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篇1
早期的研究者在研究如何避免和降低外派失败时，把研究重点和目标放在了外派人员自身因素方面。研究者认为，跨文化能力的缺失是由于个人因素造成的。因此，外派人员的个性特征成了主要讨论和研究的对象。随着研究的发展和深入，研究者逐渐把研究重点转向了跨国公司管理层面的因素，认为外派人员的跨文化能力不足或无效是由于管理职能无效产生的结果。西方研究者针对外派工作失败对策的研究主要集中在三个方面：①如何选择最适合的外派人员；②如何设计和实施最有效的跨文化培训；③如何建立有效的外派支持系统。
一、外派人员的选择
跨国公司在选择外派人员时，存在一个普遍的现象，习惯用员工在国内的业绩和个人能力作为衡量员工是否能胜任跨国外派工作的标准。事实上，国外的研究者曾明确指出：一个在国内工作表现优秀的员工，并不代表在国外的工作环境下也会有同样出色的业绩表现。不恰当的外派人员选择标准是导致外派工作失败的一个主要因素得到了研究者的广泛支持与认可（Caligiuri，2000）［1］。因此，跨国公司想要解决外派工作失败比率较高的问题，首先需要选择恰当的外派人员到国外工作。基于这样的背景，外派人员的选择标准及选择方式就成为被关注的焦点。研究者都普遍支持在建立外派人员选择标准时，应该考虑外派人员的个人特质因素，例如：是否有能力去调整并适应新的文化环境、处理人际关系能力、对东道国文化的了解、是否有到国外工作的意愿、是否有过海外工作经历、专业技术能力、外语能力和跨文化沟通能力等因素。
特别要指出的是，由于缺乏对跨文化能力的了解与认同，跨国公司在对外派人员进行选择的时候，没有充分考虑和测试外派人员是否具有跨文化敏感力和跨文化调整与适应能力。正如Fish和Bhanu-gopan提出的观点：跨国公司在选派外派人员的时候，除了要考虑外派人员的技术与管理技能，还应该考虑外派人员的文化与管理适应能力［2］。之所以会出现较高的外派人员失败比率，就是因为有相当一部分外派人员自身不具备跨文化管理及适应能力，进而影响了工作业绩的完成。对跨国公司来说，不应该只是把外派人员是否具备专业技术能力作为选择外派人员的唯一或是主要标准。另外，外派人员配偶和家属也应该成为选择标准中的必要内容，外派失败的一个主要原因，就是因为外派人员配偶及家属不具备跨文化调整及适应能力，导致外派工作提前终止或是处于低效水平。
在此，本文要介绍由Czinkota，Ronkainen和Moffett（2006）总结出的一个完整及全面的外派人员选择标准体系，可以作为中国跨国公司在制定外派人员选择标准时的参照依据［3］。在表1中，外派人员选择标准被分为三个部分：管理及技术能力、跨文化调整和适应能力、个人特质。对应每一个部分，都有相应具体指标内容。这一选择标准，较全面地考查了外派人员必须和应该具备的能力及个人素养，目的就是为了保证或是提高外派人员的工作业绩，能够避免或是降低外派工作的失败。
二、外派人员的培训
一旦完成对外派人员的选择，外派开始前的培训就是下一个减少外派失败的关键环节，特别是当外派人员要面对的是一个与自已的母国文化差距较大的工作目的地时。国外研究者大都同意内容组织恰当和设计合理的行前培训能有效降低外派失败的可能性。外派人员行前培训的目的主要有以下几点：（1）帮助外派人员更好地了解和掌握东道国文化；（2）帮助外派人员了解东道国文化与母国文化的主要差别及行为表现形式；（3）帮助外派人员提高跨文化调整及适应能力。具体来说，一个有效的行前培训能够缩短外派人员适应东道国文化的时间，减少外派失败比率，提高外派工作的业绩。与外派人员的选择一样，在行前培训过程中，研究者强调必须包括外派人员配偶及家庭成员。
外派人员的行前培训通常被称为跨文化能力的培训（Hutchings，Shadur & Mcellister，2003）［4］。跨文化能力培训也被视作是外派人员行前培训的主要组成部分。跨文化培训主要从以下方面提高外派人员的跨文化应用能力：（1）培训外派人员对文化差异的敏感性，提高外派人员对文化表现形为的观察能力；（2）提前帮助外派人员形成文化换位思考模式，理解东道国员工和居民的特殊行为方式，减少“文化休克”带来的影响；（3）通过培训，模拟外派人员将在东道国面对的文化挑战，为实现有效的跨国外派工作业绩做好准备。
在行前培训的组织与实施过程中，培训方式、培训时间和培训的严谨程度都会直接影响培训结果，最终体现为对外派人员跨文化能力的影响程度。为了更好地了解外派人员培训的组织与设计，Mendenhall和Oddou在1999年提出的外派人员培训组织模型（图1），成为了外派人员培训研究的代表［5］。该模型指出：跨国外派工作的时间越长，外派人员就会面临更多的文化差异，培训时间也随之需要更长，培训方式及内容复杂程度取决于外派工作时间的长短。该模型明确提出了外派人员跨文化能力培训的具体方式和组织形式，为中国跨国公司在外派人员培训管理方面提供了有效的参照和借鉴。
三、母公司对外派人员的支持
除了外派人员的选择和培训，第三个能有效降低外派失败的因素是外派工作支持。这里所指的外派工作支持是外派人员在东道国工作期间，母公司与其保持的定期和不定期的沟通和联系（Andreason， 2003）［6］。外派支持同样必须包括外派人员配偶及家属，特别是当外派人员家属面临跨文化调整和适应困难的时候，来自于母公司的支持就显得尤其重要。当外派人员和家属工作和生活的东道国文化与母国文化有较大差异时，外派人员和家属所面对的“文化冲击”程度也会随之增加，在这样的情况下，母公司给予外派人员和家属的支持会直接影响“文化冲击”对外派人员工作的负面影响程度。外派支持包括直接支持和间接支持两种形式。直接支持指的是来自于母公司或是东道国子公司固定的联络与支持形式，包括：外派福利；与外派人员的定期沟通；为外派人员在东道国继续提供语言和文化培训；东道国子公司能够为外派人员及家属的日常生活需求提供帮助，例如：就医、住宿、购物、旅行和外派人员子女的教育；东道国公司的员工能够帮助外派人员和家属建立必要的社会联系，例如：为外派人员和家庭成员介绍可以保持定期来往的东道国家庭或是来自于共同文化背景的外派家庭；为外派人员的家属提供就业支持、职业发展规划帮助和培训，目的是帮助外派人员家属创造和在母国一样有意义的生活和工作。外派间接支持指的是来自于母公司或是东道国子公司的非正式帮助，包括：理解外派人员和家属在东道国工作和生活所面临的挑战；帮助外派人员加入国际俱乐部或是相关协会；帮助外派人员和家属开发新的爱好；协助外派人员和家属进行日常活动和社区活动。但是Fontaine（2007）特别指出，跨国公司对外派支持的重视程度远不及外派人员选择和培训，然而，研究表明，外派支持与外派人员选择、培训一样与外派工作的失败产生必然的联系［7］。
四、总 结
随着经济全球化和贸易国际化的发展，外派管理也将面临新的发展和挑战，外派人员首当其冲将面对更加复杂、更加困难的工作环境，特别是文化环境的差异。本文总结分析的避免和降低外派失败对策也将会有更新更有效的发展，跨国公司在实际管理过程中，可以根据企业自身的管理特点来制定有效的外派工作管理体系。外派管理研究在国内是一个新兴的研究领域，针对中国外派人员在国外的工作研究相比国外外派人员在中国的工作研究，明显较少，并且没有形成自已的研究理论，希望在今后的研究中，能加强针对中国外派人员在国外的工作研究，为中国跨国公司的外派管理提供更有价值和针对性的研究成果，为中国企业在激烈的全球化竞争中取胜提供支持。
参考文献：
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［6］ Andreason，A.W.（2003），“Direct and indirect forms of in-
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篇2
一、员工国际外派管理中的问题与原因分析
1.外派人员出发前
首先，在外派人员出发之前，主要涉及到外派人员的选拔、招聘以及培训。由于外派人员或者配偶不能适应异国环境、外派人员的情感成熟度等原因，外派人员效率较低并且失败率较高。Tumg在1987年调查了美国的外派失败率，美国公司半数以上都有着10%-20%的失败率，7%的公司有着30%左右的失败率，因此为了避免外派人员的失败及其损失，跨国公司如今都针对性加强了对外派人员的选拔、招聘以及培训。Baker和James对外派人员进行三个方面的考量：国内的业绩和经验、心理测试和技术和行为的因素，从而对外派人员进行选拔测试，从而选择出正确的外派人员。Tung将外派人员从任命目的上进行了划分，他认为外派任命分为四种类型：首席执行官、功能性领导、问题解决者和技工，并认为外派使命不同，选择的标准也不尽相同。一些学者在这些研究的基础上也作出了一些研究，主要集中于外派人员的技能因素、跨文化能力、管理能力、人格因素以及家庭和个人意愿。
另一方面，跨国公司同时加强了对外派人员的培训以及开发。从传统的集体培训、简单介绍目的国家的文化环境以及语言，如今的跨国公司更多地开始注重外派人员的跨文化适应能力上，去进行个体培训，以更好地满足一些外派人员的个人需求。同时，随着科技的进步，一些诸如多媒体软件、基于互联网的培训也开始逐渐在外派人员的培训中得以使用，他们为外派人员提供了更多更好甚至更独特的信息资源，外派人员可以根据自己的实际从而选择不同的跨文化内容来提高自己的海外适应能力。
2.外派人员在外派工作期间
当外派人员在国外进行外派工作时，我们的目光更多地关注在外派人员的适应性、外派人员的薪酬管理以及外派人员的绩效评估上。进行国际任务的外派人员通常会要求外派人员有着比较高的个人能力、知识以及技巧，这对于外派人员来说是一个很大的挑战，尤其遇到与东道国员工进行交流以及文化传递的时候。作为外派人员，一方面需要了解东道国的文化特性，另一方面也要同时进行本国外派任务的完成，在这个过程中就需要外派人员在外派工作期间进行各种文化、工作的适应过程。外派的适应可能包括三个方面：工作适应、互动适应以及文化适应。工作的适应是指外派人员感觉到与工作和责任有关方面的的适应程度；互动适应是指外派人员与上级、同级和下属之间互动的适应程度；文化适应主要是指外派人员与东道国的文化适应程度。有研究指出，不能良好地适应东道国的文化是导致外派人员失败的主要原因之一。
对于许多国际跨国公司来说，在对外派人员进行国际人力资源管理一个主要的工作是进行外派人员的薪酬管理。在许多公司中，外派人员的薪酬被仅仅是当做管理问题而不是战略问题，很少有研究对外派人员的薪酬和公司的国际战略之间的关系进行阐述说明。直到最近几年，外派人员的薪酬才作为战略的观念逐渐被大家所接收。在一些跨国公司的实践当中，比较流行的薪酬管理方法是建立起制度体系。外派人员的公平性是其中非常重要的关键性因素，这种公平性包括外派人员与同公司国内同事薪酬水平之间的公平，外派人员与在东道国同事之间的公平，以及母国外派人员与第三国外派人员之间的公平。这种薪酬制度主要包括基本薪酬、津贴、福利以及激励性薪酬。薪酬制度的目的是为了维持外派人员在国外生活的购买能力，提供金钱激励用以增强外派工作的吸引力。
对于开展跨国经营的企业来说，外派人员的工作绩效会直接影响到企业海外分公司的战略任务以及子目标的实现。对于外派人员的绩效评估不仅是对工作人员进行绩效考核的一个部分，同时它也是跨国企业对于其战略目标实现过程进行控制的一种重要的机制，对于组织和外派人员都具有重要的意义。但是，由于员工来源的多样化、数据的不可靠性、时间差别与地理分割、东道国的环境状况以及企业跨国战略这样一些因素的存在，迄今为止还没有形成一个公认、严谨并且规范的外派人员绩效评估系统。这其中的原因一方面是因为公司总部内的管理者们并没有动力和积极性去执行评估，不同国家的文化以及物质条件差异给评估带来了较多的复杂性。另外，当对于目的国家的环境以及人员很难作出准确的绩效评价时，总部则经常以子公司的表现作为外派人员绩效评价的标准。Bonach等人开发出了一个综合性绩效管理的模型，阐述了绩效评估成为公司战略和目标的结果，并且讨论了不同文化对于绩效评估的不同反应。但总体上来看，对于外派人员的绩效管理，在目标的设定、文化差异的减小以及如何准确评估上需要进一步的研究。
3.外派人员归国之后
外派人员归国之后往往面临着各种困难和问题：归国后的职位安排难以确定，新职位并不如外派职位，可能被处于“搁置”状态等。由于在外派期间，外派人员的国家、母公司以及外派人员本身都发生了变化，外派人员往往很难短时间内适应。不仅外派人员的可支配收入可能减少、原有社会地位可能降低，由于文化习惯的改变，回国之后的外派人员有时会面临“反文化冲击”。有调查显示，大约10%-25%的外派人员归国后不到一年就离开了母公司。外派人员及其家庭不能够重新融入母国和母公司对于个人和家庭来说是一大损失，对于公司而言，也是人力资源上的损失和浪费。目前来看，越来越多的公司开始制定外派人员的职业生涯规划，以此来帮助外派人员成功归国。但是调查显示48%的公司有正式的职业计划，而44%的公司仍然没有正式的职业培训计划。“眼不见，心不烦”仍旧是现在许多跨国公司对于外派人员的真实写照。
二、企业提升外派人员成功率的对策建议
由上分析，如今的外派人员成功率较低，这是由许多因素综合导致的，例如跨国公司的战略导向、各个国家的文化因素、国外分支机构所处阶段、东道国的相关政策等。如果这些外派人员失败，会给跨供公司造成巨大的资金和人力资源的损失。据估计，直接的外派人员薪金、培训费用以及安置费用直接成本为5万-20万美元。因此，对于跨国公司来说，应该从外派人员出发前就对其招聘、培训做好规划及策略，帮助外派人员成功工作以及回国。具体来说，应该有以下几点。
1.加强对外派人员的选拔、招聘和培训
跨国公司对外派人员进行正确的选拔和招聘能有效提高外派的效率。有研究表明，选拔招聘是外派成败的决定性因素之一，二者的相关系数为0.63。由于外派员工在外工作的复杂性和全面性，公司在选拔时应该选拔那些知识结构全面、综合素质比较高的人才。公司并不应该选择某一方面专长而其他方面不及格的人才，否则不能很好地匹配外派工作的复杂多样性的要求。同时，由于外派人员需要适应国外组织的文化以及国外的风土人情，跨国公司在进行甄选时需要特别测试候选人的跨文化适应能力，看看其是否具有类似种族主义等潜在因素。公司可以在选拔过程中用大五模型进行人格测量。另一方面，公司也要注意外派人员的家庭情况。由于外派任务离家远、时间长，这需要家人良好的支持才能让外派人员更安心地进行工作，同时也要妥善解决其小孩的教育问题。
2.制定完善合理的外派人员的薪酬体系
针对不同的企业国际化发展阶段，外派员工的薪酬策略也有所不同。在国际化初始发展阶段，此时企业在海外设置机构比较少，外派员工的技能应当是高于当地员工，薪酬决定应该由总部薪酬加上双方谈判后确定补充的薪酬所构成。在跨国公司构建以及发展阶段时，企业在海外的机构越来越多，公司总部此时应该根据外派员工的区域来制定统一的薪酬方案。而当企业进入全球性阶段，企业已经形成了全球范围内统一的资源配置，中基层员工基本已经本地化，因此此时总公司选择的外派员工更多的属于高管人员，公司总部可以针对高层次的外派人员进行单独制定薪酬方案。
3.优化对外派人员的绩效管理策略
跨国公司应该通过整合公司战略以及外派人员的职业生涯规划，促使外派人员能力的最大发挥，提升管理的绩效效果。由于绩效的考核往往受到文化影响较大，公司可以对外派人员与东道国的文化背景进行研究，针对性地制定出适合他们自身文化背景的一套绩效管理方式，包括绩效辅导、绩效考核、职业生涯规划等等，以此减少文化冲突所带来的影响。此外，企业应该充分了解外派人员所处的工作环境和文化花井，制定出更为合理的绩效考核关键指标。与此同时，通过激励、培训以及设置职业快车道的方式，提升外派人员的工作意愿。最后，公司应该加强企业文化建设，为外派人员实现工作绩效、绩效管理者完成绩效管理提供一个良好的平台。
4.制定有效合理的外派人员职业生涯规划
公司应该以企业战略目标为起点，进行外派人员的职业生涯管理，并且促使个人发展的意愿和企业的需求相结合，通过成就员工的生涯发展从而来推动企业的发展，由企业发起的职业生涯管理最终满足企业的员工发展需求。公司应该根据员工特点、企业的发展环境和战略、岗位需求等因素帮助其在企业内部找到自己发展路线和方向。另一方面，公司需要设计顺畅的职业生涯发展通道，确保员工职业生涯管理目标的实现。公司与员工应有充分的信息沟通作为保证。对于身在海外的外派人员，信息沟通对于外派人员的职业生涯发展更为重要，企业应该建立起信息沟通机制，使得企业和员工之间加强了解，保证职业生涯管理活动的动态性和有效性。
5.对外派失败案例进行针对性研究
研究表明，影响外派成功率的因素包括不能适应新环境、家庭原因、个性、薪酬等诸多原因，对于不同企业来说，外派失败原因不尽相同。公司应该从之前的外派失败案例中进行及时总结归纳，剖析其中的关键点，找出公司在外派人员派遣、安置上的问题，进而进行改进。对于是因为派遣者个人原因导致的失败，公司应该加强对于外派人员的招聘甄选以及针对性培训；而对于因为公司薪酬、绩效考核和回国安置问题导致的外派失败，公司应该从战略层面进行反思，适时调整经营以及外派策略，增加外派的成功率。
参考文献
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篇3
[中图分类号] F279.23 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）23- 0086- 05
1 引 言
全球化的不断加速使跨国公司不仅参与国际市场，而且能够保持其竞争优势。 这导致跨国公司需要制定更好的战略来保持成功。 跨国公司的战略之一是加强外籍工作调整和工作绩效。 了解干扰外派人员的因素可以帮助管理层改善并调整外派人员以提高工作绩效（Black，et.al.，1991）。
然而，21世纪经济全球化的迅猛发展，促使企业在国际项目中依靠新的更好的管理技术以维持其在全球市场中的竞争力（Harrison，et. al.，2004； Huang，et.al.，2005）。过去长期的研究中，外派人员的失职率很高，有关外籍工作调整和工作表现的许多重要的问题尚未解决。在全球范围内存在非常高的外派失败率，尤其在中国（Huang，et. al.， 2005）。外派人员在像中国这样的国家工作是具有挑战性的，由于中国有其独特的文化和民俗，外派人员需要面临更多的工作适应因素。在一个文化民俗独特的国家，为防止和减少外派失败率，必须找到方法来稳定和支持外派人员定居的目标。
本研究的主要目标是探讨在项目实施过程中外派人员有效地工作调整与五阶段模型之间的关系。五阶段模型的内容分别是：辅助支持，跨文化动机，外籍培训，工作调整和配偶调整。本文旨在介绍外派人员工作适应的综合模型，为跨国公司项目实施成功提供指导。这篇论文除理论意义外，也具有一定的实践意义，即旨在减少跨国公司的外派失败率。
跨国公司的成功很大程度上依赖于外派人员（Takeuchi， 2010）。适应的更好的外派人员更容易有效执行工作，因为他们更适应工作的各个方面，因此不必太疲劳，同时他们能投入更多可用的个人资源来完成工作任务（Hofstede，2001； Bhaskar，et. al.， 2005）。工作调整是外派人员整体工作绩效表现最接近的预测因素之一。
外派人员激励偏离主要体现在压力和幸福感（Harrison，et. al.， 2004）。之前对外派人员的研究有检验作为工作自我能效的激励结构研究，也有对在跨文化接触中激励过程的作用进行研究（Bhaskar，et. al.， 2005）。大多数的研究者在研究外派人员激励时，都会关注适应态度的效果（Harrison，et. al.， 2004）。因此，为建立一个更全面的影响外派人员工作调整的理解因素，会利用有效的外派人员管理模型。
1.1 外籍管理模式
制定了行之有效的外籍模型，并提出了四个上下文属性：公司的支持，跨文化激励，外籍培训、工作调整和配偶调整的关系，并带来更好的工作绩效。外派人员管理模型与工作调整有着直接关系，这已经被理论所支持，现在也已经对外籍人员集中研究（Bhaskar，et. al.，2005），外派培训也已建立管理研究（Harrison，et. al.， 2004）。文献表明，公司很少提供外派培训，很少提供家庭和配偶的调整。因此，决定在研究中，包括外派培训和配偶调整，会在准备的过程中检查一些重要的方面。
虽然以前的研究集中在外国人效率的多个指标上，但笔者发现，最关键的两个指标是外派工作调整和工作绩效（Harrison， et.al.，2004；Shaffer，et.at.，2006）。这两个指标代表了不同方面的外籍员工的有效性。具体而言，工作调整是在外籍人士主观上感到舒适的处理分配职责，如促进工作会议，与供应商和许多其他谈判。相比之下，外籍员工的工作表现在一定程度上捕捉到了外籍人员实际执行他们的工作任务和职责的有效方式。可以说，从外籍和组织的角度，整体的工作表现是最重要和最直接的措施，外籍人员的有效性。然而，正如在下面解释，工作调整也可以作为外派效力的中间指数，这有可能促进外籍工作的表现。
2 命题
2.1 外派人员跨文化激励
国际项目是相当具有挑战性的，一部分原因是境外业务的文化背景差异，需要外派人员投入大量的精力去适应和有效执行。动机包括：决定行动方向，强度和持久性的心理过程，它涉及掌握个人资源选择和完成工作相关目标的过程。 在以前的文献中，动机被认为是一些激励过程的近端认知预测因素，如自我效能和内在动机（Deci，et al.，1989）。 具体地，更有效且对其任务感兴趣的员工更可能积极地参与与工作相关的任务，并且更多地投入更多的精力和时间来完成任务。
除了初步的证据表明，跨文化的动机与积极的工作调整，（Ang，et al.， 2007）还发现，跨文化的动机影响工作绩效的积极影响。然而，以前的研究还没有实证研究的中介机制，通过该机制，外籍跨文化动机可能会促进外籍工作绩效的国际项目。因此，预测：
命题1 外籍跨文化动机与工作适应和工作绩效正相关。
只有更好的调整外籍人士的有效的执行力，使他们在工作中减少疲劳，更加舒适，才会开发自己更多的个人资源，以致力于完成工作任务（Harrison，et.al.， 2005；Shaffer，et. al.，2001）。工作的调整是一个整体外籍人员工作绩效最新的预测（Bhaskar et al.，2005）。 Wang 和 Takeuchi（2007），在本文的预测中，外籍人员在中国的研究间接支持了预期的调整跨文化动机与工作适应和工作绩效之间的更积极的工作调整。据此，预测：
命题2 工作调整对外籍工作绩效有正面影响。
2.2 公司支持
鉴于国际项目固有的复杂性，一些外国的理论和研究已经解决了组织支持在海外效力的作用，这并不奇怪（Bhaskar，et.al.， 2005；Black，et al.， 1991）。据Kraimer 和Wayne （2004），组织支持三个维度是外派成功最相关和最合适的：（1）调整的支持（即，帮助外籍人士和他们的家庭适应国际项目）；（2）职业支持（即提供指导他们的职业相关）；（3）金融支持（即提供货币激励和帮助）。Kraimer 和 Wayne （2004）发现个体认知的调整、金融、和职业支持直接和外籍调整和承诺在项目实施过程中的正相关。因此，对公司的支持，作为一个多维结构组成的调整，金融，和职业支持维度。也就是说，三个维度更充分地包括整体的附属的支持，而不是单独的每一个维度。
虽然不知道以前的实证研究，审查了支持上下文的调节影响，上述理论依据得出总结：
命题3 公司支持缓和了外派工作调整和有效工作绩效之间的积极关系。
2.3 外籍培训
在对外派人员的研究中，一个非常重要的焦点是培训预备经理，高管和其他专业人员。根据文献，有三种类型的国际培训：外籍人员的预备培训； 外籍人士到港训练； 东道国国民（HCN）和第三国国民（TCN）的培训。 这三种类型的培训对于外派人员非常重要。 在预备培训中，重要的步骤是候选人选择，然后应为外籍人员提供技术培训。 在到达后培训中，应为外籍人员提供语言培训和管理培训，以有效应对文化误解，除了一些文化距离问题。 Black（1991）认为，如果外籍人士来自与东道国类似的文化，那么外派人员的培训（如语言培训）可能较为适当。 除此之外，文化培训帮助个人更快地适应新文化，更有效地在项目实施的工作绩效。 因此，预测：
命题4 能够提供培训可以更加积极地促进外籍员工的工作调整和工作绩效。
2.4 配偶与子女调整
对跨国公司来说，对外籍家庭的重要关注和支持对于实现更好的工作绩效至关重要。良好调整的配偶和子女将以积极的方式影响外籍人士，促进文化适应和调整程序（McCaughey和Bruning，2004）。外籍人士可能担心他们的孩子的教育是否具有必要的连续性以及家庭如何适应另一种文化的习俗。管理人员表示，配偶无法调整是外籍人失败的首要原因。外籍人的决定的主要关注是他们的家庭。通常，配偶通常承担家庭责任和儿童关心的问题，使得其中的每一个要素都可能需要通过新的和不同的规则，不同的环境和生活方式来操作。配偶可能需要作出最大程度的调整，而得到组织的少量支持（McCaughey和Bruning，2004年）。
配偶调整程度是为外籍人士提供与工作无关的舒适的心理工具。 在本文的研究中，将单独调整外籍人与家庭或配偶调整，并仔细地观察每个人并检查其结论。 关于配偶调整的提议如下：
命题5 外籍配偶和子女调整将积极地调节跨文化调整与工作绩效之间的关系。
3 方法
3.1 样品
本研究是基于使用第一手数据与定性数据收集程序的比较案例研究设计的方法。 这项研究的研究设置将是电信行业的两家公司：诺基亚 - 芬兰公司和中兴通讯中国公司。 在这个案例研究中，试图确定这些跨国公司在国外的外籍人士的管理风格。 对两家公司的六十二名员工进行了访谈。 在采访中，进行了谈话记录，之后在NVivo软件中进行分析。
使用描述性研究系统地确定影响跨国公司外籍人员绩效的管理特征。 尝试用于确定外派管理作为辅助支持，跨文化动机和培训的因素如何影响外派人员在新环境中的调整和绩效。
3.2 测量
数据分析过程包括：组织数据，转录访谈，获得一般数据意识和产生想法，分析NVivo 9中的数据（存储，组织，编码，识别主题），解释数据和表示结果。 通过使用NVivo 9字频查询，确定参与者频繁地重复几个词。 这个查询帮助确定研究中最重要的主题和新主题。
在本研究中有六个主要主题：辅助支持，跨文化动机，外籍人员培训，工作调整，配偶调整和工作绩效。 这些主题来自于从节点聚集产生的最高响应，并且代表了最常见的主题，说明了对外派有效绩效的主要因素。
因此，来自诺基亚公司的参与者在面试过程中主要讨论了表1中的主题。
对研究目的具有较少影响和较少重要性的主题进行丢弃。 如果回顾诺基亚的频率词，可看到三个主题作为文化，培训和支持被认为是外派工作调整的重要因素。 字频率也被应用于比较两个公司中受访者特定主题的外派意见，如表2所示。
这些频繁的词语中的一些与被视为主要主题的研究模型的维度相匹配，并且其中一些匹配作为研究主题的子主题。
篇4
中图分类号：G712文献标识码：B 文章编号：1001-7518（2008）12-0011-02
对外劳务合作是我国改革开放后发展起来的一项新兴行业，经过20多年的不断发展和完善，已经成为我国对外经济合作的重要组成部分。随着改革开放的不断深入，对外劳务合作的范围也将不断扩大。
一、职校开展对外劳务合作的重要意义
通过外派劳务，扩大了学生就业，提升了学校的影响力和知名度，有效地带动了职业教育的快速发展。开展国际劳务合作，对于促进农村剩余劳动力有序转移，减轻劳动力市场的就业压力；学习国外先进的生产技术和管理经验，提高对外开放水平，扩大经济发展空间；推进经济结构优化升级，增强同国际间的合作等，都具有十分重大的现实意义和深远的历史意义。
开拓国际劳务合作，对职校的发展既是机遇，也是挑战。职校对外劳务输出工作目前正处于快速发展的新阶段。规模不断扩大，领域不断深入，专业不断增加，外派劳务工作呈现了勃勃生机。把成熟的技术转移到国外有需求的市场去，转移了部分生产能力，扩大了就业；也有利于把国外的先进技术引进来。很多的外派劳务人员，不仅带回了经济和技术，而且带回了合作项目，走出去一人，富裕了一家，带动了一片。当然，在实际工作中，也出现了一些制约外派劳务输出的困难和问题，需进一步探索和实践。
二、职校外派劳务工作的基本实践
通过近10年的努力，我校（河北育龙职教中心）的外派劳务输出从无到有，从小到大，从大到强，对日本和韩国的外派劳务形成了一定的优势，已经成为本地区劳动力转移的亮点项目。我们的具体做法是：
1.学校领导高度重视，将外派劳务工作作为学校的一项重要工作来抓。学校各级领导高度重视外派劳务工作，共同为外派劳务工作实施创造良好的环境条件。随着经济的迅速发展和改革开放的不断深入，学校把外派劳务作为拓宽毕业生就业渠道、促进职业教育进一步发展的重要措施，取得了长足的发展。每学期初，制定具体的目标和措施，加强领导、合理规划、积极引导、大力推进。全体员工解放思想、提高认识，增强外派劳务的主动性和自觉性。学校新成立了招生与就业办公室，专门负责学校的招生和学生的就业具体工作，收到了满意的效果。
2.开拓国际劳务市场，扩大国际劳务合作，实现多层次联合、多渠道输出、高质量就业。学校千方百计地寻找合作伙伴，积极开拓就业市场，加强广泛的横向和纵向联系。到2007年12月，学校累计输送了11批外出务工人员，达到386人次，与19家国外企业和外经贸公司建立了长期合作关系。
2004年学校成为河北省秦皇岛市唯一一家外派劳务专业培训基地，在市商务局的大力支持下，学校依托机加工、电子、模具和服装制作设备及专业师资技术优势，重点培养机械铸造、机械加工、电子装配和服装制作学员，通过与国外企业合作，输送学员到国外进行研修。2005年学校又成为中国建材公司外派研修生培训基地。学校先后与日本佐龙制衣公司、韩国CASTEC株式会社、科泰公司、日本平松株式会社、戴河经济公司等广泛开展外派劳务业务，向日本和韩国输送机械、服装等专业研修生。研修生在国外都有相对优越的工作和生活环境，平均年收入是国内的5―10倍，完成三年研修，能得到20多万元的回报。
3.学校始终坚持“以服务为宗旨，以就业为导向”的办学理念。学校从实际出发，突出职业教育特点，重视职业技能培养。专业课教学实际化：把学生的接受能力和所需的技术结合起来；文化课教学实用化：以满足本专业学习和实际工作“够用”为度；教学过程行动化：注重理论与实际相结合，模拟与实训相结合，培养学生的动手能力；质量评价社会化：建立实习见习制度，让用人单位对教学质量进行评价。经过几年的努力，学校逐渐形成了构建培养学生的自主教育能力的德育体系，构建培养学生就业、创业能力的教学体系，构建培养学生自主发展能力的模块式、学分制体系的三大教学特色。
学校坚持“特色强校、就业立校”的办学方针，坚持“健全人格、融入社会、熟练技能、拓展人生”的指导理念，全方位开展就业、创业指导工作；继续探索“学分制”、“弹性学制”“单项技术模块教学”，完善“双证书”制度，实现就业时“多证在手、就业不愁”。让学生在校“精一门、会两门、学三门”，拓展就业渠道，增强竞争能力。学校办学让学生成才、让家长放心、让社会满意。
4.学校组织对外派劳务人员进行短期的必要培训。学校在学员出国前2―3个月，组织学员进行相关的必要的培训。包括相关的法律知识、必要的礼仪知识、良好的职业道德、与岗位要求相衔接的技能培训、常用的外语（日语或韩语）培训等。使学员能够很快进入角色，适应工作的需要。
开展外派劳务，使学员学到了技术、开拓了视野、获得了效益，真正实现了脱贫致富。我校的外派劳务工作也得到了省、市教育主管部门的充分肯定，在河北省职业教育经验交流中被定为职业教育的新型发展模式，被广泛的借鉴和采用。
三、职校开展外派劳务合作的主要措施
开展外派劳务合作工作，是一项系统工程，需要全社会各个部门的通力支持与合作，共同为外派劳务的实施创造良好的、和谐的环境条件。要进一步解放思想、提高认识，增强外派劳务的主动性和自觉性。各级政府部门应当将其作为一项重大战略措施，加强领导、合理规划、积极引导、大力推进、创造有利条件，使学校得到不断的提升和发展。
1.建立完善的社会服务体系，规避出国务工风险。要联合财政、税务、金融、保险、公安和外事管理部门，组建功能齐全、保障有力的社会服务体系和网络，全力为外派劳务人员服务。要出台优惠的政策，积极为外出人员提供资金扶持，确保输出人员不因经济困难而走不出去，给他们创造更多的机会。要提供必要的保险，免除务工人员的后顾之忧。要在外出手续审批和办理中给与支持和帮助。
2.建立法律保障体系，切实维护出国人员的合法权益。要联合法律部门，动员社会法律援助力量，建立法律保障体系，规范和管理好外出人员的行为，确实保障公民的合法权益不受侵犯。
3.树立爱岗敬业、诚实守信的输出理念。学校要坚持诚信为本，积极培养学员健康向上的职业精神，爱岗敬业的职业规范，吃苦耐劳的职业品质，脚踏实地的职业作风，精益求精的职业能力，热诚纯朴的职业风范，为走出国门做好充分的准备，打下坚实的基础。
4.建立与国际岗位要求相衔接的技术培训体系，提高劳务输出的质量。学校及各类培训部门要及时了解国内外技术信息，适时引进专业技术人才，合理开发教育资源，调整专业设置，使之形成结构合理、规模适当、稳步发展的传授新兴专业技术培训网络，为外派就业提供技术支持和保障。
四、职校开展劳务输出的有利因素和主要障碍
（一）有利因素
1.国家先后出台了多项优惠措施，鼓励和扶持对外劳务输出，放宽了审批条件和手续。使得能够有更多的国人走出国门。
2.我国人口多，劳动力资源丰富，就业岗位远远不能满足需求，走出去的愿望日益增强，外派劳务得到了广泛的认可与赞同。
3.职校的一些专业和领域已经具备了走出去的实力和水平。在国外企业具有了一定的竞争优势。
4.职校学生动手能力强，吃苦耐劳、诚实守信、脚踏实地、爱岗敬业，深受国外企业的欢迎与好评。
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㈡严厉打击各类非法外派劳务行为。重点查处以下非法外派劳务行为：未经批准无证无照经营对外劳务合作的；以旅游、留学、研修、科技文化和友好交流、劳务咨询、劳务中介、提供劳务人员、代办签证等名义变相从事外派劳务的；虚假外派劳务广告的；变造、伪造、倒卖经营资格证书、公章、合同的；以外派劳务为名从事诈骗活动的。
二、加强组织领导
成立由副市长任组长，市政府办公室副主任、市商务局局长任副组长、市外事办、市公安局、市工商局、市监察局、市交通局等单位负责人为成员的清理整顿外派劳务市场秩序专项行动工作领导小组（人员名单附后，以下简称领导小组），负责组织实施全市清理整顿外派劳务市场秩序专项行动。领导小组下设办公室，办公室设在市商务局，市商务局工会主席杨少红同志兼任办公室主任。
三、实行分工协作
各地各有关部门要在领导小组的领导下，统一行动，联合执法，合力打击违规违法行为，净化外派劳务市场秩序。
商务部门负责此次专项行动的协调和信息收集、上报、宣传工作；负责清理排查外派劳务企业和对外承包工程企业在外派劳务中的违规违法行为；对有违规违法行为的企业，责令限期整改，视具体情节可依法予以警告、罚款、限制其在一定期限内从事有关的经营活动；对已经不符合对外劳务合作经营资格条件的，报请上级主管部门依法撤销其经营资格。
工商行政管理部门依据商务部门通报的信息，核查规范外派劳务企业的经营范围，配合商务部门查处无证经营违法行为，依法查处取缔许可但未办理相应经营范围变更的行为，依法查处虚假外派劳务广告。
公安部门负责打击外派劳务领域的违法犯罪活动，查处违反出入境管理规定的行为。对涉嫌犯罪的立案侦查，对情节严重的案件加强查控，并移送检察机关提起公诉。
外事部门负责协调驻外使（领）馆提供非法外派劳务线索，对具有外事审批权、护照申办权或签证自办（代办）权的单位或部门进行监督，对其存在问题依照有关规定做出处罚。
交通部门负责对外派海员机构在全市招生情况进行检查，查处其违规违法行为。
监察部门负责对专项行动开展情况进行监督检查。
四、细化实施步骤
此次专项行动自8月30日开始，至9月10日结束，具体分为三个阶段：
㈠调查摸底阶段（9月2日以前）。深入宣传有关政策，开通并公布举报电话。各地各有关部门对本地本部门外派劳务业务中的违规违法行为进行摸排调查，掌握违规违法行为的证据，确定重点整治对象。
㈡集中整治阶段（9月3日至8日）。领导小组组织人员，依法清理整顿违规违法外派劳务行为，对违规违法企业责令限期整改。对非法中介组织依法予以取缔。
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一、人力派遣管理的现状分析
随着劳务市场的不断发展，以劳务外包为主要形式的外包机构也逐渐的发展起来，逐渐的成为企业发展过程中的重要劳动力输出机构。这对于企业的发展而言具有重要的意义和积极的作用。因此，在人力派遣的过程中相关的企业必须予以充分而有效的重视，最终推动整个企业的快速发展和进步。但是，在当前的人力派遣过程中，依然的存在着这样或者是那样的问题，这就需要我们不断的去突破和改进，逐渐的发展完善。一般来说，在当前的人力派遣管理过程中主要的存在以下的一些问题，企业的人力资源管理一定要深入的进行分析和总结，进而寻求有效的应对措施。
1、在当前的人力派遣过程中存在劳动关系纠纷的问题。我们知道，随着劳务外派的兴起，一些外包机构都会输出一部分的劳动力，在输出劳动力的过程中，外派人员进入新的企业，但是在这个过程中往往的存在劳动关系不明的情况。进而在出现相关的责任事故时出现企业和外派机构之间的纠纷。
2、实现人力派遣在人力资源管理中的应用，一定要做好相关的人力管理工作，特别是劳动关系的管理工作。除此之外，人力外派的一个重要问题就是处理好外派人员的劳动关系问题，只有这样后续的相关工作才能够顺利的开展和进行下去。在这个过程中，做外外派人员一定要和外派机构之间签订好劳动协议，建立起有效的劳动关系，进而实现人力资源的合理化、科学化挂历和应用。
3、在当前的人力外派过程中主要存在的一个问题主要的集中在“劳动性和事务性”较强的行业，一般在劳动外派到的过程中，外派人员所从事的行业大多较为低端，因此，在这个过程中作为人力资源管理一定要履行好自身的职责，不断的促进，人力外派市场的多样化和丰富化。
二、人力外派在企业人力资源管理中的应用
企业在发展的过程中，一般都会引进一大批的人才，在这个过程中我们一定要注意做好外来劳务的人力资源配置和管理，不断的优化整个行业的发展，最终推动劳务市场的科学化管理。而为了实现这一目的，做好外派人员的人力资源开发和管理，作为企业的人力资源机构，不仅是外派机构的人力资源机构、而且包括用人单位的人力资源机构都要做好外派人员的事务管理。在这方面，我们一定要注意做好各项管理事宜，具体来说就要从以下的几个方面入手，进而促进人力外派在人力资源管理中的应用。
1、外派机构一定要做好人力资源的培训和管理。在新的形势下，人力资源外派一定要做好各项准备，最终实现全面的开发和管理，在这个过程中企业的人力资源一定要做好规章制度以及基本技能上的培训和管理。作为外派机构的人力资源管理部门一定呀针对输出的企业状况开展相关的培训，从而使外派人力更加的具有针对性，从而更好的适合企业的发展。
2、人力外派之后进入新的企业，在新的企业发展和管理过程中，相关的人力资源管理部门一定要做好各项准备，根据业务的需要进行入职培训，与此同时根据考核的需要做好人力外派队伍的编排，签订相应的协议。进而融入到企业各项事业的发展进程中来，与此同时也需要有针对性的开展各项管理，从而促进和提升人力外派资源的专业程度。外派人力的资源管理也需要企业人力资源管理部门引起重视，不能只是单纯的说外派人力的管理是外派机构的事情，作为用人单位也一定要履行职责，做好各项规范和要求。
3、人力资源的管理是一个长期性、科学性的管理问题，因此，实现外派人力在企业人力资源管理过程中的应用。需要从各个环节上做好准备，从任、用、去、留等人力资源管理的方方面面做好准备，做好外派人员的各项管理工作。在这问题上我们一定要逐渐的开展各项准备，保证人力外派的正常有序发展。
三、人力外派管理过程中应该注意的相关事项
作为对外派人力的资源管理，企业的人力资源管理部门需要在做好各项常规的要求之外，还需要在细节上进行全面而有效的管理，具体来说我们的企业管理人员一定要做好外派人员的各项管理，在细节上上做好外派管理工作。具体来说我们开展外派人员的管理，就要在以下的几个方面上做好管理。
1、外派机构在外派人员地过程中，作为外派企业的人力管理部门一定要对所派出日期以及外派津贴标准、外派津贴的调整，与此同时完成外派工作返回总部的日期等，这些都需要派驻公司在每月上报给公司人力资源部，经审核后发放。
2、一般来说，每月的第5个工作都需要对相关的报表进行填写。在当前情况下，在各派驻公司都需要向相关的人力资源事部填报关于《外派人员出勤及工资发放表》，并且相关的人力资源管理部门也要履行自身的管理职责，而且需要根据实际的情况对外派人力的外派工作天数，以及按其职务已在本单位领取的所有工资、补贴及福利等各类收入。而且关于项目外派人员由其所在单位进行相关的考核和管理工作，每月按时填报相关的《考勤表》，而且企业中的人力资源管理部门在收到关于《外派人员出勤及工资发放表》或者是《考勤表》后需要进行相关的考核和管理，确定无误之后需要交给财务部门，进而计发外派人员的当月工资。在外派人员到派驻公司报到后，企业的人力资源管理部门应及时将手机变更为本地区的手机号码并回报公司人力资源部，进而进行有效的管理。
3、做好外派人力的绩效考核、档案管理以及工资的发放。外派的人力管理需要进入正常的管理程序当中，作为企业的人力资源管理部门一定要做好对外派人力的管理，人力资源管理部门一定要对派遣人员的个人信息、就业信息、工作变化信息、培训信息和社保信息全面而有效的进行管理，从而有效地减轻企业对临时工作人员管理上的压力，保障临时工作人员的权力和待遇。日常管理模块实现了派遣人员调入、调出、岗位变化、考核测评、教育培训等。
4、我们知道，在很长的一段时间里，作为外派的人力进入企业之后通常会出现同工不同酬的一个矛盾，者就造成了外派人力和用人单位之间的纠纷。但是，针对于这一问题，新出台地《劳动合同法》也已作出了相关的规定，其中要求“被派遣劳动者享有与用工单位同岗位的劳动者同工同酬权利”因此，作为企业的人力资源管理部门一定要根据合同法的规定予以执行，进而完善整个考核与管理体系，促进双方和谐的劳动关系。
四、结束语
随着现代劳务市场的管理，加强对人力资源的外派管理也越来越收到人们的重视，在这方面，相关的人力资源管理部门一定要开展好各项准备，做好外派人力的人力资源管理，进而促进人力资源的优化配置和管理。而实现外派人力在企业人力资源管理中的应用，相关的管理人员一定要做好各项准备和管理工作，从具体的管理规范和要求出发，进而需求有效的应对和管理措施，最终推动企业健康有序的向前发展。随着近年来人力外派的发展，外派人力管理已经成为人力资源管理研究的重要课题之一，在这个过程中一定要注意开展外派市场的规范，确保劳务人力资源的最优化配置，保障外派人力资源的合法权益，同时注重提升企业的经济效益，实现双方和谐稳定的发展。
参考文献：
[1]刘文正.现代企业人力管理过程中的外派人力管理[J] 人力资源开发与管理，2009,5
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经过几十年的发展，主要国有商业银行的境外机构网络已初具规模，而境外拓展成果的巩固则需通过境外机构个体的持续有效经营来实现。对于人员配备有限的国有商业银行境外机构而言，有效管理人力资源、利用有限的人力资源维持机构的正常运营并实现利润最大化，需要在人力资源配置、培训、激励三方面采取合理的策略措施。
一、我国国有商业银行境外机构的人力资源配置策略
国有银行境外机构的人力资源通常由外派人员和东道国当地雇员两部分组成。因此，合理配置境外机构的人力资源必须解决好外派人员以及一般员工的岗位配置问题。
(一)外派人员的岗位配置策略
东道国政府的劳动就业管理部门通常要求外资企业雇佣东道国劳动力，以帮助解决当地的就业问题，如果某岗位需要聘用母国外派人员，必须有足够的理由证明东道国员工无法满足该岗位的要求，因此跨国银行的境外机构一般都必须雇佣一部分东道国员工。同时，在跨国经营的初级阶段，为了方便经营战略、管理理念的传递和有效的监控，母行在境外机构的人员配置上一般采用民族中心的策略，即分支机构的中高级管理职位和一些重要岗位由外派人员担任，其他岗位则聘用东道国员工。对国家民族观念较强的我国国有商业银行而言，这种策略很可能会持续相当一段时间。然而近几年来，随着本土化经营理念的强化，一些跨国银行逐步放开了对非外派人员担任中高级管理职位的限制，国有商业银行中就有中国银行(英国)有限公司任用非中国籍人士担任董事总经理的典型事例。
虽然外派人员成本高昂是公认的事实，而且有调查研究表明外派人员有较高的失败率，但本文认为，保留一支外派人员队伍对我国国有商业银行而言仍然有一定的现实意义。主要原因首先是语言文化方面的差异使得母国总部和境外机构之间需要有熟悉双方国家语言和经营管理理念的外派人员来充当沟通的桥梁；其次，母行的中高层人员需要通过境外工作经历获得并积累宝贵的实践经验，以此促进母行跨国经营水平的提高。在这方面汇丰集团的“国际事务官”制度就值得借鉴。20HOO年汇丰的8名执行董事就有4人出身于国际事务官，整个银行集团的22名总经理中，几乎半数为国际事务官，他们以强于一般经营管理人员的机动性和适应性使汇丰的全球扩张战略得到充分有效的执行。
(二)一般员工的岗位配置策略
高层管理岗位以外的岗位人员配置应当根据经营需要进行安排。为降低成本和实现内部化优势，国有商业银行可以考虑在这些境外机构仅留用和招聘能够产生直接经济效益的市场营销人员，而把业务操作、会计核算、事后监督等后台工作转移到国内处理。目前大多数国有银行境外机构的客户群或业务来源与母国高度相关，必然需要一批精通汉语并熟悉国内市场的客户经理，可以是外派员工，也可以是东道国当地华裔。同时，与东道国市场和离岸市场相关的业务也要求有一定比例的精通东道国本土语言或英语并熟悉东道国市场和国际市场的客户经理。这里值得一提的是，境外机构需要那些了解境内外两个市场、两种文化而且经验丰富的市场营销人员来帮助它们在竞争激烈、强手如林的境外市场上尽快站稳脚跟并发展壮大。因此境外机构在聘用员工时，不能像境内机构那样主要招收没有任何工作经验的应届毕业生从头开始培养，更不能片面地追求高学历。
二、国有商业银行境外机构的人力资源培训策略
(一)我国国有商业银行外派人员培训制度的现状及问题
首先，我国教育培训规划的制定不够合理。制定企业的教育培训规划的主要步骤通常为：了解员工知识和技能的构成现状以及学习、发展意愿：结合企业的战略目标和策略目标确定教育培训目标：将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求；初步拟定培训规划；上报审批，发现问题及时修正；执行过程中随时修正不妥之处(胡八一，2008)。而我国国有银行存在的问题在于教育培训部门与境外机构联系不够紧密。不了解境外业务运行和经营管理的知识和技能要求，导致教育培训目标不明确；对派往境外机构现场培训的外派人员在派出前没有沟通，不了解外派人员的知识和技能构成，不了解被培训人员的学习意愿，因而培训内容常常缺乏针对性和实用性。
其次，培训过程中教育培训部门没有随访了解培训进展，因而也就没有机会了解培训中出现的问题并适时调整，实际上，常常发生被培训人员在培训地接触不到实际业务、无所事事、漫无目的地处理一些杂务的情况；培训结束后，仅仅依据被培训人员的书面总结和培训提供者的简短评语而没有其他客观、有效的手段对培训效果进行鉴定。因而也就无从了解被培训人员的知识结构和技能是否得到改进和提升、程度如何。
相比之下，汇丰银行对其“国际事务官”的培训则完全不同。汇丰在国际事务官的选拔阶段，就对其思维技巧、沟通能力、人事效率、专业技术知识等提出很高的要求。通过培训，国际事务官不仅要做到全面了解银行业务知识、工作流程，成为金融通才，而且要具有成功的欲望，喜欢接受在其他国家工作的挑战，愿意学习东道国的文化、语言及风俗习惯，有很高的机动性和适应性，包括对异国文化的融合能力。
花旗银行曾采用的培训策略则是，与美国的名牌大学合作设立融国际银行业理论学习与实践训练于一体的专项培训计划，吸收这些计划的优秀毕业生进入花旗银行工作；设立专项的“学院培训计划”，挑选一部分大学毕业生进行为期一年的专门培训，在银行的各个部门工作，学习外语，参加由银行职员主讲的课程。早期参加该培训计划的一些人后来都在花旗担任了很高的领导职位。
(二)改善国有商业银行外派人员培训制度的建议
首先，教育培训部门要对境外机构的经营管理情况进行详细的调研，充分了解境外机构的人才需求，以此为基础制定教育培训目标；其次，甄选那些具备一定的知识技能、外语水平并有境外工作的意愿和较强的适应能力的人员作为培训对象：第三，与境外机构的人力资源管理部门合作，设计一套系统的包括境外机构概况、境外机构工作必备的基本知识技能、各部门的日常工作等信息的培训教材供培训对象学习；第四，派遣培训对象前往符合其意愿和本行培训目标的境外机构进行实地培训，并事先确定期望值，让培
训对象充分投入到所在岗位的日常工作，在有限的时间内获得尽可能多的实践经验；第五，在培训过程中，教育培训『部门定期与培训对象进行沟通，通过设计一些调查问卷和测验了解培训进展，以便根据实际情况调整培训计划；第六，培训结束后教育培训部门必须分别向培训对象、培训对象的辅导人员、境外机构的人力资源部门和境外机构的管理人员了解培训情况，记录各自的评价和意见并严格保密；最后，教育培训部门对培训效果进行鉴定和总结，并与期望值进行比较，同时也与培训规划进行对照。必要时修正培训规划，以便今后的培训取得更好的效果。
(三)国有商业银行境外机构的全体员工培训策略
本文认为。境外机构对包括外派人员在内的全体员工的培训也是不容忽视的。由于境外机构人手有限，无法做到定期将所有人员集中于同一课堂学习；业务的影响使得一些员工无法全程参与培训；短期的、偏重某项知识或技能的培训往往无法长期发挥作用，成本高而效率低。欲使培训真正收到实效，可以考虑将培训内容设计成比较系统的交互式软件以便随时学习和温习，并附加一系列不同程度的测验来检验学习效果。英国金融监管当局设计的强制性的反洗钱在线培训和测试系统就是一个很好的范例，监管当局规定金融机构内部涉及反洗钱工作的所有人员都必须参加年度培训和资格测试，通过后才能继续在该岗位工作。这项培训和测试如果通过课堂进行将会牵涉大量的人力物力和时间成本，而通过软件在线进行，不但给了员工在时间地点上的自由度，避免妨碍日常工作，也为各金融机构节约了一大笔开支。
三、国有商业银行境外机构的人力资源激励策略
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（二）工作重点。宣传对外劳务合作政策，规范对外劳务合作企业、对外承包工程企业和外派劳务基地经营行为，清理整治各类违规经营的中介机构，依法查处虚假外派劳务广告行为，依法查处、取缔因违规经营酿成境外劳务纠纷的企业及中介机构，严厉打击各类非法外派劳务和以外派劳务为名的各类经济诈骗行为，加快改革对外劳务合作管理机制，建立长效监管机制。
二、主要任务和措施
（一）全面排查县内人员赴境外务工状况。全面排查2011年以来通过非法中介组织派出在境外务工人员数量、国别及目前在外生活、工作、安全等情况，针对问题，制定措施，确保不酿成重大事件。对违法违规的外派企业、非法中介及个人，实行黑名单制度，向社会，并视情由给予相应的处罚。
（二）严肃查处外派企业和对外承包工程企业违法违规行为。
1、外派劳务企业违法违规行为主要包括接受和挂靠或租售经营资格的；授权或委托个人代为招收劳务人员的；向劳务人员超标准收费和收取任何形式的履约保证金的；将劳务人员的管理费用存入个人账户的；通过第三国中介向境外派遣劳务人员的；向国家明令暂停派遣劳务人员的国家和地区继续派出劳务人员的；招收未经培训合格的劳务人员的；未与劳务人员签订劳务派遣合同的；向劳务人员虚假承诺的；外派劳务企业委托招收劳务人员的企业或单位直接对外签约和向劳务人员收取费用的；外派劳务项目未经外派劳务企业所在地外经贸部门项目审查和劳务人员所在地外经贸部门招收备案的；未为劳务人员办理合法境外务工手续的；以商务、旅游、留学等签证派出劳务人员的；在同一国家或地区派出劳务人员超过100人时，未派驻专职管理人员的；推卸逃避境外劳务事件处置责任的。
2、对外承包工程企业的违法违规行为主要包括：将外派劳务单独分包或转包的；向劳务人员收取管理费的；未与劳务人员签订劳动合同的；未及时发放工资并指派专人负责劳务人员管理的；工程分包企业将工程和外派劳务再分包或转包的。
（三）清理各类出境务工和境外就业中介机构。清查县内未经批准从事外派劳务、出国劳务咨询服务中介机构数量，依法规范中介机构的经营范围。对因违规派出劳务人员和酿成境外劳务纠纷的，进行查处和取缔，并制定妥善处理措施。
（四）净化广告宣传。对虚假广告或擅自广告，私自设置出国务工内容的宣传牌匾等进行全面清理。严格执行商务部、外交部、公安部、工商总局关于凭《外派劳务招收备案表》境外务工广告的规定，依法查处虚假违法广告。
（五）依法打击非法外派劳务行为。主要包括：未经批准无证无照经营对外劳务合作的；以旅游、留学、研修、科技文化和友好交流、劳务咨询、劳务中介、提供劳务人员、代办签证等名义变相从事外派劳务的；虚假外派劳务广告的；变造、伪造、倒卖经营资格证书、公章、合同的；以外派劳务为名从事诈骗活动的。
三、职责分工和协调配合
县政府成立全县集中开展清理整顿外派劳务市场秩序专项行动领导小组，县政府分管县长任组长，县外经贸局主要负责人任副组长，县外经贸局、县公安局、县教体局、县外事侨务办、县工商局、县旅游局和县监察局等部门分管负责人参加，统一领导全县清理整顿专项行动。领导小组下设办公室（设在县外经贸局），具体负责专项行动的组织协调工作。有关部门职责分工如下：
（一）县外经贸局：负责协调、联系领导小组各成员单位的工作。负责协调对外劳务合作企业、对外承包工程企业在外派劳务招选、培训、申办护照、收费、签约、在外管理等环节工作进行全面排查，整治对外劳务合作企业、对外承包工程企业违规违法行为，并限期整改，提出相应的处罚措施。
（二）县公安局：进一步加强以外派劳务、境外就业为由申办护照的受理、审批、签发工作，防范弄虚作假骗取护照；对涉嫌犯罪的要及时立案侦查，对情节严重的案件要加强查控，防止资产转移，并依法移送检察机关提起公诉。
（三）县教体局：配合有关机关对以留学名义出境务工行为予以查处。
（四）县外事侨务办：配合外经贸、公安、工商等部门做好相关工作，及时通报相关信息，妥善处置我驻外使领馆安排的领事保护事项。
（五）县工商局：依据外经贸主管部门通报的许可信息，核查、规范外派劳务企业的经营范围，依法配合外经贸主管部门查处无证经营违法行为。依法规范、查处取得许可但未办理相应经营范围变更的行为，依法查处虚假违法外派劳务广告。
（六）县旅游局：积极配合有关部门，对旅行社组织有关人员以旅游名义出境务工行为予以查处。
（七）县监察局：负责对各部门开展专项行动和情况进行监督检查，查处公务人员及其亲属参与非法外派劳务经营活动。对拒不执行国家法律法规、推卸和逃避责任、问题严重的相关部门，要严肃追究有关领导和人员的责任。
四、工作时间和步骤
（一）动员部署阶段（即日起至7月28日）。组建行动机构，制定具体工作方案，进行宣传动员和动员部署。
（二）全面排查阶段（7月29日-7月31日）。组织力量进行逐个乡（镇）、村排查，全面掌握辖区内从事外派劳务、境外就业、出国务工咨询服务的各类企业和机构经营活动，涉及出国务工、境外就业的各类广告，以及非法组织境外务工活动的机构和个人案件情况，结合本地实际，制定整改措施。
（三）集中整改阶段（8月1日-8月16日）。针对全面检查阶段发现的薄弱环节和重点问题，督促企业制定整改方案，限期整改。对调查中发现的、群众举报的各类违法违规线索，按照职责分工和“属地管理”、“谁主管，谁负责”的原则，及时组织力量，落实责任，认真查处，严厉打击违法违规行为。对在外人员有违法违规行为或存在隐患的，由公安、外经贸等部门联合所在乡镇、村党支部和家属积极做工作，及时排解存在隐患。
（四）总结阶段（8月17日-8月31日）。总结专项行动经验，探索今后开展集中清理专项行动措施，深入分析典型案例，查找监管工作中存在的问题，结合本地实际和国家相关法律法规，制定各项加强监管措施，明确各级政府和各部门监管职责，将日常监管和定期专项整治行动相结合，逐步建立我县对外劳务长效监管机制。
五、组织领导和保障
（一）提高认识，密切配合。专项行动是强化境外劳务服务与管理、整顿境外劳务市场经营秩序的一项重要措施，是建立全县境外劳务长效管理机制的重要内容，是保护广大境外务工人员合法权益，构建和谐社会，建设平安的重要工作。本次行动检查力度大，配合部门多，涉及一些机构的利益，各部门应高度重视，认真履行职责，研究制定工作方案，责任到人，使专项行动落到实处。各配合单位要发挥各自工作优势，互通信息，密切配合，保证专项行动有效开展。
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一、国际化人才标准体系建设
建设国际化人才库的主要目标是发展高潜质外派员工，因此首先要对员工进行识别和评估，因此，需要一个系统化的工具和专业的方法。本文提出的标准体系主要包含两部分内容，以显性指标为主的任职资格（包括个人基本信息、教育背景、工作经历等）和以隐形指标为主的能力素质模型（比如个人的领导力、动机、性格、心理素质、专业能力等）。
1.任职资格标准
为了保证公司国际化业务的正常进行，入库员工必须在年龄、学历、外语基础水平达到一定标准。任职资格的指标结构包含两部分：一部分是员工个人信息，涵盖员工的基本情况（如年龄、性别、婚姻状况、语言能力等）和过往的履历（包括教育经历和以往工作经历）；另一部分是员工在公司内部服务的经历、以往的绩效表现、员工在公司内部的培训经历等。任职资格评级模型呈金字塔结构，从低到高将国际化人才分为Q1，Q2，Q3，Q4四个等级。各个等级的评判标准如下：Q1：个人信息（年龄、学历背景、外语水平、工作经验等背景信息）基本符合国际化岗位任职要求。根据跨国公司国际化人才实例研究，国际化人才年龄段应在25—50区间内。国际化人才应具备本科及本科以上学历和良好的语言学习和掌握能力，更好的适应国际经济环境的复杂性和多文化交流的困难度。Q2：在Q1的基础上，具有相应的国际化项目培训和学习经历，受到系统心理培训和测评，并获得国际化相应能力资格认证。Q3：在Q2的基础上，具备海外脱产学习经历或实岗工作三个月以上，对国际项目工作流程较为熟悉。个人现状（比如个人基本情况婚姻情况）匹配外派需求，可根据岗位需要随时变换工作环境。Q4：在Q3的基础上，在海外工作一年以上并参与海外大型项目的高级管理人员或核心项目人员，对国际化业务现状具有清认晰识和工作经验，对国际化人才能力需求具有清晰认识并具备相应能力。
2.能力素质模型
能力素质模型从组织战人才略需求出发，服务于组织战略，紧密应用于人才库项目、员工发展计划和继任者计划的具体实施中。海外岗位大致可分为三类，即经营类、管理类与专业类，对各类在岗人员提出了不同的能力素质需求。从低到高将国际化人才分为C1，C2，C3，C4四个等级。各等级评判标准如下：C1：具有国际化外派人才相应技能，并有意愿通过相应技能培养或提升国际化人才所需能力素质，允许存在少数可通过培训弥补的不足。C2：在C1的基础上，通过自我提升和组织培训，基本符合外派所需能力素质要求，性格与国际化岗位要求相匹配，心理素质能力较强，各方面较为良好。C3：在C2的基础上，胜任某一岗位，具备良好的适应能力、驾驭复杂局面处理复杂问题的能力、自我心理调节能力，与外派所需能力素质相匹配，特定条件下适用于某一职位，同时该岗位所需能力达到相应标准。C4：在C3的基础上，综合素质优秀，可以适用于多个岗位，具有指导与培养其他国际化人才的能力。国际化人才外派各项能力卓越级。能力素质评级模型旨在科学化、低成本化利用能力素质模型对人才进行分级，与任职资格评级模型相匹配，完善国际人才标准体系，高效推动国际化人才管理和人才库建设推动战略层面的国际化人才开发管理机制落实。
二、基于人才库的国际化人才开发管理系统
通过国际化人才库的建立，在企业内部造就一个不断提供管理人才供给的培养和输送管道。国际化人才库包括五级，从低到高依次为基础库——培训库——后备库——成熟库——专家库。“基础库”成员指愿意投身公司国际化事业，满足一定任职资格（如学历、工作年限、语言水平等）并具备国际化能力素质培养潜质的初级人才；“培养库”成员指相对于驻外人才的能力素质在某方面存在一定差距的人才，此类差距通常为知识、技能、语言等方面，可通过培训、自主学习的方式弥补；“后备库”成员指经过培养，基本具备驻外人才任职资格条件与能力素质要求的储备人才，若有外派需求且成熟库成员人手不足，可从“后备库”选拔相应人员驻外上岗；“成熟库”成员指具有一年以上驻外工作经验，且工作表现良好、能力素质优秀的人才，可随时满足外派需求。因此，若有外派任务，优先指派成熟库成员接任。图1呈现了基于人才库的国际化人才开发管理体系，贯穿了人才管理规划全过程，包括供给阶段、选拔阶段、培养阶段以及委派和回任阶段。根据国际化人才标准体系，制定如下入库准则：基础库Q1：满足任职资格（Q1）合格等级的员工，考察常见的硬性标准以及员工的发展潜质。培训库Q1+C1：在Q1的基础上，满足能力素质合格等级C1的员工，具备培养价值和发展为国际化人才的潜质。后备库Q2+C2：满足任职资格Q2等级的要求，个人绩效表现良好。经过正规的企业针对于外派人员的培训，测评结果显示能力素质达至C2水平，各方面良好，无明显缺陷或劣势。成熟库Q3+C3：满足任职资格Q3等级的要求，一年以上海外工作经验且工作绩效表现良好。测评结果显示能力素质达至C3水平，个人情况匹配项目要求，可随时接任外派工作。专家库Q4+C4：满足任职资格Q4等级的要求，资深外派专家。积累丰富的驻外工作经验，并有知识分享的意愿。测评结果显示所需能力素质达至C4水平，长期在库人员应具有较好的培训学员、反馈意见、指导国际化人才全周期开发管理的能力。为更好地提供有效的人力资源和智力支持，于2015年-2016年实施并检验了本研究所提出的基于人才库的国际化人才管理体系。经过为期一年的持续运作，成果已经初现端倪。2016年，G公司人事部按照驻外机构岗位需求，通过国际化人才评价指标体系，补充调整涉及7家驻外办、2家驻外公司的23个岗位，提任6人，交流6人，补充外派11人。显著加大驻外后备人员交流培养力度，选派13人到驻外机构实岗锻炼，选派16人到海外公司实岗锻炼，有效扩大了国际化人才规模，提升了人才质量，加速人才周转效率。
三、结论
国际化人才是跨国企业谋势之本、谋利之源。本研究根据国际化人才市场需求分析，提出了以人才库为依托的“专业、岗位、资质、能力”四位一体的国际化人才梯队建设机制，并详细论述了基于任职资格评价模型与能力素质模型的人才标准体系建设。通过大型跨国企业G公司的实践，对本体系的有效性和可操作性进行检验总结。结果表明，研究所提出的国际化人才库管理体系及人才职业发展路径有效扩大了国际化人才规模，提升了人才质量，加速人才周转效率。本研究为大型跨国企业建设符合国际化市场需求、加快公司国际化战略实施，建设跨国企业顶级人才梯队提供了重要的理论保障和制度支撑。
参考文献
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1、总部外派人员容易控制。因为总部外派人员的待遇相对较高，加上和企业所在地属于一个区域，人员之间沟通相对容易，加上传统的“老乡”观念，能使队伍保持较强的向心力和凝聚力。
2、本土化人员的风险较大。由于法律规定，企业不能以任何理由收保证金。所以，如果聘当地人员，可能造成本土化人员卷走货款事件。而总部外派人员的家乡一般都在企业生产厂所在地，“跑了和尚跑不了庙”。因此，货款风险较小。
3、本土化人员对企业的忠诚度不高。本土化人员的工资待遇较低，加上企业培训体系不健全，没有晋升机制和激励机制，人才流失现象较多。
4、管理上跟不上，人员多，不易控制，管理困难，易给市场造成不稳定因素。
企业刚起步时，用总部外派人员进行市场推广，利用队伍的凝聚力，可以有效的开发区域市场。随着企业的不断扩张，规模的不断扩大，进行全国市场的精耕细作时，则需要大量的业务人员作保证。但是，如果增加外派人员的话，会使营销成本大大提升，而聘用当地人员的话，又遇到以上种种困难。首先，我们分析一下人员本土化给企业带来的利益：
二、人员本土化带来的利益
1、本土化人员熟悉当地的风俗人情，对市场上的情况比较了解，再加上语言上容易沟通，无论是市场铺货，还是促销，都比外派人员更有优势，从而更容易让客户或消费者接受公司的各种产品。
2、招聘的本地人员的工资较低。因此，企业的营销成本可以减少。一般外派人员月薪4000-5000元，年成本是5-8万元左右。而实行人员本土化后，一个当地本土化人员的成本2-4万元。如，人员本土化后：
日化业务1000-1500元/月，业务主管1500-2800元/月；
饮料业务800-1300元/月，业务主管1500-2500元/月；
乳制业务1000元/月，业务主管2000元/月。
3、一定的资金，用更多的人，做更多的事，是人员本土化的另一个利益点。为实现区域市场精耕细作，大多数企业都实行了协（助）销制（包括可口可乐的101计划），都需要大量业务人员作保障，人员本土化可以同时解决费用和人员两个方面的问题。
三、外聘人才为何留不住
1、薪酬不合理
同工不同酬：同样工作，外派人员的待遇较高，本土人员待遇较低，使本土化人员感到落差，导致工作不积极；
薪酬设置不合理：人员聘用初期，或为本土化人员设计的薪金过高，导致后期无法再给他们提薪，进而进行有效激励。或给本土化人员发的工资过低，无法激发其积极性。
2、晋升机制不健全
由于晋升机制不健全，造成工作干好干坏一个样，并且本土化人员基本没有可能争取到与外派人员相同的待遇。心中的期望没有及时得到有效满足，从而导致工作不积极主动。因此，一旦当地招聘的人员熟悉公司各项业务后，就会投奔其他企业，直接导致本土化人员离职率升高。
3、培训机制不健全
由于公司培训机制不健全，或根本没有相应的培训机制，也是导致本土化人员高离职率的一个原因。在目前知识与能力竞争激烈的大环境下，有时用知识激励人员比用薪金激励人员更富有成效。
4、用人不当
没有按照市场需求与岗位要求来招聘人员。人员素质高于岗位实际要求的素质时，业务人员干一段本岗位工作后，感觉没有施展才华的空间，就会选择离开。人员素质低于岗位实际要求的，做不好本职工作，一段时间后，很容易被公司开除。
在和一些企业的朋友交流时，有人这样说：我们也想留住当地人员，也想大量用当地人员。可是当地招聘的人员对企业忠诚度不高，他们掌握住企业各种业务技能后，大部分行动了离开，所以，我们不用本土化人员。我认为不是当地人员对企业没有忠诚度，而是薪酬制度、晋升制度、培训制度不健全所致。马斯洛理论认为：人不但有生存的需要，而且还有成长、发展与自我实现的需要。薪金只能满足生活的需要，而成长的需要与自我实现的需要不是薪金所能完全满足的。这些原因，才是造成人员流失的潜在原因。因此，下面我从人员招聘、薪金规划、晋升机制、激励机制、培训机制等方面的改革谈一谈如何实现人员本土化，以较低的薪金，达到同样的高效。
四、如何从总部外派人员向人员本土化转变？
富有效率的销售网络是一个企业实现成功分销的保障。而业务人员是这个网络中最敏感的神经末梢。这些末端神经的数量多少，工作业绩的好坏，都会直接影响到分公司这个神经中枢对市场的运作。
因此招聘足够数量的业务人员是销售工作顺利开展的重要环节。实践证明，分销人员增长一定会带来销售业绩的增长。有适量的人员是我们开展业务工作的基础。因而，招聘这一工作就显得特别重要。
1、大的方面，建立改革试点，总结经验，然后向全国推广，规避市场风险。
2、完善管理制度，靠制度管人。
制订完善的财务风险制度、企业文化培训制度、信息化制度、监督制度等。并根据公司市场实际情况建立切合实际的市场运作模式。
3、做好外派人员制到人员本土化制管理模式的对接。使其平稳过度，既不影响市场，又不影响销量。
4、分公司经理和财务主管可由总部直接招聘，规避财务及市场风险。
5、激励、晋升机制：实行同工同酬，打破本土化人员和总部外派人员区别，使本土化人员和总部外派人员同台竞技，能者上、平者让、庸者下。同时，多设置进阶，如初级业代、助理业代、高级业代、客户经理、城市经理、省区经理制。使所有人员通过努力都能一步步的晋升，满足其成长的需求。
6、人员招聘：请永远记住一点：为分公司招聘素质高的人员，但也是适合职位的人员。不要企盼一个某个著名公司的董事长会来作你的业务员。因为只有合适定位，才会避免人员较高的流失率，才会避免培训无效。
一般认为，不管是零售覆盖，还是郊县拓展，业务员应具备一些最基本的条件：
a、积极进取，踏实肯干，吃苦耐劳。
b、身体健康。
c、学历：原则上高中毕业或以上。
d、年龄：18-30岁。
e、良好的沟通技巧。
以上五点是考虑到销售工作本身的艰苦性、挑战性，同时也考虑到接受培训时人员接受能力，以及发展潜力而制定的。
7、薪酬待遇：
薪金规划在整个招聘前期的准备工作中占有非常重要地位。因为作为销售人员，自然希望收入越多越好，工资福利政策不合理，对于有效地鼓励以及奖勤罚懒，防止人才流失都会有很大的消极影响。因而，“人马未动，粮草先行”。业务人员作为公司及分销商的雇员，我们需要和分销商协商共同确认他们的工资福利和待遇。
那么，如何制定工资福利政策呢？下面给大家几点参考意见：
a、工资福利的总额要参照当地同行业人才市场工资水平，高于竞争对手。
b、要参照目前在职业务员的工资福利水平，避免差距太大或太小。
起薪太高，会造成以后销售代表的不满足感以及激励不够。因为工资不可能无限制大副上涨，而且也容易使在职销售代表产生心理不平衡，从而影响工作热情和积极性。
起薪太低，显而易见，是无法留住比较优秀的人才。
c、确定工资/奖金方法
在你和分销商初步确定工资总体水平后，还要把业务员应承担的职责纳入工资奖金系统中。工资制度要体现出吸引性、激励性、相对稳定性、公平性、可操作性。
一般来讲，要工资制度有以下几种：固定薪水制、薪水+佣金、薪水+奖金以及薪水+奖金+佣金制。这几种方法各有利弊，建议实行薪水+奖金制，这样即可以保持一定程度的稳定性，又有一定的灵活性，一般比例70%—30%较为合适。
主要工资奖金结构可分为：基本工资，销售提成，分销奖金，工龄奖金，突出贡献奖等。
d、要有一定的福利政策
由于目前招聘业务员越来越多，并且招聘的业务员并不全是公司员工，或许也只是分销商的临时员工。对于这批人员管理和激励是有很大难处（比如小店业务员）。因而，遵守《劳动法》的规定，要求分销商为新招聘新员工购买的各种保险就显得尤其重要。特别是人身意外伤害保险，养老保险等，这些必须要单独购买，而不要纳入工资里面。
篇11
一是从存量上看。根据国际劳工组织2004年的报告统计，活跃在各国的外籍劳工达8090万。其中亚洲、北美和欧洲的外籍工人分别为2210万、2050万和2750万，占全球外籍劳工总量的27%、25%和34%，合计占全部外籍工人的86%。
二是从流量上看。目前全球每年流动劳务约3000―3500万人，比20世纪80年代初的2000万人增长了50%以上。需求结构上呈现为“两多一少”，即高技术劳务需求多，发达国家对脏、累、险工作的人员需求多，其他普通劳务需求量减小。尤其是医护、社区服务、海员等新兴领域有巨大的市场需求。以英国为例，近年英国外籍护士数量从上世纪90年代初的每年2000多名，增至目前的1.3―1.6万名。但仅来自菲律宾、印度、南非和澳大利亚四国的护士，就分别占到38%、13%、9%和6%，其中2003年来自印度的护士更是翻了一番，增长最为显著。
三是从国际劳务政策看，流动限制逐渐宽松。2004年初，美国总统宣布推动移民政策法案改革，意欲逐步开放劳工市场，为有意到美工作的外国劳工提供临时、短期的就业机会。这项法案如获国会通过，将给目前在美国的近千万非法移民三年临时工作和居留许可。日本要保持经济长期稳定，每年需补充60万劳动力，因此开放劳务市场只是时间和方式问题。西班牙政府一直对劳工输入实行配额政策，但为吸收更多的外籍劳务人才，2004年的配额已增至5.2万，预计在有效控制非法移民潮后，西班牙的劳工配额将大幅度增加，每年会超过25万。另外，东南亚一些新兴的工业国家和地区在经济高速增长中出现结构性劳务短缺的情况下，也相继放松了对外籍人员入境的限制。
三对现实矛盾
改革开放二十多年来，我国对外劳务合作业务保持了稳步增长，年营业额增长近65倍，年末在外总人数翻了几番。但从总量和结构来看，目前存在以下矛盾：
一是我国丰富的劳动力资源与我国在全球劳务市场中的地位极不相称。截至2004年底，我国的在外务工人员还不到60万人，仅占全球市场份额的0.7%，且四分之三集中在东亚和东南亚，对发达国家等主要劳务市场的人员输出还不到10%。
二是我国劳务供给与国际劳务需求之间存在结构性矛盾。国际劳务市场近年来一个显著的趋势是，普通劳务所占比重逐步降低，中高级技术工人的比重不断攀升。据经合组织的报告，OECD国家引入的受过高等教育的外籍工人的比例已超过60%，而受过初级教育的外籍工人仅占10%左右。但我国潜在外派劳务人员主要是农村剩余劳动力和城镇下岗工人，受教育程度低，从事制造业、建筑业和农林牧渔业等非技术性工作的外派人员占75%。同时，我国高级劳务人才比例偏少，计算机技术、设计监理、经营管理、高级海员等行业的人才储备不足。这导致我国在日益增长的国际高级劳务需求面前，屡屡错失良机。如目前全球有300万的护士需求量，美国相关机构曾提出要在中国招20万护士，而我国却因为能通过考试的人很少而难以派出。在计算机软件服务领域，中国所占市场份额仅为世界市场的1‰。
三是随着劳务输出规模的扩大，伴随而来的是同质竞争、价格残杀。以毛里求斯为例，作为我国在非洲输出劳务最多的国家之一，十多年来进入毛劳务市场的中国劳务合作公司多达30家，年外派劳务人数由1991年的641人增至2002年的11232人。但由于市场竞争等原因，劳务人员底薪也由90年代初的250美元下降到120美元，降幅达52%。我国劳务公司向厂方收取的管理费也由每人每月50―100美元降至25美元。在日本，中日研修生协力机构成员公司即达137家，还有通过其他渠道开展业务的公司、中心，甚至个体经营者，估计有300―400家之多。中东等地也有类似情况，这不仅直接严重影响到我外派人员的收益，也在很大程度上成为劳资纠纷、非法移民等问题的导火索。
制约发展的五大瓶颈
一是市场准入门槛。许多劳务进口国出于保护国民就业和社会秩序等考虑，在数量或行业领域上对普通劳务人员引进施加了严格限制。目前，除日本、俄罗斯、以色列等少数国家对我国有限开放劳务市场外，欧洲、北美和澳洲等大多数发达国家劳务市场对我国基本关闭，一些国家还专门施加许多歧视性待遇，如审查程序繁杂、签证时间过长等。以英国为例，尽管其每年接收约1.5万名外籍护士，但直到2004年8月英国卫生部才将中国从不鼓励护士招聘的发展中国家名单中删除。
二是市场竞争激烈。世界银行的研究结果显示，一个发展中国家向外输出移民的数量每增长10%，贫困人口可减少2%。因此，许多国家都采取各种办法鼓励劳动力输出。但受技术水平和劳动力素质的限制，各国劳动力同质现象严重，导致中低端市场竞争日益激烈。尤其是北美自由贸易区、欧盟东扩等区域经济合作的推进，美、欧等发达国家相继向其周边发展中国家放宽了引进劳务的限制，这也在一定程度上挤占了我国劳务输出的市场空间。
三是语言资质障碍。目前，除新加坡等个别国家、个别成建制作业领域外，外派劳务对语言都有一定的要求。这对于我国这样的非英语国家形成很大制约。相比之下，印度、巴基斯坦、菲律宾、埃及、约旦等之所以能成为主要劳务输出国，与其语言优势密不可分。此外，一些劳务进口国鼓励大量引进中高级技术人员，但对引进人员的专业技术资质、学历文凭等审查相当严格，我国在这些领域尚未与国际接轨。这已成为制约我国劳务进入医护、海员、计算机服务等新兴领域的“软肋”。
四是信息渠道不畅。对外劳务合作涉及国内国外两个市场，要求准确可靠的供求渠道和信息。但目前我国对外劳务合作企业普遍规模小，开拓国际市场能力不足。绝大多数在海外没有设点，主要依靠临时性的人力资本招募活动，带有极大的盲目性，更谈不上主动、有意识地收集信息和开拓市场。政府部门、商会和驻外机构的职能也存在缺位，现有的信息收集和传递系统远不能满足企业需求。
五是政策环境滞后。主要体现在：对外协商谈判不够，对外开展劳务合作仍面临较大的市场准入门槛；审批程序繁琐，部门管理混乱，部门间协调经常出现障碍；政府缺乏必要的促进服务体系，尤其对语言培训、技能培训、资格认证等支持力度不足；后勤保障体系仍显薄弱，在发生纠纷及突发事件后难以有效维护劳务人员的利益。
建议
开展对外劳务合作是我国实施“走出去”战略的重要组成部分，也是缓解我国日益增大的就业压力的有效渠道。我国劳务供给潜力巨大，在国际劳务需求不断扩大的情况下，只要采取适当有力的措施，我国对外劳务合作水平完全可以提高到一个新的水平。
首先，抓紧制定对外劳务合作的重点领域和地区规划。根据未来国际劳务市场供求情况，结合我国不同地域的剩余劳动力结构，选择一些领域和地域作为市场开拓重点。可以把医护领域作为重点突破口，开拓欧、美、日等发达国家医护市场。对于有条件的省市，可鼓励其在软件工程师、高级厨师、医师、海员等领域进行尝试。
其次，加快多双边层面磋商，就开展对外劳务合作、放宽自然人流动限制等领域进行谈判。利用双边联委会、混委会、高访等场合，加强与发达国家的磋商，商签双边劳务合作协定。谈判内容不仅应包括放宽准入限制、增加相关领域劳务输入配额，也应包括缩减审查和签证时间等便利化措施。此外，在技术资格认证、专业等级考试等领域，逐步开展更加广泛的双边或区域合作。在多边场合，积极支持发展中国家要求发达国家开放劳务市场的主张。
第三，规范外派劳务基地建设，打造我国的劳务合作品牌。总结目前的山东青州、四川犍为、四川汉源等三家外派劳务基地的经验，结合地域特点再在中西部地区发展3―5个劳务输出基地。进一步推动对外劳务合作的专业化分工，把基地建设与语言培训、技能培训、资格认证等结合起来，完善外派劳务的培养和储备体系，逐步形成若干有专业、有特色的“中国劳务品牌”。改善市场准入条件，规范管理，培育一批优秀的劳务中介经营机构。
第四，加大语言、技能培训的投入力度，促进国内就业和海外就业的良性循环。可选择中西部省份的10个地级城市护校作为试点，国家给予一定的资金支持，开展专业英语培训，强化英语日常交流和专业交流能力，建立外派医护人员的长期供应基地。也可结合国内就业需要，采取国家、地方和个人分成负担的方式，加强在计算机服务、家政、厨师等一些国内外均有市场需求的专业技能培训，做好相关的人员储备，缓解劳务输出的结构性矛盾。
第五，完善国际劳务合作的信息服务体系。建立专门的对外劳务合作网站，对外与我国各驻外经商机构链接，对内与全国或地区性的就业服务机构链接，及时提供国外劳务市场的供求情况。完善和改进“中国武汉国际劳务合作洽谈会”，逐步扩大影响，使之成为宣传我国劳务合作品牌、实现供求对接的新平台。在福建、广东、上海等一些有条件的地区，可充分利用其侨务资源，与中西部劳动力大省建立起经常性的、机制性的信息渠道。
篇12
这是开发三、四级市场的一条金科玉律。
在一、二级市场，区域营销组织结构完整，且分工明确，有经理、财务、保管、文员、售后服务、市场推广、销售人员等。但在三、四级市场，地广人稀，单位产出低，无法支撑起完整的营销组织，那需要庞大的营销费用和管理费用。
因此，精兵简政是根本要义。一般采用“重点人员厂家出，辅助人员经销商出”的原则，减少厂家的人员配置，降低管理费用。
如某快消品企业，在一个县级市场中设立了县级办事处，只有4人：经理一名、促销推广一名、业务员两名。推广员兼管信息收集与管理；库管、配送、促销、渠道开发、商场和超市包括特殊渠道的维护，都交给经销商人员去执行，办事处两个业务员主要起指导作用。
在这种情况下，厂家派出的人员就必须慎之又慎。人员本来就少，但面对的市场范围又大，还不得不身兼多职。如果外派不当，将直接导致三、四级市场策略失灵，战略目标落空。这些外派人员要懂业务，懂三、四级市特点，要能管人，还要有吃苦耐劳的精神。
2 靠着渠道吃渠道。
这是运作三、四级市场的一个总原则。
强龙不压地头蛇，到了人家的地盘，聪明的做法不是什么事情都亲力亲为。经销商能干的都让他干；干不了的，你再教他做。在经销商面前，要本着“你的就是我的”方针，尽量嫁接经销商资源，节约费用，提高营销组织效能。
比如，三、四级市场的办事处，如非必要，不必单独设立办公场所，直接驻扎在经销商的公司即可。一则节省费用，二则方便与经销商交流，平时收集信息、培训经销商人员等，都要方便得多。
再如，经销商在当地一般都有人脉，与工商税务或多或少都有点关系。所以，日常事务包括促销活动等等，尽量和经销商商量着来，既能让经销商感受到尊重，同时还能最大化地利用经销商的资源，节省费用，提高产出。
打造一支吃苦耐劳的农民军
决定三、四级市场成败的关键因素就是人。再好的规划，再好的策略，都得这些外派人员去落实、实施。
三、四级市场地处县乡，交通落后，生活环境不好。因此，能不能吃苦，是考察销售人员是否合格的第一个条件；其次，销售人员还必须做到“四勤”：手勤、脚勤、嘴勤和脑勤。至于学历什么的，不是特别重要，能识文断字，有机灵劲儿，就是好的销售人员了。
1．哪里去找到这些人?
厂家直属下派到三、四级市场的人员，建议从企业内部选拔。选择那些对企业有忠诚度、表现好、能吃苦、建功立业欲望强的基层人员，经过销售管理培训，再下派到区域市场。
注意：一定要让这些外派人员感受到企业对他们的重视和尊重，让他们意识到企业是让自己去打一场硬仗，让自己历练，而不是流放。
经销商的销售人员则建议从本地招聘，选择标准以忠厚老实、勤快为主。一般倾向于选择退伍军人、刚毕业的学生。前者受过严格的思想教育，律己能力很强，很能吃苦；后者思想单纯，可塑性很强。社会上的那些老油子，建议坚决不招，不但于事无补，反而带坏氛围。
同时，要建立完善的职位升迁体制，对业绩优良的销售人员，要及时表彰、提升，让先进者受到鼓励，后进者看到希望，形成良好的文化导向。
2．待遇和经销商任务挂钩。
市场要想做好，业务人员的待遇就得和经销商的区域任务挂钩。这样的绩效考核一体化，双方的责任、利益才会一致，才能心在一处用，劲往一处使。
另外，三、四级市场的业务流程设计要避免流程冗长。三、四级市场距离总部遥远，市场变化很快。当稍纵即逝的商机到来时，就需要业务员和经销商共同决策，做出反应。所以，要给营销人员授予适当的“临机专断”权，即先根据具体情况处理，然后再汇报。
三、四级市场是一个不成熟的市场，建议管理方式以结果管理为主，过程管理为辅。过分强调过程管理会导致策略的僵化执行，市场效果反而要大打折扣。
“兵无常势，水无常形；运用之妙，在乎一心”。说到底，三、四级市场的运作目前并无一种成法能让所有企业奉为圭臬，只要你的方法有效，那就是你的成法。
区域组织的四大职能
1．市场规划职能。 比如确定利基市场、竞争性市场、空白市场与待开发市场；根据各个市场的特点，制定渠道策略、产品及价格策略、推广策略和资源投入。
另外，区域组织还要明确各个销售商的目标，人员、资金、终端、铺货率等方面的具体要求。
2．沟通职能。
沟通方式多种多样，包括客户年度会议、季度会议、月度会议、日常拜访等等，以达成共识。之后，区域组织制订区域作战方案，会同经销商联合实施，并总结各个经销商的表现，奖励进步，批评落后，总结操作经验及教训，推广经验。
此外，营销人员要定期与经销商的市场人员沟通销售任务、市场推广等，定期寻访终端，及时解决市场问题。
3．渠道辅导职能。
三、四级市场的经销商人员素质普遍较低，缺乏营销技能。因此，区域组织要培训他们，如导购员、产品知识、产品出样、渠道管理、销售数据统计分析、促销活动策划与实施、经营计划制订等。他们的学习能力可能不强，所以一要不厌其烦地多次培训，二要总结出他们喜欢的培训方式，提高培训效果。对导购员，则要培训导购技巧和产品知识，提升终端的销售效率。
而对经销商老板，则要协助他做促销推广，制定人员管理办法，收集整理销售数据，帮他分析库存，梳理各个产品线的利润贡献，提升其经营效率。
4．渠道管理职能。
渠道管理职能包括两个内容：一是新渠道的选择；二是渠道的管理和维护。
篇13
一、上半年的工作回顾
1、全心全意为业主服务，让业主满意是我们责任
我们宾馆与干部学院、梅岭地税培训中心、农业发展银行党校签定了委托管理合同，在委托管理期间，饭店管理公司坚持“让业主满意”的服务宗旨，始终站在业主的立场上，全心全意的为业主作想，“用心极至”为业主服务，提升了干部学院、梅岭地税培训中心、农业发展银行党校的经营理念、管理水平，以及服务质量和服务品质，获得了业主的充分的肯定和赞扬。
2、稳定现有委托项目，提升饭店管理公司的知名度
为了提高饭店管理公司的知名度，稳定现有市场，是我们饭店管理公司的生存和发展的需要。目前，我们饭店管理公司委托项目有：干部学院、梅岭地税培训中心、农业发展银行党校，我们将努力做好现有委托项目，提升现有项目知名度，让我们现有的三个委托项目精益求精，成为我们饭店管理公司的饭店管理标杆，为今后委托项目奠定良好的基础。
3、做好项目的后勤保障工作，日争为宾馆多创效率
饭店管理公司现有员工29人(其中办公室2人、代管国际旅行社1人、干部学院12人、梅岭地税培训中心8人、农业发展银行党校6人)，20__年上半年，饭店管理公司管理费为：30.96万元，其中干部学院为：19.95万元，梅岭地税培训中心为5.01万元、中国农业发展银行党校为6万元(另外，员工工资一块;因要发给个人，在此就不作说明)。我们还将继续努力，做好后勤保障工作，让前方的同志多为业主服务，为宾馆经济效率添砖加瓦。
4、认真做好市场调查研究，努力开拓新的合作项目
20__年上半年，我们饭店管理公司全体人员，为了开拓新的客源市场，加大了自身的宣传力度，以及个人业务素质方面的提高和修练。同时,我们还做了许多的市场调查，详细分析市场的竞争形势，积极寻找了新的合作项目。上半年我们以江西省军区、北京宾馆、知味大酒店、观福大酒楼等几十个单位进行过业务交流和项目洽谈，取得实效。
5、做好本职工作，热诚为外派人员服务
饭店管理公司的员工，在认真做好本职工作外，还积极配合宾馆发放外派人员的福利待遇，特别是每逢“三节”发给外派人员的福利用品时，我们能够不厌其烦的一而三，再而三的通知外派人员家属前来领取，做好了为外派人员服务的“勤务员”。如有外派人员的家属工作繁忙或者说家属出差，我们还会亲自送到家属的家中，让他们感受到宾馆和组织上的关心和关怀。
二、存在的问题
20__年上半年，我们饭店管理公司，当然也存在着不足之处：如：1、市场的发展趋势和市场调查不细;2、对业主、外派人员服务还不够细致、完善;3、合作成功的项目效率不高都有待我们在今后的工作中去完善和改正。
上半年工作总结2上半年，多经企业积极贯彻总公司总体部署，围绕今年“巩固、创新、提高、发展”的指导方针和“严细管理、强化服务”的工作主线，扎扎实实地开展创新、认认真真地抓好管理，基本完成了上半年的工作指标。现将主要工作汇总如下：
一、经营指标完成情况
1、____年收入计划17163万元，1-6月份实现收入7578.8万元，完成全年计划的44.2%。
2、____年利润计划620万元，1-6月份实现利润227.6万元，完成全年计划的36.7%。
3、____年费用计划1451.5万元，1-6月份发生各项费用694.1万元，完成计划的47.6%。
二、上半年的主要工作
1.认真抓好多经企业竞争上岗工作。
从方案的制定到机构设置、组织定岗，都做到了按程序、按要求。在整个竞争上岗工作中，坚持公开、公平、公正的原则，通过采取多种措施来鼓励职工勇于竞争、勇于展示自我，培养了职工的竞争进取意识，也从中发现了很多人才。
2.实施会计委派制。
会计委派制在电业系统尚属首次采用的先进管理模式。通过长时间的酝酿磋商，于一季度即完成该项工作，会计交接平稳顺利。
3.按照《多经企业激励机制实施方案》，认真做好多经企业负责人的奖励测算及汇总工作。
4.在上级的指导下，稳妥地进行了年终职工分红的申请工作，并积极配合有关部门有序地完成了该项工作。
5.配合总公司纪委完成了对多经企业经营层的民主评议工作，配合审计办完成了多经企业的年终审计。
6.积极协调各有关多经企业参与二热电工程投标工作，为多经企业争取到了大量的工程。
7.积极与体改办、工商局等部门协商企业改制的有关问题。
8.协助包括渔业公司在内的多经企业，协调与政府有关部门的关系，处理了大批繁杂的事务。
9.配合政工人事部完成了二热电人员的配备工作。
10.配合财务部、审计部，对供电所及多经企业进行财务大检查工作。
11.完成了多经企业的月度经济活动分析会。
12.配合招标工作小组，完成了设备厂电气材料的招标工作。
13.贯彻落实局党委会精神，下达多经企业任务目标。
14.完成并公布了对海太电力渔业有限公司应收帐款的处理规定。
15.会同企划部、安监部，完成了对多经企业的综合性检查。
三、下半年的工作思路
1.多经办下半年将清欠作为一个工作重点来对待，要采取类似渔业公司清欠的办法，加大力度，直接触及经手人的自身利益，并将清欠工作列入企业经营者年薪考核当中，争取尽快解决该问题。
2.以经常性检查与普查相结合的方式，督导各企业进一步强化管理基础工作，提高管理水平。
3.督促、协调各企业尽快结转收入，以保证全年计划的完成。
4.将费用考核列入企业经营者年薪考核中去，促使经营者降低费用、减少开支、提高效益。
5.继续与有关部门配合，尽快完成企业的二次改制。
上半年工作总结3一、半年来的工作表现
强化形象，提高团队整体素质。为做好督查工作，我部坚持严格要求，注重以身作则，以诚待人。行政部的工作最大的特点就是工作无规律，因此，我们坚持以客观面对工作职责，正确处理各类工作关系，坚持甘于奉献、诚实敬业的精神。在工作中，以制度、纪律规范自己，严格遵守公司相关规章制度，不断改进工作作风;
二、严格执行制度，严肃工作纪律
下半年公司相续制定出台了《周例会制度》、《人事管理制度》、《差旅费及招待费报销制度》等，规范员工行为准则，严明公司纪律。行政部首先以身作则，认真履行督查职能和严格执行各项制度。
三、落实人事、劳资管理，切实抓好员工的福利工作
组织落实公司的劳动、人事、工资管理和员工的考勤控制监督工作，根据员工的工作业绩和表现，及时调整部分员工的薪资待遇，不定期的组织员工业余活动，调动了员工工作积极性。根据公司需要，及时地选拔人才、配(储)备人才。按照有关规定,办理缴纳社保等各项手续。体现公司的规范性,解决员工的后顾之忧;
四、保障公司经营秩序,及时办理经营证件
下半年是公司重大变革和质的飞跃期，由于公司组织形式做出重大调整，各项工作几乎都是从新的高度开始,需要完善各类证件的注册、登记手续。行政部充分发挥职能作用，积极配合相关部门办理开发资质申报、土地交付等手续程序。充分发挥综合部门的协调作用。
五、强化员工培训，大力做好企业文化建设
员工培训，是直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发方式。因此，下半年我们前后组织多场次的员工学习与培训工作，提升员工的自身素质，增强了团队的凝聚力。
在信任员工的基础上，激发员工的创造性和能动性。同时，也建立了一种企业文化，在这种文化氛围里，员工有明确的工作责任心，以最大限度的空间去施展自己的才能。
六、做好行政部日常管理工作
行政部头绪多、事情杂，需付出双倍的劳动。下半年(4月份起)共召集总经理办公会并编写《会议纪要》8期，起草各类报告、文件近数十份，收集整理了各类档案、资料、合同，并逐步形成电子化管理。配合公司领导逐步制订和完善了公司组织架构、规章制度，及时组织学习传达贯彻。
根据公司需要，完成了办公场所的调整，办公用品、通讯、电脑等设备的配置工作。切实做好公司通讯费、招待费、水电费、车辆使用登记管理,严格按照程序核定使用标准;做好会议安排、外事接待的后勤服务工作。强化了部门间的协调工作，维持公司正常运作秩序。
七、存在的问题和今后努力方向
我们在取得了一些成绩的同时,也存在一些问题和不足,主要表现在:
第一,新组建的团队，新的工作理念和方式,许多地方需要相互适应、相互磨合，许多工作需要边干边摸索,工作起来还不能游刃有余,工作效率有待进一步提高;第二,有些工作还不够过细,一些工作协调的不是十分到位;第三,本部门的理论、业务水平还不太成熟，。这些问题都需要在今后的工作中不断改进，不断提升和加强。
上半年工作总结4一、上半年的招工情况
今年上半年截止到六月份，经行政部登记的应聘人员共569人正式入职共113、离职员工130人。上半年行政部的招工工作应该是很严峻的，主要工作重点：兰源公司、劳务市场、职工介绍、学校介绍、开发区劳务市场介绍、周围村庄发放广告等总之行政部全体共同努力，每个人都竭尽所能把解决工源放在工作首位。
以上的工作重点尤其是公司领导安排的兰源招工应该是今年上半年最成功的一处，我们所获得新工源百分之八十都来自于这里。再就是职工内部介绍能占到百分之十，其余的效果都一般，尤其是劳务市场的工作，上半年基本没有什么收获。所以针对上半年的招工工作情况，行政部下一步的招工还是要积极抓周边县市的学校，继续兰源临街优势，继续发动职工内招。
二、车辆管理的工作
上半年的车辆管理一直严格执行刘局要求的车辆登记制度，这方面范凯同志做的很全面，把各部门的车辆勤检修、勤保养、勤清洗，熟练掌握各种车辆技术性能，有故障及时排除，使车辆始终处于良好状态。行政部在加油卡的使用上也是严格控制加油量，严格登记每次加油记录。对于车辆安全管理，行政部详细根据每辆车的维修及年审档案来做到有章可循确保车辆行驶安全。针对公司车辆紧张的情况，行政部合理调节用车秩序，做到车辆使用有序。
三、网络管理的安全
行政部定期对公司内远红外监控做全面检查，不放过一个监控点，把公司安全放在首位。五月份网络管理科对仓库、车间进行了网络布线，对公司内消防器材进行了全面检修并组织人员进行演练。公司企业联检、工商行政年检、房产证办理也全部完毕。
四、公司管理的情况
上年度行政部根据领导指示狠抓食堂饭菜质量，丰富了菜品面点，提高了饭菜质量，这些改变得到了公司员工的好评。下一步食堂的工作还是关键，炎热的夏季属于疫情易发的季节，所以行政部将继续监督好食堂的饭菜质量，让职工们吃的放心，吃的舒心。园林绿化上由于去年冬季的严寒造成了公司绿化很大损失，上半年行政部积极联系补苗去除杂草养护施肥，现在公司内绿化带已经完全恢复状态。
五、劳动纪律的执行
没有规矩不成方圆，作为企业没有规范的纪律是不能有好的发展的。行政部在6月份已经将公司员工考勤卡全部配齐，6月24四号已经通知各部门执行上下班刷卡。正人必先正己，行政部每位同志都例行刷卡带头遵守公司的考勤制度。下一步行政部还将继续在企业文化和规范企业管理上做文章，在公司领导的带领下让公司规范化、制度化。
上半年工作总结5一、工作中的体会以及成长：
1、能够较好地完成上级安排的任务。
认真遵守公司的各项规章制度，严格约束自己。
2、用心做事，能够较好地完成本职工作。
把客户遇到的问题当做自己的问题来解决，尽力为客户解决所遇到的问题，对来访的客人以礼相待，热情，耐心地帮助他们。
3、努力学习相关知识，初到公司时，我对房地产开发行业了解不多，通过一些基本工作，例如：一些数据统计、合同的备案、文件归档等等，我对房地产开发有了一定的了解与认识。
4、态度与责任，身处什么样的岗位，就应该承担什么样的责任，有了正确的态度，才能运用正确的方法，找到正确的方向，进而取得正确的结果。
具体而言，我对工作的态度就是既然担起来了，就要尽自己最大的努力去完成。
5、在各位领导指导下、同事的帮助下，我在不停的完善，把事情条理化，规范化，这也是一种态度，诚然，这也是一种责任。
6、在日常工作中，必须踏踏实实、认认真真、扎实的做事，不以事小而马虎，不以事多而敷衍，真正将每件事情都当作一件作品来对待，只有这样才能有好的工作成果。
二、今后我将努力做到以下几点，希望领导和同事们对我进行监督指导：
1、不断加强专业知识学习，向身边的同事学习，积累工作经验，逐步提高自己的理论水平和业务能力。
从工作中总结，提高效率，提高工作能力。
2、经过三个月的时间，虽然在思想和工作上都有了一定的进步，但与其他同事相比还存在着很大差距，因此，我在今后的工作中，不但要发扬自己的优点，还要客观地面对自己的不足之处，需要进一步改进和完善的地方，如工作中存在粗心、急躁、考虑事情不周全的缺点，应变能力、协调能力都还有待进一步提高。
克服年轻气躁，做到脚踏实地，提高工作主动性，不怕多做事，不怕做小事，在点滴实践中努力完善提高自己，弥补不足。