引论：我们为您整理了13篇施工企业成本分析范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
对施工成本的分析是成本控制的主要手段与重要途径，成本分析是否得当，直接关系着成本控制的最终成效。施工企业通过对成本分析的利用，把施工成本浪费的原因以及管理差距找出来，从而进行查漏补缺，科学地制定成本改善的措施，并且还要在施工管理的过程中密切落实和展开。建筑工程中市政道路工程是一项庞大而又复杂的工程，它不仅具有系统性、阶段性，同时又具有工期紧迫性，市政工程涉及的专业很多，质量要求也高，另外，它还有受恶劣环境影响较大的特点。因此，施工企业在进行成本分析的时候情况较为复杂，只有进行深入的研究，改善传统成本管理中存在的诸多不足之处，施工企业才能获得巨大利润，在行业竞争中获取核心优势。
一、施工前期的成本分析
施工企业在工程开工前首先要准备投标报价工作，这也是成本管理中的一项根本性工作，对施工企业影响深远。在投标期间，施工企业要认真细致地对各项成本的投入进行具体的分析，为工程施工阶段以及竣工结算阶段的成本管理打好基础。
（一）投标总价整体分析
成本分析要与工程造价对比进行分析，尽可能的从多方面获取造价信息，同时也要与已经结束的造价信息进行对比分析，从而制定合理的造价目标。目前虽然很多施工企业都能根据投标单价判断出总价是否适当，但是更具体细化的分析却被故意忽略掉了。因此，施工企业要制定好一套固定的报价系统，其中包括单方工程量、人工费、材料费、机械使用费、工程管理费以及分包费等。同时还要结合工程的实际情况、施工要求等，对制定的工程量清单进行检查，分析其数量是否具备准确性，以此来作为投标策划的主要参考依据。
（二）投标成本明细分析
施工企业首先应对市场进行价格调查，然后再根据企业自身的经济实力，最终制定出投标价格，这一过程也称之为投标报价。施工企业在进行投标报价时，其人工、材料以及机械的价格都要做好明确的书面记录，区别出投标的实际报价和市场价格的不同，并以此作为在施工阶段时，项目部门经理可以由此依据展开计算对比，从而找寻出市场价格的动态变化规律。
二、施工阶段的成本分析
施工阶段的成本分析包括预算成本、目标成本与实际成本，以此对实际成本和预算成本，目标成本和实际成本之间的偏差进行计算，找出其中原因并进行有效分析，为有效控制成本寻找突破口。施工企业要具体对签订的单份合同展开分析，研究收支是否达到平衡，再采取一定的成本分析方法，制定最终的成本控制走向。施工阶段的成本分析包括:项目单位、名称、收入与支出数量，收入与支出单价以及盈亏等条件，应根据工程实际情况进行选择。
项目单位：是对投标合同中，用来表示标的物的计量单位，同时，尽量保证合同上与清单上的单位一样。另外，单位也可使用物理计量。
项目名称：是对签订的投标合同中，每一个标的物制定的名称。项目的划分要建立在施工界面与工程量方便划分与计算的基础上。分包工程可以依据项目或者内容进行。笔者建议分包子目要统一划分，逐一制定编号，从而方便对数据进行分析以及开发数据库管理系统。
收入数量：根据业主发出的招标书中，进行具体分析，看能从中获得的收益价值多少。收益分为间接收益与直接受收益的总和。
支出数量：这是指签订的分供合同中，双方共同确定的工程数量。然而在实际施工中，由于受环境影响，最后竣工时工程量会发生变动，因此结算也要相应变化。双方签订的施工合同中也难以全面预料变更的实际情况，难以准确把握。所以支出数量的要按照实际工程的结束后确定，以免影响成本分析的真实性。
收入单价：收入单价是指在工程清单中双方协商的单价，这一部分中，单价的口径必须保持相同。若口径存在差异，成本分析的准确性也将值得怀疑。
支出单价：这是指签订的分供合同中，双方共同确定的单价，此时的单价笔者建议为固定单价。此外也包括在施工现场时，受到众多主客观因素影响而最终致使价格产生变动的风险。
数量盈亏：数量盈亏是所有盈亏现象的一个单独分类，其作用在于能够有效识别出项目经理的工作成败的考核标准之一，可以检验成本管理工作有无成效。依据清单中的内容条款规定，工程量的制定以及准确与否，都应该在业主的管理范围之内。因此，只要亏损的数量是在双方签订的合同内容之外，都可以要求业主对内容进行相应调整。
单价盈亏：这是指支出单价跟收入单价间产生的差异，其数值之差是作为判断单位数量盈亏的标准。
总盈亏：总价收入跟总价支出之间产生的差异，是分供合同中，判断整体盈亏的确切指标。
产生盈亏的缘由与改进措施：无论哪边合同产生亏损，项目的负责人与管理层都要将原因找出，然后据此深入分析，找出提升的对策和解决方案，从而扭转局势。可以从以下几点考虑：若亏损的原因是数量问题，那就从还能否补救，有无超出补救的范围，可否用其他灵活的途径再从供货商方获得等途径来进行分析。若亏损的原因是价格问题，第一步是先从厂家手中获得报批价格，随后再进行整个市场价格的调查，检查分供合同中制定的单价是否适当，合同中的内容在后续工作中还要不要重新商谈，甚至是否要更换厂家另寻合作方。成本在对比过程中，需要依据供应商的内部与外部结合分析，找出两部分差异。由于内部供应商供货范围存有限制，同时也不排除供货商存在价格垄断的因素。外部市场变化可以调整内部价格的缺陷，因为内部价格受主观或客观的因素，制定可能会存在不合理性，若将外部供应商引进，可以提升竞争力度，优化性价比，施工成本的管理控制工作也更为顺畅。
三、竣工结算阶段的成本分析
工程施工结束后，结算阶段的成本分析为综合分析。要按照各个单位工程完成后提供的成本数据为基本依据，随后再以项目经理管理工作的成果，即经营效益结合分析。其中有竣工的成本分析、关键材料节约以及超出使用分析，对关键技术采取的节约手段，最终经济成效。同时，可以根据工程竣工后收集的众多成本分析资料作为参考，建立施工企业单独的造价指标，包括工程主要情况、各种费用分析、单方工程量分析、人工、材料的耗费度分析等。如此便可站在整体的高度上对工程的成本构成，从而了解可以降低成本的途径。对今后的工程开展的一些列工作提供较为可靠的参考标准。
结束语：施工企业开展成本分析工作，可以使其在招投标时，依据系统、合理以及科学的成本分析系统，准确报价，提升竞争力度。其次在施工过程中，实行动态管理，依据成本分析，及时发现问题，从而迅速找出对策，将损失尽可能降到最低。再其次，施工企业通过自身成本与其他企业进行对比，可以取长补短，对不足之处及时下达整改措施，提升以及完善施工企业的成本控制以及管理水平。最后，成本分析得来的数据，可以建立成数据库，由于造价数据库的特殊性，建立具有一定的难度，但随着与国际市场接轨以及新型承发包模式的增加，施工企业势必得尽快完善造价数据库的建立。
参考文献：
[1]宋玉恒.施工企业成本分析与控制.安装.2009(5):12-15.
[2]樊技飞.施工企业成本分析与管理研究.西安建筑科技大学.2009.
[3]冯小金.施工企业的成本分析.中国新技术新产品,2010(10):203-204.
篇2
施工企业;审计;质量;成本
中图分类号：
D9
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2014）24-0189-01
无论是什么企业都有与其产品结构、工程、人员素质和设备条件等和企业生产能力统一的质量成本。就施工企业而言，工期、质量和成本三个目标是其承建任何建筑工程所想达到的。工期、质量和成本这三者之间，两两存在矛盾的关系，两者即对立又统一，寻求最好的方法解决矛盾，达到将施工企业的质量成本控制到最佳。这就要求施工企业需要展开质量成本管理的相关管理措施，分析、核算、报告和控制施工企业的质量成本。
1 质量成本管理
对施工企业进行质量成木管理是想要保证工程和产品的总成本能够尽可能的降低，企业的经济效最大化。在对施工企业展开质量成本管理的项目中，首要的是相关人员必须明确知道保证建设工程质量目标的实现是开展质量成本管理的前提。对于建设工程，其质量目标一般指的是以下两个方面：（1）建设工程质量必须满足施工质量的基本要求，即工程的施工质量符合国家当前施行的有关法规、法律、技术标准以及规范等。（2）工程质量须要符合合同加以规定的质量要求，建设工程的修建指标的主要目的是满足顾客的要求兴建，根据顾客的需要来建设工程的功能和使用价值，所以工程的建设并没有固定和统一的标准。这就要求施工企业必须在建设工程项目之前应充分掌握该项工程所要求的质量目标。对于制定质量成木管理目标，应该确保工程项目实现基木质量目标，即保证建设工程质量合格、安全可靠。
2 审计控制施工成本
2.1 动态控制全过程的审计
施工企业承接的都是工程项目，这种产品区别于普通产品的是其既不能拿到市场上出售，而且其生产都是露天的不能在工厂里生产。而且这种项目的建设需要根据建设单位和地点的改变，而转换不同的施工现场，有可能在本地，也有可能在外省，而且施工环境和条件都因地而异的。工程项目的价值主要体现在一个个单位工程项目的实现。这就使得施工企业承接的施工项目存在以下特点。
（1）工程施工点多，施工线长，工号存在很强的自主性，这就很大程度上加大了工程建设的成本控制难度。总结近年来的实践经验，一般施工企业不同大小的的施工现场少则数十个多则百个工号，一个工号最少也得十几人，多的能达上千人，使得同一工程的各个小项目之间，形成相互交错的现象。这也使得施工工程的成本难以控制和预算，并且施工现场浪费现象屡见不鲜，导致工程成本一直高出预计成本。
（2）不同的工程项目各有特点，不能够通过单一的判断标准来对所有的工程项目做预算成本。列如土建和机加制作的施工成本就有所不同，即使同属于土建项目或者是机械安装工程，但是不同的地质构成和机械制作安装要求使得其成本差异也是很大的，工程项目不能够制定统一的成本评价标准，这对成本的控制也是很大的难题。
（3）由于工程施工场所的特别，导致在工程中会出现不可控制的浪费或者消耗，导致工程在施工结束后核算经费时会出现各项费用支出与预算计划出入比较大。施工现场经常变化，施工现场离市区的远近不一定，施工现场的地下地质情况和埋设物等环境因素有所不同，即使在工程设计阶段时已经考虑到这种差异性，但是从多年的实践经验来看，设计之初的估计和工程结束后的实践出入还是非常大，最明显的是老厂改造工程，此工程的差异和施工难度更大，甚至会使得设计变更最后只有改变工程成本，导致一次包死的责任成本管理对这种工程是不实用的。
通过对上述特点的了解，我们知道工程成本审计过程必须是动态的。传统的工程竣工后的审计早已不能达到工程成本控制的目的，传统的事后审计方式，导致即使发现工程中存在问题，但是补救时间已经过去，发现问题但是对于工程成本的控制已经毫无意义。工程成本审计需要改革，改革后的主要内容应该包括，将工程的成本控制落实到工程预算开始，到工程验收全过程的监督审计，甚至是工程的一个小的单。工程的每种审计都要实际考证核定，相关的审计人员应该经常深入工地以保证能够熟悉掌握工程情况，达到确保审计的准确、真实的目的。
2.2 工程企业内部审计的规范化
（1）现今的关于施工企业的审计法律法规还存在不足，所以建立完善的企业内部审计制度是必要的。其内容应该针对审计的内容、责任划分、范围与权限等做出详细而且明确规定，让对工程成本控制进行审计时能够做到有章可循，有据可依，将工程成本审计做到规范，做到完美。
（2）对企业进行审计工作，相当于对企业财务管理进行再管理，可以尽可能的对企业的不足进行弥补和减少日常财务管理的错误。所以，将企业审计做成企业财务管理和经济活动管理的一个组成部分，将工程审计制度化和程序化。
3 常规内部审计工作内容
当前，根据施工企业的财务工作实践总结的常规内部审计的基本步骤，主要包括责任审计分工程对项目经理进行经济，事前审计即评价工程项目方案的可行性，在审计的过程中根据工程项目的进度对签订合同、预算、施工等阶段进行核实并且进行事中审计，事后审计即在竣工验收结算时审计。审计工程合同阶段，进行工程合同审计步骤包括为保证工程的合理性对一定金额以上的重要合同，审查其完整性、合法性和工程的效益性，并行实施工程节约和减少损失，针对于限额以下的一般合同，只在必要时进行验证抽
查，平时只需要向有关职能部门提出应当审核的要点，再自行审查。
3.1 工程合同阶段审计
工程合同阶段审计的基本步骤包括以下几个方面：根据工程施工相关法律对工程合同的合法性以及有效性进行审计，首先需要审查的是合同订立的主体合格是否，然后是合同订立的程序是否符合相关规定，还有合同的内容包括必要的条款的，合同的内容是否和顾客需要一致，最后考察工程合同是否具备程序要件等，以此保障公司的合法权益。在施工的过程中进行合同履行情和合同变更与解除的检查与核实，并且对审查合同签订后双方履约合约的情况是否存在变更或者解除合约的情况进行跟踪。
3.2 工程预算阶段审计
工程预算阶段审计是指在工程预算阶段，审计工程在预算阶段所需要完备的相关资料包括大概预算计划书、工程计划任务书以及领导批准立项的需求和有关补充材料。这一阶段的审点在于工程的预算是否合理，工期进度以及工程周期的可行性和主要材料选择的优势。在公司的工程合同中一般均要求在在合同上标明公司工程的收入。总结合同的相关内容，得出相关人员在此阶段的审计中心是降低成本并且在此前提下达到工程得质量要求，在次阶段的审计结束以后，相关人员应根据审计结果对相关文件进行改进。
3.3 工程施工阶段审计
在工程施工审计阶段的审计重点在审核工程预算执行情况，考察工程建筑实物的工程量与设计图纸相符程度，如果差异度太大工程的质量就存在问题，审查施工情况与施工合同的符合情况和基础工程建设程序的合法情况。最后是审核工程施工所用的主要材料以及大型的建筑机械的选购价款等。工程施工过程中按时编报工程审计统计报表并且定期向先关决策、监督人员汇报审计工作的执行情况，及时解决工程施工中存在的问题。
3.4 工程竣工结算审计
工程竣工结算审计是指在竣工结算时，相关的审计人员应该被要求参加工程竣工验收和图纸的会审，最后在接到竣工结算书后，对工程结算资料进行审计。对于审结算的呈递必须保证的资料有：相关人员签署的竣工验收报告和现场技术经济签证等。针对资料齐全的竣工验收工程，对其安装工程和道路工程等的结算书应该进行分别审核，执行专业化的审计能够帮助相关人员对竣工工程进行核算成木和各项工程的质量等级等。工程竣工结算的最后一个步骤是进行工程总体评价。参照工程合同约定、分析各工期的工程完成情况等方面，对工程进行合理评价，对竣工工程存在的不足有针对性的提出的解决办法，提出符合实际的及改进方案，总结经验，吸取教训，避免在以后的工程中出现类似问题。
4 结语
综上，通过对施工企业的审计部门进行了一些可行性的描述，我们知道了一个企业应该如何更好地进行内审，把这些措施应用到企业内部，再加以适当的完善，这样就会使一个企业更好地发展，为企业的明天提供了一个更可靠地后盾。
参考文献
篇3
对施工企业来说，施工项目成本管理是施工企业成本管理的基础和核心，因此，加强成本费用管理，是提高企业经济效益的方法。而工程成本分析则是成本费用管理的一个重要组成部分，在日益竞争激烈的市场下，它已成为企业降低成本，节约费用的一种重要手段。
一、成本费用分析的概念
工程成本费用分析是揭示施工项目成本变化情况及其变化原因的过程。它在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，贯穿于施工项目成本管理的全过程。主要是利用施工项目的成本核算资料，将项目的实际成本与预算成本进行比较，了解成本的变动情况，同时也是分析主要经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素。
二、成本费用分析的任务与要求
（一）开展成本预测，参与经营决策；（二）制定成本计划，进行成本控制；（三）正确评价和有效控制成本费用预算的执行情况，降低成本，节约费用；（四）为企业编制成本费用预算和制定经营决策提供重要依据和参考；（五）暴露问题、揭示症结、总结经验，提出进一步改善管理的措施和建议。
工程成本分析主要是从全部工程成本预算完成情况和工程实际总成本分析两大方面来分析。
企业应该认真做好工程成本费用分析工作，不能弄虚作假，敷衍了事，要真正通过分析暴露生产经营过程中存在的问题，寻求降低成本增加效益的有效途径。
三、成本费用分析的组织管理
企业成本费用分析采取“统一领导，分级分析”的管理体制，即企业一级部门统一领导，建立一级、二级、三级组成的成本分析体系。
（一）企业成本费用分析由企业一级部门统一组织，相关部门归口分工负责，为一级分析系统；（二）二级成本费用分析由二级部门组织，相关职能科室归口分级组织，为二级分析系统；（三）三级成本费用分析由三级部门负责人负责，组织有关人员参加，为三级分析系统。
三级部门可根据工程进度情况定时召开成本分析会，并将分析资料报送二级部门备查；二级部门应派人参加三级部门的成本分析会，并收集汇总所属三级部门成本分析中发现的问题及拟采取的对策，并根据二级部实际情况自行确定二级部门成本分析会召开，并将书面分析报告交回一级部门备查；一级部门根据实际情况组织召开企业的成本分析会。
企业成本费用分析要建立岗位责任分析制度，三级分析系统应指定牵头部门和专人负责成本费用分析。
四、成本费用分析的主要内容
工程成本分析：
（一）全部工程成本预算完成情况的分析：将工程实际总成本同预算总成本进行对比，衡量预算完成情况，即全部产品的实际总成本比预算总成本降低还是超支。
（二）工程成本分析应从以下几方面考虑：
1.人工部分：主要由企业核算部门对项目上任务书认真审核、分析。（1）预算实物量及预算工日分析；预算实物量单价、工日单价分析；实际实物量及实际工日分析；实际实物量单价、工日单价分析；（2）从人工效率（预算用量――实际用量）和工资率（预算价――实际价）分析，反映人工费盈亏原因的构成；（3）反映劳务用工结构，价格水平、里工、计划外用工比例；（4）劳务用工、材料用工、机械用工、临设用工支出情况；（5）人工支出结构比例总的情况及控制措施；（6）问题与对策。
2.材料费部分：主要由企业材料科监控、分析。（1）材料调拨价格及采购价格与预算取定价格差异分析，采购管理措施；（2）材料账、表、单的运用情况；（3）材料员反馈资料的时间；（4）限额领料单传递方式及执行效果；（5）材料量差节超情况分析；（6）材料价差节超情况分析。
3.机械费部分：由企业的机械部门负责进行。（1）机械租赁、台班数、单价及支出总额分析；（2）机械用工分析；（3）机械维修用配件分析；（4）其他分析；（5）降低额及降低率的分析；（6）问题与对策。
4.措施费部分：（1）各项明细内容的预算成本与实际支出差异及分析；（2）控制办法，是否能做到“以收定支”；（3）降低额及降低率的分析；（4）问题与对策。
5.临时设施费：原则是“以收定支”，尽量简单，节省开支。（1）临时设施费与预算成本的差距；（2）临时设施管理与核算是否符合企业的财务制度；（3）临时设施费降低额及降低率的分析；（4）存在的问题与对策。
6.现场管理费：（1）按分项内容（工资、办公费、差旅费、外单位管理费等）逐项比较预算成本、计划成本与实际成本对比差异分析；（2）找出原因；（3）降低额及降低率的分析；（4）问题与对策。
五、期间费用分析
篇4
一、责任成本管理概述
责任成本管理是按照工程项目经济责任制的要求，在工程项目组织系统内部的各个责任层，分解工程项目全面预算，确定各责任层成本控制指标，签订责任承包合同，以“责任目标”为成本控制指标，通过兑现奖罚增强自主管理积极性，提高管理水平，降低成本和提高效益的一种管理模式。责任成本管理的优越性主要表现在：一是责任成本管理可以促进职工和基层领导转变思想观念，克服只管干不管算，重视完成产量不重视资源投入，重视完成施工产值不重视效益的现象；调动工程项目全体人员的积极性，提高工作效率，降低施工过程中的各项成本，增加职工收入；扭转过去要我算转变成我要算，人人算，上下算，增产节约，不断提高经济效益；二是提高全体人员工期、安全、质量意识，正确处理工期、安全、质量与成本之间的关系。
二、建立责任成本管理体系
责任成本管理的有效实施，要以正确的组织领导机构、科学、有效的控制方法和规章制度，以及严密、完善的基础台账作为保障。
1.责任成本管理组织机构建设。组织机构建设是责任成本管理顺利执行的保障。以国有施工企业为例，一般需要按照集团公司、工程公司、工程项目三级管理模式执行。在集团公司及工程公司设立专职的责任成本管理机构，配备充足的管理人员，在工程项目成立领导小组，指定牵头部门。集团公司作为责任成本监管层，主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和其他相关措施，以及对下督查指导。工程公司作为责任成本的管理控制层，主要职能是制定项目管理细则，审批下达项目责任预算，审批项目部效益工资总额等。项目部作为责任预算的执行层，负责落实责任预算，组织生产，对各责任中心实施考核兑现，在确保完成上交款的同时，通过降低成本来提高职工收入等。
2.责任成本管理制度建设。合理有效的管理制度是执行责任成本管理的前提。推行工程项目责任成本管理需要建立的制度包括：《责任成本管理操作指南》、《责任成本预算编制办法》、《工程项目责任成本分析制度》、《责任成本管理考核兑现实施细则》等。
3.责任成本管理台账建立。责任成本管理台账是推行责任成本管理的基本工作。工程项目需要建立的责任成本管理台账主要包括：工程数量台账（包括清单量、施工图量、责任预算批复量、实际发生量等要素）、物资管理台账（包括责任预算量、实际采购量、实际发生量、库存量等要素）、计划合同台账（工程量价值对比、验工计价、合同、清概索赔）、机械设备核算台账、清概索赔和变更设计以及其他日常管理类台账。
三、工程项目责任成本管理操作流程
工程项目责任成本管理涉及工程项目的方方面面，凡是有成本支出的地方，就要有责任成本管理。责任成本管理的具体流程为：熟悉施工方案建立责任成本管理体系调查现场核实工程数量编制责任成本预算责任分解现场成本控制成本分析考核兑现。
四、责任成本管理操作过程中需要注意的几点事项
1.责任成本管理预算编制。责任预算编制是开展责任成本管理工作的基础，对责任中心可控成本确定目标值，亦是签订责、权、利相结合承包合同的依据。责任成本预算的确定是否合理，是责任成本管理成败的关键。一是坚持四项责任成本预算编制原则，即可控性原则、一致性原则、及时性原则和动态调整原则。二是责任成本预算编制依据必须充分。责任成本预算编制依据包括审批的施工组织方案、核算的实际工程数量和企业内部定额，按企业责任成本预算编制办法和调查的材料市场价格，确定工、料、机等直接费用和现场管理费用。三是理清责任成本预算编制思路，准确编制责任成本管理预算。
（1）复核施工图纸，进行现场调查，确定现场实际工程量，核实量差，为变更索赔工作找准目标。复核施工图纸是编制责任成本预算时工程数量确认的前提工作。实际工程数量是责任成本预算编制的基础，必须通过现场测量或通用图纸计算。对施工图纸工程数量进行复核，清理施工图中的差、错、漏、碰内容。通过工程量的清理将施工图数量与合同数量比较，分析出施工图设计与初步设计的变化内容及原因，分析合同单价变化情况，利用不平衡报价等各类可利用因素，抓变更，创效益。
（2）准确套用企业定额，调查现场实际编制责任成本预算。根据清理的实际工程数量，按照企业责任成本编制办法，套用企业定额，确定工、料、机和措施费及现场管理费用。工费按企业定额消耗量和工日单价计算；材料费用按照市场调查价和当地公布的材料信息价格确定编制期单价；机械费按市场租赁价或企业机械台班单价确定；措施费、现场管理费按照企业相关规定计算。
（3）结合工程项目现场实际及企业定额中不适用条目，按照对施工现场的调查、合同要求及承诺条款，结合项目特殊情况，对项目大小临工程、赶工费用等进行调整。综合考虑投标、施工组织、施工方案等各方面原因确定项目施工管理效益、变更索赔效益。
（4）对于编制完成的责任成本预算在施工过程中由于建设方案、标准、规模或者国家政策性的调整等原因造成与编制预算时不相符的内容，应及时进行动态调整，调整后重新确定各责任中心的控制指标，签订责任成本承包补充合同。
2.责任成本预算分解。责任成本预算分解前首先要合理划分责任中心，分解的原则应该与责任预算编制原则一致，项目所需发生的所有成本都必须分解到各责任中心或责任人。
（1）责任成本预算分解依据。一是划分的责任中心及岗位职责；二是现场实际优化后的施工组织设计；三是各项主体工程、临时工程、措施费、管理人员责任工资等责任预算金额；四是核定的工程量清单（或实测工程量）或责任范围；五是劳务人员工费及材料实际购入价；六是成本定额及机械台班费用定额。
（2）责任成本预算分解一般按照纵向和横向两个方向同时分解。横向分解要涉及工程项目的各个职能部门甚至个人；纵向分解要逐层向下，按照从项目部到作业队、到班组甚至到个人的顺序。各项成本控制指标至少应该细化到各单项工程，每一个责任中心的分解内容需要包括上级责任中心批复的控制指标、分解指标和本级责任中心调控或节余指标。
（3）责任成本预算分解后各级责任中心根据预算控制指标还要建立相应的各类台账，各类明细台账至少需要包括批复（或下达）的预算控制指标、本责任中心实际发生成本和对比盈亏（节余）要素。
3.责任成本承包合同的签订。编制的责任成本预算或分解后的各责任中心责任预算是签订责任成本承包合同的主要指标。责任成本承包合同签订采用自上而下的原则，上一责任中心在优化本中心施工方案、施工方法、各类配合比等基础上负责对下一责任中心签订合同。责任成本承包合同必须有明确主要工作量（附属工程数量及工作量清单）、费用总额及责任预算总额、责任中心工作标准、完成目标责任的奖励标准及成本节约的分配方案和处罚措施及标准等。
篇5
（一）精细化成本管理概念 精细化成本管理要求以“细”为起点，选择性地运用现代先进的成本管理方法从全局、系统的角度来降低企业成本。本文认为：精细化成本管理是指在市场经济环境下，以精细化管理思想为指导，以精确化、细微化、定量化的成本细分为理念，以战略成本、作业成本、目标成本等先进成本管理方法为支撑，以成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容，从而实现资源合理配置、持续降低成本、提高整体经济效益目标的一项全面成本管理活动。
（二）精细化成本管理的特点 精细化成本管理与传统成本管理相比具有以下特点：
第一，强调全过程管理。精细化成本管理是根植于企业经营活动的全过程，对成本实施动态控制，对成本进行预测、计划的前馈控制、事中检查控制的成本差异分析到事后控制的成本考核、激励，使成本控制伴随着成本运动的全过程，这样就使成本管理与企业经营活动各个环节都存在紧密联系。
第二，强调成本效益观念。精细化成本管理要求树立成本效益观念，通过不断拓展成本管理工作的广度和深度，优化成本结构，挖掘生产经营活动的潜在价值，追求经营活动的高附加值，最大限度地为企业创造经济效益。
第三，强调全员参与管理。全员参与管理将成本控制的行为赋予给企业全体员工，让组织中的每位员工参与到精细化成本管理的过程中，降低成本，实现效益最大化。
三、建筑施工企业实施精细化成本管理的必要性
（一）施工企业成本管理的现状 当前大多数施工企业的成本管理体系还不完善，主要表现在以下方面：
第一，施工企业忽视全过程成本管理。大多数施工企业认为施工企业成本管理就是施工项目的工程成本，忽视了工程项目在勘察设计、投标报价及经营管理等其他环节上发生的成本。如施工企业在投标阶段往往为了承揽工程项目，盲目进行投标；施工企业在物料采购阶段，各自进行采购造成多头供应、重复采购造成资金的浪费，给降低工程成本带来了困难。
第二，施工企业成本管理方法和手段落后。在成本管理方法上，大多数施工企业只注重事后的成本核算和成本分析，缺乏科学的事前预测决策、严格的事中成本控制和正确的事后成本考核；同时施工企业注重工程项目建设，忽略设置成本管理部门及其作用，缺少成本管理的人才和完善的现代成本管理体系。在施工企业成本管理手段上，大多数施工企业成本管理仍处于传统管理阶段，电算化程度比较低，致使经营中大量信息不能及时收集处理，造成成本管理的问题不能及时准确的发现，因而就难以分析原因，对症下药从而降低成本。
第三，施工企业缺少成本控制依据。大多数施工企业工程项目成本的制定过于简单，忽视了每项工程的地理环境及现场施工条件等要求。施工企业在工程项目成本管理上只采取纸面上的规章制度，这些制度只是理论性的，没有同实际施工工序结合，在实际工作中根本无法运用执行，无法起到监督控制的作用并分析产生成本差异的原因。
（二）施工企业实施精细化成本管理的必要性 为满足施工企业成本管理的需要，精细化成本管理思想已经成为施工企业的发展趋势。
第一，精细化成本管理是成本运动规律的客观要求。从施工企业成本运动规律来看，作业耗用施工企业的资源，工程项目耗用施工企业的作业，工程项目施工导致了作业的发生，而作业的发生形成施工企业的工程项目成本，这些规律反映了施工企业成本产生的源头，要进行成本管理关键是抓住成本产生的源头。因此施工企业精细化成本管理要求企业各层次、各部门、各环节要分析重要成本职责和任务，并渗透到成本管理的全过程。
第二，精细化成本管理是实现成本信息精确化的需要。随着市场竞争的日益激烈，施工企业急需提高管理者的素质及提高企业的核心竞争力，同时为达到施工企业既定的战略目标及规划需要企业应用科学有效的管理方法和工具进行统筹、规划经营。随着现代信息技术的发展，施工企业的资本结构发生了改变，同时随着施工技术工艺自动化程度提高，间接费用在施工企业成本结构中的比重越来越大，传统成本法以产品产量分配间接费用的核算不能适应管理发展的要求；并且随着国内经济市场的日益同质化，施工企业产品生命周期逐渐缩小，这些促使管理者对提供成本信息的及时性和成本核算的准确性提出了更高的要求。
第三，精细化成本管理是行业环境发展变化的需要。国家建设步伐的加快以及随着国际化的发展，施工企业走出了地域边界，进行跨地区经营竞争，这就使施工行业竞争的逐渐加剧，使施工企业经营的外部环境日益严峻。在当前情况下，施工企业要改变当前的不利局面，排除一切不利因素，降低成本、提高利润率、不断改进和优化施工企业的内部业务流程，因而建立信息管理系统等成为企业的首要任务，管理者需要适时掌握市场信息，做出准确的判断和决策，同时根据施工企业的业务流程进行改善，进行合理资源配置，提高预算指标管理的精确性、成本规划控制的有效性并及时地反馈计划执行结果等要求。
四、建筑施工企业精细化成本管理的思路
（一）全员管理 施工企业要实施全员管理就要使全员参与成本管理，主要是从成本决策到工程项目的执行、核算、考核等，同时它还引导参与者主动参与成本管理，改变了传统中的被动参与的状态，这样就强化了成本信息的沟通和共享渠道，改善员工对降低成本的压力，使降低成本的意识在员工中树立，尤其是对成本影响较大的关键作业、关键环节的员工加强低成本意识的培养，使其掌握本企业实施精细化成本管理的操作步骤、技术标准等，保证其在完成生产任务的同时,还要努力提高企业成本管理水平，提高企业的经济效益。同时建立清晰的责权利体系和可行的奖惩机制，对这一过程进行控制, 将任务指标分解到每位员工身上，将工作任务细化并量化，同时与其切身的利益相结合,这样就能充分的调动每位员工的工作积极性,将降低成本作为自己的职责之一,逐渐形成全员参与的成本管理体系，这样个人的经济意识就会转化为成本核算意识，进而转化为成本核算行为，从而促进精细化成本管理的展开。
（二）细分成本总目标，建立责任成本控制 施工企业在实施精细化成本管理时要注意构建客观、合理的目标成本体系，企业内各部门应根据财务核算的历史成本资料和现实的生产经营的实际情况，全面、细致的分析各项成本动因并通过动因与成本发生之间的关系，还要注意在实际施工过程中，有很多外部客观的、不可测因素会影响项目成本，制定出具体化、数据化的成本目标；同时要构建清晰的责任成本控制体系，责任成本是将成本责任的范围分配给具体的责任单位（部门或个人），并以此来归集的成本。责任成本控制是由成本责任主体组成的成本控制链，即确定成本责任中心——区分责任中心的成本性质即对可能发生在各个责任中心的成本进行确认区分——确定责任中心成本控制标准——确定成本管理期间各个责任中心成本控制总量，实施责任成本预算——责任中心成本信息的归集即对各责任中心耗费的资源、产出产品、转移收入等进行核算——考核责任成本的执行效果并编制成本管理报告，依据成本控制目标对责任成本管理对象进行成本改善，并对改善的业绩进行确认和计量，同时依据成本标准和预算要求，与实际成本对比后进行责任成本考核并编制责任成本管理报告。
（三）施工企业精细化成本管理的实施流程 施工企业精细化成本管理是指施工企业在保证工程质量和工期的前提下，根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，对施工企业经营过程中工作层层分解，具体到可操作层面，达到细微化，对成本进行有效的计划、实施、控制、核算、分析和考核等，实现成本的精确化、定量化，从而实现降低成本、提高效益为目的的一系列管理活动。成本管理贯穿于经营活动的全过程和各个方面，从项目投标开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，根据成本管理工作的步骤、顺序和成本发生时间，精细化成本管理的实施流程分为事前成本管理、事中成本管理和事后成本管理三阶段，其中事前精细化成本管理包括精细化成本预测、成本决策和成本计划，事中精细化成本管理包括精细化成本控制和精细化成本核算，事后精细化成本管理包括精细化成本分析和精细化成本考核，这些过程是不断循环渐进进行的。
五、结论
建筑施工企业进行成本精细化管理既是当今经济社会发展的必然选择，也是建筑施工企业想彻底改变粗放式成本管理的有效途径。但精细化成本管理在市场上没有可以套用的通用模式，对先进的成本管理理念建筑施工企业不能盲目效仿，要充分理解精细化成本管理的思想，再参考本企业和市场环境的实际状况进行运用，才能真正有助于提高企业的管理水平和核心竞争力。
篇6
施工阶段的成本控制涉及的内容非常广泛，具有一定的复杂性，最终会影响到施工企业的投资成本与经济效益，如何在保证工程质量的前提下降低施工成本是当前施工企业需要重点研究的课题，也是企业能否长远发展的关键因素。
1施工成本预算控制存在的主要问题
1.1施工过程中相关权责不明造成成本预算不准确
施工过程中，没有对项目经理各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，作为实行有奖有罚的依据。只有真正做到责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。但在实际情况中往往权责主体不明确，追究责任时各部门相互推诿。有些公司责权利方面规定不够统一和明确，导致工作相互推托，绩效无法考核。项目没有实行责任制、目标成本分解，责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪，使得成本预算控制没有发挥作用，成本超支。
1.2预算管理人员素质参差不齐，成本预算控制意识不强
预算人员不能独立果断的处理复杂的工程技术经济问题，成本预算控制能力差，大量的工作常常处在事后处理阶段。预算管理部门在编制预算时，只是简单地为获取预算结果而编制预算，没有对预算项目进行必要的调研、论证，预算往往与实际有很大差异。对成本预算控制认识存在误区，使得企业在进行成本预算时对成本分析不全面。在施工过程成本预算管理中，对成本控制重视度不够，也没有制定切实可行的成本控制措施和成本控制目标。施工项目成本的发生和形成贯穿于施工准备、竣工验收、交付使用直至保修期满的全过程。每一阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出。但是目前仍有许多施工项目缺乏全局性的认识，对于成本的发生、形成过程和阶段没有认真系统的分析研究，导致在进行成本预算时，需要预算的内容不全面。
1.3成本预算控制体制不健全，缺乏对项目实施全过程的成本预算控制
现在工程项目一般都实行项目经理负责制，人员、材料采购、分包等都由项目经理说了算，由于其权利过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权利下放了，成本反而失控了。公司的效益提不上来，管理起来非常困难。有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权利由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本热情。公司各部门为了自己的利益，甚至是个人的利益，对项目进行干涉，谁也不对成本负责。有的项目经理把成本预算控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。在施工过程中，没有一套完善的成本预算控制体制，多数工程项目没有把降低成本落实到具体责任人，没有把目标成本切实分解到各班组以及个人。
1.4成本预算与项目施工过程相脱节，对工程项目的质量成本没有引起足够的重视
很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估。在企业及各部门的活动变化较大时，用上面的办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以有的项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面的强调工程质量，而忽视了成本控制的重要性，这就降低了施工企业的效益；有的项目经理片面的强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会因为未达到质量标准而增加额外的质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中存在压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。
2施工成本预算的控制措施
2.1强化成本控制理念以及完善成本控制体系
工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本预算管理体系，必须明确项目经理是项目成本管理的第一责任人，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。建立成本预算控制的预警机制，可以有效的控制成本预算的执行情况。如果支出金额超过成本的预算计划，必须向预算管理部门提出申请，说明支出金额超额的原因，当理由不够充分时，预算管理部门有权控制停止预算安排。预算调整的审批权应该高度集中，企业预算管理的最高权利机构才有权审批调整预算，以维护预算管理的严肃性，提高成本预算的约束力。施工项目管理要建立一套完善的管理机制和制约机制。在承接项目之前，可采取风险预测技术，利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。以项目为单位单独列账，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列帐，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本预算分析报告和盈亏预测报告，防止工程竣工时成本超支。构建完善的建筑施工项目成本预算控制分析评价制度、预算制度和超预算审批制度，并且要建立基于实际工作量的分析与评价体系，同时要加强施工项目成本预算控制意识的培训。
2.2加强预算管理人员的业务培训和岗位锻炼，确立“以企业战略为基础实施预算管理”新理念，加强质量成本预算控制管理意识
对工程预算人员进行严格的资质审查，把好工程预算第一道关。加强预算编制人员的培训。预算编制人员理解成本预算的意义和重要性，明确预算编制的方法以及如何将业务数据转化为财务数据是保证预算编制准确性的关键。加强预算编制人员对预算意义和重要性，企业预算编制的程序、方法、制度和工具，如何编制正确及精确的预算等业务培训，使造价预算管理人员既掌握工程预算的专业知识及相关的法律、法规和政策，还要有设计、材料设备采购、施工工艺和工程基本结构、投资控制等多方面的基础知识和过硬的专业基本功。对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，从施工工艺和技术措施，到建立工序质量签证制度，都要进行详细的技术交底，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加。
2.3明确成本预算责任，搞好施工阶段成本控制
在项目施工过程中，明确成本管理的责任，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导每一个施工企业员工，强化主人翁意识，建立激励机制，使每个员工都能为降低成本精打细算，为节约开支严格把关，保证施工项目达到预期的经济指标。在施工阶段成本预算控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定成本预算的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。通过改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运，对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费等搞好施工材料控制。在施工阶段中，施工单位应严把质量关，对工程项目定期进行质量检测，杜绝因质量问题返工造成物力人力浪费。精简管理机构，减少不必要职工福利费和工资支出，按计划支出低值易耗品，严加控制业务招待费。
3结语
随着市场经济体制的日臻成熟，建筑行业的竞争日趋激烈，项目中标后的盈利空间越来越小，因此，强化成本预算管理，提高成本预算控制的质量和效率，对于施工企业从激烈的竞争中获得更高的质量和效益具有非常重要的意义。
参考文献
篇7
随着我国经济改革的不断深化，许多行业已经开始向市场化的方向进行转变，电力施工企业也不会例外。工程成本是项目施工过程中各种耗费的总和，贯穿于项目管理活动的全过程和各个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。但是，其实践的效果却一直都不理想。在经济发展的初期阶段，我国经济能够迅速发展离不开一大批电力施工企业的支持。虽然现在，电力施工企业依然扮演着非常重要的角色，但是在竞争日趋激烈化的市场环境下，电力施工企业要想健康持续地发展，就必须学会处理电力施工企业的成本控制问题。只有这样，企业才能在激烈化的市场中生存并不断壮大。
1 控制电力施工企业成本的重要性
1.1 企业需要全面的管理评价
在当前的经济发展时期，电力施工企业的评价不再是以单一的财务评价为准，而是朝着财务与非财务指标相互融合的方向发展。不仅仅是强调经济增加值，还强调环境保护、节约资源以及安全生产等方面，这些方面也会对电力施工企业的成本造成影响。
1.2 企业要加强风险管理方面的控制
新时期的市场经济环境，电力施工企业正在承受着一种主动的风险管理，这种风险管理以预测性为主，即在预见、决策、规划、控制和评估等各个方面都能对风险管理有充分的认识，通过绘制图表系统来确认各类风险，并且制定出合适的计划来防范和计量。
1.3 企业要参与世界经济发展
在全球化经济的浪潮下，我国加入了WTO，不断引导和鼓励电力施工企业参与国际竞争，为此，还出台了“走出去”战略，支持电力施工企业参与到世界经济发展中。参与国际竞争对于电力施工企业既是一个挑战，也是一个机遇。电力施工企业要想在全球化经济的市场环境下发展壮大，就必须综合考虑国内外政治经济环境、汇率、利率等问题，将企业的国际管理成本控制在一个合适的范围内。
1.4 企业成本管理的重心发生转变
随着网络技术的迅速发展以及高新技术的不断涌现，现在的经济不再是以劳动密集型经济为主体，取而代之以脑力劳动为发展主体。电力施工企业成本管理的重心也发生了转变，从内部向外部转变、从个体到组织转变、从部分到整体转变。研究开发成本、全球化市场经济下的运行成本以及企业人力管理的成本将成为影响电力施工企业价值的重要因素，而且这些成本所需的费用将会分摊给作业成本。
2 当前电力施工企业施工在成本控制中遇到的问题
电力施工企业在发展过程中所要管理的成本问题中，电力工程成本是最主要的一环。电力工程成本主要是由电力系统中进行变电站、输电的线路和技术革新改造工程以及用户耗掉工程的生产、经营管理过程中所产生的各种成本组成。而一个项目建设，从刚开始的制定、投标、中标到建设施工，每个步骤依靠成本管理工作。但是，现在的电力施工企业在成本管理方面还有许多不足的地方，主要有以下几个方面:
2.1 缺乏控制成本的力度
通常来说电力施工企业的成本管理具体是指控制人工、材料以及施工设备各项直接成本，相较之下严重忽略了一些潜在成本。无法严格、规范的管理现场施工人员，施工材料的使用存在着很大的随意性，存在着大量的随便丢弃以及超量使用现象，浪费问题十分严重。同时不能及时对剩余材料实行验收，这样也增加了材料成本。
2.2 成本控制流于形式，制度约束不到位
不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失，分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决，合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多。
2.3 电力施工企业项目成本核算基础工作薄弱
许多企业没有建立的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
2.4 成本控制的认识不全面
在改革开放之前，中国采用计划经济模式，电力施工企业不需要去争夺市场，不用进行招投标，所以，电力施工企业对于成本控制是完全没有认识的。但是从改革开放以来，引人市场竞争机制，电力施工企业不再受计划经济的影响，必须依靠招投标来获得市场时，成本控制就成了一个不得不面对的问题。在市场竞争机制下，与竞争对手进行报价，报价过高会使电力施工企业得不到工程项目，报价过低又会导致企业无法从工程项目中获取利润。在当前市场环境下，电力施工企业仍然摆脱不了传统模式的成本管理控制。在整个工程项目中，成本控制往往只应用在施工领域，范围太小；在时效方面，仅仅局限在事后成本控制，没有贯穿整个工程项目；在内容上，只着眼于施工成本。管理者对于成本预测的制定、设计成本、营销成本和服务成本，缺乏足够的认识，没有从整体上来考虑和制定企业成本预测和分析，因此在成本管理方面缺乏强有力的控制。
3 当前电力施工企业控制成本的方法
3.1 培养员工成本控制意识
企业员工的成本控制意识对于控制企业成本是主要的因素。培养企业员工的成本控制意识，是要让员工在工作中树立起节约成本的意识。只有这样，才能有效降低工程项目中的成本费用。良好的成本意识体系需要有强有力制度的支持，以及管理者的监督。这样，才能建立起一个系统的节约成本的体系。
3.2 节约技术成本，控制直接成本和间接成本
企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，要做到利润最大化就必须要控制成本支出。在工程项目中，材料成本、人工费用和机械施工费用是主要的直接成本。电力施工企业在直接成本方面能够做到有效的节约，但是对于间接成本却不够重视。间接成本指的是工程完工或有利于工程完工的各种措施性成本和施工经营性成本。在成本管理方面，节约间接成本对于控制成本费用有很大的帮助。通过优化施工方案，提高生产效率，引用新的技术等措施，可以实现技术成本的节约。
3.3 建立完善的内部控制制度，加大审计监督力度
电力施工企业应紧密结合工程的特点，制定出合理可行的控制依据， 建立起具有约束和激励双重作用的内部控制制度。内部控制主要应该从进度、质量、人工、材料、机械等方面着手，使各个部门明确自己的责任和奖罚措施，自觉提高积极性和主动性。此外，应该严格核算和控制施工现场经费，在保证项目优质、按期完工的同时，合理降低办公费、车辆使用费等。企业的审计、纪检等监督管理部门要定期对项目部的各项费用支出、预算执行、成本控制等情况进行监督审计，尽可能的降低企业成本。
总之，电力施工企业成本控制与管理工作具有重要意义，加强电力施工企业项目管理中的成本控制既是企业培养核心竞争力的有效途径之一，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，实现在激烈的市场竞争中的可持续发展。
参考文献：
[1]张菀.新形势下电力施工企业的工程成本控制[J].农电管理，2012，08:42-43.
[2]崔玉凤，李玉军.浅谈施工企业工程成本控制[J].冶金财会，2004，05:20-21.
篇8
近年来国家对房地产市场的调控，使上游房地产开发企业面临困境，从而将成本转嫁给施工企业，使施工企业的处境更加艰难。建筑市场竞争越来越激烈，为承接工程项目，各施工企业竞相压价，利润空间越来越少。施工企业要想在激烈的竞争中获得竞争优势，中标工程项目，就要从成本管理上下功夫，在保证安全和质量的前提下降低施工成本，以低成本优势获得工程项目。
（二）实现企业经营目标
施工企业要想在激烈的竞争中实现自己的经营目标，就必须顺应市场发展要求，转变传统粗放型的成本管理模式，深挖内部潜力，通过精细化的成本管理降低项目成本，实现企业的目标利润，提高企业的生存和发展空间。
（三）强化企业经营管理
建筑施工企业要想实现经营目标，就必须对工程项目进行全面、系统地组织、实施和控制等一系列的管理活动，这样有助于加强企业的经营管理，挖掘企业内部潜力，完善成本管理制度，提高成本核算水平。因此，有效的成本管理对建筑施工企业的生存和发展极其重要。
二、建筑施工企业成本管理存在的问题
（一）没有完善的成本管理制度
许多建筑施工企业虽然都有自己的成本管理制度，但往往只对施工过程中的一个或几个环节加以重视，成本管理也大都以传统粗放型为主，也没有制定与成本管理相关的责、权、利相结合管理制度和科学公正的奖惩机制，使得企业员工认为盈利和亏损与自己无关，因而工作积极性不高，工作效率低下。
（二）缺乏成本管理意识，施工过程管理过于粗糙
由于建筑市场竞争激烈，许多建筑施工企业为中标工程项目而不惜压低价格，对项目的实际建造成本没有合理进行预测，或者是在中标后才组织人员对项目建造成本进行预测，造成项目的建造成本可能大于中标价，在施工过程中为节约成本而偷工减料导致工程项目出现质量问题，给企业带来不利影响。此外，许多人认为成本管理是项目负责人或者个别部门的事情，与自己无关，施工人员只管好进度和质量、技术人员只负责施工方案和操作流程、采购人员只对采购价格和材料出入库负责，对成本管理概不关心。在施工过程中，由于现场施工人员对成本管理意识淡薄，项目成本没有实现全过程监控，如材料浪费、人员和机械不能合理调配、返工现象频出，加大了工程成本。
（三）成本分析缺失或成本分析流于形式
成本分析对于检查建筑施工企业成本计划的执行情况、发现成本管理中存在的问题和差距、检查成本管理的合理、合法性并完善成本管理责任制有着重要意义，成本分析一般按月或季度来进行；但部分施工企业对成本分析不够重视，在施工过程中没有成本分析或者是在工程项目结束后才对成本进行分析，也就是对工程项目进行总结，无法对项目施工过程中存在的问题进行整改，也就无法起到成本管理的作用；在做成本分析时很多员工认为成本分析是商务部门和财务部门的事情，与自己的关系不大，因而在参与成本分析时往往是被动参与的状态，缺乏主动性，使成本分析往往流于形式。
三、加强建筑施工企业成本管理的对策
（一）建立完善的项目成本管理制度
成本管理制度应该从全局出发，贯穿施工管理的全过程，因而，在制定成本管理制度时要从投标报价、施工前的成本预算、目标成本的制定、施工过程中的成本控制，工程竣工结算后的成本分析等方面加以考虑；同时成本管理也是全员参与的过程，成本管理制度应全面覆盖企业的各个部门和人员，根据不同部门、不同人员的工作内容和责任制定相应的成本管理制度和与其相关的责、权、利相结合的奖惩机制。
（二）做好项目成本的精细化管理
1.施工前成本的精细化管理
在项目施工前，项目经理要组织施工、技术、商务、材料、财务等相关部门做好项目的前期规划工作：第一，根据施工现场情况制定相应的施工方案和技术流程，排出施工进度计划，根据进度计划对自有资源进行合理分配，包括人工、材料、机械的合理调配，对自有资源不足时要及时通过招投标方式选择有资质、讲信誉、有经验的分包队伍来弥补自身的不足。第二，组织相关人员根据施工图做好项目成本预测工作，根据预测成本制定好项目的目标成本，将目标成本分解到每个施工阶段并落实到相关责任人。
2.施工过程中成本的精细化管理
施工企业的成本具体分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用，在施工过程中要做好成本的精细化管理、需要对每项费用进行系统、全面、科学的管理和控制。第一，人工费的管理。根据施工进度计划、用工计划和施工定额计算出人工工日，以此为依据按市场单价计算出预算人工成本，施工过程中各施工环节实际发生的人工成本不得超出其预算成本。第二，材料费的管理。前期项目经理和施工技术人员要对施工图纸进行仔细的研究和分析，计算出材料的实际用量，成立询价小组，对各种材料的价格进行调查；采购时采取公开招标，选择优质低价的原材料；同时，加强材料的收发存管理，杜绝材料的浪费。第三，机械费的管理。根据施工图排出机械台班的使用时间和使用数量，合理安排机械设备的进场时间，提高机械设备的使用效率，减少机械设备的闲置和等待时间。第四，间接费用的管理。对于管理施工现场而发生的间接费用，要制定合理的预算和费用标准，根据预算和费用标准对其实际费用进行控制。
（三）加强施工过程中的成本控制和分析
第一，从思想上要对每一位员工灌输成本管理的重要性，使大家从被动管理升华到主动管理和监控成本。第二，做好全面预算管理，合理测算项目成本，对项目成本进行全程控制时，确保工程实际成本不得超过预算成本。对施工过程中出现的工程变更要及时修改施工方案，重新测算工程成本，调整工程成本预算，按调整后的预算成本对实际成本进行考核。第三，加强施工过程中的质量管理，杜绝返工和浪费现象。第四，按月或季度定期召开成本分析会，对实际成本超过预算成本时要及时组织人员进行分析，查找原因，发现问题及时纠正。
（四）制定权责利相结合的成本奖罚制度
建筑施工企业在制定成本考核制度时，要本着先进合理的原则对项目成本进行划分，根据不同的管理层级逐级分解下达任务，明确各层级的考核范围、考核指标和奖惩情况，并与项目经理和管理人员签订承包协议书，提高项目经理和管理人员的积极性。考核过程中应将各项指标细化，在年末或项目结束后由被考核人员上报各项考核指标完成情况，各相关部门对其指标进行审核评分，考核结束后及时进行奖罚，以维护考核的严肃性和公正性。
（五）加强业务水平和专业技能培训
成本管理是全员参与的过程，建筑施工企业除给全体员工灌输成本意识外，还需要对企业人员进行系统、专业的培训，达到降本增效的目的。第一，对现场施工工人设立相应的技术等级，采取岗前技术培训，达到企业要求的技术等级才能持证上岗，提高现场工人的劳动效率。第二，对成本管理人员不仅进行成本管理业务方面的培训，而且还应对其进行政策、法规、职业道德以及施工生产经营等方面的培训，增强其基本素质和业务水平，提升成本管控能力。第三，加强合同管理方面的培训，使员工了解哪些工作属于合同内，哪些工作属于合同外，合同外的工作内容需要向业主办理签证或索赔，从而减少不合理的支出或者通过签证或索赔增加企业收入。
篇9
Keyword: cost management; quality cost; time limit cost
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。企业能否在市场竞争中立于不败之地，对于建设项目而言，关键在于能否提供质量优、工期短、成本低的产品，这样就迫使企业不断地改进管理，进行成本控制。而实际上，企业工程成本管理中普遍存在着成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化的现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着企业效益的提高，影响企业的发展。究其原因，成本管理主要存在以下几个问题。
一、缺乏有效的成本管理组织和管理意识
目前大多数施工企业采用的是三级成本管理体制，即总公司――分公司――项目部三个管理层级。项目部只是分公司下属的一个临时性单位，由各个分公司负责日常的具体管理，这样总公司就难以接触到一线的项目部，与项目部之间缺乏直接沟通渠道，导致总部对项目的成本情况以及施工进度等掌握不多，不利于总公司从总体上把握各项目的施工情况及成本管理情况，总部与各项目部之间缺乏有效的成本管理沟通，遇到问题难以及时解决。同时，由于增设分公司一级管理机构，导致管理人员增加，增加了管理层级，降低了管理效率，加大了公司的管理成本。
工程项目部缺乏有效的成本管理组织，工程项目部的成本管理人员只有三人，各级管理人员没有明确成本管理的分工和职责，主要原因如下：
管理机构缺乏成本控制意识：整个工程项目部对于项目的成本管理没有给予高度重视，缺乏健全的规章制度和有效的成本管理组织，部分项目经理甚至认为成本管理只是应付上级检查的花架子制度，制定好的制度在实际管理中得不到应用。
部分工程项目部问题较为严重，项目管理人员缺乏成本管理意识，在具体的项目成本管理工作中，缺乏计划性，事先没有做好预算，而是在工程进行中计算成本，甚至是结束后计算成本，项目部内各部门职责不清，有预算而没有核算，有权利而没有职责，有部门而没有分工，有责任而没有落实，有工作而没有到位，导致了项目成本发生超支问题以后，超支原因难以查找，工程预算人员形同虚设。
在个别项目部内部，各个部门的技术人员缺乏协同合作的成本管理意识，各自打扫门前雪，技术人员只负责技术，工程人员只负责施工和工程进展，采购人员只负责采购及材料进场工作。由于缺乏统一的成本管理意识，导致各个部门、各类人员均从各自角度出发进行成本管理，缺乏互相的沟通机制，产生诸如技术高成本高、材料好成本高、工期长成本高等类型的成本管理方案，不愿意转变思路，建立统一协作的成本管理思想，导致在实际的成本管理中项目成本严重超支。
二、缺乏有效的成本管理手段
各个项目部虽然均配备成本预算核算人员，但主要的工作任务只是在施工现场计算工程量，以记录工程结算的依据，没有将项目的成本预算和结算有机结合起来，由于项目缺乏阶段成本分析，缺乏实际成本与预算成本的分析比较，缺乏分部工程成本分解，因此没有对项目施工进行有效的指导。再加上缺乏有效的奖惩机制，成本管理情况与员工个人收入没有关联，因此，公司的项目管理人员并不关心项目的成本管理情况，只要没有耽误施工工期，就算是完成了本职工作。此外，个别项目受人员配备限制，工程预算人员身兼多职，没有时间进行施工预算，施工材料领用制度不健全，致使材料进场后浪费严重，材料失窃现象时有发生，难以对材料成本进行有效控制。
工程项目部目前使用的成本管理办法，只有简单的计划成本分析和事后的实际成本核算，缺乏科学的计划成本预测，缺乏严格的施工控制和施工成本考核等执行手段。此外，对于成本管理资料的操作记录仍然是手工操作为主，计算机管理软件没有得到广泛应用，使得成本管理基础资料的收集、传递、分析和处理难以实现及时准确的要求，难以对施工成本发生的原因进行有效分析并提出相应的改进措施，难以有效减低施工成本。
三、质量和工期管理得不到重视
“质量成本”是指在保证和提高工程质量的过程中而发生的成本费用，以及因质量问题而遭受的经济损失。“质量成本”主要包括内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等。
目前，工程项目部对于施工质量与施工成本之间的辩证关系认识不够，不能够统筹协调二者之间的关系，总是片面强调一方面而忽视另一方面。有时过于重视工程质量，而忽略了工程成本管理，虽然提高了工程质量，但施工成本也随之水涨船高。或者，片面追求工期的完成，忽视了对于工程质量的严格控制，在竣工验收时，因达不到质量标准，造成返工，形成施工材料的浪费，最终依然提高了项目的施工成本。
“工期成本”是指施工企业为实现合同工期而进行的管理活动中所发生的成本费用。工期目标是工程项目管理的主要目标之一，每个工程项目都有其特定的工期要求，延误工期必然会导致施工成本的上升。但红太公司的个别工程项目部对工期成本缺乏重视，在施工安排上没有做到统筹兼顾，没有从整体上考虑施工工期对于施工项目成本的影响作用，对于突发事件应对不及时，导致施工工期拖延，提高了施工工期成本，同时也提高了施工项目的总成本。
四、缺乏成本信息管理系统
工程项目成本管理信息是一切有关于工程项目成本特征、状态及其变动消息的综合。工程项目成本管理信息系统就是对相关成本管理信息进行收集、加工、整理、储存、传递与应用等一系列工作的动态过程。
工程项目部没有建立原始成本资料的管理信息系统。原始记录是经营活动的第一次直接记载，是反映生产经营活动的原始资料，是编制成本计划、制定各项定额的主要依据，也是统计和成本管理的基础。工程项目部没有在施工中对人工、材料、机械台班消耗、费用开支等做好及时的、完整的、准确的原始记录。仅有的原始记录不符合成本管理要求，记录格式内容和计算方法虽然统一，但是填写、签署、报送、传递、保管等制度不健全，没有专人负责。没有对项目经理部有关人员进行训练，以掌握原始记录的填制、统计、分析和计算方法，做到及时准确地反映施工活动情况，没有充分发挥原始凭证的作用。
工程项目部没有对统计的基础资料进行对比分析，没有形成相应的工程项目成本管理信息。没有运用先进的工程项目成本管理软件对工程项目成本的控制，致使工程项目成本管理信息不够，控制滞后，措施不当，成本超支后果严重。
五、通过本文的研究，可以得出以下结论：
（一）项目必须以先进的管理思想作为指导。作为施工企业的成本管理中心任务，要想实现项目成本管理的目标，首先要在企业内部贯彻现代成本管理的观念，倡导各部门和职工从公司整体利益出发，强化成本意识，在公司的管理上要倡导以人为本，鼓励创新，实施全面成本管理。
（二）项目成本管理是一个完整的系统工程，需要建立完善的组织体系、科学的管理制度、先进的信息网络技术等软硬件保障，才能实现有效的项目成本管理。
（三）项目成本管理需要做好工程质量和施工工期的统筹管理。在实际的项目成本管理中，应该做好二者的统筹兼顾，不能因为保证工程质量而忽略工期和施工成本，也不能因为片面保证工期而牺牲施工质量，不处理好二者的辩证关系，难以实现对于施工项目成本的动态控制。
【参考文献】
[1] [美]雷夫.成本管理研究[M].大连:东北财经出版社,1998.
篇10
一、 引言
随着我国的社会主义市场经济体制的逐步完善，施工企业面临着严峻的生存考验，招标实施及招标单位之间的竞争使得施工企业项目的利润空间被一再压缩；加上原材料价格上涨等因素，对企业在项目管理上成本的控制要求越来越紧迫。因此施工企业要提高自身的项目成本管理水平，在保证施工质量和正常的施工工期情况下，加强施工项目的成本核算，控制各种不必要的费用，实现最大的盈利，并促进施工企业的和谐发展。
二、 目前企业项目成本管理存在的问题
根据施工企业的实际工作经验，对于项目成本管理存在的问题进行了分析，主要原因有以下几种：
1.成本管理制度设计不完善
大部分的施工企业在项目成本管理中并没有将成本管理工作的“责、权、利落实到工程各个部门，也没有建立起适合自己企业的项目成本管理制度。另外，在制定企业管理制度时，往往很片面，或者流于形式，造成在项目成本管理出现各种混乱，在这种情况下，项目成本管理制度不完善主要表现在以下几个方面：
a.项目成本制度的设计没有根据施工企业自身的特点，只是针对项目成本形成的途径
和测算的方法，进行详细地描述，各制度条款混乱，造成各岗位人员无法理解。
b..成本管理制度涉及面小，没有涉及到成本控制的各个方面。目前，我国施工企业通行的。管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。事实上，成本是一项综合指标，它以货币形式表现，但不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及技术，施工组织，核算，管理等项目每种活动的各个方面。这种做法直接导致招标报价偏离；而且在事中控制阶段，无法精确计算实时进度成本，也不能预测成本的发展趋势。
c.全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。
2.对三算过程的不重视
在设计概算运作中，由于工程概算在工程的前期，在做概算之前常常只具备设计说明与平面图和全部工程一览表等资料，导致在编制过程中容易出现精度差，对象工程的内容与概算指标中的内容出现偏差 。
然而在设计预算中，由于编制说明是以简练的文字说明预算的编制依据，容易出现施工图纸不细，造成工程量的错相及漏项，价格因地区和定额的不同，容易出现偏差。
最后，工程决算的内容包括竣工财务决算说明书，它是全面考核分析工程投资于造价的书面总结，也是竣工结算报告的主要组成部分。主要包括：基本建设项目概况，分析评价质量、进度、安全、造价和施工方面进行的评价分析。在竣工决算运作中，容易出现漏单、漏报的问题。
通过对设计概算、设计预算、竣工决算的各自分析对比可以让我们明确“三算”的不同用途，也可看出“三算”中存在的差异与不同，更可看出“三算”中存在的各种问题，我们可以得出“三算”是因工程的不同时期需求而存在的。
3.缺乏全过程的管理
当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，当然成本控制的效果可想而知。项目成本控制是项目成本管理中一个重要的过程，它主要是包括成本计划、成本监督、成本跟踪、成本诊断几个过程。同时，我们对项目团队的每个成员进行管理行为的控制，考核、评价他们的管理行为是否符合成本管理程序和方法的约定。也就是说，要准确评价成本管理制度是否在有效的运行，我们通过具体项目判断企业设计的项目成本管理制度是否能对工程成本形成的过程进行有效控制。
三、加强项目成本管理的具体措施
1.建立健全的项目成本管理制度
要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定。制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，可以增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。
a.目标方针体系
在企业经营整体目标指导下，通过成本的预测、决策和计划确定目标成本，目标成本再进一步分解到企业各层次、各部门，生产各环节，形成明确的成本目标，并层层落实，保证成本管理控制的具体实施。构成了成本管理保证体系中的“计划”环节。
b.成本控制体系
成本控制是指围绕着工程项目，企业从纵向上各层次、横向上各部门以及全体人员根据分解的成本目标，对成本形成的整个过程进行控制。也就是相对于施工过程对招投标过程中成本预测、决策和计划的事前控制、对施工阶段成本计划实施的事中控制和交工验收成本结算评价的事后控制等三方面。
c.成本意识
让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。让大家意识到“降低成本人人有责”，使项目全体人员树立起全员经济意识，从而走出认识误区。
2.规划会计报表活动
通过月度、年（半年）度及阶段的经济活动分析找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体方法，从而实现项目的盈利。项目经理部统计员个每月末负责编报各单位的项目施工产值完成情况即月度报表；经监理确认后报建设单位作为当月回收工程款的依据和项目成本核算的依据。由项目劳资员作当月人工费支出分析报表，材料员作当月材料耗料报表，然后汇总到项目成本员作项目当月成本报表，得出当月成本盈亏的数额；由项目经理组织项目有关的人员召开项目当月的经济活动分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定改进措施，指导下月的施工生产及成本控制目标。
3.强化项目成本管理的全过程控制
成本控制要对整个项目的施工过程进行控制管理，要对每一道工序、每一个环节进行控制。在施工准备阶段，要做好事前预测，做到“开工前期量化指标下达，施工过程心中有数”。 工程中标后，项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。
施工过程中，无论工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本控制。
在工程结算阶段，要做好成本考核和成本分析，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。
在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。工程结算后要通过一系列的办法及时收回工程尾款，避免企业资金形成坏账损失。
四、结论
施工企业要生存和发展，必须承接更多的项目，并不遗余力的建设好每个项目。然而保证按合同完成工程实施任务的前提下，节约成本，才能有利于提高企业的竞争力和经济效益以及企业的信誉度。
篇11
一 前言
（一）研究的背景
建筑业在我国国民经济中具有重要地位和作用，它是为国民经济提供生产能力和长期耐用性消费资料的物质生产部门，能够为国家创造巨大的物质财富，属于国民经济的支柱产业。建筑业是一个成长率很高的产业。近几年，国家加大了基础设施建设的投资。伴随着我国城市化的进度不断加快，建筑业市场份额快速增加。同时，建筑业又是一个效率增长缓慢，技术含量不高，粗犷性增长，效益水平低下的行业。90 年代至今呈下降趋势，出现全行业困难状况。出现这个问题的一个至关重要的原因是我国施工企业项目成本的管理实践效果不理想，有些项目缺乏必要的成本管理环节，没有进行成本的预测和计划，在管理上存在随意性。有些项目没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制使得成本管理走向形式化。因此，要想提升企业的竞争力就必须重视并改变现有的成本管理模式，步骤及环节。
（二）研究的意义
加强项目成本核算，对我国建筑施工企业做好项目成本管理工作具有极其重要的现实意义。
首先，加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。随着社会主义市场经济体系的建立和完善以及加入世贸组织体系以后，我国建筑施工企业的外部经营环境发生了许多变化。招标投标制度的建立、建设监理制度的建立、新科学新技术的发展及计算机网络技术的使用为施工企业的经营管理工作起到积极作用；而目前我国的建筑市场局面仍然是“僧多粥少”，有价值、高效益的品牌施工企业为数不多。所以，无论从施工企业面临的政策法规环境、技术环境还是市场环境来看，形势都是异常严峻的。因此，建筑施工企业必须加强成本、核算，以达到降低成本提高企业竞争能力的目的。
其次，加强项目成本核算是建筑施工企业战略发展的需要。通过项目成本核算，企业获得的是极具价值、长期受益的进行项目管理的信息。成本核算是战略成本管理中重要的一环。从企业成本战略的角度来看，企业拥有完整的信息体系所产生的收益将远大于暂时支出的核算成本。企业只有推行成本战略，加强成本核算工作，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。
二 施工企业项目成本核算的概念及理论基础
（一）施工企业项目成本核算的相关概念
根据现行成本管理之规定，本文所谈到的项目成本核算是指：根据建设施工项目管理和企业实际经营决策的需要为基础进行核算的成本，通常称之为项目成本。
工程项目成本划为人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和间接费用。进行项目成本核算时，就是按这种分类方法归集生产费用的。
1．人工费：是指直接从事工程施工的生产工人开支的各项费用，包括基本工资、工资性补贴、辅助工资、劳动保护费、按生产工人工资总额计提的职工福利费等（包括为生产工人个人缴纳的住房公积金、基本养老保险费、失业保险费、基本医疗保险费等）。
2．材料费：是指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零配件、半成品的费用，包括材料原价、材料运杂费和材料采购及保管费。
3．机械使用费：是指工程施工机械作业所发生的机械使用费及机械安装拆卸费和场外运费。
4．其他直接费：是指为完成工程施工发生的不构成工程实体的辅助费用，包括有关的施工现场材料的二次搬运费、生产工具和用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费用、场地清理费用、环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施摊销费用、夜间施工增加费、缩短工期增加费、已完工程及设备保护费、水电费等。
5．间接费用：是企业下属各施工单位为组织和管理施工生产活动所发生的费用，包括施工、生产单位管理人员工资、奖金、职工福利费、劳动保护费、固定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、排污费等。
（二）施工企业项目成本核算对象的确定
进行项目成本核算的前提条件是合理地划分工程成本核算对象。成本核算对象确定的原则一般应根据施工生产的特点、管理上的要求、工程合同的内容和生产费用的发生情况来确定。划分成本对象要合理，我们应该把握以下几大基本原则：
1．对工期长、规模大的工程，则可以考虑将工程划分为若干个部分，以每一个部分工程作为成本核算对象。
2．对同一工程项目，若由同一施工单位施工，具有同一结构类型、同一施工地点、单位工程量较小、开工竣工时间相近的若干单位工程，可将其并作一个成本核算对象进行核算。这样可以降低成本核算的工作量和成本核算成本。
3．大型主体工程应该尽可能的以每一个分部工程作为成本核算对象，而对建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象。这样可以保证在进行成本核算时，可以有针对性的对每一个单位工程进行核算。
（三）施工企业项目成本核算的方法与原则
施工企业项目成本核算是进行项目成本管理的关键环节和进行成本管理的前提条件，施工企业的项目成本核算可以按以下方法进行：
1．根据成本计划确立成本核算指标
确定成本核算指标是项目部进行成本核算的首要目标。进行成本控制时设置的成本核算指标要与成本计划相对应。将成本计划与成本核算结果对照进行比较，使其能够及时准确的反映出成本计划的执行情况。利用成本核算指标反映工程项目成本的分布细节，可以避免过多的报表，简化核算过程，提高成本核算的效率。
2．进行项目成本核算主要因素分析
任何一个工程项目都有很多成本核算科目，我们没有必要且无法对每一个科目都进行核算。在涉及成本的诸多因素中，包括该工程项目实际作业中资源的消耗数量、价格及资源价格变动的概率等。随着建筑市场的逐步发展，由业主提供的建筑材料越来越多，其价格对项目部来说是无法控制的成本，应将其从成本核算对象中删除，将主要的核算对象转化为其它的影响成本的因素。
3．进行成本核算指标的敏感性分析
设置成本核算指标的另一方法，对主要的影响成本核算的因素进行敏感性分析。通过敏感性分析可以判断出影响成本核算的某一具体因素对整个工程项目成本影响的程度。对进行过敏感性分析的影响成本核算的因素要对其进行分类管理，对影响项目成本程度较小的因素进行一般化管理，对影响项目成本较大的因素应进行重点管理，突出重点，简化成本核算工作，提高成本核算工作的效率。
三 施工企业项目成本核算中常见的错误及不良现状
（一）施工项目成本核算中常见的错误
1．擅自扩大成本开支范围
资本性支出与收益性支出的混淆，把企业的期间费用列至成本支出中，影响了项目成本的可靠性和真实性。把被没收的财物、支付的滞纳金、罚款、赞助支出，把购建固定资产、无形资产和其他资产以及对外投资等资本性支出列入工程项目的成本，影响了企业的利润构成。
2．没有按照权责发生制原则来确定成本报告期的收入和支出
计算收入时，以实际收款额计算收入而不是按照已确认的已完工程工作量计算收入；以实际支付的费用计列支出而不是按照实际受益时间进行待摊和预提。这样，考核成本计划的执行情况就失去了意义。在报告期末，对已领出但尚未实际耗用的材料开列清单，办理假退库手续，混淆了成本核算的会计分期，从而报告期的成本变化情况难以正确分析。
3．材料的领出耗用没有科学的计价
实际成本计价法下材料的领出和耗用没有科学的计价；计划成本计价法下材料的领出耗用也没有运用科学的成本差异进行分配，随意的计算材料成本差异率。这样，人为地调整了项目成本，成本的可靠性和真实性受到严重影响。
4．未完工程实际成本未正确计算
计算成本时，没有正确计算未完工程的实际成本，对未完分部分项工程没有进行实际盘点和科学的估算。从而造成项目成本虚盈的假象，无法进行成本控制工作。
总之，项目成本核算中常见的错误有很多。无论是出现哪一种，都会影响成本核算的准确性及真实性，无法完成项目成本核算的任务，达不到降低工程项目成本的目的。
（二）施工项目成本核算的不良现状
1．基础核算工作不健全
工程项目成本核算的准确与否，主要是看各项数据是否准确、全面；同时还应具备预算成本表。经管部门要根据这些统计资料才能按施工项目进行分类核算、归集成本。但有些企业的统计工作做得不细致，成本核算缺乏相应的原始依据，统计报表上的数字也只是简单的一些文字说明或单一的产值统计，每一个单项工程或单位工程所消耗的生产要素反映的内容较少，甚至部分项目连统计报表都没有，给成本核算工作带来了一定的困难。
2．工程结算、成本支出与施工进度不同步
建筑业实行的是招投标制，存在三方，即：施工双方，业主、工程监理，月底施工方将该月完工的工程量给业主和工程监理上报，审批下来的时间为20天左右。而企业的经管部门将报表上报给上级的期限是当月月底，这中间就有了时间上的不同步。同时经管部门按预计产值编制的报表跟施工现场的进度不同步。合同管理部门提供的资料不准确导致合同中的 “预计合同总收入”、“预计合同总成本”、“完工比例”等数据与实际情况相差较大，最终导致项目成本的核算不准确，无法正确反映某一期间项目的真实盈利情况。
3．管理人员素质不高
大多数经营管理人员特别是刚走向岗位的大学毕业生只熟悉经管业务知识，但对施工生产知识了解很少，对施工现场情况了解不多，从而导致经管人员对成本的开支范围模糊，对当期成本与下期的成本界限划分不清晰；材料汇总分配时，不清楚相关物资材料消耗对应在哪个工程项目上；对预算定额及取费标准也不了解，因此在成本核算的过程中，成本核算与预算的口径不一致，成本预测、成本核算、成本分析等成本管理工作难以有效进行。
四 完善施工企业项目成本核算的对策分析
（一）加强基础工作，保证成本核算所需资料的质量
为了保证成本核算的数据真实可靠，有必要做好各项与成本核算密切相关的基础工作，使施工过程中的经济数据正确、及时地反映出来。这就要求我们要做好原始记录工作。
施工企业的施工定额，主要有劳动定额、材料的消耗定额、费用定额、机械设备利用定额和工具消耗定额等。做好施工的定额工作，能有效的避免浪费。
原始记录是记录公司经济业务完成情况的实际书面证明，是明确经济责任的证据。为了克服收支不清、成本核算无据可查等情况，施工企业应该根据实际情况，建立健全的各项原始记录，制定原始记录的填制、审核和交接等制度，确保每项原始记录都有人负责，为企业管理和成本核算提供可靠、详细的依据。
（二）提高人员素质，重视成本核算管理班子建设
在项目的施工期间，为了确保责任成本各项指标的落实，必须建立健全的核算班子。加强对管理人员的培训力度，定期组织管理人员到施工现场进行实地考察，使其明确成本费用的具体开支范围。对其岗位的设置应责任明确，要体现出岗位之间相互监督与制约的原则。为了节约人力成本，那些工程较小的项目，可以让员工兼职。但是无论是简直还是专职，每一个环节必须按照要求做好本职工作。
（三）推进责任成本管理，细化管理
首先，将责任成本分解成经济指标。这些经济指标包括产值、产量、工程质量、安全技术指标、费用、劳动消耗、外购材料优良率等，然后将各部门的责任转化成经济指标，从而分解到各个责任中心加以控制。
其次，正确评价绩效。根据每个责任中心编制的成本核算报告，结合事先分配的任务量和验收情况，对各部门的工作成果进行考核，对成本预算的执行情况进行分析，总结经验，及时找出问题。
再次，合理保证对员工的激励机制。包括各部门人员的工资、从控制支出中节约的成本、提前竣工奖、工程安全奖、工程质量奖等，保证公司员工的收入也是管理的目标。
五 总结
目前，我国宏观经济仍保持良好的发展势头，固定资产投资仍保持在一个较高的发展水平，施工企业发展面临较好市场发展机遇，但同时也面临着日趋激烈的市场竞争，施工企业惟有认真研究市场，研究项目成本核算，不断提升自身的项目盈利水平，才能保持企业持续稳定的发展，增强企业的核心竞争力。
完善我国施工企业项目成本核算，依然任重道远。限于条件所限，本文参考的资料不足，加上笔者的学识和精力有限，论文还存在许多不足之处，文中涉及的内容及得出的结论还有待进一步检验和深入研究。
参考文献：
[1]曾建杰.对施工企业项目管理的若干思考[J].技术经济与管理研究， 2006，(1).
[2]卜振华，吴之听.施工项目成本控制与合同管理[Z].北京：中国建筑工业出版社，2004，（6）.
[3]丛培经. 施工项目成本控制[J]. 施工技术， 2002，(11): 48-49.
[4]贾开民.施工企业项目管理发展趋势分析[J].中国建筑业， 2005， (8):22-23.
篇12
随着经济的快速发展以及城市化进程的稳步推进，越来越多的建筑拔地而起，企业从事工程项目的首要目的就是为了获得应有的收益，其中施工成本控制与管理可以帮助企业完成这样的指标。中小企业把施工成本控制作为企业进行决策的基础，其成果直接影响着企业的声誉以及效益。这就要求施工企业现场项目部把各方面工作统一到降低成本，提高效益的目标上来，进一步加强各项基础管理工作，将项目管理从实物管理落实到价值管理上面，寻求项目利润的最大化。中小企业可以通过人材机合理调配，及时纠正项目管理过程中产生的偏差，把费用偏差控制允许范围之内。企业施工成本管理可以分为三个层次，即公司成本控制与管理、施工项目部成本控制与管理以及施工班组成本控制与分析。根据工程管理学知识，可以知道成本控制可以分为预算成本、目标成本以及实际成本。下面就中小企业施工成本管理存在的问题进行分析。
一、中小企业施工成本控制普遍存在的问题
中小型施工企业由于自身特点决定着其具有体质不健全、管理不到位等问题，会直接影响着成本管理的效果，一般有如下几种情况。
1、成本责任制度不健全。工程项目的全过程成本管理处于割裂状态，如成本预测和计划职能主要属于经营预算部门的工作范畴。成本控制职能属于项目经理部以及供应、劳资、设备物资采购部门。成本核算职能属于财务部门。以上情形就属于责任分工不正确，缺乏责、权、利统一管理机制，奖励机制也不完善，奖罚办法无法落实到位。
2、成本管理各个阶段任务不统一。由于管理疏忽，有些中小企业没有编制相应的施工预算，没有制定成本控制目标，致使施工成本大于合同造价。成本核算流于形式，指导意义不大。成本超支与多数人的个人收入没有直接关系。
3、某些成本管理人员整体素质不能满足成本控制的要求。由于个人素质原因，造成成本控制不到位的情况很多，比如有些人员在投标阶段盲目追求承揽施工任务与产值，没有细致考虑工程特点以及是否能够盈利。有些人员在项目超额完成任务的情况下，专业知识较差造成签证资料不完善，而不能收回应该得到的工程追加款。有些人员为了实现合同工期取得信誉，盲目赶工造成工程成本的额外增加。
4、施工现场物资管理工作落实不到位，浪费现象严重。工程材料费用占工程总造价很大一部分，由于管理不到位的原因，有些施工现场没有严格执行材料采购制度、领用制度、使用制度，造成材料浪费非常严重，直接影响就是工程成本大幅度提高。
5、施工成本管理没有细致入微。由于施工成本主要包括人、材、机三个方面，所以很多造价管理人员只是单纯注重这几个方面，而忽略了其他小方面，比如场区文明宣传费用、小型机具维修费等。很多细小方面的成本没有考虑和统计，致使工程成本超支，管理不达标。
二、中小企业施工阶段成本控制工作应该注意的问题分析
由于中小施工企业主要参与工程的具体施工，所以此阶段成本控制是中小企业本职工作。
1、本阶段施工成本控制的工作原则。
针对于施工企业的成本控制，此阶段工作原则就是全过程、全面控制以及全员参与原则，开源与节流并重原则，目标管理原则，责权利相结合工作原则。工程投标阶段，公司经营部门应该做好成本预测。施工阶段，企业相关职能部门应该通力配合制定成本目标。按照目标设定分解执行检查修正的程序，形成目标管理的PDCA循环管理模式。在工竣工验收阶段，造价管理人员应该及时办理工程结算以及索要工程款项，及时做好工程成本分析与总结工作，为后续工程建设提供原始数据与支持。
2、结合具体工程实例，分析施工成本控制要点。
2.1、工程概况
某大厦进行基础开挖施工，采用水泥土三轴搅拌桩内插H型钢、钢管以及型钢水平支撑体系，降排水止水帷幕以及坑内降水支护工艺，提前了二十多天完成了工程本项工程任务，为后续工程施工争取了宝贵的时间。
2.2、工程造价管理人员工作分析
针对于此分项工程，施工企业成本管理人员依据具体施工情况，编制了切实可行的工程成本计划，并按照施工图纸以及施工预算，编制了人材机使用计划，并配合项目领导编制了造价管理奖惩措施。
2.2.1、为了缩减不必要工程费用损失，成本管理人员建议领导在项目具体实施过程中采用承包责任制，把具体工程承包给具体施工班组，并确定了零星用工以及预算外用工费用大小。
2.2.2、材料费用控制。本项目造价管理人员配合项目部制定了物资管理原则，加强材料使用计划、材料采购、材料领用以及使用计划，并落实了材料管理奖惩责任制，所以本项目物资管理比较到位，为工程建设节省了一大笔费用。为节省现场二次倒运费用，在材料以及机具使用方面要求具体操作人员事前应该有计划，尽量避免二次倒运现象的发生。
2.2.3、机械费用控制。有关工程资料记载，机具费用约占工程总费用的10%。针对于本项目，施工现场确定了最佳机械使用方案，确定了机械设备使用型号和数量，并安排其最佳时间进场。通过施工段的合理布置和工序合理交叉，减少机械闲置时间，提高进场机械综合利用率。另外，还统筹各个项目部中小型机械设备的使用现状，通过企业对各项目部机械设备进行调配使用，提高其使用效率，避免机械闲置，减少机械费用的投入和固定资产的占用。
2.2.4、质量成本控制分析。施工项目质量好坏决定着企业的声誉和收益。施工质量好坏会直接影响着企业所得。针对于本项目，施工班组严格按照规章制度以及相关质量管理规范施工，保证了工程质量，避免了返工、停工、降级复检等情况引起的非正常费用的产生。企业与具体施工班组签订了质量保证协议，协议中明确规定工程质量级别，还注明了具体的奖惩原则，以经济为杠杆促进班组对于工程质量的重视。施工技术人员在工程管理过程中，要额外注意班组的质量自检、交接检以及质量专员的专项检查，严格追究具体责任人的责任，一定要一追到底。
2.2.5、加强安全管理
为了尽量减少安全事故对于工程的损伤，现场项目部与施工班组签订了具体的安全管理协议，协议中明确要求施工队伍要严格按照相关安全管理规定操作，对于不遵照执行的人员进行一定的惩罚。专职安全管理人员要每天进行现场安全检查，发现安全问题，要定人、定时以及定措施的进行整改，当隐患消除后才可以继续作业。安全管理人员要秉承“三不放过”安全管理原则。
经过多项成本管理措施的实施，本工程施工成本控制在了计划范围之内，为公司创造了可观的收益。综上，针对于中小施工企业的特点要制定适合自己的成本管理方针和措施并落实到位。造价人员能力素质以及全体工作人员的成本意识对于减少项目成本是非常重要的，为此施工企业应该大力提高职工技术水平以及职业素养，为项目成本管理工作水平的提高提供智力支持。
参考文献：
宋伯约 加强工程成本控制提高建筑企业效益【J】中国建设信息，2008,01
篇13
Keywords: construction enterprise; Cost control; Competitiveness; Effective path
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
建筑业的改革与发展，大大促进了施工企业项目部的管理水平，在成本控制方面也取得了很大的进步。如何投入尽量少的资金、人力、物力，取得最好的施工效果，获取最大的经济效益，是成本控制面临的主要问题。关于在施工项目中如何控制好成本，有效降低投入，提高效益，笔者有一些自己的浅显的看法，希望与同行及相关人士进行交流与探讨。
一、健全成本管理制度，提高成本控制意识
（一）健全成本管理制度
健全成本管理制度，是实现成本控制的依据和保证。在控制成本的工作中，要做到管理层次清晰，责任划分明了，考核指标明确，从权力、责任、利益三个角度综合考量，制定目标责任成本管理体制。
（二）提高成本控制意识
在日常工作和行政管理中，要向员工渗透成本控制的理念，将每个阶层的员工的工作内容与控制成本有效结合起来，达到增强员工整体的成本控制意识的目的。要明确上至项目负责人，下至普通施工人员在成本控制中的作用和地位:
1.项目经理作为项目负责人，也是成本管理的第一责任人。对于成本控制起到宏观控制和全面把握的作用。
2.工程技术部门要积极研发和充分利用新的施工技术，降低资金投入，提高工作效率，实现成本控制。
3.经营部门要做好合同的管理和实施工作，保证正常的施工进度和施工流程。并做好工程进度款的申报和催款工作，妥当处理施工赔偿等问题。
4.材料采购员要严把建筑材料质量关和价格关，争取在材料采购过程中节约成本。
5.财务人员要做好财务预算，并严格执行。同时，对项目进行中的具体财务状况做跟踪分析，及时发现和解决财务支出方面的问题，控制成本支出。
二、材料与设备方面成本的控制
（一）材料方面成本的控制
工程材料的支出，占总成本的百分之六十左右。因此，对材料采购方面的支出的控制，在整个项目成本控制中占有举足轻重的地位。可以从以下几个方面来控制材料方面的成本支出。
1.采购建筑材料时要做到“货比三家”，也就是对建筑材料市场有详细的了解，以保证货源稳定，质量过关，价格最低。
2.在采购过程中，要根据施工项目的具体情况选择最适合的材料。单纯追求价格低廉或者质量过硬，都不一定是对工程最好的选择，都容易在原料选择方面造成浪费。
3.加强对材料的管理。从材料进场清点、检验，到材料存储运输，再到材料的领取和使用，都要做到事无巨细，严格把关。首先做到不合格、不够数的材料不能进场；其次要做到材料保管和运输过程中无丢失和损伤；最后要做到材料如实如需领取，杜绝浪费。
（二）机械设备方面成本的控制
1.根据工程具体情况，确定机械需求量。减少机械大量闲置造成的浪费。
2.对机械科学管理和维修，减少机械出现故障的概率，提高机械使用率和生产效率。
三、加强合同管理，避免产生纠纷
施工企业的施工合同，必须要保证权责明确，条款清晰，周密合理。施工合同是施工单位施工的准绳，也是解决矛盾纠纷的依据。严格履行合同，是避免纠纷的良方，也是处理索赔的灵药。更是控制成本的法律保障。
四、优化施工方案，实现资源配置合理化
科学合理的施工方案，是保证工程正常高效进行的理论依据。优化施工方案可以从以下两点着眼：
（一）加强图纸审核，减少设计变更
在审核图纸的过程中，就要保证图纸设计合理、数据精准、可操作性强。杜绝进入到了施工阶段，对图纸和设计临时变更现象的出现。设计变更很可能会导致重复作业工作量大，人力物力浪费严重，工程质量无法保证等现象出现，是控制成本的大忌。
（二）合理组织施工流程
在施工过程中，要对各个项目各个环节进行合理安排，充分考虑项目之间的工序搭接和工种配合，提高劳动生产率和机械利用率，减少运用在物资运输和储存上浪费的时间和人力，能够做到最大化的优化资源配置，提高工作效率，缩短施工周期，从而控制成本。
五、加强现场签证的管理，严格成本控制制度
首先，现场签证制度本身，是有利于控制成本的。当现场出现问题时，由现场负责人当场审批，节省了等待批报的时间，对于提高生产效率，缩短生产工期是有利的。但是，在现场签证的具体操作过程中，由于一些现场负责人不重视报价管理，漠视操作流程，不考虑预算结算，给现场签证管理带来了很多负面影响，反而对成本控制工作起了破坏的作用。
其次，针对这种情况，我们必须严肃现场签证纪律。对于每一项工程量的确认，每一次违规操作的处罚，每一笔预算的增减，都要本着认真负责、客观公正、实事求是的态度，在充分论证其可行性和必要性后，才批准和付诸实施。坚决杜绝弄虚作假、多报乱报、蒙混过关的现象发生。与此同时，及时办理相关手续，便于核算成本，也是现场签证管理中应该注意的问题。
六、强调安全生产，消除事故隐患
要从思想认识、技术应用、组织纪律等方方面面搞好安全生产，排除一切安全隐患，保证工程正常有序进行。切忌只重视如何缩短工期，提高质量，控制成本，而忽略了安全防范。说到底，工程的一切行为的主体都是人，只有保证人的安全的基础上，才能谈效率，谈质量，谈成本，否则一切都只能是空话。
七、及时进行竣工结算，加强成本核算
（一）及时结算
在工程项目结束后，要对设计变更单、现场负责人签证单等涉及结算的单据及时收集和整理。在资料齐全的基础上，进行细致客观的工程结算。对于与事实不符的成本开支，要认真核对，据理力争。于此同时，保证资金尽快回收，减少企业资金的占用或闲置，也是控制成本的重要手段。
（二）加强核算
要加强成本核算管理，坚持预算成本核算和实际成本核算原则，提高核算质量，可以为企业寻求未来发展方向和降低生产成本提供依据。
八、加强质量管理，提高企业竞争力
对于施工项目来说，重视人力、材料、器械等方面的成本控制固然重要，然而切不可忽略质量管理。质量不合格的施工工程，容易因返修造成人力、材料、器械上的浪费，从而加大成本；即使可以不用返修，能够蒙混过关的工程，但是如果因为质量问题导致用户在使用过程中麻烦不断，维修和管理费用增加，也会让用户对企业的信任度降低，对企业提高市场竞争力产生负面影响。这是影响更大更长远的成本浪费。
结束语：
施工企业成本控制，是一项复杂而又影响深远的工作，需要我们所有从业人员长期关注，深入研究和探讨，使成本控制工作更加具备规范性、科学性和可行性。从根本上加强企业管理、提高企业效益、使企业在复杂激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]纪春艳.浅谈施工企业成本管理存在的问题和对策[J].时代经贸（中旬刊），2008（2）.
[2]王长胜，高洪艳.浅谈施工企业的工程项目成本管理[J].山东电力高等专科学校学报，2005（4）.
