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篇1
1.2010年企业收支总体情况
2010，我企业收入完成1235.36万元，比上年减少约265万元，负增长17.7%，完成预算的105%。其中：固定收入107355万元，增长11.5%；非税收入18896万元，增长62.9%；营业税405451万元，完成预算的111.5%；房产税82444万元，完成预算的102.2%。
2010年主营业务成本完成1300多万元，比上年增加300万元，超过预算的833.33％；
主要支出科目完成情况是：基本建设及城市维护费支出109699万元，完成预算的123.7%；
以上相抵，实现"收支不平衡、亏损巨大"。其他需要说明的有：
营业费用支出136万元，完成预算的97.8%；管理费用支出606万元，完成预算的600.13％；财务费用支出45万元，完成预算的127.21％。
以上数字急需决算，希望下一年会有所改善。
2.XX年财政收支特点
1、销售收入的低迷使得企业的再发展带来一定的挑战，使得企业的市场，前景都带来了威胁。
2、人工的成本高与销售成本居高。人工约为1400多万元，销售成本约为1300多万元，这些都大大威胁着企业的发展前景，急需改善。
3.2010年管理工作
1）努力增收节支，确保财务收支平衡
一是大力组织收入，确保完成年度预算任务。依法加强收入征管，确保应收尽收；完善收入分析制度，及时监控财务收入动态；严格按照有关法律法规，认真落实预算执行情况年分析和年汇报；建立健全税源管理信息系统，加强税源建设。二是硬化预算约束，节约财务资金。
2）生产成本控制不够到位，人员散慢，各部门之间不协调，沟通不够，导致采购、生产出现不必要的浪费，导致资金的进一步浪费。
2010年的财务预算成本、费用没有较好的控制，导致财正运行中存在一些很突出的问题：一是财政收支矛盾依然尖锐, 财政支出范围和结构不尽合理。二是支出管理的精细化程度仍有待进一步加强，财政的基层、基础工作仍需常抓不懈。三是财政对重点大额资金以及对中介机构和定点供应商的监管力度仍需进一步加强。
二、预计利润表与现状利润表的相对比：
单位：元
项目
预算利润情况
第8年利润情况
销售收入
1176，0000
1235，3600
减：产品销售成本（变动成本）
155，7456
1301,2256
变动性销售费用
181，4500
减：固定性制造费用
201，4300
135,9626.31
固定性销售费用
269，1200
管理费用
109，4820
605，0913
财务费用
45，0000
57，2444.72
利润总额
213，7724
-8643860.10
减：所得税（33%）
70，5448.92
0.00
净利润
143，2275.08
-864，3860.10
从上表可看出第8年度的销售成本过于高与销售收入的低迷造成了业绩的低沉，与去年相比，管理费用的增长也给公司的经营成果带来了一定的负面影响。
三、存在的问题和建议
1．资金占用增长过快，结算资金占用比重较大，比例失调。特别是其他应收款和销货应收款大幅度上升，如不及时清理，对企业经济效益将产生很大影响。因此，建议各企业领导要引起重视，应收款较多的单位，要领导带头，抽出专人，成立清收小组，积极回收。也可将奖金、工资同回收贷款挂钩，调动回收人员积极性。同时，要求企业经理要严格控制赊销商品管理，严防新的三角债产生。
篇2
一、企业管理层面存在的问题对预算管理的影响
一个企业预算管理的好坏，很大程度在于高层领导的重视度。高层领导应在企业预算管理中起到垂范的作用，上行下效，严格执行预算管理。许多企业都有自己的一套预算管理制度，可很难在制度中体现量化考核指标，主要因为：如果预算超支了，业务还得开展，只是审批的流程需要增加难度，这时处罚的标准很难量化；如果预算节约了，应考虑是不是该做的业务没有去做，或者预算偏高本身就存在不合理性，如按节约额一定比例计提奖励显然也不合适。但企业应根据实际情况，对预算制度中奖惩方面作出适当的说明，严格执行才可保障预算管理的严肃性，确保管理过程中各环节的衔接，如缺乏有效的措施和手段对预算执行结果的考核与激励，预算管理也只能流露于形式。是否建立有效的预算考核机制，是影响预算执行的关键。
二、企业财务人员的业务素质水平影响预算的管理
在企业预算管理过程中，财务部门无疑肩负起重要责任，但在现实预算管理工作中，财务人员的业务素质水平会严重影响预算管理的质量。
第一，财务部门习惯把一些较专业的会计术语强加给非财务部门，造成统计口径的不一，最终造成数据可对比性差。企业中不是每一个部门都懂财务，许多企业财务人员在做预算统计时，给一个简单的表格给其他部门填写预算，说明填写要求与注意事项，为了统计的方便，一次性要求做年度分月的预算，一个费用科目不但要做全年的总数，还必须把该总数分摊到12个月中；个别企业的财务更为离谱，要求销售部门把每一个产品类别的销售数量及销售均价在未来的12个月中分配，可以想像一下，预算的准确性又有多高？企业相关部门为了配合只能应付了事。
第二，财务部门对数据之间的逻辑关系不会去测算，只为预算做些统计工作，不会去分析。如销售部门做了销售预算的同时也做了毛利的预算，制造部门对各产品的产能及产值也做了相应的预算，如果不去加以分析，数据之间可能就会出现矛盾，因为销售的规模要建立在企业产能的基础上，而毛利的水平还要根据材料及制造费用的综合测算评估来判断是否合理。
第三，财务人员对预算执行差异及其原因分析不及时，不能及时提供有效的相关信息给管理层参考，对预算管理的效果大打折扣。许多企业每年开展预算启动大会，而并没有预算总结大会，虎头蛇尾，这是一个普遍存在的现状，原因很简单，因报销结算等方面的时间差异，几乎没有一家企业能在年末准确统计出各责任中心所发生的实际费用，年末要统计数据只能是统计加估计，当年的数据一般要到次年的3、4月份左右才能全部准确统计出来，等到结果准确统计出来后，部门及相关人员等因素早己发生了变化，考核数据己没有多大意义。这样，在一定程度上影响了企业财务预算管理的有效性，预算管理变得毫无意义。
三、企业业务方面存在变数影响预算效果
第一，部门架构调整对预算的调整有一定的影响。一般企业在一个会计年度内，组织架构或多或少都要进行调整，每次架构调整时，往往会伴随人员的调整，部门合并时，把两个部门预算合并还好处理一些，但现实发生部门简单合并的情况并不多见，最常见的是交叉分离、新增部门，人员重新组合，几乎每一个新来的负责人都不认可前任负责人的预算，企业在出现架构变动时，也很难通过考核来实现预算管理；另外，因组织架构变动，财务人员在取数对比分析方面存在一定的难度，许多前期数据（上年同期数据、历史数据等）是作为预算参考数据主要来源，如果架构变更频繁，历史数据的获得难上加难。
第二，企业经营情况出现异动对预算管理也会存在影响。年度内经营方式变更，主营业务与其他出现异常时，对年初的预算会有很大的影响。如年内对产品的结构、生产的方式、经营的模式等发生了较大的改变时，或者年内出现临时、突发的事情较多时，年初所做的预算与实际偏离会很大，如果进行考核时，其执行结果会受到较大的影响。
四、结束语
从上述几方面存在的问题看，企业要想真正执行好预算管理，还必须根据企业的实际情况，如果存在以上多方面的不利因素，建议企业只作年度概算，对企业年度的资金情况及销售利润进行简单的测算。条件成熟后，严格进行预算考核，一方面将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作；另一方面对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。
参考文献：
篇3
一、高校开展财务预算执行审计的意义
高校的财务预算执行审计是对高校的财务预算收入、支出、决算的合法性、真实性、完整性以及效益性进行审计监督的一系列活动。高校预算是财务工作的中心内容，各项收支均在预算中反映，资金能否做到合理、优化配置主要体现为预算的合理安排。高校财务收支能否做到有计划、有控制，关键在于预算执行是否“强有力”。因此，预算及其审计关系到经费管理的好与坏、经费使用效率的高与低，高校搞好预算执行情况审计，意义重大。
1、有利于高校加强财务预算管理
高校随着扩招任务的不断加大，基本建设投资、固定资产投资也随着大幅度增长；为了保证办学质量，学校加大对教学、科研的投入，教学经费、科研经费、管理经费等随之增加。审计部门对预算执行情况进行审计，就能有效地防止在资金使用上不量力而行的种种弊端，争取达到综合财务预算平衡。
2、有利于提高资金使用效益
审计人员通过对预算执行情况审计，对有关经济指标的计算，对重点项目、对象的经济效益分析，评价资金使用效果、效益，将预算执行情况审计贯穿管理的整个过程，能够获得资金的最佳使用效果，为校领导决策提供及时、准确的经济信息。
3、有利于拓宽审计领域，扩大审计影响
高校内审工作，基本上是对某项目、某专项进行财务收支审计，但没有对学校预算的编制、执行进行审计，内审部门对学校财务状况缺乏全方位的了解，在审计工作中，就不可能从财务管理的角度分析问题，提出建议。开展预算执行情况审计是拓展审计领域和扩大审计影响的需要，又能全面了解和掌握学校财务状况，从管理角度出发，督促学校预算的编制与执行情况更完善。
二、开展财务预算执行审计过程中发现的问题
预算管理作为高校财务管理的有效方法，已成为高校财务管理的重要内容。但在对高校预算执行情况审计过程中发现，高校预算执行情况在编制、内容、控制等环节仍不完善，其问题主要表现在以下方面。
1、预算管理机制不健全
部分高校尚未建立健全的预算管理机制。如：财务管理制度不完善，缺少完整、规范有序的财务审批程序；预算编制不科学、预算指标下达、预算指标调整存在随意性，随意更改，没有严格预算的理念；各部门在预算管理过程中缺乏协调性，领导仅从自己分管部门或业务出发，很少考虑到其他部门及业务，一盘棋观念仅仅停留在口头上等。
2、预算内容不完整、不全面
在实际工作中，高校编制的预算只是强调教育事业费的收支预算，而未将科研收支预算、基建收支预算及其他收支预算纳入预算编制工作，在预算之外保留了其他收支项目。特别是可用资金等经济资源链条缺乏全方位的控制，未能体现出“大收大支”的编制原则，这种粗放型的预算编制，对资金分配和使用的审查监督不利。
3、部门之间缺少沟通与协调
一些高校对预算管理的重视程度不够，忽视部门预算调查，横向联系欠缺，认为预算只是财务部门的事，各部门参与性不够，缺乏预算基础数据，存在年底部分院系突击花钱，而部分院系无钱可花等问题，实际上是缺乏对资金使用长远性、连续性地分析，各方面理财的积极性和各院系在预算管理中的基础作用未充分调动起来。
4、预算支出的效益性重视不够
一些高校教育经费投入非常不足，但仍然存在浪费损失现象，教育资源使用效益不高。例如：有的超编严重，导致应该用在教学和科研上的钱用于招待宴请，不按规定标准开支；有些投资不讲回报或回报不高，甚至投资无法收回等现象。另外，审计部门对重点项目有无投入产出效果、支出管理是否科学、财政资金损失浪费等问题也关注不够。
三、高校财务预算执行情况审计的强化
1、加强预算执行情况审计，健全学校预算管理体制
通过审计，可健全预算管理体制，规范预算管理，建立预算管理机构。如建立校长领导，由财务、审计等相关专业人员组成的预算管理机构，充分发挥专业人员的智慧，对学校及所属各学院（部门）提交的预算进行可行性调查、论证，加强对学校预算工作的指导和考核，为学校领导层的预算管理决策提供强有力的依据。
2、审计部门主动参与，使预算编制更加科学
在编制预算期间，审计部门应主动并要求财务管理部门提供预算编制情况。审查其科学性、细化的程度等，审查其所采用的定员定额标准是否科学、是否符合实际，提出预算管理的意见和建议，努力使财务预算做到科学、合理、可行。
3、审计部门应加强对预算执行的监督与管理
高校应结合实际，建立以财务部门为中心，上至决策层、下联各部门的预算执行信息传递与反馈网络。从预算编制起，就要加强各部门之间的沟通、协调。财务部门利用计算机对学校及所属各学院（部门）的预算进行实时监控，对各部门提供的预算建议进行分析、审核，而后编制学校收支预算草案。同时，在执行过程中，财务部门也应该利用网络系统控制资金流向，执行情况一旦发现超计划等现象，应立刻提出预警。所属的各部门积极配合，自觉进行预算管理，建立信息反馈与沟通制度。
4、加强对预算收支指标的分析，促使预算支出的使用效益最大化
随着高校预算资金管理的进一步规范，预算支出的使用效益如何，是否达到预期的效果，是学校关注的重点。审计部门应围绕预算支出的效益，将资金使用效益的分析和评价作为审计的重点。一是分析评价部门收支对预算和相关法规遵守程度的指标，如实际收入占预算收入的比率、实际支出占预算支出的比率、部门各项收入占预算各项收入的比率、实际各项支出占预算各项支出的比率、专项支出占专项收入的比率等等；二是分析衡量部门预算执行过程中经费节约程度的指标，如本年度经费占上年度支出的比率、人员经费占部门支出的比率、公用支出占部门支出的比率等。
【参考文献】
[1] 颜灵莫：浅谈企业集团内部财务监督[A].会计财务管理新模式[C].经济管理出版社，2000.
[2] 黄小中：未来企业会计信息披露模式浅议[J].财务月刊，2000（4）.
[3] 王丽雅：浅谈高校后勤社会化改革中的财务管理[J].辽宁税务高等专科学校学报，2003（15）.
[4] 董延安：预算执行审计控制效果与审计机关利益相关度的实证分析[J].财会月刊，2007（17）.
篇4
二、煤炭企业全面预算管理的体系
为了加强企业全面预算的组织、管理、实施，集团公司全面预算管理体系由公司全面预算管理委员会及其授权的相应职能部门为主体，公司对各煤矿的全面预算实行垂直式管理，各矿井设立预算管理机构。在总经理办公室设置预算管理委员会作为决策机构，由公司总经理担任委员会主任，相关分管领导为副主任，办公室、财务部、绩效部、人力资源部、规划部、机动部、生产部、煤炭营销部、物资供应部等相关部门和矿井领导为成员，负责全面预算管理工作，对公司董事会负责。公司财务部作为公司全面预算管理的常设执行机构，负责协助管理各部门预算信息资料的收集、整理，沟通、协调，预算汇总、编制、调整、监控。各部门、煤矿作为执行机构和相应业务的预算草案编制、初审工作。实行两级预算管理，一级预算单位为集团公司，由预算管理委员会负责集团公司总预算的编制、汇总、控制、分析和考核以及对各煤矿预算的审定、下达、分析和考核。公司各煤矿作为二级预算单位，成立预算管理机构，单位行政负责人为本单位预算管理机构负责人，负责本单位预算草案的编制和上报，根据公司下达的预算目标进行层层分解（年度预算按照11个半月进行分解下达）、落实职责、实施控制、内部考核和预算分析，确保预算目标的完成；负责本单位的内部预算控制和考核。
公司预算草案的编制和对各煤矿预算草案的初审、预算执行情况的考核评价由公司预算管理委员会授权相应的职能部门负责实施。生产部负责公司各煤矿原煤和洗煤生产预算草案、煤炭质量预算草案的初审，编制公司原煤和洗煤生产预算草案，考核评价原煤和洗煤生产预算的执行情况。规划部负责公司各煤矿投资预算草案的初审，编制公司投资预算草案，考核评价投资预算的执行情况。其中对设备投资预算草案的初审和预算考核评价工作与机动部共同负责。煤炭营销部负责公司煤炭销售（含低热质煤销售）预算草案的编制，考核评价煤炭销售预算执行情况。人力资源部负责公司工资预算草案的编制，考核评价工资预算的执行情况。物资供应部负责公司各煤矿原材料消耗（采购）预算草案的初审，编制公司原材料消耗（采购）预算草案，执行采购计划，考核评价原材料消耗预算的执行情况。财务部负责公司各煤矿财务预算草案的初审，编制公司的汇总资金预算草案和财务预算草案，考核评价财务预算和资金预算的执行情况。
三、煤炭企业全面预算的编制
预算编制内容：公司的全面预算分为生产预算、产品质量预算、销售预算、投资预算、工资预算、资金预算和财务预算等。生产预算应包括预算年度的原煤产量、掘进及开拓进尺、精煤产量等各项生产指标的预算，产品质量预算指预算年度各种煤炭产品的商品质量预算，投资预算包括预算年度用维持简单再生产费用和煤炭安全费用进行的投资预算、用其它专项资金进行的基本建设投资预算和其他投资预算等，销售预算应包含预算年度的产品分品种销售数量、销售价格及销售收入。工资预算应包括预算年度的劳动用工，工资水平、公司及各单位年度工资总额预算，原材料消耗预算应包括预算年度公司各煤矿单位的原材料分品种消耗数量及消耗总额；资金预算在公司层面包括预算年度筹融资预算、生产经营活动的资金收支预算。对各煤矿生产单位的单位成本、可控期间费用、货款回收率、应付账款、储备资金平均余额、内部结算存借款等指标一并纳入预算指标下达。
预算编制要求：全面预算编制应当围绕公司的战略要求和发展规划，以生产、质量和销售预算为基础，以财务收支预算为手段，以利润最大化为目标进行编制，主要通过预算报表和预算执行情况报表的形式予以充分反映。具体要求是：（1）煤矿生产预算应按公司生产发展规划的总体布署和矿井的中长期生产计划，结合各矿井的可采储量、生产水平、生产能力及工作面生产地质条件编制。预算要确保矿井的可持续发展，保证矿井生产水平接替、采区接替、工作面接替的正常。洗煤厂生产预算应按入洗原煤数量、质量、煤炭可选性、生产工艺状况、近年的实际生产情况、用户对产品质量要求等编制。（2）原煤质量预算应结合各矿井开采煤层的产量、煤层煤样、开采方法、采高、工作面接替、开采条件、已采相邻工作面实际灰分完成指标、近三年质量实际状况等资料编制。（3）投资预算要以公司发展规划及中长期计划为基础，结合资金来源和公司的实际经济能力编制。（4）工资预算应以生产预算为基础，核定各单位的劳动用工定员和工资水平，结合公司的实际支付能力编制。（5）原材料消耗（采购）预算应以生产预算为基础，根据消耗定额，结合各煤矿的原材料实际消耗水平编制。（6）资金预算应按照公司及各单位预算期内现金预计收支情况编制，是资金调控管理的重要依据。（7）财务预算应以生产预算、质量预算、投资预算、销售预算、工资预算和原材料消耗预算等为基础，结合成本费用的支出需要和历史规律，编制包括预算年度收入、成本及费用、利润等预算。（8）销售预算草案由煤炭营销部负责编制并报公司预算管理委员会审议。
预算编制程序：编制预算应当按照生产预算、产品质量预算、销售预算、投资预算、工资预算，后资金预算和财务预算的流程进行。公司采取实行自下而上，上定下行的预算编制程序。（1）下达预算通知。预算管理委员会根据公司中长期发展战略及预算年度的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策略，应每年10月提出下一年度预算编制口径、具体政策和预算报表，下达预算编制通知。（2）编制上报。各煤矿单位按照公司下达的预算通知和编报要求，结合过去的实际生产经营情况和自身特点，考虑条件的变化，按照统一格式编报本单位预算草案。（3）预算初审。由分管领导牵头，公司预算管理委员会授权相关职能部门，对各煤矿单位的预算草案进行初审，提出预算调整意见，将调整后的预算草案报公司预算管理委员会审议。（4）审议批准。经过初审后的预算草案须报公司预算管理委员会进行审议，审议通过后由公司党政联席会审定，审定并批准后即形成下年度的正式预算方案。（5）下达执行。批准后的预算方案公司授权财务部负责统一汇总，以生产经营目标责任书形式下达预算目标控制指标。
四、煤炭企业全面预算的执行与控制
各项预算目标一经下达，各煤矿单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各分管领导、各单位、各部门、各区队（车间）。重要事项要落实到岗位，明确单位负责人、分管业务领导、部门负责人等，形成全方位的预算执行责任体系。公司及各煤矿单位应将预算目标作为组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为分期（月度、季度）预算，通过加强分期预算的控制来确保年度预算目标的实现。在支出项目的审批上，对于预算内支出项目，应当按照授权审批程序执行。对于预算外支出，必须按照全面预算管理要求，由各单位、各部门、各区队编制预算，经单位主要领导审批，报预算常设执行机构审查，经相应授权人批准后实施。各煤矿单位应当采取有效措施，建立健全各项管理制度，加强适时监控，确保各项预算目标的实现。
公司各相关职能部门应制定反映预算执行情况的报表并经分管领导、预算管理委员会审定后下发执行，为便于上传下达。各煤矿单位应按月报告预算的执行情况，应于每月3日前向公司相关职能部门填报本单位预算执行情况电子报表，季度或半年要同时报送加盖单位公章、负责人签字的预算执行情况报表纸质资料。公司各相关职能部门应及时向公司领导提供预算的执行情况、执行差异及其对公司预算目标的影响等信息。对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现较大偏差的重大项目，要认真查找原因，提出改进建议和措施，确保公司预算目标的实现。
五、煤炭企业全面预算的调整
生产预算的调整条件：发生人力不可抗拒的自然灾害或重大安全事故，影响矿井正常生产时间30天以上；由于不可预知且非企业自身因素造成的重大安全隐患而影响矿井采区或水平接替，致使矿井不能按计划组织生产；洗煤厂发生人力不可抗拒因素导致洗选能力或内调煤数量降幅在10%以上；受外部市场影响导致煤炭滞销，影响矿井、选煤厂生产时间30天以上；执行上级决定，按要求需要压产，且压产量超预算10%以上。产品质量预算的调整条件：煤炭市场或公司生产经营决策发生重大变化；生产预算已按新的程序进行了调整，导致产品质量发生较大变化。投资预算的调整条件：国家或上级主管部门的有关政策发生变化；发生不可抗力的自然灾害引起的抢险救灾项目；消除安全隐患的应急项目；公司年度预算外的新上项目。劳动用工及工资预算的调整条件：因生产预算、投资预算等已按新的政策、程序进行了调整，致使劳动用工及工资预算基础发生较大变化；新开工项目、建设项目调整或项目实际进度较预算发生较大变化；企业实际经济效益在预算基础上变动幅度超过30%，公司认为有必要调整工资预算。财务预算的调整条件：国家或上级主管部门的政策发生重大变化，导致成本、费用或税收政策发生重大变化；生产预算、产品质量预算、投资预算、工资预算等已按协调政策、程序进行了预算调整。发生公司认为确有必要调整预算的其他事项，经公司主要领导同意，可以进行预算调整。发生需调整预算的事项，公司相关职能部门或单位应及时向公司预算管理委员会提交书面报告，详细说明需要调整预算的原因，客观因素变化对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整建议方案。
六、煤炭企业全面预算的评价与考核
篇5
预算管理是行政事业单位管理的核心，是单位内部控制的重要组成部分。利用预算管理有效地控制单位的整个工作，是单位内部控制的一个重要手段，并检验单位能否有效地核查资金使用的规律性和效率。行政事业单位加强预算管理与绩效考核相结合可以更好的降低服务成本和提高资金使用效率。
一、预算绩效管理与内控关系分析
在分析它们之间的关系之前，有必要定义它们的概念。预算绩效管理是指行政机构有目标的提高管理效率,这种管理方法注重控制系统在内的整个工作流程的管理,实现连接纽带，评估不同阶段的预算计划,核心是提高财政资金的使用效率、规范财政资金的运行。内部控制主要包括通过各种控制方法预防和控制经济活动中的潜在风险，以确保各种活动的顺利进行。在实践中，预算执行情况的管理与内部控制密切相关。第一，预算执行情况的管理是以内部控制为基础的。如果预算执行情况的管理不符合内部控制标准和规范，就不可能取得预期的管理成果。第二，预算绩效管理是内部控制的重要手段。通过这种方式，各种内部控制手段将得到充分执行。最后，目标之间有高度的一致性，这就需要改进预算资料的真实性和可靠性，提高预算管理的效率，并改进预算执行情况管理的标准化。简而言之,当进行内部控制框架、预算绩效管理责任人可创造有利氛围,深入整合内部监督和预算绩效评价管理,为行政事业单位长远可持续发展奠定基础。
二、行政事业单位预算管理和绩效考核存在的问题
1.预算管理和绩效考核指标体系不科学
我国许多行政事业单位在预算管理和业绩评价方面有不合理的规定。在大多数机构中，预算管理和业绩评价没有按所进行的工作和工作人员所承担的责任分列。仅仅是肤浅的评估，这就会导致不公平和不公正。本单位的考核标准仅限于几个方面:有的员工工作更多，有的员工工作更少，但工资是一样的，付出和收入不成比例的现象引起了一些员工的不满，降低了他们的工作积极性。预算管理的核心是预算管理指标。预算管理应该是建立在一套完善的绩效考核标准之上的。但是，许多单位的预算管理指标过于僵化和不完整，无法准确评价结果。
2.缺乏加强预算管理和绩效考核的意识
预算管理和绩效考核对于行政事业单位的发展来说不是很受重视，并没有将这些工作作为平时发展的核心,预算管理和绩效考核的工作因没有统一管理,不能有效运作,这影响了职能充分的发挥。一般行政事业单位的管理者对预算支出与绩效考核相结合的管理不够重视，认为预算管理评价工作不是很重要,未建立评价、审计和预算管理制度,忽略了部门预算绩效管理。
3.管理和考核的有效性不足
管理层必须确保管理和评估是全面的。然而，我国大多数行政事业单位显然缺乏有效的管理和控制，没有建立全面的预算管理和业绩评价机制。这方面的缺乏也影响了考核评价机制在预算执行监督、控制模块的性能发挥,造成预算管理的失误。不能及时纠正超出预算的支出,找不到任何明确定义跟踪预算监督,缺乏全面系统的监督体系，可能会引起内部工作的混乱，甚至暂时无法工作。行政预算管理和业绩考核评价方面缺乏行之有效的监督可能导致一些人为了自己的利益而挪用公共物品，损害本单位的利益。因此，有必要建立和改进行政预算管理和业绩评价制度，以保护单位的公共利益。
三、行政事业单位加强预算管理与绩效考核探析
1.重视预算事前绩效目标的设定，强化预算资金与绩效挂钩
积极引进具有专业资格的独立第三方，对下一年预算或即将开展的项目预算进行绩效目标预评估，并作为专题报告的主题。对项目实施的可行性、项目投入产出比、绩效目标的合理性、资金的符合性进行全面、客观的评估，并对绩效目标的最终结果提出最终建议。一旦通过评价，评价结果将作为年度预算经费的基础。目前，一些地方政府在项目前期通过绩效目标考核准确制定项目预算，提高了项目执行过程中项目整体实施的效率和质量。一方面，事前的业绩评价目标制定促进了项目的全面可行性，提高对项目执行情况的科学监测、改进公共资金的使用和服务质量的监测。一方面评估前报告,协助行政机构编制预测业绩指标和基准项目的预算,这便于实施绩效考核管理,在以后的预算执行过程中加强高水平编制和监测项目的执行。这种绩效评价方法,有利于不断提高以精细度为基础的预算编制和执行情况,促进建立良性竞争机制。
2.完善预算绩效评价与结果应用
预算执行情况的评价及其结果的应用是预算执行情况系统管理的最关键部分。预算执行情况评价机制应在各单位领导之间有效地分配预算执行情况管理的目标。本组织各级的服务和工作人员应将业绩评价同个别年度全面评价的结果联系起来，不断加强自我控制和检查，并加强全体工作人员对资金使用的关注和重视。预算执行情况评价机制不仅应就评价指标、评价方法、评价内容、评价周期和评价结果达成协议，而且还应考虑到为全体工作人员制定的指导方针和奖励办法。通过个性化的奖励，鼓励一线员工主动设定绩效目标，提高目标实现率。建立和实施预算执行责任制度，并将公开评价的结果提供给各部门，使其做好充分准备。执行预算执行情况评价结果的机制可以加强预算资金预算管理的内在动力，并加速公共服务职能的转变。
3.预算管理应加强风险防控
预算管理的风险点如下:第一预算的执行和预算的制定是分开的。在执行过程中，没有考虑到年初的具体详细预算数据，导致预算超支或未充分利用未使用的资金。第二，预算的使用批准不严格。在预算执行过程中，未经预算主管机关同意，存在自行决定修改预算用途的情况。解决办法如下:第一提前统筹规划预算工作。第二严格审批程序的设定与监督。我们应该了解当年预算的进展情况，充分考虑到今年下半年的预算执行情况和年底的盈余结转情况，以及明年的实际筹资需要。编制预算和预算政策的基础，以考虑到新的问题和情况;完善产业调整过程。提前制定公共采购年度预算计划，研究公共采购的合理性和可行性，规划公共采购的规模。必须对未列入部门预算的资金进行适当的预算，以确保收入和支出预算的完整性。
4.加强制度制定和执行环节关联
第一，业务的规模、性质、收入和支出制度因行政机构的不同而有很大差别，导致管理模式和财务评价指标有很大差别。建议在各级行政机构开展管理研究,根据实际情况,人员规模、收入和支出的规模和不同机构的其他指标,以评估不同层面的财务业绩指标。第二，目前行政机构存在财务人员不足的情况，行政机构的大多数预算负责人都是身兼数职，一人负责多项财务任务。财务人员的预算管理培训限于编制报表，缺乏预算管理制度设计和日常管理方面的培训。加强对预算管理人员的适当培训，并应向具有必要规模和资格的单位提供专门的预算管理人员。第三，在系统设计阶段，根据具体的执行地点、业务流程、时间节点、预期目标等进行细化。一级级落实责任人、各阶段严格遵守各项考核规定和预算管理程序,以确保遵守合理预算,确保预算调整的过程标准化和确保核查工作质量。在执行过程中，应不定期进行监督检查，以检查内部控制的结果是否与实际工作相符。
5.做好安全风险防范与控制
在信息时代，行政事业单位的预算信息迅速增加，预算管理的风险不断增加。在实践中，预算执行情况管理和内部控制都强调有效预防和控制与预算安全有关的风险。行政预算程序应该适应变化、预防和减少安全风险,加强安全风险控制能力,认真分析影响安全的因素及其关系，内部控制机制进行相应的科学规划,加强风险控制。在发生财务安全风险时，应立即按照相关计划采取风险应对行动，尽量减少风险。预算编制、预算执行和事后评估阶段,应当有计划地评价预算，结合绩效考核及时发现问题,一旦不符合预算管理绩效目标、任务和责任,立即采取措施,解决潜在的问题,以加强预算控制方面的能力,提高其职员的责任感。与此同时，行政事业单位应确保内部信息能够在联检组内迅速和有效地交换，以避免与影响内部控制管理有效性的信息不对称有关的风险问题。
四、小结
综上所述,鉴于预算管理、绩效考核和内部控制的密切关系,为了进一步提高预算绩效管理水平,依靠内部监督的行政机构为改善总体预算绩效管理。行政管理实践中,通过加强内部控制机制和绩效考核评价管理机制,将预算绩效管理的风险防范和改进预算绩效评价标准管理深度融合,注重结果的预算和内部控制,有效运用绩效和预算影响管理职能，促进行政管理的健康稳定发展。
参考文献：
[1]薛晖.预算绩效管理改革与行政事业单位财务管理模式探讨[D].北京：首都经济贸易大学，2017.
[2]王华军.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[J].中外企业家，2017（4）：252-253.
[3]戚迪.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2017（10）：40-41.
[4]李纯.行政事业单位加强预算管理与绩效考核探析[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2016（9）：11-12.
[5]杨国栋.内控视角下行政事业单位预算绩效管理体系构建[J].中国乡镇企业会计,2018.
篇6
一、新财务制度对预算管理的要求
（一）预算内涵明确化
新财务制度指出“预算是医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划”，并特别规定“医院所有收支应全部纳入预算管理”。这一方面有利于医院统筹安排各项资金，保证资金来源的完全性，防止存在管控外资金；另一方面强化预算约束与管理，维护预算的完整性、严肃性，杜绝随意调整项目支出等问题，促进医院规范运营。
（二）预算管理办法完善化
原财务制度中规定：国家对医院实行“核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用”的预算管理办法。
根据目前医院资金来源实际情况和医改方案指向，新财务制度中将政府对医院的预算管理方式改为“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”，即为“财政预算+成本控制”。也就是“政府对医院的财政性资金投入，一律实行严格的预算管理；医院经常性业务实行规范的成本核算，政府通过对医院业务成本的控制，合理确定医疗服务价格，为医院基本医疗业务同医疗保险基金的结算和政府补偿提供基础”，从而完善预算管理办法，明确划分各方责任与权利，实行医院良性可持续发展。
（三）预算管理要求精细化
原财务制度对预算编制方法的原则、预算审批、预算执行和调整等进行了简单阐述。新财务制度在明确医院预算管理总体办法的基础上，与财政预算管理体制改革相衔接，对医院预算的编制、执行、决算等各个环节所遵循的方法、原则、程序等作出了详细规定，明确了主管部门、财政部门以及医院等主体在预算管理各环节中的职责。
新财务制度明确预算管理不仅是原则上的规定，而且是具体、精细化的要求。预算管理的范畴进一步扩大，从原来的部门行为转变为医院整体的全面预算行为，从原来的编制、审批、执行、调整延伸到决算、分析和考核，预算体系更趋于完整，反映问题更加全面。
二、新财务制度下全面预算管理的难点
（一）预算编制不符合实际
1.数据采集不准确
预算编制是预算管理的起点，编制结果与实际情况的符合度将直接影响后续工作的进行。若预算编制数据来源不准确，取数过程随意性较大、数据分析技术不科学，编制出来的预算往往与实际存在较大差距，预算调整则会屡屡发生，势必浪费人力物力，降低工作效率。
2.缺乏各部门广泛参与
预算编制缺乏各归口部门和临床科室负责人的广泛参与，预算编制工作全部交给财务部门，其他部门往往只是对财务部门所提交的具体结果进行确认，直至预算正式公布时才获得相关信息。预算无法准确反映医院真实情况，导致编制出来的预算脱离实际、可操作性较差。
（二）预算审批不规范
预算是关系到医院各个部门科室的重大事项，若其审批仅由一两个人拍板决定，势必会考虑不周全，实际执行过程中困难重重，缺乏约束力和严肃性。
（三）预算执行不严肃
1.预算监控力度不够
预算指标虽已下达到各个预算执行部门，但在预算执行过程中没有专门人员或专门部门负责对执行情况进行监控。各个科室部门负责人仅着重于预算编制，执行时随意性大，使得预算执行不到位。
2.执行预算的内在动力不足
在预算管理的过程中，预算常常是上下级的垂直命令与控制，执行科室很难拥有更多的发言权，因此常常把预算当成负担，在执行上缺乏内在动力。
（四）预算调整力度把握不准
预算调整时找不到预算“刚性”和“柔性”的平衡点，往往走向两个极端：要么过于强调预算的刚性，“突破预算”现象时有发生；要么过于强调预算的柔性，随意调整预算内容和标准，从而导致预算丧失了约束和控制的基本功能。
（五）预算分析不及时
预算分析不及时，造成预算反馈信息的质量和时效性较差，使得信息不对称，医院管理层无法及时掌握各科室部门的预算执行情况，更无法为下年度预算编制提供参考依据。预算差异的分析与控制不足，使医院难以动态、及时地适应运营过程中的政策调整和社会经济环境的变化，并难以根据变化的形式及时制定相应的应对策略。
（六）预算考核不合理
1.考评指标的科学性与系统性不强
只重视业务收支指标的考核而忽视体现医院战略目标的非业务收支指标的考核，如出院者平均住院天数、病床使用率等；只重视对预算执行情况的考核而忽略对预算编制的准确性和及时性的考核，并且业务收支指标考核中一般只注重费用的节约和收入的增长，致使有些部门为了节约费用，削减一些必要的开支，这不利于医院运营活动的开展和医院整体价值的增加。
2.奖惩制度不完善，预算考核流于形式
一是奖惩制度过于宽泛和笼统，起不到应有的激励作用；二是预算考核结果没有与工资挂钩，或虽与工资挂钩但在工资总额中所占比重较小，效果不明显；三是奖励容易，处罚难，奖惩不到位，使得预算考核流于形式，不能有效调动职工的主观能动性，从而影响了预算目标的实现。
三、新财务制度下全面预算管理的应对
（一）预算编制统筹兼顾，全面驾驭
1.预算编制需各部门共同参与
预算的编制应由财务部门牵头，医务部门密切配合，各科室负责人共同参与完成。这确保了预算数据来源的实效性和全面性。各个科室和部门根据自身发展需要，结合医院实际，共同编制切实可行的业务计划。医务部门在预算编制过程中处于不可替代的重要地位，协调和督促各科室完成业务计划编制，为预算编制做准备。财务部门根据业务计划统筹兼顾，编制收支预算。
2.预算编制考虑的因素
（1）全面分析上年预算执行情况
医院要充分做好编制预算的准备工作，就必须全面分析上年预算执行情况。这是新财务制度在预算编制中对上年预算执行情况运用作出的新要求，区别于旧制度下规定的“参考”。全面分析包括分析医院整体的收入支出的预算达标情况，各个归口部门的支出预算完成情况，预算超额及未完成的原因，是否有国家政策调整或医院发展规划调整，另外还要考虑不符因素是否会在当年发生。
（2）计划年度内国家有关政策对医院收支的影响
当前深化医药卫生体制改革的大背景下，相关政府部门陆续颁布一系列的政策法规，预算编制时尤其要考虑计划年度内国家有关政策对医院收支有何影响。如医疗保险制度改革、增设收费项目、提高收费标准以及取消药品加成对收入的影响，增加工资补贴对支出的影响等。
（3）事业发展计划对医院收支的要求
随着公立医院不断深化改革，面对激烈竞争的医疗市场，医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额，才能在激烈的竞争中取得优势，这就要求医院必须谋求自身事业的长期持续发展。事业发展计划对医院收支的要求成为预算编制时考虑的另一重要因素。如新增病床、新进大型医疗设备、将进行的大型修缮和基建项目等对资金的需求和对收支的影响。
（4）基本数字的核实情况
基本数字是否准确直接导致预算编制结果是否与实际情况相吻合。如在职和离退休职工人数、临时工人数、门（急）诊人次、床位编制和实有病床数，固定资产设备价值，计划年度政策性增支因素的标准或定额等。这些基本数字往往直接或间接地影响收支预算的编制结果。
总之，医院应在科学预测各种内外因素对医院收支影响的前提下，科学合理编制年度预算，坚持量入为出、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，全面反映医院财务状况。
（二）预算审批集体决策，程序规范
预算是关系到医院运营发展的重大事项，必须集体决策。新财务制度对预算审批流程要求进一步细化，突出预算审批集体决策，明确医院编制预算要经院长办公会讨论通过。预算的编制与审批、审批与执行、执行与考核等业务不相容岗位应分离，形成内部牵制，确保预算的实效性，避免形式化。由于预算经医院决策机构审议通过后上报主管部门，在医院管理层面就应对医院预算的合法性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等进行认真讨论审查，有力地维护医院预算的严肃性和执行的约束力。
（三）预算执行严格到位，责任明确
预算执行贯穿于整个预算年度的始终，是预算管理的核心和关键环节。如果不严格执行预算，编制的预算没有任何意义，医院收支活动就具有盲目性，就会影响医院的平稳发展。
医院执行严格到位的一项重要保证就是责任明确。财务部门应严格执行已批复的预算，设专人监督、统计预算执行情况，可利用专门的预算管理软件进行此项工作。每笔报销不仅将预算逐级分解，指标下达到具体的职能部门和末级科室，每月或每季度反馈预算执行进度情况的分析及对比，发现异常及时查找原因。相关部门也应配备至少一名兼职预算管理员，协助部门领导管理本部门预算，包括记录预算执行情况，分析超支或减支原因，随时掌握预算执行进度。另外，审计、监察部门有权对预算执行情况进行监督。
（四）预算调整刚柔并举，适度合规
预算调整本着加强财务管理，更加合理配置资源的目的，把握“财政部门核定的财政补助等资金预算及其他项目预算执行中一般不予调整，如遇特殊情况须经批准后方可调整”的原则，关键在于刚柔并举，适度合规。对于由国家实施重大政策措施和国家财政收支情况发生变化以及事业计划和收支标准调整，且对经批复的预算发生较大影响的，医院按法定程序调整预算。
（五）决算编报真实完整，准确及时
医院按照主管局和财政部门决算编制要求编制决算，遵循统一编制口径，完成决算前全部清理工作，做到数字真实、计算准确、手续完备、内容完整、报送及时。决算是预算执行情况的整盘反映，其关键在于真实、完整、准确地反映医院资金资产运营情况和财务收支结果。
（六）预算分析考核及时准确，公平合理
加强预算分析和考核，预算管理才有实际意义。医院由专职部门制定绩效考核办法，成立绩效考核小组，依据绩效考核指标体系，运用科学适宜的方法，对科室部门的预算执行情况，预算执行结果、成本控制目标实现情况，业务工作效率、资金使用情况，资金使用效益等进行客观、公正的综合考核评价，考核结果与各级责任人和员工的经济利益挂钩，作为实行奖惩的重要依据，做到奖惩分明、公平合理。
综上，全面预算管理是全部门、全过程、全方位地进行预算编制、审批、执行、调整、分析和考核的动态管理。具体管理过程中，既要全面，又要灵活；既要统一，又要保证重点；既要量入为出，又要留有余地，从而达到降低成本，有效运用资金的目的。
【参考文献】
［1］ 财政部.关于印发《医院财务制度》的通知（财社［2010］306号）［S］.2010.
篇7
（一）健全全面预算管理的组织机构
健全的预算管理组织机构应由董事会、预算管理部门、预算管理执行部门组成。其中，董事会是公司全面预算管理的最高决策机构，负责审核批准公司全面预算管理方案、重要政策和制度、年度预算报告、年度预算调整报告、年度预算执行报告、年度预算执行情况的考核报告等。预算管理部门由公司总经理任主任，并由财务部、专业险部、市场部、信息技术部等部门负责人任委员，负责审议总部及各分支机构的年度经营目标预算、财务收支预算和公司总预算，领导全面预算工作的开展等。预算管理执行部门则包括财务部、专业险部、市场部、信息技术部等部门的部门负责人及其指定的工作责任人组成，在预算管理部门指导下，组织全面预算管理的各项工作。
（二）综合考虑全面预算的影响因素
在编制预算时，要综合考虑多方面因素。以公司历史数据为参考，不仅要考虑宏观经济因素，如国家政策预测、GDP目前水平和预期增长率、预期通货膨胀增长率、保险市场现状及发展趋势、社会总体工资水平等，也要考虑公司战略、公司总体经营现状及目标，如：市场占有率、业务规模及预期增长幅度等。同时，在编制预算时，对于费用变化不大的办公费用等可采取增量预算的方法，对于与业务相关且变化较大的费用支出，最好采用零基预算的方法完成。
（三）完善全面预算编制流程
合理的全面预算应由年度预算纲要下发、自报预算、预算编制及上报审核、全面预算的下达几部分组成。首先应由预算管理部门根据公司发展战略，制定年度预算纲要，确定年度经营目标，并将目标下发至归口管理部门，再由归口管理部门分解下发至下属机构；其次，各层级预算编制主体根据分解下发的经营目标，制定工作计划。根据确定的工作计划制定工作项目，然后进行各项预算的编制；编制后报预算管理执行小组，预算管理执行小组汇总并出具评估意见后报预算管理部门；再次，总公司归口管理部门根据预算管理部门的审核意见，以及预算纲要调整二级机构和各部门预算，由各层级预算编制主体根据该意见进行各项预算的编制；各项预算报预算管理执行小组汇总后上报预算部门审核，并提请董事会审批；最后，以文件形式下达预算予以执行。
篇8
一、预算经费支出基本情况指标
(一)预算经费支出完成率
预算完成情况分析可以在不同时间进行。在预算完成以后进行的分析,则应以预算为主要依据对单位各项经费的收支情况进行比较、检查。在预算执行过程中进行的分析,是对预算执行进度的比较和测算,是为全面完成预算提供保障,也是预算执行过程不可缺少的环节。
1.年末或事业任务完成的情况下,其计算公式为:
指标大于1说明预算执行情况不好;指标越小说明预算执行情况越好。
2.年中或事业任务完成过程中,经费开支比较均衡的情况下,其计算公式为:
3.年中或事业任务完成过程中,经费开支不均衡,但在可以测定事业进度的情况下,其计算公式为:
一般情况下,2、3分析指标越小,说明预算执行情况越好。其含义是指某项(类)经费截止会计分析报告期末,累计预算执行情况。
(二)预算节超情况分析
在分析预算支出完成率的基础上,还可以进一步分析经费的节超情况。主要是找出实际支出数与预算支出数的差异程度,有节超额和节超率两个指标。
节超额=预算支出数-实际支出数
上述指标计算结果为正数,表示节余;计算结果为负数,表示超支。需要注意的是,“预算支出数”也应考虑分析期的事业完成进度或分析期间。
(三)未来预算执行情况的预测分析
在分析预算支出的完成率和分析经费节超情况的前提下,对未来预算执行情况进行预测,以了解经费支出的趋势,采取有效的措施适时地调整预算,保证预算的正确执行。
未来预算执行情况分析,是在假定分析期预算完成率和节超率不变的情况下进行的。有四个指标:
预计全年支出额=年预算额×预算完成率
预计未来支出额=预计全年支出额-实际已支出额
预计全年节超额=年预算额×节超率
预计未来节超额=预计全年节超额-实际已节超额
(四)非事业性(间接性)支出比率
非事业性支出是指业务部门组织事业活动过程中开支的办公费、会议费、非编车辆修理费等开支。
该比率越低越好,因为非事业性支出比率越低,说明部门事业经费用于事业支出的程度越高。应制定有关事业经费的非事业性开支控制比率,以考核事业经费用于事业建设的程度。
二、预算调整情况指标
调整预算是预算执行过程中的一件大事,预算调整率应作为一个重要考核指标。当遇有预算调整的情况时,可对预算的调整幅度进行分析,通过区别主观因素或客观因素来评价预算编制的科学性、准确性。
该指标主要是分析在经费标准和单位事业任务没有变化的情况下的调整情况。使用该指标进行考核,能够较为客观地反映预算编制的科学性和准确性。
三、预算外收支情况指标
(一)收入计划完成率
在不同时期均可以进行分析研究。可以分析某项预算外经费收入计划完成情况,也可以分析全部预算外经费收入计划完成情况。
(二)成本费用支出率
该比率越低越好。成本费用率越低说明收入效率越高。
(三)预算外经费上缴完成率
若比率小于100%,表明应上缴经费尚未交足。
四、历年来经费结余情况(家庭经费情况)分析
历年留用经费增减情况的分析,一般是在年终账目清理以后,将年终实际结存数与年初实际结存数进行比较,也可以根据需要,在预算执行进度相差不大的情况下,确定某一时期与历史同期进行比较。分析时,通过增长额和增长率两个指标反映经费“家底”的增减程度,计算公式如下:
五、实物资产管理工作情况分析
(一)库存物资管理情况分析
物资归事业部门管理,分析时应与有关事业部门共同完成。主要分析物资限额管理情况、物资完好情况、物资周转情况。
1.物资限额管理情况
主要分析实存物资与库存物资限额的比较情况。存量不足可能影响事业任务正常近期完成;超过限额则造成超储积压,既浪费资金又容易造成财产流失。随着时间的推移,库存物资的价值会发生变动,单位承担的价格风险相对较大。
2.库存物资完好率分析
3.物资周转情况分析
主要分析库存物资周转次数和周转天数两个指标,即全部物资周转一次所用的天数和年度内全部物资的周转数。
会计年度内物资周转次数越多或周转一次用的天数越少,说明周转速度越快,表明库存物资适用程度高,积压现象少或没有积压。反之,表明库存物资周转速度慢,说明有积压现象或物资适用性差。
(二)固定资产管理情况分析
主要分析研究固定资产完好率和固定资产利用率。
固定资产完好率是衡量一个单位固定资产管理优劣的重要指标。
固定资产利用率是指为完成事业任务而使用的固定资产与为该项事业购建的全部固定资产的比率。
分析固定资产利用率,既要分析管理上的原因,如盲目上项目、盲目购建等原因造成的利用率低,也要注意分析客观原因,如事业任务的调整、部队精简整编等。
【参考文献】
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（一）有利于推进行政事业单位战略目标的实现
行政单位预算是计划年度内各项业务发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映，是行政单位财务工作的基本依据。预算管理是将行政单位的发展目标整合为一个目标体系，通过预算，行政单位战略、年度工作任务计划都可以得到具体落实，各部门、各科室对业务目标达到统一的认识，并与行政单位战略目标保持一致。通过预算，将行政单位管理高层的管理意图传递到各职能部门、科室和全体员工，促进部门或科室目标的落实，保证了行政单位年度业务目标的实现，从而促进了行政单位战略目标的实现。
（二）有利于提高行政单位财务管理水平，避免盲目性、防范业务风险
行政单位预算贯穿于行政单位财务活动的全过程，是行政单位财务管理的重要环节。严格的行政单位预算管理全面反映了行政单位各项财务收支状况，为行政单位的财务管理奠定了基础，提供了依据；可以使行政单位财务管理按照预算规定的内容，有计划、有步骤地进行，避免工作的盲目性；根据预算与实际的偏差能随时发现问题，采取必要措施，纠正不良偏差，防范行政单位业务风险。
（三）有利于提高行政单位资产管理水平，保证行政资产安全和有效使用
有效地实施行政单位的预算管理，最关键是要对预算编制和财政支出进行细化和规范，加强对资金的管理和控制，使支出结构得到改善和优化。因此，加强对行政单位预算的管理和控制能够提高单位资金的利用率，确保行政单位资金得到充分利用，还可以有效地推动行政单位的预算执行水平。
（四）为行政单位的业绩考核评价、部门考核提供参考依据
预算可以作为业绩考核的标准。预算一旦经过全单位各部门充分酝酿、讨论、起草、修改，就可以确立为行政单位内部各部门、科室、员工行动的目标和考核的经济责任。预算作为行政单位财务活动的行为标准，使各项活动的实际执行有章可循。预算标准可以作为行政单位各部门责任考核的依据。经过分解落实的预算规划目标能与部门、责任人的业绩考评结合起来，成为奖勤罚懒、评估优劣的准绳。
二、基层行政单位预算管理存在的问题分析
（一）领导不重视，制度不健全
单位领导作为预算管理的决策者，他的重视与否，对单位预算管理的质量起决定性的作用。可在基层单位的预算管理过程中，领导不重视财务，没有意识到预算管理与单位的总体战略目标的实现息息相关，不重视或不够重视预算管理；不设置预算组织机构或机构设置简单，人员配备不足、人员素质不高。认为预算管理主要是财务部门的事，忽视其他业务部门在预算管理中的作用；不重视预算编制过程，只重视预算编制的结果；不重视预算执行和预算绩效管理。
（二）人员素质不高
行政单位财务人员多是从其他岗位调剂过来，没有经过系统的财务专业知识学习，通过“传帮带”的方式培养新人。而这些老前辈自己大多也是没经过系统的财务专业知识学习，他们专业知识欠缺、思想观念陈旧，很难适应新会计制度要求，预算管理的理念更不可能靠这些人去传承和发扬。
（三）预算编制存在多方面缺陷
1.预算编制过程短、时间紧，预算编制准备不充分。基层行政单位预算编制，通常从预算年度第一季度初开始，第一季度末结束，经过两个月左右的时间，预算编制的“两上两下”整个过程就结束了。整个编制过程太短、时间太紧，而且目前行政单位的预算编制，基本是财务部门一个部门的工作，其他部门参与度极低。财务人员没有时间和精力很好地核实单位的基础数据，掌握行政单位的战略目标和预算年度工作任务，分析上年预算执行情况，分析影响预算期收支的有关信息，准确理解当年预算编制的要求。
2.缺少获取信息的平台。信息质量，决定预算编制质量。预算编制是一项系统工程，牵扯的部门多，需要的信息量大，涉及行政单位本期和长期战略目标的规划。预算编制对信息质量的要求是全面、高质，单位的人员情况，资产占有使用情况，横向涵盖单位各个业务支出情况，纵向的历史支出水平以及未来的工作构想。实际的预算编制过程中，缺少这样一个信息平台，收集、筛选、更新行政单位各部门的各种信息。缺少信息的预算只能闭门造车、缘木求鱼，不具有科学性和可执行性。
3.预算编制方法不科学。近几年预算体制改革，要求部门预算编制采用“零基预算法”，在实际操作中，大部分行政单位仍实行“基数法”，预算编制中，往往不以部门或单位的具体人员情况、实际业务发展为基础来确定预算收支总体水平，调整支出结构，而习惯地以过去的基数为基础，支出层层切块、分配，层层留机动，其结果是预算往往不切实际，难以执行。
（四）预算执行缺乏应有的约束力和严肃性
在行政单位实际预算执行过程中，预算指标分解不严谨，没有建立预算执行责任制。预算指标分解不能做到围绕单位的战略目标和行政任务或者虽然围绕着单位的行政任务，却没有提出管理的目标、要求和责任，没有使组织的全体成员认识到这一年应该花什么钱，花多少钱，按什么原则去花，怎样做少花钱、多办事，办好事。预算执行审批环节，行政管理代替预算管理，审批程序混乱。预算执行缺乏应有的约束力，支出控制不严，存在前半年观望不敢花钱，后半年“突击花钱”、“必须花完”，没有项目凑项目，支不出去调剂到别处支出，支出随意、浪费现象严重。预算执行监督反馈机制不健全，预算执行结果好坏一个样，预算执行过程中存在的偏差，不能充分客观地分析产生的原因，提出解决措施和建议。
（五）缺乏必要的预算绩效管理
绩效目标管理是源头管理，是绩效执行和考评的依据。抓住源头，确立目标，将单位或组织的整体目标做好分解细化，科学地制定绩效指标体系。绩效导向管理是方向指引，是资金运行和预算管理效益最大化的方向。确定方向，贯穿始终，将绩效管理贯穿于预算管理全过程、各环节。责任追究管理是责任履行情况评价的依据。目标对比、绩效问责，对无绩效或低绩效部门，进行责任追究。但就目前来看，多数的行政单位在实际预算绩效管理中，由于没有建立有效的绩效目标指标体系，或建立了绩效目标考核体系，却只注重形式，没有实际意义。导致没有及时对预算的评价机制进行完善，很多单位在这一环节只是走一过场和形式，可操作性不强，且不具备科学性和规范性。此外，一些行政单位对自身资金利用率以及实际预算支出情况和资金流向是否合理都没有加强重视，这样就造成预算约束力的弱化，也使预算管理利用率较低。责任追究在很多单位实际操作中，更是不痛不痒，奖励优秀、不罚落后，一团和气，没有达到责任追究管理的目的。
三、科学规范基层行政单位预算管理的对策建议
（一）改变观念，建立健全基层行政单位预算管理制度
要想使预算管理得到有效的实施，必须强调全员的预算管理意识，改变领导及管理者们的观念。这就需要相关业务部门加大宣传、培训力度，更新知识、改变观念，使行政单位内部从领导到基层职工对预算管理有一个全面的认识，从思想上接受，行动上配合，积极参与其中。
基层行政单位应当建立健全预算编制管理制度，建立专门的预算管理机构或预算管理委员会，负责本单位的预算编制、执行以及绩效考核等事宜。
建立预算执行责任机制，建立预算执行情况内部报告制度，通报并全面掌握预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性。
要成立专门的预算绩效组织机构，并配备专业人员。在绩效执行管理中建立绩效动态监控和纠偏机制。
（二）提高人员素质
对于从其他岗位调剂过来的人员，加强教育培训提高业务素质。经过教育培训仍不能胜任财务工作的人员，建议调剂到别的岗位。把具有财务专业知识的人员，从别的岗位调剂到财务岗位，以提高财务队伍的整体水平。
（三）预算编制缺陷的改进
安排充足的预算编制时间，做好预算编制准备工作。预算编制时间应从上一年的第四季度开始，预算编制年度的第一季度结束，以便有充足的时间做好预算准备工作。核实单位的基础数据，即人员情况和资产情况；掌握预算年度内单位的战略目标和行政任务；正确分析上一年度预算执行情况，通过对上年度预算编制及执行过程中存在问题的分析，掌握财务收支和财务活动的规律，总结财务管理中的经验教训，提出本年度增收结支措施，为安排好本年度预算打下良好的基础。
建立信息沟通制度。就是将内部控制相关信息通过信息平台在各部门之间进行沟通和反馈。利用信息技术加强内部控制，建立与行政单位战略目标相适应的信息平台。同时加强对信息系统开发与维护，保证信息系统安全稳定运行。通过信息平台，各部门将经过合理筛选、核对、整合的有用信息上传，包括政策战略、工作任务、预算编制要求，人员、资产情况，预算执行情况分析，在这个系统都可信手拈来，指导本年度预算编制工作。财务部门通过信息系统，在汇总、审核各部门提交的预算草案时，能做到有的放矢，综合考虑。
采用科学的预算编制方法。行政单位应根据自身情况，根据不同的预算项目，合理选择预算编制方法，并对这些预算方法进行综合运用，以达到行政单位预算控制的目的。以“零基预算法”为基础，采用综合的方法编制年度预算，既要考虑到上年度的预算执行情况，又要科学的测算计划年度内各项工作对本单位的影响程度，统筹安排预算，既解决了单纯采用“零基预算法”工作量大、费用相对较高的问题，又解决了采用“增量预算法”不考虑已经发生的收支是否合理的弊端，有利于加强财务管理。
（四）加强预算执行的约束性和严肃性
在预算执行中，应建立科学的预算指标分解体系，行政单位预算一经批准下达，各预算执行部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
在预算执行中，应加强支出管理，严格控制开支，严肃预算执行审批制度。业务部门应当根据已批复的预算指标提出申请，不得超出可用指标额度，必须将指标额度、支出事项和执行申请一一对应。预算执行申请提出后，应当由归口管理部门和财务部门进行审核，并按规定的审批权限进行审批，审批通过后，业务部门才能办理业务事项以及后续的报销事宜。
建立预算执行情况内部报告制度，要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况，及时掌握预算执行动态及结果。建立预算执行分析制度，预算管理部门应定期召开预算执行分析会议，通报并全面掌握预算执行情况，对预算指标与实际结果之间的重大差异做出解释，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性。
行政单位应当建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。
建立预算执行情况内部审计制度，预算委员会通过定期或不定期地组织预算审计，实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。
（五）加强基层行政单位预算绩效管理
建立专门的预算管理组织机构。现代社会分工日益细化，只有成立专门的预算管理机构，配备相应的胜任此项工作的人员，明确机构、人员的责任义务，各负其责，各司其职，机构运行良好，才是做好预算绩效管理工作的重要保障。
建立完善的预算绩效管理体系。在绩效目标管理中引入审核淘汰机制，强化事前预期绩效审核评估，使其建立具有科学性、合理性、严谨性的绩效指标体系和制度，根据单位或组织的总体目标，不断优化评价指标体系和制度，抓好源头管理。在绩效导向管理中，建立有效的动态监控和纠偏机制，做到全程跟踪，建立预警机制，及时记录执行情况并通报。对绩效目标执行情况开展绩效跟踪监控，并根据监控目标实现程度，及时纠偏，保证绩效管理正常运行，不偏离轨道。通过对总体目标的细化分解，做到始终保持目标一致。在绩效追责管理中，建立评价奖罚机制，根据绩效执行结果，奖勤罚懒，追究责任。在绩效考评管理中完善绩效结果反馈应用机制，并抱着对社会公众负责的态度，逐步建立评价结果公开机制，进一步完善绩效管理体系。
管理是为了更好地应用。建立预算支出绩效评价结果反馈和应用制度，将绩效评价结果及时整理、归纳、分析、反馈给预算执行具体部门，要求根据绩效评价结果，完善管理制度、改进管理措施，提高管理水平，降低支出成本，增强支出责任，并将绩效评价结果作为安排以后年度预算的重要依据，优化资源配置。
（作者单位为北京市女子监狱）
参考文献
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（一）全面预算管理的重要作用
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的重要管理控制方法之一。全面预算管理不仅仅是控制成本的作用，在提升企业战略管理能力、高效利用企业的资源、提高监控与考核力度、提升收入和节约成本、提高企业经营风险管理能力等方面都发挥着重要的作用。
（二）全面预算管理的主要内容
全面预算依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标。主要表现为预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表等一套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果。
（三）全面预算管理的主要流程
全面预算管理包括了从预算启动、预算编制、预算执行与控制、预算反馈与分析、预算调整、预算考核、预算总结等内容。
二、全面预算管理流程中面临的主要风险分析
对全面预算管理业务风险的分析，主要是围绕该业务流程中的各项目标的实现进行的。
（一）预算编制阶段
预算编制是企业实施全面预算管理的起点。预算编制环节的主要风险是：
第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。
第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。
第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。
第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。
第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。
第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。
第七，全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因出现重大差错、舞弊而导致损失。
（二）预算执行阶段
该环节的主要风险是：
第一，缺乏严格的预算执行授权审批制度，可能导致预算执行随意；
第二，预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性；预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现；
（三）预算反馈与分析阶段
缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。
（四）预算调整
该环节的主要风险是：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。
（五）预算考核
该环节的主要风险是：预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中，预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。
三、主要的风险管理措施
（一）预算编制阶段
主要控制措施：第一，全面性控制。一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理；二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
第二，编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展对企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及对宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。
第三，编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为：一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
第四，编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律，充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。
第五，预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。
第六，预算编制时间控制。企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素，确定合适的全面预算编制时间，并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。
第七，企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法规及企业章程、以及上级单位的有关要求报经审议批准。
（二）预算执行控制
主要控制措施：第一，加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。
第二，严格资金支付业务的审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象的出现。对于预算内非常规或金额较大事项，应经过较高的授权批准层（如总经理）审批。对于超预算或预算外事项，应当实行严格、特殊的审批程序，一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批；金额较大的，还应报经预算管理委员会或董事会审批。预算执行单位提出超预算或预算外资金支付申请，应当提供有关发生超预算或预算外支付的原因、依据、金额测算等资料。
第三，建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项，均符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。
第四，建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。对于重大的关键性预算指标，也要密切跟踪、检查。
第五，建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。有条件的企业，应当推进和实施预算管理的信息化，通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。
（三）预算分析
该环节的主要风险是：预算分析不正确、不科学、不及时，可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考评不客观、不公平；对预算差异原因的解决措施不得力，可能导致预算分析形同虚设。
主要控制措施：第一，企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施。
第二，企业应当加强对预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
第三，企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。
第四，建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。
（四）预算调整
主要控制措施：第一，明确预算调整条件。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。
第二，强化预算调整原则。一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；二是预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；三是预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。
第三，规范预算调整程序，严格审批。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时，应当依据预算调整条件，并考虑预算调整原则严格把关，对于不符合预算调整条件的，坚决予以否决；对于预算调整方案欠妥的，应当协调有关部门和单位研究改进方案，并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。
（五）预算考核
第一，建立健全预算执行考核制度。一是建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围，切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定有关预算执行考核的制度或办法，并认真、严格地组织实施。三是定期组织实施预算考核，预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相一致，即一般按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核。
第二，合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则：一是上级考核下级原则，即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核；二是逐级考核原则，即由预算执行单位的直接上级对其进行考核，间接上级不能隔级考核间接下级；三是预算执行与预算考核相互分离原则，即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行，而绝不能自己考核自己。
第三，科学设计预算考核指标体系。应主要把握以下原则：预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主，同时本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标；考核指标应以定量指标为主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。
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因此，高校必须加强预算管理，使有限的资金充分发挥最大效益，提高资金使用效率，保障学校各项工作的正常运行。预算管理成为高校财务管理的核心内容，是高校财务管理的重要工作和关键环节，贯穿于资金的筹集和使用的全过程。财务预算管理的好坏直接关系到高校能否生存并壮大，关系到高等教育事业能否持续稳定的发展。
一、目前高校预算管理存在的问题
（一）预算编制方法不科学
目前在高校的预算管理方法中，一般都沿用传统的“基数+增长”的增量预算法。增量预算法简便、易操作，但是这种预算编制方法既不科学，也不规范，更不符合公平效率原则，不利于调动各种增收节支的积极性，造成教育资源的浪费。
很多高校的预算管理都是由财务部门全面负责并实施，因此学校的很多部门都没有积极主动地参与预算编制，对于自己部门的经费申报依据没有经过充分计算、测试和调研，这给预算的编制和执行带来很大的不确定性。
（二）预算执行控制力度不够
很多高校预算一经下达，只要各部门不突破预算安排数，便心安理得，没有制定预算管理相配套的一系列制度、措施，预算安排是否合理、预算控制系统是否完善等无人过问，对于预算的执行结果关注较少，预算应有的作用被削弱。有些部门因为年度预算有结余，为保证下收预算指标不被削减而突击花钱。这样不但不能提高资金使用效益，反而造成了浪费。
（三）预算监督不力
高校预算管理往往存在编制预算是一回事，执行预算是另外一回事，预算结果与预算大相径庭。有些院系随意开支，一旦超支立马要求追加经费，造成预算的失控。对没有什么具体原因超支的院系，而且下期预算往往争取到较多的经费，这种状况明显不合理。
（四）绩效考评机制不健全
预算绩效评价工作是预算管理的重要环节，强调的是责任的绩效。目前各高校在预算执行中缺乏有效的绩效评价体系，也没有相应配套的奖惩措施，高校资金的使用效益缺乏应有的考核、监督和评价。在执行中没有将部门经费与工作目标捆绑，没有与工作绩效挂钩。部门负责人经济责任不明确，事权和财权未能做到真正的统一。由于节约没有奖励，超支没有控制和惩罚，造成各部门争夺资金，加剧了资金的短缺的矛盾，影响了资金使用效益，不利于学校事业的发展。
二、加强高校预算管理的对策
（一）运用科学预算管理办法、引入全面预算管理机制
1.高校财务预算的编制应及时、完整和真实可靠。高校预算应是由单位预算、部门预算至下而上逐级汇编而成的，形成了一个有机的整体，这就要求它的编制要及时完整。高校预算编制既要实事求是、量力而行，预算编制中必须如实地反映有关情况，不能弄虚作假。
2.高校财务预算编制的方法要科学合理。引入以成本效益分析为基础的零基预算和绩效预算。零基预算对于任何一笔预算支出都不是以现有费用水平为基础，而是一切以零为起点，从根本上考虑费用支出的必要发生数额的多少，这样能使所编制的预算更切合当前的实际情况。绩效预算要求高校内部各部门或学院在上报本部门预算的同时，还必须报送结合学校同阶段发展规划所制定的本部门工作目标。学校下达部门绩效预算的同时，还应下达部门该阶段工作目标，作为该部门本阶段预算金额投入应有的产出。
3.将预算编制的内容要尽量细化。细化预算编制的内容，有利于提高预算管理的质量，也为监督管理提供了依据。高校财务管理制度规定，高校要打破过去预算内资金和预算外资金分别核算的界限，建立“大收大支”的财务理念，所有的收入统一纳入学校预算范畴，合理地统筹安排预算支出。
（二）强化预算执行控制力度
预算编制后，若不进行严格监控，那么预算就形同虚设，完全失去了意义。这就要求高校制定相应的预算规章制度，加强对预算执行过程的管理和控制，定期、不定期检查和分析预算执行情况。高校可建立预算执行情况定期分析制度，由财务部门定期向校内各学院和部门提供预算执行情况表，及时掌握各部门预算执行动态，并监督各部门加强预算执行管理；各部门都是预算责任中心，要树立成本意识，定期向财务部门反馈预算执行情况。
（三）加强预算监督力度
高校应严格执行高校财务制度的相关规定，避免预算的随意追加、调整。高校预算一经批复后，就应当成为一项必须严格执行的财务制度，不得随意追加或调整。对于确需追加或调整的，应当按照严格、规范的预算调整审批程序，方可调整。只有这样，预算的严肃性、权威性才能真正树立起来。监督部门将收集的信息反馈到决策部门，及时发现问题，及时采取措施，防范财务风险和管理漏洞，以促进预算管理水平的提高，不断完善高校预算控制系统。
（四）完善预算绩效考核制度
预算绩效考核是预算执行结果评估的重要环节，是对高校预算执行过程、完成结果以及产生的效益进行全面的考核评价。高校应根据实际情况，制定切实可行的预算考核奖惩机制，结合对各部门预算执行情况的考核，制定相应的配套奖惩措施，对积极增收节支、预算执行情况良好、资金效益高的部门要表扬，并采取适当措施给予奖励。对浪费资金、预算超支、预算执行情况不好、资金使用效益低下的部门要批评，并适当扣减其部门经费，情节严重的还要追究相关负责人的经济责任。这样可以维护预算的严肃性和有效性，充分调动学校内部各方面预算管理的积极性，使财务预算管理工作进入科学化、制度化、规范化的轨道。
总之，高校应增强财务预算的责任意识、效益意识、节约意识和风险，把预算管理的各项制度落到实处，最大限度地开源节流，让有限的资金发挥最大的社会效益和经济效益，为维持高校持续、协调、健康发展提供财力保障。
【参考文献】
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A民营企业为了强化费用管理，急需推动费用预算实施，在2012年度对交际费、会务费、物料消耗、差旅费、办公费、培训费纳入预算管理控制。为了促进该民营企业在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实施动态预算管理，采取以季为周期，按月滚动的费用预算编制方法。
该民营企业费用预算管理的组织体系以预算管理委员会、预算管理办公室为主体，跨职能部门设立费用预算责任网络。费用预算管理组织机构包括：预算管理委员会、预算管理办公室、预算控制部门。预算控制部门是指经营班子、行政事务部、驻外办、财务部、车队、人力资源部等。
2费用预算的编制
从费用预算表编制的相互关系上分为两个层面：部门全年工作计划表和6项费用计划表。各部门工作计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究基础上，根据该民营企业战略目标和年度经营目标制定的，是6项费用预算的基础表，包括差旅计划、会议计划、培训计划、交际计划、办公费用计划、汽车油耗计划、汽车修理计划等。这些工作计划是编制年度6项费用预算表的重要依据。
月度滚动预算编制的具体操作的基本思路：“以月保季，以季保年”。
1月份预算执行结束前，根据当月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额以及对下3个月的预测，在保证季度目标实现的前提下，适当调整2月和3月的预算值，编制2～4月的月度预算。之后每月依此类推，20～25日前根据预算执行情况、预算目标和对未来的预测，增加1个月的预算，保持预算周期始终为3个月。
3月份预算执行结束前，根据本月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额、未来的预测和年度目标，相应调整二季度、三季度和四季度的预算目标，并根据调整后的二季度预算目标编制4～6月的月度预算，保证年度目标的实现。
6月份预算执行结束前，根据上半年预算执行情况分析和下半年预测，确定是否需要调整当年的预算目标，若需要进行年度目标的调整，则重新编制下半年年度预算，根据调整后的年度目标确定三季度和四季度的预算目标值，并依据调整后的目标值编制7～9月的月度预算；若不需要进行年度目标的调整，则根据上半年年度目标执行情况和下半年的预测，确定第三季度的目标值，编制7～9月的月度预算。
10月份预算执行结束前，根据预算执行情况分析和未来预测，编制本年11月、12月和下一年1月的月度预算。
11月初，开始编制下一年度的费用预算，下年度的年度预算在本年12月中旬最终确定。在编制年度预算的过程中，11月和12月仍然继续编制11月～1月，12月～2月，1月～3月的月度滚动预算。通过月度滚动预算的编制，不断提高下年度预算编制的准确性。
该民营企业预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为该民营企业年度预算费用总额的一定比例。当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%；当预测到预算年度经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5%-10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。
3费用预算的执行、控制与分析
下达的费用预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。费用预算指标是制订考核指标的重要依据，根据费用预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。
费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关职能部门提出申请，说明原因，经预算管理办公室审核报最终决策人审批纳入预算外支出。
预算内支出，按照该民营企业现有制度审核批准。财务部建立预算资金“拨付”台帐制度，各预算职能部门建立费用预算执行台帐，每月末与财务部核对。
各职能部门都要建立费用预算记录台帐（也可用EXCEL电子表格管理），按费用预算项目详细记录费用预算额、实际发生额、差异额、累计费用预算额、累计实际发生额、累计差异额。
预算差异分析报告应有以下内容：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；对差异额进行的分析；产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
每月25日，人力资源部根据财务部提交的上月费用预算执行考核意见、该民营企业绩效考核管理制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。
4费用预算的调整步骤
（1）预算调整申请部门填写费用预算调整申请表，提交费用预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交预算管理办公室进行审核（如预算调整由预算管理委员会提出，可直接按第六步程序开始）；
（2）预算调整申请部门将预算管理委员会签字同意的调整申请表上交财务部；
（3）财务部对费用预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的费用预算调整申请表及相关报告递交预算管理办公室；
（4）对于重大调整（调整金额超过预算的10%属于重大调整），预算管理办公室需将调整申请及审批意见提交预算管理委员会进行审批；
（5）预算管理委员会批准费用预算调整后，由预算管理办公室下达给财务部；
（6）财务部留存费用预算调整申请表，并根据审批意见编写“费用预算调整通知书”，同时将调整预算目标下达给相关职能部门。
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目前电力公司预算管理信息系统主要运用ERP系统和财务管控系统，系统的应用主要体现在预算编制和强化控制上。但作为集团公司，特别是作为资本密集型的电网企业，管理层级复杂、操作人员众多、项目建设任务重，对预算管理提出了更高的要求。而目前在项目管理方面，各业务模块都各自建立一套自己的体系，如电网项目在天丽系统建设自己的项目储备库，生产性大修技改项目则在生产管理系统构建自己的项目储备库，导致预算编制时需要从不同系统对接数据，不仅不利于统一管理、统一推进、统一标准，而且加大了工作量，增加了核对难度，影响预算管理效率。
另外，企业级项目管理平台尚未建立，项目可研文档、估算数据主要依赖线外沟通获取，数据准确性和时效性难以保证。同时各系统间不相融合也不利于数据的整合、控制和及时反馈，现在仍然不能做到及时准确的反映企业预算执行情况，只能在预算一个周期后，如月、季、年之后通过财务报表分析预算执行情况，不能做到实时监控、跟踪预算执行情况，当然也就不能及时做到分析的改进，对确保完成预算目标，提升预算科学性产生不利影响。
一、进一步完善现有预算管理系统
以公司战略为导向，以完善预算闭环管理机制为重心，建立支撑战略目标有效分解、公司资源合理配置、投资效果合理计量及经营绩效公平考核的企业级全面预算闭环管理体系。一是搭建涵盖立项、储备、执行、分析的项目全过程综合管理平台，促进立项审核透明化、储备管理常态化、能力需求平衡合理化、执行状态清晰化，为项目投资决策、过程监控、分析评价提供系统支撑。二是基于将各专业业务管理系统与财务系统的集成，构建技改、大修等专业类型项目可研、储备审核决策辅助工具，强化财务人员在项目可研、项目储备环节的经济性与合规性审查职能。三是进一步完善项目预算编制流程，优化损益性预算管理流程，基于电网基建、技改、大修等项目类型的管理特点建立共性与个性兼顾的预算控制体系，健全预算闭环管理体系。
二、自主研发和使用全链条预算管控系统
整合ERP、物资招标、财务管控等系统信息，建立全链条预算管控系统，对各类项目的预算下达、需求提报、物资招标、合同签订、合同履约、物资领用、财务入账、项目结算、发票校验等9个关键节点进行全程跟踪监控；全面开展数据信息治理，按月抽取、分析、通报各专业、各单位项目预算执行情况，促进项目支出规范有序。逐步拓展系统功能，融合项目可研经济性与财务合规性审核、投资能力管控、投资与回报挂钩、基建投资预算等管理要求，推进公司项目信息共享和项目全过程管控，实现项目可研、储备、预算、创建、执行、关闭等环节闭环管理，有力支撑项目投资决策、过程监控和分析评价。
三、建立预算执行预警系统
为提升实时监控能力，建设电力公司预算执行预警系统，实现预算执行情况的实时反馈，保证预算执行。一是对预算之内的所有经济事项设置警戒线，当偏差事项触碰警戒线时，系统及时提醒预算管理人员进行干预，必须采取必要的措施方可取消报警，如拒绝预算执行或进行预算调整，使预算处于实时监控状态，确保年度经营目标实现。二是开展公司财务绩效评价，按照“兼顾运营效率、风险防范和持续发展，促进发展质量与效益提升”的总体要求，开展公司财务绩效评价，研究国内外电网企业绩效课题，加强预算指标的过程跟踪，推动将预算管理要求纳入执行预警系统，确保公司绩效优秀。
我们相信，通过进一步完善现有预算管理系统、自主研发和使用全链条预算管控系统、建立预算执行预警系统三条路径，可以优化当前电力公司全面预算管理信息化建设路径，使预算管理方法更加科学、效率更高、质量更高。
参考文献：
[1]朱峰.对电力企业财务预算管理的研究[J].企业研究，2013（22）.
