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一、成本控制的主要方法
（一）作业成本管理法
以企业的日常作业为重点研究对象，以降低成本、优化作业方式为终极目标，追求实现精益化的成本管理。该种成本管理理论也受到一些大中型企业的欢迎，在实践中对该理论也产生了完善的效果。作业成本法最吸引企业主拿来所用之处就是其结构特征，总体而言，该种理论的结构分为对生产成本的分解与整合和对生产作业的研究。生产成本的分解与整合体现在对同时代同等条件下所有产品成本在整个生产流程中的分解与整合计算。
（二）目标成本管理法
目标成本管理法力求在企业管理中普遍存在的各类简易性的成本管理方法中寻求突破，将传统的成本管理方式向理论高度进化，成为更贴近现实和生产管理实际、对成本管理工作更为有效的一种管理方式。在可浮动的产品价格中，对成本进行计算，在基于尊重市场规则和企业对利润的渴求中寻求平衡来实现成本和效率的综合性、健康性的发展，并以此目标为依据来确定成本的计算数据。目标成本法在当前的企业管理中被很多大中型企业中适用。虽然针对市场情况、顾客需要和顾客所期望的价格来确定目标成本可以在成本管理中牢固确立企业的经济主体地位，但是该主体地位仅仅树立于理论中，企业在制定价格的话语权上，实际上已经让位于市场价格和顾客需要，客观上形成了买方市场，这对企业的发展不具有有利因素，所以目标成本法应当实现“实时性”和“随机变动化”才可能确定出较为合理的目标成本。
二、当前企业成本管理中存在的主要问题
（一）成本控制的意识还没有完全形成
企业成本控制的实际效果在缺乏较强成本控制意识的情况下往往很难取得显著效果，究其原因，还在于现代企业的成本控制意识较为薄弱。成本控制意识较强的企业，其成本控制能力较高，而成本控制意识薄弱的企业其成本控制能力则相对较差，这在很大程度上说明了成本控制意识的强弱会对企业的成本控制能力与成本控制效果产生很大影响。成本控制能力整体较低是我国企业在成本控制方面存在的普遍问题，随着我国经济的不断发展，企业数量逐渐增加，但对于企业成本控制的问题却往往得不到中小企业的重视，导致中小企业在成本控制能力方面远远低于较大规模的企业。
（二）成本控制体系的建设还不够完善
很多企业已经意识到了成本控制对其发展的重要意义，但由于并未有过相关方面的经验，并未形成科学合理的管理体制，使得其在运行过程中，一些问题没有解决而积累产生了更加严重的问题和矛盾，有些甚至严重阻碍到了企业自身的发展，不够系统的管理体系，使得企业内部各个部门之间的分工不够明确，一些部门在成本控制方面有推卸责任的行为，并未深入的在企业生产各个环节中对成本控制进行一定的调整和完善，这是现在企业在成本控制方面的现状之一。
（三）成本管理的时效性还有待加强
传统成本控制方法在数据收集方面不具有时效性，通常产品的实际成本要在月底，甚至下个月初才能统计出来。这种成本分析控制方法显然已经不适应当前激烈的市场竞争。并且通过这种成本分析方法得出来的数据，如果不能够及时纠偏，久而久之会导致成本数据偏差的不断累积，最终可能导致产品实际成本远远超出预期。甚至可能由于偏差不能快速得到纠错，导致纠错成本偏高，进而使得成本控制方法失效，需要推倒重来。
三、加强企业成本管理的方法
（一）创新成本管理理念
为了提高成本控制效率，企业需要对财务管理成本控制观念进行创新。现代化的财务管理成本控制仍然以成本管理作为核心，企业需要对成本进行预算，提高投入成本的利用效率。成本控制的目的有以下几项：第一是提高企业产量；第二是降低单位产品的价格；第三是提升企业的整体利润。在成本得到控制的基础上，企业的发展目标也可以实现。我国的消费市场不断扩展，消费者对企业提出了更高的要求。就目前来看，消费者已经不再关注产品的数量，而是转向关注产品的质量。在控制成本的过程中，企业应该采用成本效益理论，在降低成本的同时实现产品价值，注重每一项成本的使用效果。
（二）健全企业成本管理体系
正确认识企业成本控制的相关要求，根据企业发展的自身实际，制定较为合理，科学的成本控制標准。并以此为基础实施全方位、全过程、较为严格的标准体系。对企业成本如一些原材料的使用，机器的消耗与维修，人力资源的报酬，以及相关产品的预算进行详细的记录。其次应完善相关的监督体制和赏罚体制。对其成本控制的进行程度进行相应的纠查和检查来确认相关任务的完成程度，并且通过评比的形式，对企业成本目标完成情况进行奖惩，从而使企业成本控制的体制机制更为科学的贯彻。
（三）优化成本数据处理方式
在新的时代背景下，传统财务管理成本控制手段已经落后于时展的潮流，企业需要发挥网络信息技术的作用，形成信息成本控制系统。信息成本控制系统包括产品、责任、质量成本控制等各个要素，企业需要对各项成本控制要素的特点进行分析，明确信息控制系统的控制对象。为了实现部门的信息互通和数据共享，企业应该搭建一个网络成本控制平台，让财务部门、决策部门等参与到成本控制的讨论中来。
四、结语
成本控制水平对企业的健康发展有着积极的意义。作为企业来讲，要高度种植成本管理在企业管理中的作用，强化监督考核，积极适应当前社会发展的需要。
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成本控制；方法；改进
一、企业成本控制的基本问题分析
（一）成本控制
一般的，成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施，以实现成本管理目标的管理行为。
在成本控制的基本理念中，存在两类泾渭分明的控制观念。传统观念更多的采取事中控制的方法，并将重心放在生产产品期间的所谓“节约”，反而忽视了企业厂址选择、生产条件、投资规模、产品市场状况及潜力、新产品的开发等诸多要素，要知道这些都是事前控制的根本，如此一来，产品成本控制的先天不足特点明显，进一步引发企业成本意识的淡漠，产品成本高企，成本开支范围混乱等弊端，从而最终影响了企业的效益提升。而现代观念传承于传统观念并加以创新发展，对成本的理解范围大大扩展，由已耗用的资源扩大到已耗用和即将耗用的资源，这种看似单纯概念的不同大大改变了成本控制的理念。较之于传统观念，现代成本控制强调从源头上对成本进行控制，在时间和空间上都得到扩展，既包括对收益性支出的控制，也包括对资本性支出的控制；既包括对现实耗费的控制，也包括对预期耗费的控制。
（二）成本控制方法
传统的成本计算系统中，以成本计算对象为标准分为三种方法，即品种法，分步法和分批法。
传统成本控制的重点落在产品生产成本中的直接成本部分上。在传统的成本控制方法中，成本信息涵盖直接成本和间接成本两类。前者与成本对象保有清晰的对应关系，因此大多被精确地转入因当承担此成本的产品或服务中去。而后者则不同，因为缺乏与成本对象的明确对应关系，需要通过主观选定的某个分配率分摊到产品或服务去。实践中，主要生产车间往往利用辅助生产车间的动力、辅助部件等，因此间接成本可能要经过两次分摊才能到达承担它的产品或服务中去。分配的依据全部都是与产量高度相关的因素，或者至少在第二次分摊时，即把主要生产车间的成本分摊到产品或服务中时。但遗憾的是，成本的实际发生额产量并不总是具备高度的相关性，因此导致资源耗费的实际值与成本信息反映的值存在偏差的问题。传统成本控制模式过分关注直接成本，对间接成本的控制并不严格最终诱发这一现象。
作业成本法简称ABC法（ActivityBased costing system），由发达国家于20世纪80年代中期率先提出，并推广应用的一种新的成本控制方法。该法的流程主要包括制定成本控制的标准，成本差异计算与分析，考核作业中心业绩和作业管理等。她根据市场确定出产品的目标成本，倒推出成本控制的标准。其后利用ABC法计算出产品与作业的实际成本，计算标准与实际成本的差异并进行分析，最后，作业中心既是成本汇集中心也是责任考核中心，实行成本否决制。需要声明的是，这个流程别强调成本控制标准的动态性，即随市场的变化而变，能够反映新的条件和新的目标。该法的使用，可以有效降低产品成本，更有针对性地达到成本控制的目标。
可见，ABC法作为新型的成本控制方法，可以提供准确、及时、相关的成本信息，一定程度上弥补了传统成本控制方法的不足，为决策、控制、管理提供帮助。在对费用进行分配的过程中，分别进行直接费用与间接费用的分配。对直接费用的确认与分配和传统成本核算基本一致，关键在于间接费用的分配，首先将间接费用归集到作业或作业中心而不是成本中心。不同层次的作业，其成本习性是不同的，即成本随不同的作业动因而变化。
二、企业成本控制方法的改进
（一）树立企业成本的系统观念
当前，价格战成为激烈市场环境下企业竞争的利器所在，但企业成本的居高不下严重制约的企业发展。那么，树立成本的系统管理观念就是大势所趋，企业要将成本管理工作看做一项系统工程，强调其整体性与全局性，全面分析研究企业成本管理的对象、内容、方法等要素。通过对比每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。具体来说，首先成本管理不能拘泥于产品的生产过程，这样无法产品具有强大的市场竞争力，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。其次，伴着社会的进步和经济的发展，非物质产品的商品化趋势日益显著，因此成本管理内涵要由物质产品成本向非物质产品成本的扩展，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本以及环境成本等都要尽快纳入成本管理过程。
（二）在成本管理中引入战略成本管理思想
一个普遍的规律是，当市场需求达到饱和状态时，产品的生产就会发生多样化的趋势。在这种买方市场条件下，顾客对产品或服务的质量、时间、服务等方面都会提出新的更高的要求；此外，当以生产自动化、机器人和电脑辅助生产等高科技被广泛应用于生产领域时，企业制造环境也实现了由过去劳动密集型向技术密集型的转化。面对这种日益激烈的竞争，企业竞争战略的制定变得重视，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动做出相应调整，战略成本管理阶段由此而来。战略成本管理强调企业的全局并以此为对象，结合企业总体发展战略而制定的。其首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为不同战略选择下如何组织成本
管理。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，不仅包括企业内部的价值链分析，也包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
（三）引进先进的成本管理方法和手段
现代企业中间接费用的比重大大增加是一个不争的事实，并且其结构和可归属性也随之发生了翻天覆地的变化，人们惊奇的发现很多费用如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等甚至完全发生在制造过程之外。。另外，大量企业对自动化的重视程度日益提高，直接人工成本大为减少，由此使得作业成本法的实施变得顺其自然。
作为一种真正具有创新意义的成本计算方法，它以顾客链为导向以价值链为中心，对企业的作业流程进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项工作形成连续、同步的作业流程，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。
（四）选择适当的成本控制方法
如前所述，成本控制方法很多，那么选择一个有效方法成为摆在企业面前的难题。现实中，根据成本规律战略选择成本控制方法的范式不是一成不变的，要以企业的现实基础为基本出发点，考虑组织结构、企业文化、生产方式等诸多要素综合确定。当然，根据成本控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法方法并不是相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。例如将标准成本法与成本企划法结合起来就能取得很好的效果，将成本控制分为现在产品的成本控制和对新产品的成本控制。前者的目标是维持现有商品的成本和成本的绝对下降，而后者的目标是符合市场需要的成本节省。两者有机的统一，极大的促进了企业成本的下降，最终实现企业效益的提高。
参考文献：
[1]齐晓彤.成本管理模式比较研究.大连理工大学，2006（6）
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关键词 ：企业；成本控制；问题；加强方法
中图分类号：F275
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2014）16-0075-02
一、引言
企业的持续稳定发展要求企业在提高资金运用效率、保证企业创新能力的基础上，不断降低企业的运作成本，为企业创造更多的价值。随着成本管理理论的不断发展，成本控制已经成为成本管理的核心内容，成本失控必然会造成企业投入与产出之间的失调。目前，由于企业的发展环境发生了巨大变化，旧有的成本控制方法已经不能满足企业成本管理的要求，成本控制过程中存在着多方面的问题。比如，未形成规范化的制度体系、成本控制方法较为落后、成本控制不全面、成本控制数据信息更新较慢、控制部门与其他部门之间缺乏沟通等。只有不断的解决这些问题，企业成本控制体系才能得到不断的完善，为企业带来更高的经济效益。
二、企业成本控制中存在的问题
（一）未形成规范化的控制体系
成本控制作为成本管理的核心内容，其同成本管理一样，需要建立规范化的控制体系，为控制部门的工作提供一个标准化的操作流程，也为各部门员工实施成本控制提供一个准确的依据。部分中小型企业以及集团型企业的基层企业对成本控制实施原则以及具体操作并没有形成规范性的文件，导致成本控制制度的可操作性降低，成本控制风险加大。由于没有形成规范化的控制体系，企业在对成本控制的效率、效果进行评价与考核时，对于成本控制的操作流程很难形成一个系统的、客观的体系，无法对成本控制中存在的问题以及所反映的企业发展中的问题进行准确分析，使成本控制方法停滞不前。
（二）成本控制缺乏全面性
成本管理要求企业成本控制要具有全面性，要将企业的整个经营范围中的每一个环节到包含在其中。但是，目前企业对于成本控制往往局限于某一环节或者某几个部门当中，缺乏全面性。一方面，在纵向上缺乏全面性。从企业一个经营环节的纵向来看，企业往往会重视生产过程的成本管理，并没有注意到整个环节的流程。对于产品的开发设计、产品的销售环节、产品的售后服务等流程并没有采取足够的成本控制措施。无论是从成本管理的作业成本法，还是从成本管理的价值链分析法来讲，这种做法都对企业的发展有着很不利的影响。另一方面，在横向上缺乏全面性。从企业的各个部门来看，企业往往将成本控制的重点放在生产制造部门，对于企业其他部门并没有过多的采取成本控制措施。在对供应商的采购成本和下游客户的销售以及维护上，成本控制力度也较弱。
（三）成本控制相关信息利用率较低
成本控制的最终目的是减少企业生产经营过程中的成本，这必然涉及到各种有关成本信息的收集。由于我国企业特有的“条块化”管理，导致企业各个部门之间形成了天然的信息屏障，成本管理部门与其他各部门之间的沟通较为复杂，往往无法准确、及时、全面的获得各个部门有关成本的数据反馈，无法对成本控制的效果及问题进行及时分析，并有效的改善成本控制方法。此外，由于部分账务处理的不及时、不准确，导致成本管理人员无法得到准确的成本控制数据，信息发生失真，对下一期的成本预算以及成本控制计划都产生一定的不利影响。
三、加强企业成本控制的方法
（一）成本控制体系制度化
1.树立正确的成本控制观念
成本控制体系缺乏规范化的内在原因在于企业管理层没有形成正确的成本控制观念，他们认为企业成本控制重在落实，而忽视了落实的前提性条件——控制体系制度化。企业管理层应当结合企业发展的战略目标，找出适合企业发展的成本控制理念，分析成本控制操作失败或者存在问题的原因，树立正确的成本控制观念，重视成本控制体系的制度化形成。此外，企业管理层还应当将成本控制制度的规范化理念形成企业文化，融入企业每一个员工的工作过程当中，保证成本控制能够按照企业制定的规范化制度进行。
2.建立详细的成本控制制度
在端正了成本控制理念的前提下，企业管理层要结合企业的经营范围以及所处的市场环境制定出企业成本控制制度的指导性原则，在这些原则下，详细制定企业的成本控制制度。一方面，明确企业各个部门以及各个职位在成本控制过程当中的权与责，将成本控制的责任各进行细化；另一方面，要针对企业运作过程中的每一个环节进行成本控制操作规定。成本控制制度中还要建立考核与奖励机制，督促员工规范自己的工作行为，促进成本控制目标的时间。此外，在企业的成本控制当中，也要做好成本预算工作。企业可以在建立内部控制制度的过程当中，将成本预算、成本控制与内部控制制度相融合，对成本控制形成制约作用。
（二）追求成本控制的全面性
1.建立全过程的成本控制制度
企业运作的每一个环节都贯穿着成本控制的内容，企业应当按照运作的整个过程建立全过程的成本控制。成本控制在纵向上包括产品预测阶段、产品设计阶段、产品研发阶段、产品生产阶段、产品销售阶段以及产品售后阶段。针对这些阶段，企业都要做好成本控制工作，而不是单单的针对某一个或者某几个阶段。在横向上，成本控制要将企业每一个部门囊括在成本控制内，将成本控制责任分配到每一个部门。科伦药业专注于其主营业务的每一个部分，在成本控制方面形成了丰富积累。其通过不断提高生产线的制造效能，将每个运作阶段都纳入成本控制范围内，创新性的开发了高效率、标准化的成本控制流程，对各类生产设备不断进行改良，在保证产品质量的情况下卓有成效地降低了企业各个运作环节的成本。
2.引入标准成本法
通常情况下，企业会采用作业成本法以及价值链分析方法来对成本控制进行操作，在很大程度上增强了企业成本控制的全面性。但是，标准成本法可以更好的弥补作业成本法以及价值链分析法的漏洞——数据分析能力。标准成本法围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）设计，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合，主要包括成本标准的制定、标准成本的控制，成本差异揭示及分析、成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理四部分内容。从其涵义以及内容我们可以看出，标准成本法可以对成本控制中的核算以及相关数据进行更准确、全面的分析，在成本控制决策、差异对比以及降低成本上都有着很大的作用，能够促进成本控制的不断改进以及全面实施。
（三）建立成本控制信息沟通机制
1.引入erp系统
上海三菱电梯有限公司引入ERP系统已有十余年之久，该公司将ERP系统运用于公司运作的各个方面，当然也包括成本控制。ERP系统可以将企业的各方面运作信息进行整合，尤其是对经营信息以及财务信息的整合，并可以将这些信息进行有效的分析以及运算。三菱公司在操作过程中，要求各个部门将其运作信息输入系统内部，成本管理部门可以通过该软件及时获取其所需要的成本信息，并且输入相应的指令对这些数据进行结果分析，不仅可以避免信息的失真，还可以简化大量的工作。
2.建立信息沟通平台
对于一些规模较小的企业，可以采取建立信息平台的方式进行信息传递。比如，可以引入办公室信息软件，该软件可以利用局域网，建立共享机制。成本控制部门可以通过该软件直接进行交流，收集其所需数据。但是，需要注意的是，由于这种系统只是一个简单的信息平台，对于成本控制的分析并没有较好的效果，仍需要进行人工评估与分析。
企业只有通过不断采取完善成本控制的制度化建设、全面进行成本控制以及建立成本控制信息平台等措施，才能更好的推动企业的成本控制。
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当前企业不断推进企业经济体制改革的同时，也非常重视成本费用预算及控制的工作，企业界有句至理名言是“利在于本”，也就是说企业获利能力的高低，盈利空间的大小，关键在于成本控制。同时强化内部管理，运用先进的管理核算系统实施一级管理和一级核算，在费用上实行预算控制管理，建立了内部控制制度，规定了费用支出和资金支付的审批权限，取得了较为明显的效果。但从实际执行结果与制度设计效果、管理目标对比来看，不管在费用的有效控制环节上，还是在制度本身或实际执行上，都存在着许多不足，需要充实、完善、改进和提高。
1.建立完善的成本管控体系
（1）改善成本费用预算管理形式。依照公司本身情况及成本费用属性将成本费用分为责任成本与非责任成本。责任成本是指车间可以控制的成本；非责任成本是按照相关制度直接计提发生的车间无法控制的成本，如折旧费。责任成本又分为独立责任成本和共同责任成本。
独立责任成本是指仅由车间负责的成本，如车间的原材料费用；共同责任成本是职能部室与车间共同负责的成本费用，包括制造费用中的修理费、办公费、差旅费以及各项人工成本等。
独立责任成本由车间控制，将车间列为被考核主体；共同责任成本由职能部室和车间共同控制，将这两个部门列为被考核主体。按照公司全面预算管理办法的要求，对成本费用实行归口管理。职能部室既是成本费用的执行者，又是成本费用的归口管理者。成本归口管理突出了部室在公司成本费用管理中的职能属性，如修理费归口机动处、低值易耗品费用归口生产处、劳动保护费归口安全环保部。
（2）完善目标成本分解体系。目标成本管理是现代成本管理的新发展，目标成本管理要求企业以目标利润为出发点，在现行生产技术水平下考虑技术进步以及生产要素的变化，制定预算年度的目标成本。目标成本制定以后，应根据成本项目进行细化并分解。
目标成本按照项目可分为原材料、人工、动力、制造费用。将成本项目按照生产作业流程进一步细化，缩小成本核算单位。分析生产流程中的资源耗费及动因，按照生产步骤将整个工艺流程划分为不同的作业中心，做到生产链与价值链相结合。作业中心设置作为生产工艺中的一个步骤，成本费用相对独立。将目标成本的不同项目分解到各作业中心，各作业中心的成本之和即为产品总成本。
（3）建立信息化成本管理及预算管理系统。
管理行为能否奏效，与成本信息质量的好坏有直接的联系，如何向管理工作提供高质量的成本信息是提高成本管理水平的重要问题。
成本数据纷繁复杂，稍有不慎就会产生不准确的信息，对决策造成误导。此外，如果没有计算机信息系统，就很容易出现基层人员虚报、隐瞒数据的情况。全面预算管理是庞大的管理体系，预算的编制、执行、反馈、分析、考核均涉及大量信息的传递、加工和处理，建立信息化的预算管理体系也是提高预算管理水平的重要手段。
建立信息化的成本管理及预算管理系统，就是要实现成本信息和预算信息的无缝链接，将成本控制和预算管理融合在一起。信息化管理可以实现数据同源，降低管理成本，充分保证数据的真实性。
2、落实全面预算的全过程管理
（1）预算编制。预算编制是预算管理工作的起点，同时也是预算管理工作的重点和难点。编制的预算应适合企业战略目标，并且能够得到切实执行。目前，企业预算编制中存在的突出问题是预算编制与生产运行联系不够紧密，造成预算和生产实际不符。具体体现在以下两个方面：一是生产计划与成本预算编制存在脱节现象；二是成本预算指标制定与业务脱节，管理部门闭门造车，编制的预算不被生产部门所接受和理解。
全面预算的编制需要上下结合，N 上 N 下的反复进行。通常企业的第一版预算需要由基层部门先报，即生产部门以产能的最大利用为基础，提出生产预算，财务部门提出成本预算，同时销售部门依据市场预测和企业产能提出销售预算。企业预算管理委员会对销售预算和生产预算予以平衡，在扩大产能和提高销售之间做出平衡。成本预算依据生产预算的变化及时调整，并对利润进行测算。生产部门根据测算利润与目标利润的差异，提出降低成本的措施，并调整生产预算。
成本预算不仅要保证企业的目标利润，而且要与生产紧密结合。成本预算应体现全面预算管理全员、全过程、全方位的原则，每个企业职工都要参与预算的制定，并提出各自的建议。这样，不但能提高职工参与预算的积极性，充分挖掘降低成本的潜力，而且有利于预算的执行，使预算真正成为企业行动的纲领。
成本预算的编制应以目标成本费用为基础，而不是简单地将往年的数据摘抄过来。历史数据具有一定的参考价值，但往往受惯性思维的影响，不利于成本的持续改进。成本预算的编制应充分体现精打细算，开源节流，从严，从紧等原则，由财务部门牵头，以公司业务部门，技术部门、管理部门全面参与。
编制预算时，由生产部门编制生产预算，技术部门审核生产工艺，制定原材料及动力消耗定额，人力资源部门制定人工费用预算。制造费用项目较多，企业应重点控制，可采用总额控制和分项控制相结合的方法。企业依据生产预算及历史数据确定制造费用预算总额。先将制造费用项目分为非责任成本和共同责任成本。非责任成本，如折旧由于相对固定，预算编制比较容易；共同责任成本，应先垂直分解预算样表到各车间，由其填制计划。归口管理部门审核平衡各车间填制的计划，财务部门汇总归口管理部门所控制的费用预算，并提出调整建议，最终保证制造费用各项目预算之和控制在预算总额之内。
生产车间在提出本部门预算时，应依据从下到上的原则，由各作业中心首先提出本中心资源消耗计划，车间会同技术部门进行汇总平衡。成本预算最后分解到各作业中心，企业、生产车间、作业中心均有预算指标和工作目标。
（2）预算执行。预算执行是预算管理中的核心环节，其执行情况直接决定预算管理的效果。目前，大部分企业将预算管理重点放在制定指标与考核上，上下级之间是垂直的行政管理模式，处于预算对立面，预算执行不顺畅。企业必须充分发挥预算执行者的主观能动性，变传统的被动考核为主动参与，才能获得较好的预算管理效果。
成本预算编制时，已将各项指标逐级分配到各作业中心，作业中心在日常生产中，在保证生产质量的前提下，紧盯成本指标。成本控制作为作业中心的工作业绩，其在生产过程中会主动去挖掘成本降低的潜力，养成节约的习惯。作业中心成本指标的完成意味着车间成本预算的实现，由此形成由作业中心保证生产车间，生产车间保证企业的层层保证体系。
预算执行一方面需要员工的主动参与，另一方面需要预算运行程序规范生产行为。年度预算是纲领，月度生产情况可能会与年初的预计不同，如果始终以年度预算作为考核和控制的依据，就会使预算管理变得僵化而失去实际的控制作用。企业在月末编制下月的月度预算和滚动的全年预算。月度预算是下月预算控制的依据，原材料领用等应严格按照月度预算执行。滚动年度预算的编制是预算执行中的重点内容。每月的生产情况有可能发生变化，从而使月度预算偏离年度预算。通过滚动年度预算的编制，能够使企业始终对未来有清楚地规划。企业根据已执行月份的实际以及未来月份的预算，编制滚动的全年预算。如果与年初预算存在较大差异，就必须重新规划未来月份的预算，保证年度目标不变。
（3）预算评价。预算评价是预算管理的保障体系，预算管理就是使企业经营沿着预定的轨道运行，预算评价通过对员工行为的约束，保障企业经营目标的实现。
预算管理是对企业资源的规划，为企业各级人员指明方向。员工完成预算指标后，为了检查预算的执行情况和执行结果，必须对其进行科学合理的评价，把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。
客观公正的评价体系、有效的激励机制是预算评价的重点。客观公正的评价体系必须坚持公平、公开、公正的原则。企业应将预算标准向执行单位公布，同时预算执行的结果也要公开透明。如前所述，信息化管理系统有利于信息共享，各作业中心执行预算的结果应及时公开，如作业中心的成本实际完成情况应实时录入系统，成本降低额在工作完成后立刻可以算出，作业中心的成本控制结果随时可以查询。预算执行结果应由专业管理部门进行核实。
最后，企业编制财务预算，通过加强对现金流的控制，可以增强
优化现金流量及企业规避财务风险的意识，确保企业经营有序进行，实现企业利益最大化。
参考文献：
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一、工程维修企业成本控制概述
成本控制是指在工程项目成本逐渐形成过程中对物资、人力等资源进行不断的纠正与控制于合理的范围之内。成本控制原则主要有三个方面，即全面性、责任制、效益优先，这三个原则并不是相互独立的，而是相辅相成的。全面性主要包括两个方面，即过程全面控制与人工全面控制。过程全面控制主要是对工程维修工程中的每一个施工环节均要进行成本的核算与控制。人工全面控制主要是对工程参与的所有人员都有进行成本控制的义务与权利。责任制主要是责权利的对等化及经济性原则，在成本控制的每一个负责人都要进行奖惩。效益优先主要是指成本控制的重要前提是安全与产品质量等，基于此实现社会效益与经济效益的统一。成本控制按照不同标准分类不同，例如按照时间前后可分为事前、事中及事后控制，按照费用可分为相对成本控制与绝对成本控制。成本控制流程主要包括标准的制定、过程的控制、成本差异原因分析、成本反馈机制的建设。
二、工程维修企业现有成本控制的方法探析
本文参考以往研究文献及个别工程维修企业年度绩效考核制度中对成本控制的反映条例，主要总结出三个方面工程维修企业现有的成本控制的方法，即费用分类归集，绩效管控、合理应用绩效考核指标体系、实行科学的奖惩机制，控制材料的购置及生产成本。
1、费用分类归集，绩效管控
绩效管控与设定合理的指标体系是当下工程维修企业成本控制的主要方法之一。首先单位实行全面预算管理，各部门会严格根据费用预算执行，并且各部门、各项目部编制成本费用明细账，每个季度各项目部要报送经济活动分析报告。将成本费用分类后归集到不同的部门进行负责，如劳务工成本、招待费、差旅费归集到综合管理部负责，材料费用归集到企业运营部，维修费用归集到工程技术部，工程车相关费用归集到生产安环部，经过部门负责人的签字方可核销费用。工程维修企业的费用控制主要针对外协维修费用与劳务派遣工用工成本。其次运用绩效管控进行成本费用的控制，主要实行“三统一”的管控模式，大力实施挖潜降耗举措，实现公司绩效增长。实行企业的维修业务统一调度与管理，这样的维修业务调度模式打破了传统的维修管理体制、格局，大大降低企业的调度与管理成本；企业实行相同或相近的维修业务进行统一结算，这样有效地降低了结算的人工成本，间接提升了结算的效率与维修业务的效率。最后企业进行相同或者相近的项目归集，形成维修项目承接的规模效应，整合专业化维修队伍，通过业务和人才的集成加强维修项目预算结算管理，达到降低外协维修费用的目的。总之，目前的费用归集与绩效管控是较好的成本控制的方法，但是其仍然有所不足。
2、合理应用绩效考核指标体系
合理应用绩效考核指标体系是当下工程维修企业有效成本控制的主要方法之一。首先企业为了降低外协费用，对其制定了指标考核体系，如日常实行季度考核，按照外协费用下降额度除以四个季度，对大中修进行一次性的奖罚。其次对人工费用的控制主要是运用“量价分离”的方法，其中主要对用工数量与用工单价的控制。在用工数量方面，一方面执行量化的几件成本，而不是按照时间计算人工成本；另一方面对维修人员的动态化管理，减少维修人员的懈怠现象。在用工单价方面根据具体的地点及各种因素的综合考虑，而不是单一的考量方式，这样就执行了动态化的绩效考核指标，同时也在一定程度上减少了人工成本。最后就是对维修的工作重复性或者是工作效果进行考核以降低重复工作的劳务成本与维修成本，例如运用定量与定性相结合的指标，定量方面会根据一次维修合格率、劳务用工成本同比下降幅度、工程预决算编制、审核的及时性与准确性等进行评定，定性方面会根据共性指标与关键指标进行综合评定，这在某种程度上降低了外派的劳务成本与重复维修费用。总之，在当前工程维修成本控制方面主要采用的就是绩效指标体系管控，而且事实证明这种方法具有很强的管控力，但其也存在一些风险。
3、实行科学的奖惩机制，控制材料的购置及生产成本
工程维修企业实行科学的奖惩机制是企业进行成本控制的方法之一，这样的成本控制方法虽然有效但对企业维修人员只具有激励作用而不具有保健作用。首先工程维修企业规定对于实际发生的费用与预算费用相比节约部分的50%，则实行年度一次性奖励各单位，这样的奖励机制直接推动了维修员工对材料及相关成本的节约意识的培养。其次企业规定项目部因内部修力量不足、能力不够，难以承担维修业务的部分，必须按照“先内后外”原则委托公司其它项目部承担维修业务，这也反映了企业在维修过程中对维修成本的控制，企业内部的维修成本相对外部更低。最后就是工程维修企业的维修材料费用控制，对材料的购置价格要严格控制，通过正常的渠道和正当的方式实施采购，通过电话询价，网络询价，市场调查、掌握市场行情、做好准备的基础上，选择三家以上的供应厂商进行业务谈判，择优确定供应商。同时，要对企业的生产部门进行计划需求量，不仅要减少生产环节对材料的浪费，还要降低材料的库存成本。总之，实行科学的奖惩机制、控制材料的购置及生产成本是工程维修企业致力于降低成本的着力点。
三、未来提升与完善工程维修企业成本控制的途径
1、成本控制人员的培训及招聘，潜在成本控制方法的挖掘
企业的核心竞争力归根结底是人才的竞争，人是一个企业持续发展的不懈动力，对现有的成本控制人才进行专业培训及招聘外有的成本控制人员就显得尤为重要。首先要对现有的成本控制人才进行专业的培训。要从财务部门及其相关部门进行筛选，选择成本控制专业知识较强的员工进行团队组合，成立成本控制小组，进行严格的成本控制培训。其次要对外招聘成本控制相关的人员。不仅是要专业进行成本控制意识，而且要在企业形成成本控制的环境氛围，企业全员具有成本控制意识，这样一方面可以降低外派的维修材料费用，另一方面也能降低成本控制的人工费用。最后就是要开发与挖掘潜在的成本控制方法，例如参照非工程维修企业的成果案例实行资源等要素的优化配置，减少没有效率的外派人员成本，对维修认任务进行归集与统一。总之，成本控制人员的培训及招聘、潜在成本控制方法的挖掘是当下工程维修企业尝试考虑的成本控制途径之一。
2、建设部门间参与的成本控制体系
建设部门间参与的成本控制体系是目前工程维修企业尝试降低成本的途径之一。首先要对企业内部成本控制重要性有明确的认识，在企业内部以财务部门为监督部门的成本控制工作要在其它部门的协助之下完成，成本控制的每个环节都要进行相对应部门的动态监督与反馈。其次财务部门要对动态监督过程中的每一个风险点进行识别并计划应对措施，要将各部门与财务部门共同承担企业成本控制体系建设，这样有益于企业的内控管理和部门费用的最大化降低。最后就是对财务人员的管理知识培训，作业成本环境氛围的营造，企业要强化信息系统建设及更新，推动企业内部各部门间的沟通无障碍，成本控制信息共享。总之，建设部门间参与的成本控制体系是借鉴其它行业的成本控制方法对工程维修企业提出的优化成本控制方法的途径。
3、不同成本控制方法的综合运用，优化绩效管控
首先，按照时间标准对成本控制方法进行划分，可以分为事前控制、事中控制及事后控制，在事前必须要有严格的成本控制风险评估团队对其进行评估，对风险系数较大的成本控制关键点要及时分析原因。在风险事项发生后要有专业的成本控制团队进行事中控制，控制风险事项对企业的利益侵蚀扩大。在风险事项发生后要及时的进行事后反馈、分析原因以避免损失增加。除此之外还可以利用费用控制、制度控制及相关合同控制等方法的结合。其次，前面所述绩效管控也存在其不足，优化绩效管控的成本控制方法就显得很有意义。一方面要对绩效指标体系进行细化，不仅仅注重激励因素，也要注重员工的保健因素，另一方面要对资源环境、市场因素进行综合考虑，在制度中按照不同的工作区划分不同的奖励与惩罚机制，对成本节约的奖惩相关规定要更加细化。总之，不同成本控制方法的综合运用、优化绩效管控是工程维修企业根据企业实际进行成本控制的方法之一。
四、结语
无论是现有的绩效管控成本控制方法还是未来不断探索的成本控制途径，都需要在实践中不断的优化，持续的探索更加有效合理的成本控制方法以获得更好的社会效益与经济效益的统一。本文的成本控制方法的总结只是具有代表性的几方面，后续研究还需要在此基础上不断的完善与发展。
参考文献
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文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)04-0192-02
目前,纺织企业间的无序竞争加剧,受国际金融危机的影响,人力成本增加,人民币升值、出口退税下调、贷款利息不断上调等诸多不利因素,特别是近期原棉价格大幅上升,原料成本大幅上升,使各纺织企业的产品成本水平居高不下,棉纺织企业的日子都不好过。如何控制生产成本尤其是占成本65-70%的原料成本?其在各工序消耗的定额是多少?如何有效地开展节约降耗?成为每个纺织企业的重点工作。根据纺纱工序的特点和自己的工作经验总结以下控制原料成本的方法,简称“用棉十严控制法”。
1 严格控制原棉进料关
原棉进入企业或生产场所,要做到一看质量,二量;一看质量就要对每一批原棉质量情况如等级、含杂、回潮、短绒率、单强、细度以及马克隆值等指标,通过分析确定该批原棉适纺的品种,以及在生产过程中的注意事项和防范措施;二量即对每批购进的原棉必须由专人经过逐包复磅查数并根据回潮、含杂确定实际净重后做好记录投入生产。
2 严格控制“三落率”和“正品率”
对每批进生产车间的原棉在清花(清钢联)、梳棉和精梳都要准确地做好落率实验。按照纱线的质量要求,将落棉数量控制在一定范围。并对各工序设备的尘棒、隔距、打手和转速进行校正,做到在保证各工序质量的要求下,减少各工序的落率。一般原棉含杂控制范围:清花落率3%左右,梳棉落率3.5%以内,精梳细绒棉17%,长绒棉12%以内。
“正品率”是要做好清花正卷率和梳棉、清钢联、精梳的生条以及并条的一次合格率要达98%以上,保证前纺棉卷均匀度,生条重不匀和梳棉、精梳棉网的清晰度,减少回卷、回条的消耗、降低回花率,一般前纺的回花率控制在4%以内。
3 严格控制回花、再用棉的使用
生产过程中的回卷、回条、粗纱头、皮辊花、风箱花等称为回花。与混和棉相比,含杂少,棉结及短绒增加,要严格处理打包后回用。回用量按3%-5%均匀使用。
再用棉包括开清棉,车肚落棉,梳棉斩抄花及精梳落棉等。开清棉落棉中,可纺纤维占20%-40%,纤维较短且含细小杂质多,处理后要混用于线密度较大的纱或副牌纱中;梳棉斩抄花中含可纺纤维65%-85%,但棉结杂质较多,短绒率较高,一般经处理后降级使用;精梳落棉中,纤维长度短,棉结杂质多而小,可在一般用途的纱中混用3%-5%,线密度较大的纱中混用5%-10%。对于这些回花、再用棉要严格按品种分类、打包、标重,建立好台帐,并按以上要求进行合理回用,尤其是风箱花要按照各品种质量要求挑拣后降级使用,避免浪费。
4 严格控制粗纱的疵点
粗纱的疵点如节纱、条干不匀、细条、成形不良等,这些疵点产生,一是影响产品质量,二是疵点产生发现后人为进行处理造成粗纱头增加,产生浪费,这就要从前纺各工序严格控制其生条重不匀,并从设备、工艺上保证粗纱的成形、张力、条干等达设计要求和质量标准,在操作上保证从清花到粗纱各工序机台的清洁,尤其是通道部位的清洁,防止缠、带、挂、粘等现象,为下工序提供优质的半成品。
5 严格做到“五不落地”
“五不落地”是指车间内所有的半成品、成品、回花、条子、粗纱头、风箱花(绒辊花)、纱穗等不准落地,教育并结合责任制考核,使各工序的员工在生产中养成良好的工作习惯,认真执行操作法,将各种半成品、成品装袋盛筐,做到其不落地、不损坏、不污染、不浪费。
6 严格控制粗纱头的圈数
这就要求细纱值车工在换粗纱时按照标准执行,既要保证产品质量又要做到节约、减少粗纱头的消耗,粗纱头一般控制在粗纱管15圈左右(±5圈),通过采取控制粗纱头圈数和减少粗纱的疵点,一般将粗纱头率控制在3-4‰。
7 严格控制细纱断头
细纱断头多产生的风箱花、绒辊花相对较多,既影响产品质量又减少产量,增加消耗,此项指标反映着设备、操作、工艺、原料、环境等工作质量水平的高低,它是评价一个纺织企业基础管理水平好坏的重要指标,其控制的难度最大、面最广,必须从前到后做大量长期细致的工作,一般控制要求千锭时断头10根以内,风箱花率60S及60S以上1-1.5%,60S以下1.5-2%。
8 严格控制各工序盘存关
对各工序在制品的盘存相当重要,其准确性反映着生产管理水平是否真实,盘存不好、差异较大会造成生产指挥的盲目性,因此在每月底的盘存过程中纺部从清花到络筒每个工序要统一目光、统一人员、统一时间、统一标准,在相对静止的情况下,核实各品种在制品的数量。目光是指在盘存中每个人员的眼光,尤其是机台上的在制品大小要有统一的目光;人员是指必须按照两人一组相互配合,相互监督做好记录;时间是指每个工序在同一时间下盘存,避免重复和漏盘;标准是指各工序在制品盘存所用的衡量工具、在制品尺寸、大小有严格的要求。只有这样才能保证车间在制品盘存核算的准确性。
9 严格控制不合格品率(坏纱率)
这主要指对细纱和络筒的油污纱、错支纱、磨钢领纱、煤灰纱、弱捻、强捻等降等不合格品的防范以及对细纱、络筒的纱巴和回丝的控制,减少成纱的消耗,一般坏纱率控制在1‰以内,回丝率普通络筒60S及60S以上3-3.5‰,60S以下3.5-4‰,自动络筒高支纱5-6‰,60S以下6-7‰。
10 严格控制回潮率和筒纱过磅关
成纱对回潮的要求相对较高,络筒车间回潮的大小对纱线的强力,以及下工序整经、织布的效率有很大的影响,车间相对湿度要求一般控制在70-75%为宜,另外,络筒车间有相对稳定的温湿度对保证筒纱的回潮率相对稳定,避免筒纱外层内层回潮的差异相当重要,另外实验室测定回潮率时要严格标准和时间,保证筒纱重量计算的准确性。
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随着中国逐步融入全球制造体系，我国企业面临的竞争越来越激烈。研究显示，制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%～80%，采购成本已成为企业成本的最大组成部分，采购成本控制的重要性及迫切性日益显著。国内实业界和学术界对采购成本控制方法进行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究论文从不同的角度，阐述了采购成本的控制方法和措施，并且呈现以下特点：第一，研究者以企业工作者为主；第二，研究方法以定性分析为主；第三，从内容上来看，采购成本控制方法可以归结为基于采购成本定义分析的成本控制方法、基于采购价格管理的成本控制方法、基于采购商品分类管理的成本控制方法、基于采购环境分析的成本控制方法和基于战略性采购的成本控制方法。
二、采购成本控制方法分析
1、基于采购成本定义分析的成本控制方法。目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，主要表现为四种情形：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成本四方面提出改进措施。张蓓和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到电信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略可以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本（TCO）的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志祥等、刘子先和龚光明等研究了所有权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。
采购成本的传统定义采用企业通用的会计准则，对采购成本的定义不具有针对性，不能反映采购成本的全貌。作业成本法能够很好地反映出采购过程中的间接成本，但Henrik Agndal和Ulf Nilsson（2007）研究发现，将作业成本法应用于长期采购管理过程中，会产生与供应商关系管理相关成本，这些成本使作业成本法的应用遇到了困难。TCO概念和与其非常相似的生命周期成本概念在国外已经被讨论，且以经验与案例研究为主，但是国内基本上没有这方面的研究报道。TCO法和生命周期成本法都是战略性采购成本分析技术，着力于从长期、系统思考的角度来降低采购成本，提高采购品的价值。从发展趋势来看，学术界和实业界趋向认同和接受TCO的概念和思想，并将其应用到企业采购成本控制过程中。总体而言，基于采购成本定义分析的成本控制方法，从采购成本的构成出发，帮助企业识别采购成本的来源，并从源头上加以控制，是一种基础性的成本控制方法。
2、基于采购价格管理的成本控制方法。尽管很多企业意识到价格已不再是采购和供应管理所谈论的唯一话题，但是价格仍是采购管理中的关键因素，是采购成本控制最直接、最敏感的切入点。这就给通过采购价格管理来控制采购成本增加了一些难度，但也吸引了很多学者来研究这些与价格管理相联系的成本控制方法。采购价格管理的控制方法主要包括以下七种：目标价格法、成本价格法、谈判价格、招标采购价格、集中采购价格、价值分析和价值工程价格以及期货采购价格。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对目标成本规划进行了论述，深入分析了目标成本规划法所体现的采购成本控制思想。有些研究者发现企业要求采购人员了解和掌握供应商产品的成本构成，这样可以为采购定价提供一个坚实可靠的基础。谈判专家罗杰・道森认为谈判是赚钱最快的方式，一个双赢的采购谈判价格可以为企业减少成本、赢得净利润。多数研究者认为招标采购价格是充分发挥市场作用的结果，有利于实现公平竞争、资源优化配置和提高采购效率。高峰、朱新民、车玉梅等讨论了集中采购在银行、项目工程、集团企业中的应用以及在成本控制方面取得的成效。黄松研究了集中采购多种易变质性物品的成本优化问题。唐晓、宋玉卿、田丹等从价值分析和功能需求入手，结合实例研究如何更为有效地降低采购成本。顾炎华认为企业可以通过期货市场为自己的采购进行套期保值，还能把握一些无风险的套利机会。
尽管价格只是采购成本的一个方面，但它却非常重要。在生产企业中，物料价值平均占销售额的52%；如果把购买设备的资本也包括在内，这一数值将达到56%。当然，采购额占销售额的比率随着行业的不同而各异，变化范围为50%～80%。更重要的是，采购存在利润杠杆效应和资产收益效应，可以对公司的绩效作出直接贡献。采购部门希望供应商保有一个公平的价格，就需要采购部门自己具有确定价格的方法和经验。以上提到的基于采购价格管理的成本控制策略虽然不能涵盖价格策略的全部，但它们都是企业经常采用的、行之有效的方法。企业采购部门会综合应用一种或几种价格策略，为本企业争取到一个公平的采购价格，提高企业控制采购成本的能力。
3、基于采购商品分类管理的成本控制方法。把采购商品分为不同的类型，相应地采取不同的采购决策，是降低采购成本的一个基本前提。郭俏俏等提出了一种改进的ABC分类法――A+AA-B+BC分类法：将所有的物资分为A+、A、A-、B+、B、C六大类，并赋予每一类物资一个类标号。通过类标号，可快速定位关联物资，方便企业联合采购，从而实现采购、库存的系统化管理，减少采购总成本。党康林从企业自身的经验出发，分析了ABC分类方法在采购成本控制中所取得的成绩。吴敏洁比较了MRO物料采购与直接性生产资料的不同之处，介绍了跨国MRO采购的特点，描述了国内外工业企业MRO跨国采购状况，提出了国内工业企业跨国MRO集成采购模式。由于采购不仅仅是购买，更重要的在于管理。采购商品分类管理之所以能够降低采购成本，主要体现在改善采购流程、优化库存、促进实施供应链管理等方面。这些方面既是采购管理的重点，也是采购成本控制的着手点。
基于采购商品分类管理的成本控制方法，将采购部门的工作同生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理、运输部门的车辆调度等紧密相连，有利于部门之间的舒畅交流和通力合作。同时，这种控制方法也成为选择供应商的基础。另外，采购活动一般起始于采购需求和商品类型的确定，从这种意义上来看，基于采购商品类型的成本控制方法也是一种基础性的成本控制方法。
以上三种采购成本控制方法，均与采购商品有密切的联系。总体上看是从商品角度来考虑采购成本控制的，侧重点在采购商品本身，没有充分考虑到企业、企业以外组织以及它们之间的相互关系。
4、基于采购环境分析的成本控制方法。基于采购环境分析的控制方法把企业自身、企业所处的环境以及它们的相互关系作为采购成本控制的重要因素。采购环境是采购工作者组织采购活动的存在条件，包括企业内部环境和企业外部环境。袁正宇从完善采购制度、建立良好的内部考核机制和培训体系等方面分析了EPC工程项目中采购成本的控制途径。阙维中认为建立采购管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“暗箱操作”和采购腐败，是完全有必要且极为有效的。唐庆海建议工程项目采购要充分利用好采购环境，建立良好的市场信息机制。
企业内部环境的改善可以促使采购部门产生更好的采购决策、同其他部门进行有效沟通、增强业务的透明度、产生更好的激励效果，从而提高采购部门在公司中的地位，降低运营成本和材料的采购价格，减少废品数量，产生更优的决策。企业外部采购环境即采购和供应市场，全球供应市场不断增长的动荡局面使采购市场研究成为至关重要的活动。国家间突然限制出口贸易、供应商因破产而消失、汇率的不断变化以及“9・11事件”和当前美国的“次货危机”，都给全球供应市场带来巨大的不确定性。通过采购市场研究，可以提前掌握这些信息，规避供应市场风险引发的采购成本增加的不利因素，并能抓住降低采购成本的机会，增强企业采购成本的控制能力，实现企业的采购目标。
5、基于战略性采购的成本控制方法。采购决策包括三个侧面：战略层、战术层和操作层。战略性采购属于采购决策的战略层决策。采购（外包）、电子采购、JIT采购、联合采购、全球采购、绿色采购和供应链环境下的采购等都是企业战略决策的一部分。王峰指出采购作为一种新型的物资采购模式，其廉价、高效、快捷的特点必将不断地被更多企业所认识，成为众多企业采购成本的新选择。王小宾等通过对确定环境下和随机情况下的总所有权成本建模，可知电子采购在采购交易前、交易中和交易后的整个过程中通过不同方面对采购产生价值。聂兰顺以供应商和采购商组成的供应链为研究对象，建立了考虑运输成本的JIT采购批量分割决策模型。唐东会认为应从动态的角度，全面认识绿色采购成本。郭海森、彭烨提出战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。面对突如其来的全球金融风暴，有些学者就提出中国汽车行业应该推行联合采购，抱团取暖；还有学者认为，中国企业现在面临的是全球竞争，采购也应该适应全球化的趋势。战略性采购的成本控制方法不仅仅局限于降低企业的采购成本，而是将重点倾向于增强企业的核心竞争力、明确企业的发展战略、加强与供应商和客户的合作关系、提升企业的供应链管理能力等方面，进而向客户提供更好的服务，最终为企业赢得长期利润。这里提到的采购方式不是单纯的成本控制手段或措施，而是一种采购战略。它们的应用和实施，都需要从企业战略方面来考虑，并结合企业的核心竞争力，才能达到成本控制的目的。
从内容上看，国内在战略性采购方面所作的研究多数属于提出或提倡某一种采购战略的思想和观念，很少研究在实际中的应用情况。在这方面，国外的研究更深入。Jean Nollet等（2005）从利润、供应市场、集团规模、成员关系、受益人等五方面讨论了加入采购联盟实施联合采购的优势和劣势。Pervez N.Ghauri（2008）探讨了全球供应网络对宜家家具（IKEA）的市场驱动战略的有益支持和贡献。Dothang Truong（2008）通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动电子商务的发展。Jon Edgell（2008）总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出由于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。从国外在战略性采购的研究来看，国外已经在研究战略采购在企业的实施情况，并开始总结经验和教训。这给我国一个重要启示：战略性采购已经跨越了概念阶段，逐渐步入实施阶段，这就要求我国的研究也能跟上这个步伐。
三、采购成本控制的研究趋势
随着全球化竞争越来越激烈，采购被视为企业挖掘潜在利润的“第三利润源”，控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点，以下三方面将会得到深入研究。
1、采购成本控制的数量化方法。目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得・德鲁克所说：“What gets measured gets done”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。
2、中小企业如何实施采购成本控制。很多文献在研究采购成本控制时，或不对企业类型加以区分，或以大型企业、跨国公司为例，而很少关注中小企业。国外许多研究者，比如Mihir A.Parikh等（2005）分析了一个针对小型企业采购的转化模型以及在实际中成功应用案例；Andreas R.Holter等（2008）提出了多种能够增进中小企业采购运输服务的工具，以扩大中小企业的采购决策力量；John Ramsay（2008）直截了当地提出在采购供应管理中应该给与中小企业更多的关注。另外，从规模上看，目前中国中小企业约有4200万家，采购成本可节约的潜力巨大。因此，研究中小企业采购成本控制具有很强的现实意义。
3、管理会计在采购成本中应用研究。目前使用的管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法，都有自己的局限性。尽管所有权总成本逐渐得到认可和使用，但它的具体实施还存在许多问题，仍需要不断地完善和改进。因此，采购成本的控制方法的深入研究，一方面需要改进现有的会计方法；另一方面还需要引进新的管理会计来推动采购成本核算的科学性和实用性。
（注：本文系北京市属高等学校人才强教计划资助项目。）
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[5] Pervez N. Ghauri，Veronika Tarnovskaya and Ulf Elg. Market driving multinationals and their global sourcing network[J].International Marketing Review，2008，25（5）.
篇8
收录日期：2015年11月23日
一、引言
进入21世纪以来，随着国民经济的不断发展和国家现代化水平的逐步提高，国内企业面临市场需求层次升级、行业内部竞争日益激烈、国家宏观经济政策调整等多方面的压力。如何在激烈的市场竞争中战胜对手、取得市场领先地位，是每一个企业管理者的必修课题。
借鉴国外诸多知名企业的成功经验，笔者所在公司主要从以下三个方面入手，针对本公司的成本控制实施管理：一是制度化：成本中心责任制，以成本控制为出发点建立有针对性的考核和激励措施;二是精细化：工序成本最优化，即生产线结构设计以及人员、设备、物流效率的最优化;三是智能化：通过大功率用电设备的智能化改造，实现科学的能耗成本控制。
二、成本中心责任制
在面对企业内部诸多浪费现象时，企业的领导们时常会抱怨。笔者认为，在我国现有国情下，所有责任心的问题都与所有制结构和考核、分配机制不到位有一定的关系。因此，对于成本浪费现象不必怨天尤人，要激发全体员工尤其是各级管理人员在成本控制方面的主人翁意识，实现全员成本控制。笔者所在公司主要采取以下几个步骤完善成本绩效考核机制：
（一）成本中心的划分。成本中心是对企业成本相关的各项费用进行控制、考核的中心，是进行费用归集、分配和对成本加以控制、考核的单位。通过成本中心的设定与职责划分，企业可以将总成本分割为若干个相对独立的可控制的成本单元，每个独立成本单元的成本控制由对其产生具有全部或主要责任的部门或个人进行管控，从而做到综合成本控制管理的有的放矢、有据可依、责任到人（部门）。
企业部门成本中心是其责任者对各项成本负责的基本考核单位，在划分成本中心时，应力求做到只要有成本费用发生的地方，都归集到某个成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本控制体系。
从某种意义上讲，企业的所有部门均与成本发生关系，就制造企业而言，成本控制的关注点主要集中于原材料采购、制造过程、销售及售后过程等。各成本中心的成本控制负责人只对可控成本承担责任，公司只针对责任成本进行考核和控制。可控成本应具备可预测、可测量和可控制的特点。
（二）确定成本考核主体、考核指标和激励措施
1、确定考核主体及被考核对象。成本中心的责任划分应以公司的组织架构为基础，按照部门、个人的具体职责分工将其归结到一个或多个成本中心，并确定各成本中心成本控制的主要负责人、关联负责人及其所承担的权重。
2、考核指标的设定。每个成本中心可以根据需要设定一个或多个成本控制（考核）指标，成本考核指标必须是可实现、可测量的，各成本中心考核指标目标值设定的依据主要包括：（1）企业成本总控制目标的分解;（2）企业成本中心的历史经验数据;（3）行业的该项成本项目的平均控制水平或主要竞争对手该项成本的控制水平。
3、激励措施的设定。针对被考核对象的激励措施是否科学、有效，是影响成本控制目标实现程度的关键因素之一，激励措施的设定应当满足以下条件：（1）符合总成本控制目标的需要;（2）成本考核的正激励、负激励措施需要具有足够的激发力量，以促使被考核对象采取组织所期望的适当行为或达到组织预期的结果;（3）激励措施必须按照约定期限考核、反馈。以上条件若不能满足，成本考核将失去实际的意义或偏离企业总体成本目标。
（三）确定统计方法、评价方式、反馈方案等。成本考核指标的统计可以根据企业自身的规模和条件，通过ERP系统软件和人工统计两种方式搜集日常的数据，各成本中心预算项目的统计方法由被考核人与公司主管领导、财务部门负责人共同合议确定。考核一般分为设定考核项目及指标、确定统计方法、分配预算、数据统计、实绩对比与评价、结果反馈、奖惩实施、改进措施等阶段，评价一般采取客观评价结合主观评价加权平均的方式，客观评价以数据统计为基础，主观评价一般由公司主管领导及财务、企管等相关部门负责人组成考核小组负责，通常制定年度计划并按月或季度分阶段考核。
（四）考核的实施。根据预先设定的考核指标和统计方法，由指定的部门（人员）进行统计、评价。考核结果经过企业内部流程的审定后，必须及时、有效的对被考核人进行反馈。反馈包括成本控制绩效回顾、奖励与处罚措施等环节。公司主管领导应根据绩效完成情况，选择先进或后进人员进行面谈以进行鼓励或诫勉。
三、精细化的工序成本控制
企业要降低成本，产品制造过程的工序成本是不可回避的主要环节，是制造业企业成本控制的重点。
（一）精细化的生产线结构设计。由于生产设备产能不均及工序节拍不协调而产生的待工成本浪费是在从事生产制造的企业中都不同程度存在的。企业的每种生产设备、各个工序的节拍要保持相互匹配、产能实现平衡，可以借鉴Cell（单元）式生产的理念进行生产线规划。
这种起源于日本索尼公司的生产模式，将生产线的各个工序分解成若干个简单机动、柔性的小单元，根据市场订单量可以随意调整目标生产量，具有调整方便、切换迅捷、设备投资少等特点。其主要特点如下：1、单件流动。出口与入口保持一致，价值链内人流（操作流）与物流分开，保证物流的精确控制以及操作流的工作质量确认清晰可测量;2、生产节拍的同步化。主辅线生产节拍同步，设备与人的作业同步，不同工位的作业节拍同步;3、作业员多技能化，以便根据生产需要柔性化地进行人员分配和操作内容调整;4、小型、灵活、廉价的自动化设备;5、高度的作业标准化，强大的生产计划、生产支援能力的支持。
（二）通过自动化降低工序人工成本。随着我国制造产业结构升级压力的加大和人口红利的逐渐消失，人力成本压力不断加大，以关节机器人、自动抓手系统、AGV搬运系统基本单元为代表的自动化技术在可靠性、生产效率等方面的优势日渐凸显。欧美日等发达国家已经广泛采用并不断升级的自动化替代人工模式对制造业未来的发展具有划时代的意义。例如，日本制造在自动化投资与使用人工的选择时，通用的规则是：某个工序的自动化投资若不超过1，200万日元，可节省一个人工的话，则选择自动化投资，若超过1，200万日元，则使用人工。
自动化在可靠性、制造成本方面的优势在高端制造尤其是某些关键工序上十分明显。由于整个国家经济发展水平和产业结构的原因，我国制造业所使用装配的自动化水平与发达国家相比仍然巨大，究其原因，决策者、管理者的思路是最大障碍。
（三）一线作业人员效率的优化。在中小企业广泛使用计件工资手段提高一线作业人员效率，其优点是最大限度激发一线作业者的工作主动性，随着生产效率的提高，可逐步降低制造人工成本和综合成本。计件工资计算的主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。一般按各该等级工人的日（小时）工资率除日（小时）产量来确定，计算公式如下：
计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准÷日（小时）产量定额
若按工时定额计算计件单价，计算公式为：
计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准×单位产品的工时定额
为避免计件工资将员工导向盲目追求产量的误区，应在实施计件工资的同时，在工资结构中加入相关考核项目，例如质量考核、现场环境考核及安全考核等，适当加以平衡，实现综合成本的下降。
计件工资虽然可以激励员工多劳多得、提高生产效率，但其存在的缺点是一线作业者容易一味追求产量，忽视质量、其他消耗成本及其他管理要求。同时，标准工时的核定困难，随着生产效率的逐步提高，容易产生劳资矛盾。因此，在计件工资手段实施的同时，必须通过必要的质量、环境、安全等考核手段加以完善。
笔者所在公司通过计件工资的实施，大大激发了一线员工的劳动积极性，2012～2014年三年时间，劳动生产率平均以每年50%的速度递增，计件员工工资收入也随之增加，员工离职率明显降低。
四、大功率用电设备的智能化改造
对大多数制造企业而言，用电成本是能耗的重要组成部分之一，以下结合笔者实践经验举例介绍用电成本控制的一种方法和理念。
（一）大功率用电设备能耗分析。根据每个企业设备能耗状况，企业的大功率用电设备有不同的划分标准。因此，可结合企业实际情况及成本控制的需要，将对企业能耗成本产生主要影响的单一设备或一组设备列入大功率用电设备清单，对于每台或每类设备按照以一定时间段为单位进行用电统计和分析。例如，车间内一盏照明灯不足以列入大功率用电设备管理，但车间内200盏照明灯（600W）可作为一组设备列入大功率用电设备管理。统计分析的项目包括设备额定功率、使用要求、理论能耗、实际能耗、使用效率等，从中发现进行可以提高电能利用效率的空间。例如，A空压机额定功率为120KW，供某车间设备用压缩空气及工件清洁用气枪使用。白班生产时车间为满负荷工作，用气点约150个，此时A空压机满负荷运行方可满足车间正常供气。夜间生产时，车间用气点仅为白班用气点用气量的一半，此时A空压机间歇启动即可满足车间正常供气，但由于A空压机自身不具备变频功能，夜班生产时存在大马拉小车的现象，单位产值的能耗高于白班。基于上述情况，可针对该空压机设备的使用需求、设备能力、能耗情况进行系统分析，发现其中的问题。
（二）智能化节电措施的制定与实施。根据以上案例分析的结果，可明确得出A空压机不适合车间夜班生产需求的结论，即夜间生产可采用更合适的空压机设备。因此，针对该车间的使用要求，可提出如下两个节电方案：方案一：根据对夜间生产对空压条件的测算，选取一台功率为75KW的B空压机，A、B空压机可根据使用需要进行人工切换或分时段自动切换;方案二：技术条件允许的前提下，将A空压机进行变频改造或替换，使之随着下游用气量的不同进行变频工作，以达到节能的目的，这种方案最大的好处是节能效果理想且对未来用气需求的变化实现了柔性化的解决方案。
（三）智能化用电的系统方案。按照上述例子的方式对主要用电设备逐一分析后，将企业全部主要用电设备按上述方法进行归类、分析，根据电网分时段计价的特点，以及企业生产与用电设备之间、各用电设备之间、用电总量与时段之间的关联性进行系统分析。
综上所述，要实现成本控制的理想效果，可以从通过绩效措施激发各个岗位员工的主人翁意识、工序成本的精细化管理、大功率用电设备的智能化措施等几个方面入手，结合企业自身条件及外部环境，制订出切实可行的成本控制方案。
主要参考文献：
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一、化工企业的现状分析
化工企业作为我国连续性生产的流程企业，在其具体的生产管理当中，整个企业的调度以及监控等等都占据有相当重要的地位，在新的形势下如何更好地保障生命线的稳定发展，更好的加强企业的安全生产也成为了一个关键所在。在激烈的市场竞争当中，更好的加强产品的调整，发展多元化企业，提高企业的经营效益就成为了当前的一个关键。
在当前我国的现状来看，我国工业企业的发展面临着严重的现实问题需要我们加强工业企业的成本控制，为了更好地保证充足的资金，我国化工企业就需要结合当前我国经营的形式来进一步的加强成本的控制，更好的明确并且细化成本目标，来不断降低各项支出，更好的做好资金的平衡，实现低成本、多元化管理。
二、当前我国化工企业存在的问题分析
1.成本预算粗放
在当前我国的企业发展上来看，我国的企业在制定决策方案上对于成本的预算不够精确，企业的预算在本质上来说是由整个财务部门来推进的，其余的部门积极性并不高，在具体的运行过程当中大部分的指标在实际上是按照具体的情况进行了调整，但是整个的成本预算在管理过程当中也就失去了其应有的意义。
2.生活区成本的核算不当
在当前我国的相当多的企业当中仍然是采取传统的成本核算的方法，对于产品来说，获得的制造费用越多，企业的业务就不断扩展，产品的品种也就越丰富，在当前科技日渐发达的今天运用传统的成本核算的方法已经无法满足当前成本管理的需求。成本核算的不准确也会使得企业的产品在决策上出现较大的失误，使得产品的利润低，企业萎靡不振，甚至出现亏本现象。
3.企业生产技术落后、人力资源分配不合理
在当前我国的中小企业来说，企业在技术开发水平上对于企业产品的要求也较高，虽然说是在技术配方上需要长期的资金投入，但是还是无法很好地满足企业当前的生产需要。企业的人力资源的分配直接关系到企业的发展，人才资源的分配也在一定程度上决定着企业的成败，企业在生活区的管制上仍然沿用原先的制度，没有很好的适应当前企业的新情况，加上管理相对随意，对于企业的管理缺乏科学有效的长期管理，使得企业的人力资源分配不够合理。
三、加强企业成本控制的措施
1.加强绿化工程成本的控制
在可持续发展的今天，工业企业也要做好园林绿化工程的控制，切实指定起先进的方案，降成本控制到最低，制定经济可行的组织措施将企业的成本适时组织的方案列入到园林区的组织设计当中来。在具体的执行过程当中也要将工程的成本控制到最低，同时也要采取有效的办法来加强劳动成本的控制，适当的采取激励措施来不断提高劳动者的积极性，以加强工程质量的控制。
2.建立起生活区成本控制和管理体系
有效地建立起成本分析与成本反馈系统，不断加强费用开支数据的分析研究，结合当前的数据分析情况切实的建立起成本控制与管理制度，根据各个部门的情况对标准成本与各项费用进行定额考核。针对各项的成本控制的数据按照需要进行分级控制，在对成本进行原有估算的基础上也要加钱对生活成本控制，切实落实好控制的目标，实现生活部门的自我管理以及自我控制的良性机制。
3.加强企业成本的管理与优化
切实加强企业的成本管理需要我们全方位、全过程的来进行综合考虑，切实建立起完整高效的成本控制管理体系，针对当前生活区和绿化区的现状更大限度的发挥成本管理的作用，以更好的降低成本，提高经济效益。切实建立起以成本为中心，以岗位责任为企业发展的重点，使得该企业的成本控制在时时处处都有专门的负责人员。
4.加强企业内部的创新发展
在当期来说，企业为了更好的迎合企业市场经济的发展，就要不断加强企业内部的成本控制，同时更要结合当前时展的需要，做到与时俱进，以更好的适应当前社会瞬息万变的状况，以更好地赢得企业的持续性竞争。因此企业要加强内部专业人员的创新意识，做到与时代的发展相契合，只有这样企业才能更好地加强内部成本的控制创新，更好的降低生活区以及绿化区域的成本。
四、结束语
在市场经济体系过程当中，要加强成本的有效控制，使得化工企业的成本的含义更为宽广，同时也要树立起整体思想，真正将成本控制在整个企业当中来，加强企业的创新发展，以获得更高的企业利润获得更高的效益，尽可能的减少成本支出，从而更好地指导工业企业的发展。
参考文献：
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1 施工企业成本管理的不足
1.1 施工企业缺乏成本竞争意识
近年来，随着我国施工企业的市场竞争压力越来越大，投标竞标变得越来越激烈，很多企业为了提高自身经济利益，不惜盲目跟风，从而降低了企业的经济效益。同时，有的企业不计成本盲目铺展，甚至不惜贷款垫资施工，在很大程度上制约了企业的经济发展；成本控制人员由于没有充分认识到成本控制的重要性，使得责任成本分解不到位；相关的管理人员把工作重心都放在了企业效益上，轻视了成本控制工作，使得成本控制管理工作流于形式。除此之外，部分施工企业都存在重静态轻动态、重事后轻事前等现象，受传统管理思想的束缚，没有创新意识，从而降低了成本控制的水平。
1.2 成本管理方法不善
在施工企业的成本控制中，成本管理方法不善属于其中非常重要的一个问题。成本管理方法不善主要表现在以下几点：
第一，成本管理是一项动态的管理过程，施工企业没有及时收集、传递、处理、储存工程施工的相关数据信息，不能对其进行有效的过程控制；第二，企业相关工作人员没有制定相应的施工设计方案，并且任意变更设计规范要求，使得设计方案没有一个准确的标准，从而影响了企业的施工进度；第三，我们都知道，在具体的施工过程中，需要很多单位的相互合作，跨越的市场也非常多，但是，很多施工都是在远离指挥中心的异地进行生产活动，缺乏现场的监督和控制；第四，在施工的过程中，需要电子商务功能技术，但是，目前很多企业的电算化程度偏低，企业为了节省资金，依然采用以往传统的笔算形式，没有相关的计算机先进技术设备，所以降低了成本的预算速度。
1.3 缺乏完善的责权利相结合的奖励机制
据相关调查显示，施工企业缺乏完善的责权利相结合的奖励机制，从而使得分工不明确，一旦遇到任何问题，不能对相关的工作人员进行责任追求。另外，奖罚制度不明确，经常出现员工对于奖罚措施的埋怨，从而在很大程度上影响了工作人员的工作积极性，最终给以后的成本管理工作带来不可估量的损失，直接影响了企业经济效益的增长。
1.4 施工过程中材料物质缺乏控制力度，浪费严重
从目前我国施工企业的成本控制现状来看，施工过程中材料物质缺乏控制力度，存在严重浪费的现象。一些施工企业没有真正认识到成本控制的重要性，依然采用过去粗放的管理思维，有的甚至没有完善的材料领用制度。同时，部分企业针对现场材料问题不加重视，经常出现材料的任意进出现象，从而导致了材料的浪费现象尤为严重。除此之外，很多施工企业没有专业的材料管理工程师，使得购买的材料与实际的预算存在很大的偏差，从而导致在施工过程中与实际数据无法吻合，造成了大量材料的浪费。
2 施工企业成本控制应采取的对策
2.1 增强成本管理意识
施工企业要在全体员工范围内推广成本管理的意义，只有实施低成本战略，才能为企业赢得更大的发展空间。与此同时，施工企业还应提高相关管理人员的专业管理知识，抓住成本管理不放，让相关的工作人员充分认识到成本管理的重要性，增强他们的成本管理责任感，从而提高施工企业的工程进度。
2.2 向外拓展市场
在具体的成本控制过程中，企业要积极向外拓展市场，不断的转换企业经营机制，保证施工项目与市场需求相一致，从而保证企业的经济效益实现最大化。同时，施工企业还要建立现代企业制度，提高自身企业的市场竞争地位，开发多种经营，坚持公平、公开、公正原则，积极进行工程投标，并摒弃以往的传统管理方法，懂得创新，与时俱进，从而降低企业的经营成本。
2.3 加强企业向上下游企业发展或联盟
对于施工企业来说，加强企业向上下游企业发展或联盟属于成本控制中非常重要的一项对策。施工企业要加强对下游企业的联系与合作，比如钢材、水泥等材料供应商，把这些供应商发展成自己的老客户，从而保证材料价格的稳定性；针对上游企业，施工企业也要不断的与发展商合作，从而保证企业自身效益的增长。
2.4 加快信息化管理系统建设和应用
在成本控制中，施工企业还要不断加快信息化管理系统建设和应用，只有这样，才能减少库存，从而降低采购成本。同时，施工企业还应在施工联盟体上任何以外地方获得的信息可以迅速让整个联盟体共享，从而保证施工的质量和进度，最终缩短项目交付周期。另外，在信息化管理系统中，供货商都能够清楚的看到与自己有关的“上游”和“下游”企业情况，从而做到知己知彼，这样不仅能够提高生产、库存等的全局可视性，而且又能达到便捷的目的。由此可见，加快信息化管理系统建设和应用对于施工企业的成本控制来说非常重要。
2.5 完善的考核制度
在施工企业中，经常会对项目经理部核算考核，这样做的目的主要是推进项目经理部的成本考核，因此，在对施工企业进行成本控制时，一定要建立完善的考核制度。同时，在成本预算工作上，要加强对所有工作人员的预算管理，做到奖惩分明，坚持公平、公正原则，从而提高工作人员的工作积极性。另外，要保证工作人员的业绩与工资相一致，明确每位工作人员的责任，一旦遇到任何问题，就要及时追究其责任。
2.6 对外包项目加强管理
施工企业还要重视对外包项目加强管理。针对外包项目来说，主要包括对分包队伍的资格审查和科学、合理地确定外包工程价格。与此同时，要定期对市场做全面的调查，了解顾客要求及他们如何对待我们施工人员及以一系列管理办法来对待外包承建商。另外，还要严格为外包承建商代办材料、出租机械等费用扣还手续，防止对外包承建商工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。
2.7 在施工过程中重视对材料的成本控制
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控制成本是企业发展的基础，一个企业发展的好坏都与它的成本有着莫大的关系，而成本控制又与预算管理有着紧密的联系，一个企业要想充分地控制成本，就要对自己的企业进行预算管理，了解企业的经济情况。控制成本效果的好坏直接反映了预算管理做的是否到位。所以，一个企业想发展的更好更快，预算管理和成本控制就是保驾护航的保镖，二者缺一不可。
1预算管理与成本控制的关系
1.1预算管理是成本控制的目标导向
预算管理对成本控制有一定的目标导向作用，企业在进行预算管理前期会根据自己的企业情况，设定一个大概的成本控制值。在这个成本控制值设置出来以后，企业员工就会根据这个值去做预算管理，对成本进行控制，预算管理设置的目标，需要控制成本去完成，所以说预算管理对成本控制有一定的目标导向作用。
1.2预算管理对成本控制的管理职能
预算管理对成本控制有一定的管理职能，预算管理会严格的管理成本控制，不让成本超出预算的范围。企业的经济资源是有限的，如果不好好管理成本，就会影响企业的运行，如果所以说预算管理对成本控制有一定的管理职能。
1.3预算管理对成本控制的控制职能
预算管理对成本控制有一定的控制职能，通过预算企业管理人员能了解企业大致的经济状况，为了不让企业经济出现危机，他们就会严格地控制每个项目的成本，力求企业的稳定，所以说预算管理对成本控制有一定的控制职能。
2实施预算管理与成本控制的方法
2.1建立健全预算管理机制
2.1.1建立负责人责任制
要想很好地实施预算管理，首先要有优秀的负责人，负责人的工作能力对预算管理能否顺利进行起着至关重要的作用，同时预算管理对负责人也有着很高的要求，负责人不仅要起到带头人的作用，积极配合上级领导和下级员工，还要有高度的责任心和工作热情。预算管理工作是一项复杂而繁琐的工作，负责人要时时保持高度的热情，才有利于工作更好地进行。
2.1.2以成本费用为重点
实行预算管理的最终目的就是为了控制成本，让每个项目所用的成本费用都达到最低水平，所以说，实行预算管理必须时时把成本费用放在重要位置。在实施一个项目前，不仅要对自己的企业经济进行仔细估计，更要对这个项目所需花费的成本进行预估，力求把每一个项目所花的成本都压到最低，这样才有利于控制公司的成本，让公司发展得更好。
2.2加大预算管理工作力度
2.2.1全员预算管理
实施预算管理，加强成本控制不仅是公司的重要事情，更是每个员工都应该用心去做的事情。公司的效益与员工的效益紧紧相连，公司的经济基础稳固了，员工的工资和福利待遇才会越来越好。所以说，进行预算管理是公司上上下下所有员工的职责。各个部门在负责自己的项目时，首先要考虑的就是成本问题，争取把项目所花的成本压到最低，成本越低，利润就越高，员工的工资和奖金就越多。项目无大小，只要员工手里有负责的项目，就要对这个项目进行整体的评估和成本控制。
2.2.2完善信息系统
企业要完善信息系统，保证部门之间、员工之间都有着很好的沟通，相互研讨，相互交流，共同实施预算管理。由于每个部门负责的任务不同，在实施预算管理时如果出现了问题，各部门之间就要及时沟通，尽快把问题解决好，及时弥补出现的漏洞，让预算管理更好地实行。
2.3根据客户要求适当调整预算
每个企业面对的客户不同，每个客户的要求也不尽相同，在实施预算管理时要根据不同客户的要求进行适当调整。实施预算管理是为了更好地控制成本，控制成本是为了公司得到更好的效益、发展的更好。公司要想取得良好的效益，与客户的合作是必不可少的，为了公司能更好地发展就要更好地服务客户，满足客户的合理要求。
2.4定期总结预算管理成果
要想很好地实施预算管理，加强对成本的控制，就要定期对预算管理成果进行总结，充分了解在实施预算管理的过程中是哪些错误，造成了预算管理没有达到理想的水平，没有更好地对成本进行控制。只有定期对预算管理的成果进行检验和总结才能在失败的过程找到成功的秘诀，才会在下一阶段的预算管理过程中发挥得更好，把成本控制得更低，让企业的效益更高。
3总结
不管是实施预算管理，还是加强成本控制，说到底都是为了企业更好地发展，预算管理和成本控制之间有着不可分离的关系，企业只有在实施预算管理的同时加强成本控制，才能发展得越来越好，越来越快。
参考文献
［1］吴秀娟.实施预算管理加强内部控制［D］.成都：西南财经大学,2007.
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（二）物流成本的特点。要加强物流成本管理，应先明确企业物流实践中反映出来的物流成本的特征。在通常的企业会计报表中，物流成本核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费用，或向仓库支付的商品保管费等传统的物流成本；对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费等各种费用，则与企业其他经营费用统一计算。因在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，如保管费中过量进货、过量生产、销售残次品的在库维持及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，从而增加了物流成本管理的难度。物流在企业会计制度中没有单独的项目，一般所有成本都列在费用一栏中，较难对企业发生的各项物流成本做出明确、全面的计算与分析。对物流成本的计算与控制，各企业通常是分散进行的。也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值。
二、企业物流成本影响因素
在对企业的物流成本实施有效地控制之前，全面了解其影响因素将会使管理活动更具针对性，达到事半功倍的效果。影响物流成本的因素很多，以下主要从四个方面分析影响物流成本的因素。
（一）物流合理化程度。物流合理化就是物流设备配置和一切物流活动趋于合理，具体表现为以尽可能低的物流成本获得尽可能高的服务水平。物流合理化包含的内容很多，不能简单地局限于运输、保管、装卸、搬运、包装、流通加工和信息处理等物流要素的合理化，而应把全部物流设备和物流活动看作一个有机的整体，各物流要素同处于该系统之中，发挥着各自的功能和作用。如，有时提高运输频率，运输成本增加了，但仓储的成本下降了，总的物流成本也会减少，这就到经销商为止，而现在出现了直销方式，产品直接送到消费者手中，这样感觉增加了配送费，但节省了包装费和仓储费，实际总的物流成本也降低了。由此可见，物流的合理化要根据实际物流流程来进行规划设计，不能单纯地强调某环节的合理，而应把物流合理化当作是整物流系统的优化，目的是实现最低的物流总成本。如何设计物流服务方案，将是实物流合理化的关键，也是降低物流成本、获取更多“第三利润”的有效途径。
（二）物流服务质量。在物流质量管理的过程中，物流服务质量是当前买方市场下企业所追求的主要目标，物流服务是物流成本的一项内涵。物流服务质量的好坏，直接影响着企业在市场上的竞争力。一般情况下，提高服务质量，物流成本就会上升，降低物流服务质量，物流成本也会相应地下降；另一方面，只有不断提高物流质量，才能不断减少至消除各种差错，降低各种不必要失误所带来的费用支出；而且只有不断提高物流服务质量，保持良好的信誉，才能吸引更多客户，形成规模化的集约经营，提高物流效益，根本上降低物流成本。所以，在降低物流成本与提高物流服务质量之间存在一种立统一关系，在确定物流服务质量的时候，要以得到用户满意为前提，同时兼顾物流成本的合理，使两者的利益达到协调统一。
（三）物流效率。物流的高效率一般会带来高效益。提高物流效率，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低储存费用，从而节省物流成本。跨国公司一般都采用与其制造、分销业务需求相匹配的集中的物流组织形式、集成的物流系统、先进的物流中心和配送中心网络、自动化的物流设施设备以及先进的计算机与信息网络，来提高其物流运作效率。但是，提高效率经常需要增加投入，包括增加固定资产投资和营运资本投入，这样使固定资产折旧增加、运营成本增加，而且物流效率的增加也不一定短期就可以降低物流成本。因此，也必须从企业发展战略、供应链关系、竞争状况、企业资金实力等多方面进行综合衡量，确定企业的物流效率水平。
（四）物流人才的数量与质量。使物流合理化、提高物流服务质量及提高物流效率，这些都需要专业人员去做，他们的工作方法、态度，将直接或间接影响企业物流成本的大小。重视物流人才，可以节省许多机会成本；他们的一个好建议或者合理优化的方案，都会给企业带来巨大效益。所以，物流人才是企业的宝贵资源，是一种潜在效益。想要发展物流水平，就必须重视物流人才的培养和培训。同时，给他们创造一个良好的工作环境，也符合我们培养人才、留住人才、使用人才的人才管理办法。通过他们的不断努力，就可以实现企业物流成本的降低、物流效益的增加和物流水平的现代化。
三、企业物流成本控制与经济效益的关系
物流成本控制是企业物流管理的重要方面，通过对物流成本的有效控制，能推动企业物流的合理化进程，提高企业的经济效益，进而有助于国家或地区经济的发展。因此，物流成本控制与经济效益的关系可以从微观层面（企业）和宏观层面（行业和社会）来考察。
（一）微观层面。在完全竞争的市场环境下，产品的价格由市场的供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。商品价格并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。当某个企业的物流效率高于所属行业的平均物流效率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平时，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，企业的利润就会下降。正是这种与控制物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，促使企业积极致力于控制物流成本。所以，由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他条件不变情况下，控制物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。另外，物流成本的降低，意味着企业在产品价格方面的竞争优势得到增强，企业可利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。
（二）宏观层面。如果全行业的物流效率普遍提高，物流平均费用下降到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力就会得到增强。对于一个地区的行业来说，可以提高其在全国市场的竞争力。而且全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。同时，物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活化劳动得到节约，以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的物质财富，提高了资源利用效率。
四、企业物流成本控制策略
当前我国企业特别是制造企业由于生产批量大，劳动力成本低，同时又有较强的柔性生产能力，在国际上具有一定的竞争力，而物流成本却大大高于发达国家，在综合成本中起的是抵消作用。在一般的社会产品中，我国的人力资源成本相当于发达国家的1/5，而物流成本高出3倍，当前物流成本过高已成为中国企业发展的主要障碍之一。我国物流成本控制问题应该从企业物流成本的局部及综合控制两个方面着手研究物流成本控制的对策。
（一）企业物流局部成本控制。物流成本的局部控制，就是在企业的物流活动中，针对物流的运输成本、仓储成本、装卸搬运成本、包装费用及配送成本等几个方面所采取的策略和控制，以达到预期的物流成本目标。
1、运输成本的控制。运输在物流中占有很重要地位，企业的采购、销售、配送等环节都需要运输。运输成本主要包括固定成本、车公里变动成本、吨公里变动成本和其他变动成本（如过桥过路费等）。构造货运车辆调度整数规划模型或其他模型，在采用精确算法或启发式算法对模型的分析、计算的技术解决方案中除考虑车辆运行时间、运行线路、车辆使用效率等因素外要充分考虑成本因素，选择车辆最优调度方案。运输费用的控制点主要在运输时间、运输准确的可靠性以及运输批量等方面。
2、仓储成本的控制。物流管理部门充分分析仓储管理中采购成本、仓储成本等成本，以便正常做好管理决策。仓储成本的控制点在于简化出入库手续，仓库的有效利用和缩短储存时间等。控制方式主要有强化仓储各种费用的核算和管理。采用现代化的管理手段，使仓储管埋信息系统形成严格的科学体系，操作上以作业机械设备为基础，采用条形码识别系统，减少工作人员工作量和工作误差，提高效益。可运用最佳订货批量控制、库存控制理论、ABC分类法等方法，搞好仓储管理。
3、装卸搬运成本的控制。装卸搬运费是物资在装卸搬运过程中所支出费用的总和。控制点在于管理好储存物资、减少装卸搬运过程中商品的损耗率、装卸时间等。控制方式有：对装卸搬运设施的合理选择，根据企业生产、销售发展计划，分析使用不同搬运设备的成本差异，结合财务可能确定选用人力、半机械化、机械化、半自动化、自动化搬运设施；防止机械设备的无效作业、合理规划装卸方式和装卸作业过程，如减少装卸次数、缩短操作距离、提高被装卸物资纯度、消除无效搬运等。
4、包装费用控制。据统计，多数物品的包装费用约占全部物流费用的10%左右，有些商品特别是生活用品，包装费用高达50%，控制点是包装的标准化率和运输时包装材料的耗费。控制方式有：选择包装材料时要进行经济分析：运用成本核算降低包装费用，如包装的回收和旧包装的再利用。努力实现包装尺寸的标准化、包装作业的机械化；有条件时组织散装物流等。
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1、企业运用ERP进行成本控制的必要性
企业传统成本控制模式存在以下几方面问题：无法系统、全面收集信息；主要以事后控制为主，信息时效性不高；核算方法存在问题，对于出现的成本波动无法有力追溯其具体原因；对外部环境适应性较低等。而ERP则是以现代信息技术为基础，以先进管理思想为核心，以用户需求为导向，强调计划的一贯性和执行性，注重事前计划、事中控制和事后分析，能够实现企业各个生产部门之间的信息共享，并集成企业、供应商以及客户整个供应链信息，有助于企业及时控制差错，进行分析改进，对于增强企业对市场环境以及快速变化着的客户需求的适应能力具有重要作用。ERP为企业带来的定量效益和定性效益是传统成本控制模式无法相比的，因此，将ERP运用于企业成本控制中非常有必要。
2、ERP成为企业成本控制的利器的方法
为了使ERP成为现代企业成本控制的一把利器，就必须在成本控制全过程渗入ERP，充分发挥系统的事前计划、事中控制和事后分析的作用。
2.1、事前计划
一般情况下，企业必须预见在实际生产过程中可能会引发的成本要素，结合自身的经济能力、利润目标、功能、质量等制定最优产品设计方案，并在ERP成本模拟子系统中将设计方案中的产品结构、工艺路线与企业生产作业链建立起对应关系，这个时候，ERP系统就会自动生成方案成本，按照成本最低、产品最优原则择优选择设计方案，然后从企业成本管理的角度出发，运用作业管理思想和价值工程思想，在满足产品功能和质量需求前提下，对选择出的产品设计方案中的生产作业链进行分析和评价，将不必要的作业环节剔除，优化产品作业链和产品结构，形成最终方案。充分应用ERP系统模拟功能，将确定出的最优方案的产品BOM信息和工艺作业输入系统中，确定标准成本，以标准成本指导实际生产，为生产中的成本监控提供依据。
2.2、事中控制
事中控制包括三方面，即采购过程控制（采购价格、采购量）、库存控制（库存量、库存收发）和生产过程控制（工时控制、用料控制、费用控制、质量控制），主要是成本管理人员在权责范围内根据设定的成本目标，在产品生产经营和产品成本形成过程中，采取切实有效的措施对各种影响成本的因素进行预防和控制，进而实现成本目标。事中控制环节必须是企业最为关注的环节，但是在传统成本控制模式下，该环节也是最薄弱的环节，这个时候，我们就要充分利用ERP系统的功能实现对采购阶段的价格、物料和资源耗费的有效制约。
在采购管理子系统中，ERP系统能够对供应商做出科学评价，选择出优秀的供应商，使企业采购的物料价格低廉，质量优良，供应及时，这样不仅直接降低了材料成本，还有利于企业保持最佳安全储备，对于保证生产的正常进行具有重要作用。企业的库存成本包括库存量、库存收发成本，降低库存成本能够降低企业运营成本，使企业以较高的经济效益立足市场竞争；在库存管理子系统中，ERP系统就能根据企业生产计划、能力计划、物料清单和库存量将材料实际采购量计算出来，实时做出安全库存预警，从而在保证企业生产连续进行的情况下达到库存量最低，实现机会成本最小化；此外，企业可结合实际情况建立完善的库存收发制度，有效降低物料储存中的误差额和报废率，避免不必要的库存浪费。ERP精益化、系统性的管理思想在企业生产过程的成本控制中体现得淋漓尽致，在生产制造子系统中，ERP的成本控制对象为生产订单，通过对生产过程中用料、工时、流程耗费的实时监控和比较，系统能汇总出实际成本，这样就有效避免了产品生产中出现的不必要浪费，还有利于及时发现次产品，进而找出原因，做出改进，对于提高生产效率和生产质量具有积极作用。综上，将ERP系统全面贯穿于企业价值增值全过程，同时结合企业有关管理制度和考核机制，将会使企业顺利实现成本控制目标。
2.3、事后分析
事后分析就是对企业标准成本和实际生产成本进行比较分析，找出差异，分析原因，明确责任，进行改进，避免问题再次发生。ERP系统对成本差异的分析是通过二维模型实现的，二维模型会自动计算出标准成本和实际成本，并将两者之间的差异自动结转出来，分析差异是否超出限定值，进而追溯根源，找出具体原因，采取切实可行的措施加以预防和控制，最终达到改进生产和提高生产效率的目的。
3、结语
总之，在经济全球化大环境下，传统成本控制模式已不能适应企业未来发展需求，而ERP作为信息化管理内容，将其应用于现代企业成本控制中，并贯穿于企业生产经营全过程，对于确保成本信息的完整性、全面性和真实性具有重要作用，有利于实现企业财务管理的精细化、标准化。随着先进管理思想和信息技术在ERP系统中的进一步融入，ERP将会在企业成本控制中发挥更加重要的作用。
参考文献：
