计电算化工作的正常运行,协助系统管理员定期做好数据的备份工作,系统维护人员一般由经过培训的人员或计算机专业人员担任.
2,实施数据维护外,一般情况下不允许随意打开系统数据库进行操作,实施维护时不准修改数据库结构,其他操作人员一律不允许实施数据库操作.
电算化账务处理流程及规定
(一)财务部门应在每年或上年末建立新的会计年度的完整的账务文件,根据现行财务制度,运用当前在用系统的规则正确地设置全部级次的会计科目,会计年度中间可以追加新的会计科目,但已制单或记账的会计科目不得修改或删除.
(二)转换会计年度时,应在上年会计年度决算后,完成结转各账户的年初手续,并保证数据检验平衡正确.
(三)任何登记入账的经济业务都必须填制计算机记账凭证(简称机制凭证),记账凭证摘要需按规范填入,记账凭证编号应当连续,自动生成.
(四)记账凭证必须经过复核人员签字后,才能根据其登记账薄,同一张记账凭证,制单和复核不能是同一个人,记账凭证在记账以前必须打印输出.
(五)每张凭证必须经以下步骤审核:
1,原始凭证经业务人员确认,业务部门经理核实签字.
2,制单人员检查原始凭证金额是否准确,票据是否齐全,审批手续是否完备,确认各项无误后,方可编制机制凭证.
3,复核人员核实机制凭证摘要,金额,科目是否真实,准确,完整地记录了经济业务的发生情况;打印输出凭证与机内凭证是否完全一致.
(六)出纳人员根据复核人员审查并准许报销的机制凭证,付出款项,并于每日核对现金余额表,保证账实相符;按月编制,打印银行存款余额调节表,及时将银行对账单输入计算机中,利用计算机已有的功能进行自动及手工核对.
(八)每月结账后,各主管会计应根据职责生成,打印月报表.
(九)为了保证会计信息的准确性,总账必须按月打印,可用科目余额表代替.其他各类明细帐应每月打印末级余额表.主管会计年终必须将各自经管的账簿输出打印,并装订成册.
资金管理办法
公司资金管理的具体实施部门为财务部,财务部有目的有计划的筹措资金,取得的资金在规模和期限上要符合公司的经营需要,并注意防范财务风险.凡划转,对外还付款金额超过100万元的资金业务需经公司总经理批准.
总公司为降低全系统的资金成本,提高系统总体的资金使用效率,将为子公司经营发展提供资金支持,并对子公司的资金保留调度权.子公司因经营需要向总公司申请直接借款或以总公司名义向银行借款进行转贷,应向总公司提交以下文件:
1,股东大会或董事会审批签报,决议
2,借款申请书(重点说明申请借款的原因,款项用途,还款来源,还款计划,借款子公司目前的资金状况和经营情况)
3,项目借款还需提供对外采购合同,合同评审表,项目可行性分析报告,利润测算,收汇方式,还款计划,风险防范措施.
总公司财务部会同战略规划部负责对子公司的借款申请进行审核,报单位主管财务领导及总经理批准方可放款,总公司和子公司需签订正式的借款合同.
子公司向总公司直接借款或以总公司的名义向银行借款进行转贷,总公司承担的风险大于担保责任,子公司除按银行同期贷款利率每季度支付总公司贷款利息外,同时还应比照担保业务,向总公司支付4‰的担保费.
总公司财务部事先与子公司协商后,在保证各子公司自身正常生产经营资金需求的前提下,经公司总经理批准后将子公司暂时闲置资金统一调集供系统内其他有资金需求的公司使用,以提高整体的资金使用效率.双方需签订正式的资金调度合同,借款期限在180天以下(含)的,调度资金的利率为企业在银行同期活期存款利率的基础上增加0.7%;借款期限在180天以上的,调度资金的利率为企业在银行同期定期存款利率的基础上增加0.7%;在调度资金期满后总公司一次性还本付息.
总公司对各项资金业务的监控,检查实行逐级负责制,并纳入审计范围.各公司的财务部门应建立资金业务备查帐,全面掌握本公司的融资借款,综合授信的使用情况,每季度向本公司财务部门的主管领导提交书面报告.
财务预算制度
财务预算由经营预算,费用预算,资本支出预算和信贷及财务费用预算,现金流量预算,资产负债和利润预算以及财务预算说明共同组成.
公司业务部门负责编制经营预算;投资部负责编制投资预算;公司各职能部门及其它非经营性单位需编报管理费用预算和固定资产预算;人力资源部门负责编制工资总额及相关的住房公积金,养老保险,医疗保险,失业保险预算;公司财务部负责编制信贷及财务费用预算,并汇总各部门的预算,形成全面预算报告.
在预算报告中各附表都要将各明细项的实际发生数与本年预算数及上年同期数进行比较分析,反映预算完成情况和同比增减情况,对同比增减超过10%的项目要分析增减变化的主要原因.计算说明本年度各类费用预算数及实际发生数分别占成本费用总额的比重.同时与上年度同类指标进行比较说明(成本费用总额指:主营业务成本+主营业务税金及附加+经营费用+营业费用+管理费用+财务费用).以上费用,除按照报告说明要求分析说明外,要对各费用明细科目发生的主要内容以及金额按照项目进行列示说明,就大额支出要计算其所占相应费用项目(管理费用,经营费用,财务费用)的百分比率.
各公司应根据公司附列的基础表格逐项填列预算,并对预算数据提供详细的文字说明,确保数据的可靠和真实.预算执行情况报告中要在相应附注中对资产负债表,损益表,现金流量表中的数据进行分析说明.主要分析指标如下:进出口总额,出口总额,经营额,主营业务收入,销售毛利率,利润总额,现金盈余保障系数,利润增长率,净资产收益率,成本费用占主营业务收入的比重(报表数据变化如金额较大并且是客观因素导致的要加以解释说明,同时要剔除影响因素重新计算分析指标).同时要结合报表对本企业的潜亏挂帐以及预计损失(各项资产减值计提)进行解释说明.
为保证预算的严肃性,预算单位不得对已批复的预算随意调整.在执行过程中由于市场环境,经营条件,政策法规等发生重大变化,致使财务预算编制的基础不成立或导致财务预算执行结果产生重大偏差,可对预算进行调整.调整预算需经董事会批准,并向公司预算委员会提交书面预算修改申请,就调整内容和原因作出详细说明.预算委员会审核后报总经理办公会批准后,方可调整并下达执行.
担保,保函管理制度
(一)担保制度
总公司提供担保须经总经理办公会讨论决定;全资子公司提供担保须经董事会审批通过后报总公司总经理办公会批准;控股公司提供担保须根据担保标的额分别经股东大会或股东大会授权董事会批准;总公司各部门及驻外机构无权提供担保.
担保种类:
1,为流动资金贷款提供的还款担保;
2,为项目专项贷款提供的还款担保;
3,为支持法律诉讼等向国家机关提供的责任担保等.
总公司对外提供担保的总额应以公司承受能力为依据,最高不能超过总公司净资产的两倍.担保期限一般不超过一年,项目贷款的还款担保期限与项目收款期一致. 申请单位申请担保时必须提供反担保,子公司向总公司申请担保时须经董事会批准方可上报总公司.
总公司,子公司提供的对内所有担保,被担保单位每年必须按担保金额的千分之四交纳担保费,互保的相应扣除.对于经营风险较小的公司可适当降低担保收费比率,但不能低于千分之一.一切对外单位提供担保,担保费不得少于担保金额的百分之五.
(二)保函制度
业务部门或子公司以总公司的名义开展业务需要开具保函时,应先提出书面申请,经公司战略规划部和财务审计部审核,公司主管经理批准,方可送交银行申请开出.开具保函需提供以下材料:
1,《保函开具申请单》;
2,《要求开具保函申请书》(银行要求)(其他银行格式另行通知);
3,与保函相关的材料(如:标书,合同等与开具保函相关的部分);
4,保函格式.
此外,还需要说明收汇方式等情况,如为投标保函,还需提供项目利润测算.
子公司占用总公司额度开具保函,需提交保函额度使用申请书(总公司要求)及承诺书(中行要求;其他银行暂不要求),如开具无效期保函,还需向总公司提供担保.
为减少风险,节约资金,财务部将每月通知各业务部门保函开具明细情况,并对将到期已到期的保函提出警告.各业务部门应加强对保函的管理,及时清理,对已过效期或未中标的保函应及时向受益人或招标公司催回保函正本,以便及时办理撤销手续.
1,对于有具体失效日期的保函撤销,待保函到期后,由各业务部门需填写工作联系单,经财务部审核登记后,便可到银行办理撤销手续.保函中规定应撤回正本的还应向业主要求退回保函正本.
2,对于无具体失效日期的保函撤销,待保函实质性失效后,各业务部门应负责向业主联系撤销保函.根据保函开立方式的不同,撤销的条件不同:
3, 转开保函只有在收到国外银行来函电同意撤销保函后,才能向国内银行办理撤销手续,由各业务部门填写工作联系单及提供国外银行同意撤销保函的书面信函,函电,经财务部审核登记后到银行办理撤销手续.
4, 直开保函需持保函正本到开出行办理撤销.申请撤销保函时,由各业务部门填写工作联系单和提供保函正本,经财务部审核登记后到银行办理撤销手续.
5, 对于工程已验收合格而保函不能及时撤回或未中标而不能及时撤回保函,业务部门应当限期联系业主,及时撤回保函,以避免损失.
财务审计部有权对保函执行不好的单位提出警告,要求业务部门或子公司尽快整改.对于到期保函,给予一个月的办理时间,如到期仍不能及时撤销,仍继续占用总公司额度,总公司有权对保函金额按日万分之三的利率加收额度占用费.对子公司占用额度过多,保函管理不善,不能及时向总公司提供保函情况表的,总公司财务审计部有权拒绝为其开具新保函.
篇11
企业实施的生产管理、技术管理、财务管理和计划管理均是企业各个部门的管理，是子系统的管理。这些单独的管理难以有效地聚合力量，整合资源。企业全面预算管理以协调供应链、价值链与作业链间的诸多关系为基础，从战略角度明确方向，有利于企业贯彻执行战略方正，实现预定的经营目标。
1.2 必要的监督与考核平台
企业全面预算管理提供了合理的平台，使得企业的出资人能够对企业进行有效合理的监督，从而使得出资人和企业各自履行应有的职责，有利于出资人和企业对相关经营者的业绩进行考核与奖惩。
1.3 促进企业加强基础管理
企业全面预算管理能够及时有效地发觉管理与执行中的相关漏动，进而对现金安排、消耗标准制定等一系列基础性的工作进行改进。
1.4 协调分权管理和集权控制
企业全面预算管理能够有效的协调企业分权管理和集权控制，能够在企业的日常经营管理中建立预警机制。这有利于明确企业的资金、利润、业务量以及成本费用等责任，有利于企业挖掘资源潜力，有利于协同效益、精细生产与流程再造等目标的实现。
2 企业全面预算管理中的问题
2.1 预算的明确指导缺乏
目前，企业的预算管理缺乏战略性指导，存在着重视短期利益而忽视长远，目标的问题，导致企业的短期预算指标和企业的长期发展战略相冲突，预算的各期编制没有良好的衔接性，月份、季度也年度预算对实现企业的长远目标贡献不大，预算管理的预期效果难以实现。
2.2 市场应变能力弱
目前，企业全面预算管理往往不注重市场调研预测的价值，导致企业的预算指标和外部环境相冲突，预算体系不被市场接受，又因为预算指标的弹性不足，导致全面预算管理的市场应变能力较弱，难以在多变的市场中推行。
2.3 预算和实践不符
部分企业的全面预算管理多根据以为活动或历史指标进行确定，没能够有效地对未来的管理经营活动进行评估，导致预算指标的客观性缺失，无法作为评价考核员工的标准。
2.4 缺乏整合
企业全面预算管理存在着没能够将生产预算、销售预算、成本费用以及现金收支预算进行有效整合的问题。组织经营的相关阶段没有能够联结成一个有机整体，有些企业只重视现金支持或成本费用的预算控制;有些企业中重视销售预算，缺乏成本预算意识。
2.5 缺乏考核激励机制
在通过预算标准对责任人或责任单位进行考核时，考核方往往会带有个人感情，带着有色眼睛进行考核，被考核方强调客观原因而忽视主观原因。预算考核没有形成有效的考核奖惩机制，缺乏相关措施，导致评价考核的形式化。
3 全面预算管理的推行措施3.1 采用合理的预算编制方法
企业全面预算编制应当采用自下而上、自上而下、上下结合的系统编制方法。企业管理者确定企业的总体目标与各个部门的分目标;各个部门在以一级管理一级原则来制定预算方案，并呈报给各个车间;各个车间以本部门的预算方案为依据制定车间预算方案，并城堡给预算委员会;预算委员会对各个部门的预算方案进行审查，再与各个部门沟通，进行综合，进而凝定总体的企业预算方案;最后将预算方案反馈给各个部门进行意见征求。再经过自上而下、自下而上和上下综合的反复调整以最终形成预算，再有企业决策层审批，形成企业全面预算管理方案，由各个部门执行。
3.2 明确预算管理内容
企业全面预算管理应当将成本费用与营业收入作为重点。成本费用预算是企业全面预算管理的重点，在营业收入固定的情况下，严格控制成本费用是提高企业经济效益的关键因素之一。控制期间费用与制造成本也是企业全面预算管理的重要方面，能够将企业的管理水平进行很好地反馈。企业全面预算管理的中枢环节是营业收入预算，其在市场调研预测和预算期经营活动的计划中起着承上启下的作用。营业收入是否能够合理的预算直接影响这全面预算的可行性与合理性。企业在全面预算管理中的一切经营管理活动协调运行的保障是现金流量预算，其对全面预算管理起着至关重要的作用。企业全面预算管理应当重视资本性支出预算管理，应当以量力而行，量入为出为原则。
3.3 建立预算管理责任制
企业应当建立各个部门主要责任人的责任制。企业进行全面预算管理是增强竞争力、加强经营管理与提高经济效益的有效途径，也是一项长期的艰巨任务。所以，企业应当将全面预算管理当作企业内部加强基础管理的首要工作，应当建立相关的预算管理机构，明确预算管理的责任人，进而加强部门管理，明确各方责任，对具体的预算工作措施进行落实。
3.4 预算管理中的四个相结合
企业在全面预算管理的实施中应当注重四个相结合：第一，预算管理与现金收支管理相结合。企业预算控制的基础是成本控制，核心是现金流量控制。对现金流量进行严格控制以保证及时地回笼收入项目的资金和合理地支出相关费用;现金收支的两条线管理要严格控制，发挥内部财务结算的相关功能，注重集中资金的运用权利，使得资金形成合力，财务风险降低，进而满足企业投资、建设与生产等资金利用的需求，充分提高资金的利用率。第二，预算管理与目标成本管理相结合。利润作为企业的中心目标是预算管理的重心，只有对目标成本管理进行深化，才能够根据实际情况提高企业经济效益。企业全面预算管理应当制定扭亏增效、降低成本的目标规划与相关措施，依靠全体员工与科技引进降低成本，严格控制成本费用，保证完成企业的利润目标。第三，预算的控制与管理制度相结合。企业的一切经营管理活动都以企业目标为中心而展开，在全面预算的实施过程中应当强化企业内部管理，贯彻经营策略。企业的管理应当以企业的预算为前提进行，注重发挥预算控制的约束力。经过确定后的企业预算具有一定的法律效力，对企业的经营管理活动进行约束。企业各个部门应当严格执行预算方案，一切活动都应当围绕着预算。各个执行机构应当以预算的要求为指针，按照预算的相关原则编制月、季滚动预算，建立资金调度会、预算执行分析会等相关的例会制度。企业根据预算方案重点进行成本管理与资金管理，并进行跟踪与严格控制，及时地监督与反应全面预算的执行情况。在必要时，可以使用一定的约束手段，将企业的经营管理各项活动都纳入到严格执行预算的轨道中来，从而形成全方位、全员预算管理的局面。第四，预算和企业员工利益结合。企业全面预算管理是全体员工参与、全程跟踪、全面覆盖的系统工程，要保证全面预算的各个指标能够全面完成就必须有相关的考核制度，各个责任人或责任部门考核预算执行结果和实施绩效。企业可以采用年度清算、季度兑现和月度考核的办法，严格执行考核的奖惩措施。企业应当把预算的执行和企业员工经济利益相结合，做到奖惩分明，促进企业员工和企业之间形成权利义务相统一的共同体，从而最大程度地调动企业员工的积极性。
3.5 充分考虑财务指标与非财务指标
部分企业在进行预算的考核时，只把相关的财务指标纳入到考核体系当中，而不把非财务指标纳入到考核体系当中，仅仅把非财务指标当作否决指标。然而，财务指标并不能够全面地反应出预算的情况，应当将相关的非财务指标加以一定的权数纳入到考核体系当中，进而提高考核体系的合理性。
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重视成本管理，提高成本控制水平，是公司经营发展的需要，也是公司投资回报能够满足投资者要求的有力保证。成本管理不能只重视公司财务部门的财务核算提供的成本数据，必须重视对非核算信息的收集和应用。因为通过对非财务信息的收集和分析，可以从侧面了解公司的成本情况，为公司提供财务会计报表之外的会计信息，所以，要加强成本管理，非核算信息就十分重要。非核算信息来源很广，包括财务部门以外其他会计责任中心的成本管理信息；项目投资效益分析资料等等。
2、树立成本效益观念
企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益配比观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益配比观念作为支配思想。以实现利润为目标的成本效益配比观念与片面追求成本总额减少的单纯成本控制观念在概念是有区别的。以实现利润为目标的成本效益配比观念，不只是节省或减少成本支出。它是运用成本效益配比观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。
3、树立系统成本管理观念
一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于业务的财务会计成本核算数据。而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。
二、改善成本预测的流程
成本预测是编制成本计划、确定目标利润、进行方案优选和成本管理体系各项其他工作的基础，是实现企业成本目标管理，提高企业经营效益必不可少的工作。为了进一步改善公司成本预测流程，应严格按照以下四步骤进行成本预测：
1、确定预测目标
就是要在公司总体经营目标的条件下，通过预测经营过程中各项重要事项的目标成本，采用最佳方案和有效措施，寻求降低公司成本的有效途径。
2、收集分析所需资料
在对数据资料的收集和分析时，应作到全面客观可信，包括各类核算的实际资料，各类预算计划、制度、会议纪要、决议、业务规范等，以及公司外部资料，如行业的统计分析资料，相关竞争企业资料等等。
3、建立模型进行预测
预测模型是利用数字语言来表达真实的经济过程，借助模型来研究发现事物发展变化的规律。但这里所指的模型，不是仅仅指数学模型，而是希望针对一重公司以前成本预测方式不科学不准确的情况，对各种类型成本的预测工作，建立和使用一套建立在数学模型基础上的标准预测格式，包括标准的数学模型、统一的指标解释和标准的预测报告。随着模型的使用和对预测误差的分析，模型将会得到逐步的完善，并且，最好结合使用定性预测和定量预测。
三、加强预算管理
成本预算也称成本计划，指以货币形式反映企业一定时期内产品生产成本水平耗费情况的总体安排。成本计划的编制能总括地反映企业各个部门和产品成本耗费情况和变化程度，也是成本控制和考核的依据。每年都应该制定年度成本计划，计划内容应包括各种成本费用预算以及降低成本措施方案。并将该预算指标在公司各级各部门之间进行层层分解，把成本指标落实到各部门、下属公司和个人，促进成本的分级管理，权责利相结合，全员参与成本管理。
1、改善成本计划编制流程
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1.1建筑工程预算的基本内容
建筑工程预算指的是从微观与宏观两个角度对建筑工程进行预算估计，首先在开始施工之前，对所需要的劳动力情况进行详细的计划，比如说物化劳动力的消耗情况以及活劳动的应用进展。其次，确定建筑工程的基本货币标准，以及从设计开始到竣工阶段所需要的所有经济类型费用文件。建筑工程预算能够反映出不同时期的工程造价情况，通过事先的研究工作来为施工投资打下夯实的基础，也因此成为大多数企业在进行分配、核算、管理、监管的主要依据。
1.2影响建筑工程预算的主要因素
影响建筑工程预算的因素主要包含两个方面，分别是建筑工程预算图以及建筑工程编制准确性情况。建筑工程预算图是在最为理想的状态下设计出的产物，通过对建设施工图的预期计划、金额要求和原材料设定等内容来进行编制，因此依据的编制情况不同，最终得到的建筑材料价格、政策调整以及工程实施记录都会有所差异，从而影响整体的工程预算情况。建筑工程编制准确性情况也是重要的影响因素，主要影响体现在工程实施阶段，随着时间的推移，工程材料的价格会发生变化，并且使用不同建筑工程材料也会对其预算的制定产生影响。
2.工程预算在工程造价中的作用及编制依据
2.1工程预算在工程造价中的作用
工程预算的主要对象是单位建筑项目，通过计算施工环节所需要的原材料数量、规格，分析所需机械加工设备的种类，以便提出具有针对性的控制内容，这样有利于降低建筑工程成本，合理规划人员调配工作，从而提升企业管理效率。工程预算是由企业的相关劳资部门管控，由该部门定时期向确定工程施工的进展，再配合原料部门的配发货物以及组织部门的采购工作来加以完成的。由此不难发现，建筑工程预算是施工部门与财管部门共同协调完成的经济实施活动，只有相互配合，及时沟通，才能为后期的工程造价提供重要依据。
2.2工程预算在工程造价中的编制依据
工程预算在工程造价中的编制依据主要包含以下几个方面：第一，工程说明书，说明书必须经过企业以及建筑单位共同审批，以免出现不符合要求而反工的现象。工程说明书还需要拥有全部的设计图纸，便于设计部门的监督管理。第二，工程实施方案，实施方案在建筑工程施工期间有着明确的要求，因此也成为工程预算在工程造价中的重要编制依据。第三，施工地点的实地考察，其中包含对建筑工程地质情况的监测、对水位线指示的测量以及对工程占地面积勘察等等。
3.工程预算在工程造价控制中出现的问题
3.1工程预算人员自身素质普遍较低
通过对我国大多数建筑工程预算人员自身素质的检测，发现许多工程管理人员对工程预算在工程造价控制中的作用并不重视，这一问题在中小型企业里体现的较为明显。企业在进行工程预算环节时，往往是为了临时工作而建立起相关预算部门，其成员更是对自身工作内容缺乏充足的了解，久而久之在实际工作当中便使企业整体的工作效率大幅度下降。不仅于此，大多数建筑工程预算人员对市场的未来走势又缺乏必要的认识，不能及时作出准确、有效的数据信息以及开展预算工作，从而无法保证工程造价的有效进行。
3.2建筑工程管理体系有待进一步完善
目前，我国建筑工程相关企业将工作重心放在工程施工环节和最终的验收阶段，而对于工程造价的工作内容并不重视，所以导致在这一方面的管理体系不够完善。存在许多的弊端和漏洞。我国正处于建筑工程快速发展的阶段，也是起步阶段，许多管理理念仍然需要不断改进，尤其是在子项目的处理方式上，无法有效的开展工程预算工作。工程预算的管理体系不完善主要体现在技术人员不能严格按照自我，处理问题不够及时，并且组别之间的工作分配也较为混乱，十分不明确。
3.3建筑工程预算的统一标准不明确
建筑工程技术人员在进行建筑工程预算的过程中，由于不能根据实际的预算方法计算，最终使得获取的数据信息不够准确。这一问题主要体现在建筑工程非直接费用预算的环节上，由于技术人员只对目前使用过的建筑材料进行预算处理，而忽略了未来将会引进的其他类型建筑材料，从而预算记录中便会出现非直接费用内容，并且监管人员往往不能第一时间发现该数据信息，而导致预算统一标准出现差异。总而言之，施工期间所使用多类型的建筑材料会产生众多非直接费用，大大降低了建筑工程预算统一标准的明确性。
4.针对目前问题应该采取的解决措施
针对以上问题，应该采取以下几种解决措施，首先，不断完善建筑工程预算机制，一个科学、有效的工程预算管理机制是保证企业能够顺利发展的必要前提。在完善机制的过程中，应该主要从协调多部门间的合作、加强内部结构的建设以及制定严格的操作流程等方面着手处理。其次，企业通过定期开展工程预算相关讲座，来提升该领域操作人员的自身素质，使员工们具有符合时展的创新意识，便于在工程造价工作中发挥出重大作用。与此同时，还要统一工程预算的标准，统一标准不但利于预算人员的实际操作，还有助于加快企业建设，促进建筑工程预算质量的提升。
5.结论
加强建筑工程预算在工程造价控制中的作用，可以有效保障施工环节的基本质量，使得企业在现如今激烈的市场竞争环节下具有一席之地，也只有确保工程预算工作的顺利开展，才能提高提企业的管理水平与经济效益。本篇论文主要从工程预算在工程造价中的作用及编制依据、工程预算在工程造价控制中出现的问题等方面展开论述。
参考文献
