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篇1
文献标识码：A
文章编号：1672.3198（2013）04.0095.02
1引言
近年来，关于多元化雇佣背景下企业人力资源管理理论研究很多，但大多数是从职业生涯、薪酬、企业文化建设等角度出发（如张小兵，2009；郑湘娟，2010），国外学者更倾向于研究非典型雇佣（Non.standard employment）下领导模式研究（如Ingo Winkler，2011）及其与传统雇佣的比较（如David E.Guest& Pat Oakley，2006）。然而，多种雇佣方式并存和交叉所带来的员工关系管理复杂、混乱的窘境不是某一方面改善所能解决的，而是需要从整体上处理企业与员工及员工与员工的关系实现双赢。
2多元化用工形式下员工关系发展特点
用工形式，也称为雇佣模式，是指企业为完成一定的生产经营目标而进行的有计划的用工选择和制度安排。作为企业内部的一种制度安排，用工形式概括了企业与劳动力要素的载体――劳动者之间，达成的选择、使用和激励劳动力要素的各种可能的方法、规则。
随着新的竞争不断加剧及经营环境的不断变化，市场对企业提出了灵敏性的要求，以适应市场变化发展需要，而作为企业最庞大的资源之一――人力资源对企业的灵敏性意义重大，因此用工形式逐步走向多元化。
（1）员工关系管理范围向外部延伸，增加员工关系管理的复杂性。在传统的用工形式下，管理者主要注重企业内部员工关系管理。随着劳务派遣、外包等多种用工方式的引入，员工关系针对的对象不仅仅是企业内部事务了，还涉及劳务合作公司的员工。
（2）员工与企业的关系逐步表现为合作性。过去企业成员是企业的一部分，是终身制的，而现在大多是基于合同之上的关系表现出双方的合作意愿。企业可以根据业务发展需要增减人数，员工也可根据自身的发展来确定是否与企业继续签订合同还是在合同到期后寻找更符合自身发展的公司。
3国有企业多元化用工形式下员工关系管理存在的问题现行的员工关系管理中忽视了各种不同用工形式在企业中的差别运用，缺乏有效的分类管理，容易造成不公平的现象，主要表现有：
（1）身份差异，同工不同酬。同工同酬是我国劳动用工的一个基本原则，企业在较低的人事成本的诱导下主观上存在一种排斥态度或心理，在客观上，也存在诸多操作困难，但由此会造成员工积极性下降、凝聚力削弱、流动率增加等现象。国企机关的编制内的正式员工的工资薪金、福利待遇、晋升空间都远远优于编制外的人员。不少的员工因身份而感受到差距后对企业缺乏认同感，对工作缺乏热情，存在敷衍应付的心理，工作中缺乏主动性和积极性，甚至有少数员工心理失衡，出现逆反心理，造成劳动力流失现象。这不仅不利于改善企业工作作风、提高企业执行能力，反而会进一步刺激滋生惰性情绪，激化不同身份人员之间的矛盾。这些对企业提高工作效率与长远发展都十分不利。
（2）模糊的用工界线，滥用非传统用工。缺少整体的用工策略，对不同用工方式的适用范围、用工风险、管理模式等问题缺少全面系统的研究。根据劳动合同法规定，劳务派遣一般在临时性、辅、替代性工作岗位上实施。为了达到搞活用人机制，节省用人成本等目的，却把一些多元化用工人员安排在一线和重要的业务部门岗位，虽然能缓解人员暂时不足的矛盾，但久而久之，又成为新员进入该部门的障碍。于此同时由于雇佣方式的不同使得这些人员享受不同的待遇，责权利方面的不对等，无形中挫伤工作积极性。这是一些多元化用工人员对待遇、公平、成长诉求强烈的重要原因，影响了人员稳定和内部和谐。
4多元化用工形式下的员工关系管理
针对雇佣形式的多样化，对员工进行分类管理并采取差异化员工关系管理策略以保证不同员工之间加强交流，提升企业创造力，构建和谐企业。
4.1多元化用工方式分类
国有企业用工方式根据贡献度与合作性及其特点分为四类：正式工、聘用制用工、第三方用工以及补充性用工。
（1）正式工，该身份员工来自于国有企业改革前，占用国企单位人员编制，长期伴随企业发展，反过来企业的发展密切影响员工职业发展，因此对企业的贡献大、忠诚度高。有如下特点：①年龄偏大，工作经验丰富；②身份超然，薪酬待遇高；③工作能力两极分化严重。总的来说，能承担较为长期的任务和责任，培训员工的投资风险小，产生效益的期限长，但人员流动性差，容易形成冗员，使企业整体提高员工素质、更新知识变得困难。
（2）聘用制用工，聘用制员工为国有企业改制后招入，随着国企改革的深入及业务量的增大人数有逐年上升的趋势。特点如下：①年龄层次跨度大。毕业时间不长的大学生占重要比重，同时也有国企改革后留下及聘用的“老”员工。②工作能力较强。此类员工学习能力强，对业务容易上手，该类型员工已逐渐成长起来，有些甚至发展成了业务骨干。③工作积极性高，效率高，具有竞争意识和危机意识。聘用制员工多为通过竞争获得工作机会，工作的积极性和主动性要比其他的员工要高出许多，加之其文化层次较高，已迅速成长为企业的一支主力军。
（3）第三方用工指用人单位不与劳动者本人签订劳动合同而是通过与劳动者所在单位签订合同实现对劳动者直接或间接的使用，获得相关收益，主要包括劳务派遣、劳务外包以及借用员工等。其特点是：①稳定性差；②薪酬待遇较低；③晋升空间狭窄。
（4）补充性用工，指包括小时工、季节工、以工作任务为周期的用工等，这些是与企业存在短期关系的外部人员，他们一般不熟悉工作环境，也不了解公司的操作规范和实践，业务高峰期过后，他们与企业的劳动关系即刻解除。这类员工没有正式劳动合同，工资收入低，基本不享受单位的福利待遇。
4.2四类员工分类管理模式
在多元化雇佣背景下，对员工的风险管理和忠诚度管理已成为国有企业员工关系管理的新课题。从员工对企业的贡献来说，在组织经营运作过程中，每个员工都会有自己的贡献但由于员工的多样性，不可能所有的员工都会创造出同等的价值，因此并非每个员工都值得企业去建立和维护长期紧密的合作关系，而且员工关系在实践中是很难管理的。本文根据各类员工的特性及其与企业的密切度，针对4类员工采取不同的管理模式。
（1）正式工：基于企业文化的管理模式。正式工以其长期的国有企业工作经历拥有独特的身份，密切依赖企业，是国企内部最为稳定的力量。随着企业文化管理思潮的风靡，企业开始用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。正式工是国有企业文化沉淀并发展的中坚力量，也是企业文化的核心维护者。充分发挥正式工与企业文化相互作用的关系，一边推进企业文化建设，一边用文化维护企业与员工的关系。通过对现有企业文化资源的继承、发扬，构建企业自身特色、适应未来发展的文化，引入竞争机制，确立市场导向的企业文化，并以此统一员工思想树立共同愿景，调动员工积极性，建立以企业与员工相互忠诚为核心的利益共同体。在管理员工关系的过程中，能够形成积极向上的企业文化，良好的企业文化，以及企业内部员工积极进取、奉行诚信合作的良好行为习惯，有利于顺利实现企业组织的目标。
（2）聘用制用工：基于心理契约的管理模式。上个世纪60年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念，人们开始关注心理契约并将心理契约的思想引入员工关系管理领域。聘用制员工作为企业发展的生力军应与企业形成长期稳定的相互信任、合作的忠诚伙伴关系，并逐步实现内部化。根据Kirschner等学者（1999）提出了从关心员工的思想、身体和精神三个方面进行整体管理（holistic management）的新观点。企业不仅应为聘用制员工提供富有挑战性的工作，创造良好的工作环境，建立公平合理的薪酬和晋升制度，同时企业还必须员工的归属感和认同感，实现公司与员工共同成长。只有当企业和员工双方的发展目标一致时，才会相互认可、信任，将外部控制转化为自我控制，形成相互忠诚的伙伴关系。
（3）第三方用工：基于合作的管理模式。这里讲的合作不仅仅是员工与用人单位之间合作互利，还包含用人单位与派遣单位之间的合作以帮助员工获得更为宽广的职业发展空间。随着经济迅速发展及市场需求个性化与多变性，使得企业与第三方企业建立合作关系以保证人力资源的弹性需求。在这样的契机下，双方形成一种互相依存、互相支持、互惠互利的依赖关系。这样的关系需要建立双向的合作网络才能和第三方企业及员工之间建立持久、和谐的关系。由于这类员工不属于企业自雇自用的，因此对企业缺乏归属感，对此用人单位应该建立畅通的沟通机制、注重员工之间的尊重及平等关系，有助于信息的及时交流，员工敢于并自由地表达自己的见解和情绪，更有利于组织内部知识的共享。同时，注重保障劳动者的权益，针对这类员工最突出的问题在于如何帮助其建立职业生涯规划，应该注意与员工派遣单位共同培养员工。
（4）补充性用工：基于劳动契约的管理模式。由于补充性用工是四类员工中与企业关系最弱且工作依赖性强，因此在雇佣这类员工的时候更多注意的应该是如何正确处理两者之间的劳动关系。保障员工的合法权益是建立和谐员工关系的前提。这类员工对企业的贡献度低，并且可替代性强，不重视培育与企业的长期情感和关系，企业和员工之间的协调和控制是通过市场机制和合同来进行的。企业需要做的是为他们创造安全的工作环境，提供合理公平的工资待遇。
参考文献
[1]周德生.关于用工模式的文献综述[J].首都经济贸易大学学报，2008，（02）.
[2]王卫国.对多种用工形式下员工身份问题的探讨[J].江汉石油职工大学学报，2011，（01）.
篇2
我们先听听来自部分企业和员工方面的声音……
来自企业的声音
观点1：微博能够让企业知晓员工的心声，有利于员工关系管理
在我们走访的一些HR朋友当中，她们提到，对于喜欢玩微博的员工，“禁”和“堵”恐怕不是上策。微博好比一把双刃剑，要善于加以利用，反而可能促进企业和员工之间的沟通，增强员工的归属感。当然，她们所在的企业也会通过适当的方式引导“微博控”们，合理调整自己的心态和时间安排，明确工作与微博的轻重缓急。
观点2：上班刷“微博”会影响工作效率
持这种观点的HR朋友的意见是，微博流行后，员工上班刷微博的现象比较突出，政治、名人、八卦、自拍、转贴等无奇不有，不但影响工作效率，而且还影响整个办公氛围。她们认为有必要规范刷微博的行为，进行必要、合理的约束。
来自员工的声音
观点1：微博，是展示真我的新舞台——“我的舞台听我的”
对一些员工来说，微博是一个可以宣泄情绪、畅所欲言的地方：当他们发现够新潮、够炫的事物时，会通过微博这个信息平台发一些评论；当工作压力加大的时候，他们会通过微博喊几嗓子；当她们看到社会不公平现象、媒体曝光的毒胶囊等药品安全事件时，她们会发个微博骂两句。然而，当他们的粉丝越来越多的时候，“工作类别”的好友数量逐步扩大，他们的困惑随之而来：员工之间互相关注程度多了，老板们也开始直接或悄悄关注员工的微博……
观点2：员工进行身份认证后，会有更多的企业责任感，通过自编或转发一些与工作、生活相关的微博，促进企业发展，提高自身综合能力
我们经常看到，不少博主是通过加V(verified)认证的。通过加V认证，可以让公众辨别是否是冒名发微博。另一方面，通过编辑、转发一些与工作、生活有关联的微博，提高企业知名度，利用微博信息平台进行企业营销。
不少员工认为，微博是员工与员工之间、企业与员工之间关系的剂，同事之间互踩微博、企业和员工之间在微博上互动，有效拓宽了企业和员工的沟通渠道。
微博之我见
尽管企业和员工的声音不尽相同，但我们发现一个共同点：他们对微博这个新鲜事物并不排斥，从各自的角度表现出不同的兴趣。通过我们的调研、分析总结，和大家分享一些观点：
微博，正在给企业人力资源管理带来新的挑战
在微博给我们带来新鲜事物、新的生活方式的同时，我们发现，职场人士会通过这一舞台表达工作中的情绪，比如企业员工关系处理不当，让员工有诸多的不满或情绪抱怨，这些抱怨很可能就见诸微博；或者员工个人的一些行为受到网络的追捧和打击时，可能会牵扯企业的社会形象。
作为企业管理人员，建议从思想上认识到微博这种新信息平台给员工关系管理带来的新挑战、新问题并加以重视。
微博，能够让公众更多地了解企业的声音，微博也成为企业解读员工的新方式
目前，越来越多的企业建立企业官方微博，巧妙地与内部员工进行交流和互动。“企业官方微博”的作用主要体现在：
（1）企业产品和服务信息、行业动态、招聘信息等，提升企业的品牌影响力；
（2）与目标消费者建立情感；
（3）扩大内部沟通的渠道，通过微博收取员工反馈的信息、以及可能的内部投诉；
（4）危机监测、预警和快速应对。
与内部员工“互粉”，既可以提高企业人气，还可以第一时间传递企业信息与消息，加强员工的内部沟通，增强企业的向心力。
微博，已逐渐成为员工抒绪的窗口。透过员工的微博，企业可以了解员工的工作和情绪状态，可能有跟上司或同事的矛盾，可能对客户的投诉有不同意见，也可能有对工作的压力和反感。如能及时发现负面情绪并通过有效的沟通方式帮其化解，不仅可以避免不必要的员工离职，也会减少负面情绪的传播，以免影响企业的雇主品牌形象。
篇3
一、我国企业员工关系管理的现状与问题
1.我国企业员工关系管理的现状
在不断的竞争参与中，国内企业认识到了人才对于企业战略实现的重要性，如何吸引人才、留住人才以及发掘人才成为当前企业人力资源管理工作的重中之重。随着《劳动合同法》的出台，员工与企业间的劳动法律得以规制；员工的职业健康也受到重视。但是总体而言，在我国大多数企业的管理实践中，针对员工关系管理，企业并未创设行之有效的体系化管理与制度化管理手段。部分企业尽管对员工关系管理给予了一定程度的重视，也制定了相应的管理章程，但是由于在根本理念上对员工关系管理的重视不足，导致相应的制度执行不力或者流于形式。因此，国内企业在员工关系的应对方面，欠缺足够的理念上的重视，使企业对员工关系的管理，与企业整体的发展步调不符。
2.我国企业员工关系管理中暴露出的问题
（1）人力资源管理部门作用被忽视。多数企业都设有人力资源管理部门，但是企业并未对人力资源管理与传统的人事管理进行有效区分，导致了对人力资源管理工作的重视不足，体现在人力资源管理人员专业化程度不足，管理知识与管理技能匮乏，管理理念滞后，个别企业甚至将不具备业务专长的人员统统安置在人力资源管理部门，造成了人力资源管理部门在企业中的应有作用无从发挥。
（2）企业文化建设流于表象。国内企业对企业文化存在一定的认识偏差，许多领导者认为企业文化是非物质的精神激励，将企业的主题歌、统一的着装、口号等宣传手段错误地归结为企业文化，对企业文化的内核把握不足，导致了企业文化的建设表面化和形式化，没有使员工对企业产生向心力。
（3）企业培训投入不足。多数企业在对待员工培训方面并不积极，原因在于领导者过于看重培训的消耗性投入，认为培训不能即时为企业创造直接经济效益，企业可以借助员工招聘甄选获得所需的人才，因此培训完全被忽视。此外，企业的培训选择权往往被领导者掌握，因此培训是否有必要、培训的目的何在、培训内容的选择等等，员工没有选择权，造成了培训效果的低下。
二、我国企业员工关系管理所应采取的策略
1.秉承人本关系理念
我国企业在员工关系管理方面，要以人本主义为指导思想，改变此前的命令式“硬性”管理，将员工个体视为管理中的关键要素，一切管理活动都要围绕着员工来展开，将“关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人”的理念放在员工关系管理工作的首位，将员工的困难视为企业的困难，做到真正为员工着想，使员工对企业产生认同感和归属感。同时企业在人本关系的管理过程中，要创设尊重人才的观念和企业氛围，在企业内部形成良性竞争的格局，在人和思想的指导下，进行管理观念的不断创新。
2.加强企业文化建设
企业以先进企业文化的构建来实现员工关系的管理，可以使员工接受企业的价值观，认同企业的发展愿景，使组织目标和个人目标实现契合。先进企业文化建设应以核心价值观建设、忠诚度建设以及满足员工多层次文化需要着手。核心价值观建设即要求企业文化应形成上下认同的核心价值，并在该价值的引领下，实现企业的战略愿景；忠诚度建设要求企业与员工彼此之间相互忠诚，员工视企业如家庭，企业待员工如家人，实现组织内部的和谐；企业文化要考虑到不同员工的类型，以便形成高聚合力，使不同类型的员工都能在企业文化中找到归属感和价值实现感。
3.多措施并行提高员工满意度
员工满意度是指员工对自身价值的自我认知与目标期望值的实现之间的感觉。现代企业竞争表现为人才的竞争与市场份额的竞争，市场由客户组成，员工的满意度如何，直接决定了员工在生产中的态度，并间接传递给客户，所以员工满意度是客户满意与否的现实基石。因此，企业管理者在传统的薪酬和福利激励之外，还应建立人本主义的激励机制，将员工关系管理纳入到企业的发展战略中来。
篇4
1. 对企业文化的认识
企业文化是指在企业长期发展过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来规范成员行为的一套价值体系，是企业在各种社会霍东阁及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识，是组织成员思维、行为的依据。企业文化对员工行为的作用主要是凝聚作用、教化作用、导向作用、协调作用和约束功能。
2. 何为员工关系管理
从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。
从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。
3. 企业文化与员工关系管理之间的关系
3.1 企业文化---员工关系管理的最高境界
（1）员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。
所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。
（2）完善激励约束机制是员工关系管理的根本。
企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，就成了员工关系管理的根本。
（3）心理契约是员工关系管理的核心部分。
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
（4）职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。
3.2 良好的人际关系对优秀企业形成有促进作用
（1）员工之间关系融洽，目标一致会产生向心力，促进组织形成共同的价值观，从而促使共同的企业文化形成。比如，日本民族受儒家伦理思想的影响，因此高度重视人际关系的处理。这决定了日本企业文化以和亲一致的团队精神为特点，使企业上下一致地维护和谐，互相谦让，强调合作，反对个人主义和内部竞争。企业是一个利益共同体，共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性。
（2）员工人际关系对企业文化的影响是复杂的。不恰当的员工关系管理也会阻碍企业文化的建设。比如说，企业内部沟通的不顺畅，缺乏有效激励机制等都会影响企业文化的建设与推进。
4. 结论
综上所述，企业该如何使自己的文化建设员工关系互相适应且互相促进呢？
首先，确定自己的文化定位。强调自由、个人价值观 还是强调谦让和谐。企业员工通过参与企业核心价值观的提炼、确立、推广和实行的过程，促使员工在思维方式和行为方式上形成共识，把员工队伍塑造成一个协调融洽、相互信任、高效运转的有机整体。
然后，倡导企业与员工相互忠诚。企业应倾力打造一种诚信的企业文化，把忠诚或诚信当作处理企业与员工彼此关系的立身之本与行为准则，从日常一言一行做起，充分体现诚信的基本内涵和要求。只有当员工内心真切地感受到企业对自己尊重、信任、对自己的工作、生活及未来真诚负责时，才会与企业实现心理上的交换，自觉自愿地忠诚于企业，奉献于企业。
第三，满足不同类型员工的文化需求。在当今这个文化多元、个性张扬的时代、企业很难只执着于某一具体类型的企业文化。因此对某种文企业应当在创造自身文化特色、保持自身文化优势的同时，兼顾不同类型员工的文化偏好，尽量满足他们独特的文化需求，最大限度地凝聚员工的精神，发挥员工的力量，做到博采众长、融会贯通，与时俱进，整合创新。
最后，构建富有活力的企业创新文化。要想成为卓越的企业，必须培育和构建富有活力和特色的企业创新文化。企业管理者应改进思维方式和行为习惯，采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的充分空间，允许员工自主决定完成任务的方式。
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一、员工关系管理中的心理契约
心理契约这一概念最早是由Argyris在20世纪60年代《理解组织行为》一书中提出的，它强调了在组织和员工的相互关系中，除了正式的书面劳动合同规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的相互期望，它们同样是决定员工行为的重要因素。
员工是抱着一定的动机加入组织的，希望借助于组织来满足自己的多层次需要；组织对员工的招聘、培训也是有特定目的的，是为了实现组织的目标。个人和组织间的相互责任界定无法完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。
因此，虽然心理契约是隐含的，内容因人而异，但它却是影响员工态度和行为的重要因素。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。员工心理契约的破坏会影响员工的满意度，期望落空会产生失望的感觉，而打破义务则产生愤怒的情绪，并使人重新评价个人与组织的关系。因此，在员工关系管理中应有意识地对员工的心理契约加以引导和管理。
二、基于心理契约的员工关系管理策略
基于心理契约的重要影响，为了提高员工的满意度，打造和谐的员工关系，企业应从以下几方面入手对员工关系进行管理：
1.新员工的心理契约引导。在招聘环节，员工的心理契约就开始形成了。新员工通常将在面试中讨论过的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。所以在对新员工招聘和面试的过程中，企业应明确公开的职业信息，跟应聘者进行坦诚交流，并尽量避免做出不能实现的承诺，以免使新员工进入组织后面试时的承诺并不能兑现，对组织产生怀疑，从而导致心理契约的破裂。
当新员工进入组织之后，企业应该进行入司培训，通过讲座、录像资料、拓展训练以及与老员工的积极对话和沟通等，让新员工能够对企业的经营状况、文化、管理制度等深入清晰地了解，领会组织对员工所蕴含的期望和许诺，对心理契约进行重新认识和调整。
2.与员工进行有效的沟通。管理者进行员工关系管理的重点就是沟通，有效的沟通能提高员工满意度，支持组织目标的实现。通过沟通能够帮助组织和员工更加了解对方的期望和义务，根据双方期望的变化对心理契约不断进行修正和调整。当员工的工作效率低下或情绪不高时，及时的沟通能够发现问题所在，使员工重新建立对组织的信任，弥合心理契约的裂痕。
企业的管理层次造成了纵向沟通不太通畅，上层管理者很难知道普通员工的真实想法。因此企业应设立总经理信箱（或电子邮箱等）或者“总经理接待日”，以便让那些平时根本没有机会和渠道向总经理提出各种建议和意见的员工，能够有一个直接的沟通渠道。实行“走动式管理” 也是一个很好的解决办法。了解员工的真实工作状况、心理状态和期望，能够对管理策略进行及时调整，有针对性地对心理契约进行管理和维护。
特别需要强调的是员工的直接主管，应在日常工作中不断与员工进行沟通，将组织的期望传达给员工，同时了解员工的期望，这对于建立满意的心理契约非常重要。在员工岗前培训期间、试用期间、转正前、工作异动时、定期考核后、离职时等环节都要由员工的直线经理进行面谈沟通，因此管理者的沟通能力直接影响到员工心里契约状态。有多项调查表明，员工离职的主要原因就是与直接主管不能进行很好的沟通，导致心里契约破裂，所以企业需要对中层管理人员进行沟通方面的培训。
3.结合员工的需求进行激励。企业在引导和构建员工的心理契约时，应根据员工的需求在激励措施上做出适当的调整，让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满足，促使员工以相应的工作行为作为回报。首先，企业应当创造一种支持性的工作环境，与员工积极沟通，形成融洽的人际关系，这同时也是满足员工情感归属需要的必要条件；其次，给员工提供有挑战性的工作，并进行职业生涯的设计和辅导，让员工感受到组织对他们的信任与尊重；再次，让员工感受到自己在企业中得到了公正的对待，企业对自己做出的承诺能够兑现；最后，为了运用心理契约有效管理员工，企业应当表达出对员工的期望。期望本身也是一种激励手段，组织可以通过一些信号向员工表达这种期望，如设立榜样，管理者自身的表率等。
篇6
1员工关系管理的内涵及特点
员工关系从广义上讲是指企业运行发展过程中集体或个人之间的相互关系，主要包括企业集体关系、企业个人关系、集体与个人之间关系等方面。狭义的员工关系是指员工与企业、员工与员工之间的相互联系和影响。
员工关系从文字概念到现实状态上看都是非常复杂的，但是其实质可以简单归为冲突和合作两个根本方面。员工是组织的重要组成部分，共同生产和服务，利益的出发点也是一致的。但由于现实客观原因，双方的利益、目标不可能始终保持一致，继而出现分歧，产生冲突。
员工关系管理作为企业人力资源管理的一个重要环节，贯穿于企业人力资源管理的多个方面。广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。狭义上讲，就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织目标实现。其主要职责是：协调员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。
当前的企业员工关系管理主要指的是在企业发展过程中，企业和员工之间的沟通管理。
2员工关系管理对企业的促进作用
员工关系管理在现代企业管理组织内部被誉为“第一资源”，主要包含对员工申诉、劳动争议处理、员工入离职的面谈、员工入离职手续办理、人事纠纷、员工人际关系、意外事件、员工价值观的引导、员工生活和工作关系的协调、员工身心健康方面的咨询服务、员工沟通技巧的培训、企业形象的维护、员工援助计划的构建以及工作环境的安全性和健康性等方面的处理，从对员工工作关系的良好引导，到创建有利于员工成长的人际关系，再到保障员工之间沟通渠道的总体畅通性等，员工关系管理在对以上问题的处理中，从双向角度管理和调节员工的心态、服务意识、对企业的满意度，本着对企业与员工之间关系的良性和及时引导原则，对员工的建议进行及时处理，并不断完善企业现有制度。
作为一种无形的服务内容，员工关系管理主要将涉及个人利益和公司利益中的冲突点，从以员工为本的前提下，分层分级的对冲突和合作进行系统化处理，进而最小化的减轻因为员工关系管理处理不当而产生的各类问题所产生的负面影响。员工关系管理的水平直接关系到企业经济效益发展的程度，员工关系管理与企业效益的最大化之间呈现出正比的关系。随着员工关系的不断改善，企业的经济效益也会随之出现良性的发展，反之，则会直接影响到企业的生存之本。同样，企业自身的发展程度对员工关系管理也起到直接的影响作用。经济效益下滑会导致员工关系的障碍性恶化，从影响企业业绩的角度来看，员工关系的好坏程度直接关系到企业经营和管理的顺畅性，良好的员工关系意味着企业内部管理方式比较符合员工心理要求，企业内部可以保持信息畅通，企业对员工个体的信任也会反馈到员工的工作效果中，员工关系管理的科学化同样会激发员工对企业的责任感和认同感，促使员工为企业最大化的贡献才智，推动企业的良性发展。
3影响员工关系管理推动企业发展的因素
3.1企业文化和企业环境
企业文化是员工关系管理的重要理念指导。任何一个企业缺乏企业文化或者长期保持一种墨守成规、故步自封的企业文化，那么员工的思维和职业的发展规划必然会受到制约。同样如果企业文化因素中要求员工必须服从领导、尊敬权威，尽管员工会在工作范围内保证对企业和相关领导层的高度服务，但是一旦出现员工与企业之间的矛盾冲突，员工势必会对企业产生极大的敌视情绪，消极怠工思想和“跳槽”意识会更加强烈。企业文化和企业环境中对抗性元素越多，就更容易引发员工关系管理中管理方和员工之间的对立和冲突。反之，如果企业保持一种比较自由和积极的文化滋养，在这样的范围内，员工对企业文化高度认同，那么出现任何劳动纠纷均不会动摇“军心”，对于员工关系管理中员工与管理方之间所出现的冲突比例就会相应地降低。
3.2员工的满意度和管理政策
管理政策是员工对企业管理以及员工关系管理满意的重要内容之一。现代企业内部的管理政策对实践执行的约束力极大，尤其是在当前市场竞争如此激烈的情况下，很多企业所制定的管理方针和政策势必围绕其自身的利益，一旦出现企业的利益与个人利益产生冲突时，管理政策的适应性就会相应降低，员工的满意度和心理负面情绪就必然相应地降低和提高。因此，以员工的实际需要和企业利益的最大化为衡量标准，员工关系管理工作需要找到二者可以共存的契合点，这也是员工认同感和对企业的信任感得到提升的基础条件。而以上元素的有效提升也同样会促进员工关系管理工作的顺利进行。在管理政策的制定过程中，管理政策很容易受到企业管理者思想的左右，进而影响员工关系管理工作的开展，企业的管理者其思想认知如果得不到员工的支持，员工将间接地对企业的发展产生怀疑，这些因素对企业团队的凝聚力、员工之间的合作、员工绩效、企业的创新发展等均有直接的影响。由此可见，员工关系管理工作的水平和程度直接影响企业的生存和发展，管理政策和员工满意度也同样会影响到员工对企业的付出和支持。
3.3公司绩效和沟通管理
员工关系管理中最直接的问题点在于员工的工资、绩效等于其自身的工作是否成正比，这同样也是很多企业出现人员流动量比较大的原因之一。在员工关系管理里企业劳动关系出现矛盾冲突的表现主要为企业和雇员之间的观点、利益、需要、欲望和要求等方面的不相容，进而引发激烈的冲突和斗争，企业内部的个人或者群体冲突均会影响到企业的日常工作，沟通管理对此能起到一定的缓解作用。在员工关系管理工作中，企业必须首先解决冲突的根源，以避免冲突带来的不当压力对企业所有员工的负面影响。在员工关系管理过程中很多矛盾均来源于管理者和员工之间就期望值而产生的偏差，管理者对员工的期望值过高所带给员工的压力一旦处理不当，就会转化为员工的负面情绪。
公司绩效考核标准在某种程度上也可以作为员工衡量企业是否公平对待自身的关键标准，在员工的心目中高付出就必须得到高回报，而同样的岗位之间也会出现潜意识的薪资对比，因此员工关系管理内容中人事纠纷、员工人际关系以及对员工心态和价值观等方面的疏导，在公司绩效考核标准和考核过程中，均需要同步进行。尤其是对于沟通管理工作，无论是国企还是私企，以人为本从关心员工、激励员工、尊重员工、助力员工发展的角度来进行，才能不断地提升员工的工作积极性和创造力，从而提升企业效益和员工的工作效率。
综上所述，现代企业的员工关系管理工作对整个企业的发展有着不可以估量的促进作用，这也是当前我国所倡导的以人为本思想在企业管理中应用的重要表现。树立人本位思想，将员工放在首位，尊重知识尊重人才，不断的解放思想，为员工建设一个可以健康发展全面发挥自身能力的环境，这才是当前我国企业在日益激烈的市场变革下，从根本上促进自身综合实力提高的重要途径。
参考文献：
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[3]易昱.员工关系管理对民营企业发展的影响[J].中国市场，2012（7）.
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企业的发展离不开一套系统有效的管理体系，与此同时，更离不开每一个员工积极地参与。所以，企业必须加强对管理系统中人的考核和管理，即对参与劳动的员工的考核。通过对员工的考核，实行有效地督促机制，从而为企业的发展提供一个良好的平台。与此同时，通过对员工的考核，企业对于员工的工作状况有了基本的了解，这对企业的绩效管理来说，也提供了有效地依据。例如，企业在通过考核调查之后，对于员工在工作中的表现状况、工作态度、工作效率以及绩效等都会有一个基本的把握。反过来，通过对这些反馈上来的信息，可以进行有效的后续评估工作，为企业的发展，特别是企业绩效的管理提供了重要的客观依据。企业在此基础上，针对对不同的员工进行有效的激励、晋升、加薪等。而且，通过对员工绩效的考核，还可以进一步的找出绩效管理活动中的不足之处，对于企业的绩效管理活动作出相应的调整，有效地完善绩效管理机制，使之更加健全而且更加有效。
二、企业的绩效管理为员工的考核作出有效地指导
企业管理绩效的过程是一个持续、动态的过程，在对员工考核工作有了基础的了解和记录后，就进入了管理绩效的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供改进工作的方案供员工参考，帮助员工改进绩效。另外，在考核中还应将当前的评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较。管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理就进入了一个新的阶段，再计划阶段。管理者要对员工考核制度的内容、制定目标的方法、衡量指标、努力与薪酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题作出相应的改进。为下一步员工的考核工作提供一系列的指导，譬如：
1、员工考核应完成的工作；
2、员工考核所作的工作如何为组织的目标实现作出贡献；
3、用具体的内容描述怎样才算有效地进行了员工考核；
4、员工考核工作者和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效；
5、如何衡量员工的绩效；
6、确定影响员工考核的因素并予以克服；
三、员工考核和企业管理绩效是相互作用、相互影响的统一整体
企业绩效管理工作是一个有序的循环，员工考核工作结束，不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而要将其与相应的绩效管理环节相衔接。这种衔接可以由下几个管理接口得以体现。
1、制定绩效改进计划
绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励 、晋升或降级的标准。但管理的目的并不限于此，员工能力的不断提高和绩效的持续改进与发展才是其根本目的。员工考核结果反馈给员工后，有利于员工认识自己的工作成效，发现工作过程中的不足之处。绩效沟通给员工带来的这些信息会使可能一直不能正确认识自己的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。为企业管理绩效工作带来重要的影响。
2、组织培训
组织培训是根据员工考核的结果分析对员工进行量身定制的培训。对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业可以及时的认识到这种需求，有针对性的组织一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时的弥补员工能力的欠缺，这样就可以使企业管理绩效工作有的放矢，并得到有效地改善，更进一步的提高员工的绩效。
3、薪酬奖金的分配
企业除了基本工资之外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式的出现是和员工考核分不开的，通过对业绩的评价记录，员工的业绩工资就可以作出很好的分配。
4、绩效管理规划
员工考核为组织提供总体的人力资源优劣程度的确切情况，获得所有人晋升和发展潜力的数据，以便为组织未来的发展，特别是对于企业管理绩效的工作而言，它可以帮助企业制定中长期的绩效管理规划。
5、正确处理绩效考核工作以及员工关系
企业管理绩效通过制定有效地员工考核标准，而坦率公平的员工考核可以为员工在提薪、奖励、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为的不确定因素对管理的影响，进而为保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。
6、 员工的绩效开发与提升
根据员工考核的结果，针对员工在培养和发展方面的特定需要，企业绩效管理工作要对员工下一步应该履行的工作职责、各项工作的重要性等级和职业发展路线等都要做出调整，找出有效地工作方法，进而提高每一个员工的工作绩效。
员工考核是前提和基础，没了详细而准确的员工考核工作，何谈企业管理绩效，绩效管理也就成了无源之水、无本之木，变得没有针对性，成了脱离实际的“空中楼阁”；而相反，没有企业对于绩效系统科学的管理机制，员工考核同样失去标准和指导，成了无头苍蝇，盲目乱窜，导致员工的不满，工作效率低下。
总之，员工考核与企业管理绩效之间是相互统一、相互作用的整体，是企业管理活动中重要的环节。明确两者的关系，打造良性循环的管理系统，将会极大的推动员工之间的和谐，企业经济的快速发展。
参考文献：
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[3]王世华，绩效反馈不可忽视[j]，企业管理，2005（11）
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一、国有企业员工关系管理的重要性
国有企业管理者要明确其在企业发展中所扮演的角色，在紧握资源优势的情况下，妥善处理与员工之间的关系，将培养和谐员工关系的理念贯穿于实践中。
1.搭建企业与员工良好沟通的桥梁
国有企业管理者要摆正姿态，从心理上树立正确的员工关系管理理念，运用柔性的、激励性的、非强制的手段，采用灵活变通的沟通方式，提升员工的满意度，推动管理目标的实现。良好的员工关系管理可以创造积极乐观向上的工作环境，塑造企业管理者与员工、员工与公司以及员工与员工的融洽关系，从而极大地降低内耗，提高工作效率。
2.员工关系管理目的效果的延展性
管理大师德鲁克指出，企业存在的价值是创造绩效，是成长员工，是担负社会责任。在这些角色中，国有企业与非国有企业相比，应更侧重于担负社会责任。这就不难分析得出国有企业员工关系管理的目标不仅仅是为了追逐经济利益，实现员工满意，还需要企业相关的每一位“权力人”都受益，包括服务对象、投资者、内外部社会环境以及产业链条中的合作伙伴，甚至是竞争对手。有效的员工关系管理有利于使员工与企业建立统一的价值观，对内形成合力，对外树立良好的形象，使每一位“权利人”的利益得到保障，使企业处于一个良性运转的环境中，从而担负好其应有的社会责任，发挥好其存在的价值。
二、国有企业人力资源管理存在的问题
1.缺乏人力资源管理理念，重视程度不够
凭借着国家相关优惠政策扶持发展的国有企业，在激烈的市场竞争中并没有建立起应有的人力资源管理观念，认识程度还处于肤浅的层面，忽视人力资源管理在企业发展中的重要性。绝大部分国有企业还是保守着人力资源的行政管理职能，不能发现人力作为企业资源的意义，大大错失人力资源的效用，造成严重的人员流失，给国有企业的生存发展和未来创新能力的提升造成不同程度的影响。
2.激励机制不健全，人员流失严重
激励方式单一、刻板是目前国有企业存在的通病，一是，仅仅关注物质激励，忽视对员工精神层面的激励和肯定。国有企业领导者心目中高高在上的理念很难让其放下身段与员工进行深层次的交流和沟通，员工在企业中的主人公意识淡漠，领导者与员工之间永远隔着层层“玻璃”，阻碍相互的情感交流和必要的维系。缺乏精神激励的员工归属感不强，很难真正融入到国有企业的大家庭中，也很难真正发挥其潜能为企业尽心尽力做事。二是，员工的物质激励缺乏规范性和灵活性，受体制机制的束缚，领导者对员工的激励意愿往往也很难实现，特别是在拉开激励差距和提高激励效率方面缺乏自主性和灵活性，这容易产生员工之间的不公平待遇，使工作量、贡献程度不同的员工待遇差别不大，久而久之，造成一些员工产生抱怨情绪。三是，国有企业的激励机制有时不能很好地满足员工的基本要求，比如在工作稳定性好等优势的掩盖下，处于强势地位的国有企业，往往过分倡导奉献精神，忽视员工社会保险、休假、加班等基本性保障，员工长期处于基本保障得不到满足的状态下，即便提高其它福利待遇或改善工作环境，仍然存在较为强烈的心理落差，容易造成人才流失，工作效率低下，员工工作积极性大打折扣。
3.培训体系不完善，缺乏科学性
国有企业拥有优厚的有形资源条件，对无形资源的重视程度不高，员工的培训工作只是存在于表面的宣传层次，实施落实程度较低。在原有组织观念的束缚下，国有企业并没有建立专门性的培训机构对员工进行定期的相关技能培训，以提升员工的工作适应性。国有企业领导者追求的经济效益大部分是靠增加人员数目和员工工作时间，而不是依靠根本性的提升员工工作效率途径。员工的工作技能跟不上时代的步伐，常常出现脱节现象，严重影响国有企业的经营绩效，造成资源的浪费和流失。除此之外，国有企业员工的思想状况也未得到足够关注，员工的思想觉悟有待提升，他们大都墨守成规，对新事物、新技术和新观念的接受能力有限，即使勉强接受了，在将其转变为实际工作能力中也常常要经历很长一段时间的磨练融合，不利于国有企业经营模式的转变和市场创新能力的提高。
三、美国企业人才管理的经验
1.提倡“自我管理”的人才管理理念
所谓自我管理，是指个人主动调控和管理自我的心理活动和行为，通过自我组织、约束、激励等手段，最终完成奋斗目标的过程。一般而言，员工自我管理包括情绪、价值观、目标和时间等方面的管理。在美国金融危机时期，面对巨大的生存压力，仅靠规范化的管理制度难以使企业生存下来，而有效的员工自我管理模式则成为企业最经济有效的管理方案，并且发挥着至关重要的作用。例如惠普公司的四阶段的员工自我管理，自我约束阶段做应该做的事情，自我管控阶段尽力做好应该做的事情，自我激励阶段完善自我的同时加强团队合作，实现自我价值的贡献度改善，自我学习阶段随时随地抓住学习的机会提升自己的能力。
2.重视“员工关系”的人才管理策略
在美国人看来，企业的人力资源并不是所有员工知识、技能、经验等能力的简单叠加，而是员工关系综合效用的总和。每一位员工的能力和素质都是静态的、有限的、个人所拥有的，而员工关系如同一个网络系统，将每一位员工合理安排有机配合发挥其最大的效用，实现“1+1>2”的效果。金融危机发生时，未被解雇的员工并不都是对雇主心存感激之情的，他们一有机会就会选择跳槽，员工关注的不仅仅为薪酬还有企业的员工关系，良好的员工关系可以提升企业员工的忠诚度，帮助企业留住优质人才。
3.坚持“师徒制”的人才培养管理
美国惠普、纳斯达克和英特尔公司所共有的员工培养方式就是师徒制，除了本身固有的制度优势，还可以通过师徒关系提升彼此之间的知识和技能以及人际关系的融洽度。这些企业管理者认为“师徒制”可以有效保留公司的核心技术能力，减少关键技术人才的流失。在金融危机时期，“师徒制”在降低企业培训费用、提升员工基本技能、改善团队合作绩效以及优化员工关系方面发挥着不可忽视的作用。
四、加强员工关系管理的对策建议
员工关系管理实质上就是对人的管理，是人力资源管理的重要组成部分，是国有企业开拓创新、增强竞争优势的无形资产，制定一整套完善的员工关系管理系统，有利于国有企业加强人力资源管理，发挥人才资源的优势，在激烈的市场竞争中占有一席之地。
1.管理者应明确员工关系管理包含的要素和管理要点
现代积极的员工关系管理包含的内容复杂多样，既有劳动关系、员工奖惩、员工信息、内部沟通和裁员及临时解聘，也有法律投诉、心理咨询、合并收购及岗位轮换等等。其中“劳动关系”是指传统的雇佣合同的签订以及劳动纠纷的处理等相关内容，“心理咨询服务”是现代人力资源管理中的一项重大福利政策，激烈的竞争环境下妥善处理好员工的工作生活压力有利于员工之间关系的改善和工作效率的提升。在员工关系管理过程中要重点关注沟通管理，包括“岗前沟通、转正沟通、定期考核沟通、离职面谈”等，建立完整细分的员工成长经历沟通管理体系，可以帮助管理者了解员工的基本情况以及未来的职业发展规划便于进行岗位的安排和员工能力的挖掘，逐渐消除国有企业长期形成的根深蒂固的上下层之间的阶级关系，营造良好舒适的人力资源管理环境。
2.培养员工关系管理理念，建立系统化的人力资源管理体系
在改变原有员工观念的过程中，国有企业要普及员工关系管理理念，员工彼此之间建立平等互助、公平竞争的工作关系，管理者与员工之间践行必要的情感交流与沟通，真正深入员工集体中，根据他们真正的需求来制定相关政策及制度，最大限度地满足员工的需求，挖掘每一位员工的潜力，使其为企业奉献自己最大的价值，实现员工自身价值和企业价值的双赢局面。
国有企业人力资源管理部门员工要积极吸取国内外先进的人才管理理念，改变陈旧的思想观念和传统的人事管理模式，重视人才的培养和人力资源的管理，建立一整套符合本企业的科学规范的人力资源管理体系，包括从人才获取、人才培养、人才选用、人才激励到人才挽留的一整套机制，让制度层面的创新深入每一位员工的内心中，让其感受到企业主人公的地位，感受到企业为人才的引进、培养和任用所做出的巨大努力，增强每一位员工的归属感和工作成就感，真正融入到国有企业这个大家庭中，心甘情愿为之未来的发展贡献自己的力量。
3.倡导“自我管理”理念，采取 “员工关系”策略，坚持“师徒制”模式
随着市场经济体制的建立和逐步完善，企业之间的竞争越来越激烈，国有企业员工应该从心理上彻底打破“铁饭碗”的思想，进行自我管理理念的培养，不仅要保持计划经济时代精准的执行力，还要拥有与时俱进的创新力，“要”与“我要干”相结合，在保证岗位要求的基本工作量和工作技能的基础上，加强自身核心竞争力的培养。管理者要善于创作工作环境，及时了解员工需求，从上而下营造良好的自我管理意识，并发扬光大。
国有企业人力资源部门应加强岗位信息交流管理和人岗匹配管理，打破原有的各司其职、缺乏沟通、机械式工作的旧模式，组织不同部门之间、员工之间、管理者与员工之间进行全方位的交流和沟通，实现知识融合、技能互通、经验共享和思想碰撞，适应当今科技创新多学科的交叉融合趋势。
借鉴美国的“师徒制”人才培养模式，开展员工间知识和技能的共享，保持核心技术的竞争优势，规范师徒之间的受训管理制度，赋予师父员工更好的发展目标和职业发展规划，以解决其后顾之忧，激发其毫无保留地向徒弟传授经验的热情。
重视员工关系管理，在实践中优化员工关系管理，改善现有弊端，是国有企业全面提升人力资源管理水平，巩固核心竞争力的有效渠道，更是推行相关人才强国政策实现“中国梦”的大势所趋。
参考文献：
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篇9
服务利润链理论的提出，对于提高企业的营销效率和效益，增强企业的市场竞争优势，起到了较大的推动作用。企业通过对服务利润链的把握，有利于企业利润的增长。在公司、员工、顾客之间建立了长期的、共同的利益关系和价值链接，这样的关系鼓励员工提供高质量的服务，也激励顾客维持忠诚，从而达到服务利润链的良性循环。
从服务利润链模型中，可以清晰地看到，企业的基本特征是服务提供者和顾客之间发生接触。通常，这种短暂的接触往往发生在顾客评估服务的一瞬间，同时也形成了服务质量好坏的评价。在服务接触过程中，每个参与者都试图控制服务的过程，从而导致对灵活性的需求和接触顾客的员工的授权。服务的特性之一就是顾客主动参与服务生产过程。每一个关键时刻都涉及顾客和服务提供者之间的交互作用。对许多服务组织而言，服务接触处于利润链的核心，一旦积极稳定的服务接触产生一种满意度水平，使得员工忠诚度提高，从而影响顾客满意度。因此，企业有必要有效管理员工与顾客间的“满意映像”，从而实现员工-顾客关系有效管理。
服务接触与“满意映像”
（一）员工与顾客间“满意映像”的含义
在时尚百货连锁商店Nordstrom的顾客间流传着众多的故事，说这家商店的服务极佳，产生了很高的顾客满意度以及近乎狂热的忠诚度。例如，Nordstrom鞋类部门的售货员不仅向顾客展示一家百货商店所能提供的种类最全的鞋，而且为了找到完美的时尚套装而陪伴顾客走遍服装等其他部门。由此产生的顾客满意度将有助于提高从事这项工作的员工满意度。Nordstrom向售货员支付相当数额的销售佣金而不是极度接近最低工资的薪水，从而竭尽所能的支持这种关系的建立，即这种重要而有利可图的结果。
上述例子中，在服务接触过程中，顾客满意度在Nordstrom的员工中产生了一种“映像”效果，从而更进一步提高了未来顾客满意度的潜在可能，即形成员工与顾客间的“满意映像”。
（二）员工与顾客间“满意映像”产生的原因
一旦积极稳定的服务接触产生一种满意水平，使得员工忠诚度提高，平衡工作效果和顾客的满意度就变得很重要。员工工作时间很长，不仅是为了逐渐了解工作要求以及如何把它做好，而且是为了逐渐了解顾客以及他们的特殊兴趣和需要。这样，原来仅仅是一系列的服务接触，现在变成一种顾客与员工之间的关系，形成一种良性循环（如图1所示）。在出现可能存在的差错或者误会的情况下，顾客和员工会相互更加宽容对方。站在企业角度讲，这种关系的建立提高了顾客的保留率，同时为以后的服务补救工作提供良好基础。
（三）服务接触成功的因素
服务接触的成功不仅是指它为顾客创造的结果以及为服务提供者创造的利润，还有顾客价值等式中的其他因素。因顾客与员工间的服务接触的性质不同，从而影响员工与顾客间“满意映像”。表1描述了几种类型的服务接触，包括没有技术的面对面接触、人与机器接触和机器对机器的接触。
员工-顾客间关系的管理策略
（一）防止“映像”出现扭曲
在某种意义上，成功的服务接触以及由此产生的交往关系是从招聘合适的员工开始的。通过适当的激励手段使员工为顾客提供良好的服务，从而培养与员工的关系，可以将这些激励手段与顾客满意度挂钩，适当的培训和表扬也大有益处。“满意映像”的核心就是为了吸引“合适”的顾客所付出的努力。合适的顾客对良好的服务反应积极，并且愿意建立一种能够形成连续交易的关系，而较高的顾客忠诚度可以实现更低的成本和更高的利润。更低的成本和更高的利润都使管理者能提高员工的报酬，因此使自己不同于其他雇主，从而奠定了竞争优势的基础。因此，为防止“映像”出现扭曲，一方面要选择合适的员工，另一方面要确定合适的目标顾客群体。
（二）创造成功的服务接触的因素
发生成功的服务接触有各种各样的原因,应当创造成功的服务接触的因素，同时连贯的重复这些成功的服务接触，产生让顾客感觉自己是“主人”的关系。
（三）保持服务接触的一致性
为在服务接触中保持一致，那么首先要了解造成服务差距的因素。在服务接触中，员工向顾客提供各种服务解决方案，此时信息和能量的增加、状态改变和其他刺激物以服务因素的形式向顾客转移，这些刺激或者变革最终被顾客感知到，并形成对所接受的服务评价。顾客主观感受到的服务好坏与员工实际产出的各种刺激往往在数量和质量上都会有所出入。无论是优质的服务水准,还是偶尔发生的服务失误,都可能在传递中被顾客主观忽略或淡化，使最终产生的服务评价与员工提供的最初的产出水平有所差异。这就导致了员工与顾客认知上的差距。表2描述了服务接触中产生不一致的四类差距，上述两类因素里前者是造成差距1和2的主要原因,而后者主要解释了差距3和4。
根据企业的实际情况，找出产生服务差距的原因，采取措施消除或减小服务差距，保持服务接触的高度一致性。那么，经过一系列的服务接触，员工与顾客才会建立一种建设性的、有利可图的关系，形成“满意映像”。
（四）争取顾客的支持
认识到关系映像的重要性而采取的举措，可以用来号召顾客更积极地提供那种能够产生映像效果的反馈。企业如果能够提供一致的产品和服务，不管是否由顾客的协助，都为一种服务关系的建立创造了可能。这种服务关系是否能够有所发展取决于服务提供者的其他努力及政策。只有通过进一步发展这种关系，所具有的映像效果才有可能出现。
（五）建立服务关系三角形
从服务利润链模型中，我们可以清晰的看到企业业绩、员工和顾客间的联系，那么，为了有效管理员工-顾客间的“满意映像”，建立企业、员工和顾客间的服务关系三角形。从关于员工与顾客的研究中，我们不难发现那些对服务关系非常满意的员工具有明显的低水平的工作流动率。这反过来又可以让员工：更好地了解工作的要求；提高服务组织部门内部和部门之间的团队协作；增加对顾客需要的了解；更好地理解高满意的顾客所具有的价值；更好地了解并且关注关键的公司目标等等。而顾客可能非常珍惜与员工的关系，因此即使员工更换雇主，顾客也可能愿意跟随他们。那么，企业如何加强服务关系三角形的效力？一般包括因素测量、结果沟通、业绩衡量、信息反馈和改进措施几个阶段。
服务三角关系上的相关因素的测量。企业对服务三角关系的管理，首先要测定服务三角关系上的相关因素：企业声望；专有技术、服务；品牌优势；交易支持系统；工作环境；报酬；信任水平；服务的过程中灵活性等。在测量这些因素时，采用的指标要符合特定企业。
沟通结果的交流。对相关因素进行测量后，需要对这些因素之间的相关性进行分析，并把这些测量和研究的结果反馈给员工，与员工进行交流，以取得他们的支持。
建立有效的业绩衡量系统。将传统的以财务指标为主的绩效系统改革，把对未来财务绩效有影响的因素纳入系统中，建立新的业绩衡量系统。例如平衡记分卡，将一些非财务指标如人力资源管理、技术创新、顾客满意度、员工满意度等纳入业绩衡量系统。
建立有效的信息反馈系统。这里的信息反馈包括员工和顾客两方面的内容。对员工和顾客的建议和意见及时、有效的收集和做出相应的反应。
制定改革措施。一旦新的业绩衡量系统和信息反馈系统建立以后，企业可据此设计相应的改进措施，如改进人力资源管理、开发新技术等，以加强服务三角关系间的效力。
参考文献：
1.James L．Heskett著，王兆刚译.服务利润链[M].北京：机械工业出版社,2005
篇10
员工关系管理理论历经一百多年的发展，大体经历了从劳资关系到员工关系的两个阶段，早期的劳资关系理论是马克思和恩格斯在对19世纪中期英国、法国和德国等西方主要资本主义国家劳资冲突的实际基础上所提出，其主要是通过政府的法律法规和工会的集体谈判，目的在于缓和劳资矛盾。现在的员工关系理论则是20世纪初西方学者从人力资源管理角度提出的一个取代劳资关系的概念，是由企业管理方和员工及团体之间的利益引起的权力和义务、管理和被管理的关系，具体表现为合作、冲突、沟通、激励等权利和义务关系的总和。这一理论是人们对人性本质认识的不断进步中产生。随着劳动法律体系的完善，管理方认识到缓和劳资关系，让员工参与到企业管理中的正面作用。因此，企业越来越注重改善员工关系、加强以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，注重和谐与合作。
目前，企业员工关系管理从广义上是指企业在整个人力资源体系中，各级管理人员通过拟订和实施人力资源政策而实施的一种管理行为，目的是调节企业与员工、员工与员工之间的相互关系，达到实现组织目标的目的。从狭义上讲，其主要指柔性的激励措施，是通过提高员工的满意度，实现管理方和员工的和谐，达到企业增效、员工增收的双赢目的。管理方和员工关系的核心是共同合作，双方不仅以企业内部规章制度、劳动合同、集体协议等硬性的方式，同时也以企业文化、心理契约等柔性的方式规定各自的权利和义务，实现双方合作的目的。员工关系管理的范围远远大于传统的劳资关系管理，不再仅局限为劳资冲突的解决。
以劳动争议为例，早期的劳动争议主要集中在开除、除名、辞退违纪职工等职工惩处方面。随着新《劳动合同法》等法律法规的实施和劳动者法律意识的提高，主动拿起法律武器保护自己权益的劳动者日益增多，而这些案件主要源自企业不按法律制度和合同办事，因此企业的胜诉率不断下降。大量的劳动争议破坏了企业的正常生产经营活动，给企业造成不必要的影响和损失，使得企业对此日益重视。近年来，企业不仅关注劳动争议的处理，也十分重视劳动争议的预防，因为相对于劳动争议处理这种时候被动治理手段，劳动争议的预防则是一种事前主动治理，其是在认识企业劳动争议发生的客观规律基础上，发挥人的主观能动性，尽量限制或减少企业劳动争议的发生，为企业避免了一定的经济损失。
从缓解劳资矛盾向实现组织和员工双赢发展，企业员工关系管理的实践从依靠法律法规向依靠企业内部显性规章到隐性的企业文化、心理契约过渡。例如麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”，并将他们的信息编纂为“麦肯锡校友录”，将其作为潜在客户，最终收获颇丰。但是，目前员工关系管理课堂的教学仍主要停留在让学生掌握和理解我国的劳动法律、法规，并将其运用至处理员工关系的实际工作中，其学习的内容远小于企业所需。例如，柴文聪在《2013年十大员工关系案件点评》一文中总结了2013年影响颇大，具有一定代表性的十个案例，从高管行为的监督、末位淘汰制度、海外员工的管理到员工的“吐槽”违纪行为等，其范围远大于传统的劳资纠纷。从这些案件的深度分析可以看出企业“隐形”管理的缺失，与员工的沟通不足及相关监管的不利，使得企业最终付出惨痛的代价。
而目前员工关系管理的课程教学关注较少，内容也相对滞后。如孙静在《员工关系管理课程实践性教学的探讨》一文中，仅将该课程的理论教学局限于我国劳动法律、法规的学习，从而认为该课程的实践性教学是采用列举案例、讲评案例、讨论案例三种教学方式的运用。鲍立刚在《员工关系管理课程建设与教学实践探讨》一文中虽将教学内容扩展为劳方与资方的劳动用工关系、上级与下级的管理服务关系、员工与同事之间的沟通协作关系。但在其教学实践方面对于企业文化、心理契约等方面内容设计不足，过多关注企业制度等硬性政策，对于企业柔性管理措施的教学有所欠缺。
笔者认为对于现在的员工关系管理课程的实践性教学必须解决两大问题：一是员工关系管理课程主要教学内容的选取，二是如果将这些抽象的理论转化为实践性教学。
篇11
所谓创业型企业就是创业者发现市场机会，收集各项优势资源，组织特定团队实施创业活动而组建的一个工作组织。创业型企业在战略、思维方式上都有不同的特点，如须具有创新意识、在发展中成长性高与不确定性大、资源可控性弱、管理结构简单、核心团队的变动存在较大风险。而我国在创业型企业发展的过程中，也存在诸多问题，如企业规模较小，以小型微型企业为主；企业的发展起点偏低；企业在资金与技术方面薄弱明显；企业信誉度不高；管理水平仍需进一步提高；人力资源管理能力不强等。特别是员工关系管理工作不能很好适应其企业自身发展特征，进一步阻碍创业型企业的成长。
创业型企业的发展对人才需求相比于一般企业显得更加迫切，一方面是企业可持续经营性质的诉求，另一方面是因为创业型企业在发展过程中的特征所决定的。归纳企业与人的关系，可以用“企无人则止”来形象地概括，企业组织中的人是保持企业活力、动力与竞争力的源泉。在员工关系管理工作过程中，将员工与企业的关系纳入管理内容，以此提高企业优势，并达成既定目标。员工关系管理更加强调以员工为中心，将管理者与员工的地位尽量做到平等，处在同一水平进行对话，使沟通交流、劳动关系与情感关系等方面的建立与维护更为有效。
二、针对创业型企业员工关系管理
1.通过企业愿景加强创业型企业员工关系管理。创业型企业处于快速成长阶段，愿景在企业中应该处于核心地位，为企业指明前进方向，并能很好地激起员工的认同感与工作激情，从而实现提高企业凝聚力的目的。创业型企业由于自身发展特点，更需要重视如何有效定位企业愿景，以达到与员工关系建立与维护，增进团队合作与凝聚力。将员工关系管理的规划纳入企业愿景，实现企业愿景和个人愿景的相融合是创新型企业员工管理的有效措施。第一，愿景规划中需重点体现营造良好和谐的企业创业文化氛围。创业型企业的愿景中应该包含兼容并蓄鼓励创业的企业文化，给员工开拓工作业务提供成长的土壤。第二，创业型企业愿景应制定合理的长期人力资源目标。我国创业型企业由于其自身先天不足，这就需要靠资源载体的人力资源，要在企业愿景中体现出来，就要依靠长久稳定的人力资源目标的制定而实现。第三，推销测试企业愿景，达到企业愿景与员工关系管理相结合。推销即向员工传播企业愿景，使愿景达到员工的赞同；测试即通过问卷会议等形式测试员工对愿景的支持情况并收集改进意见，最终使企业愿景与员工愿景达到融合。
2.根据员工新特点制定相应的激励措施。我国新生代员工更加需要获得自我价值的认同，对精神层面要求较高，事业心、求胜心理较重，目标性强。随着我国高等教育扩招等政策影响，新生代员工的知识水平明显提高，并在就业中更加注重企业文化与发展平台同自身的匹配程度。创业型企业在加强员工关系管理、实施激励措施的过程中，需结合新生代员工的特点，这样才能保障创业型企业良性发展。一是通过分配适合新生代员工特点的工作任务。在合适的职权范围内，准许员工参与企业事务，树立主人翁意识，进而将其内在的工作热情激发出来，即工作性激励。二是通过设定适当目标，在工作的过程中不断学习与进步，即目标型激励。三是强化企业与员工之间的沟通与交流，在情感上建立更加牢固的员工关系，即情感型激励。
3.通过职业生涯规划提高员工关系管理。创业型企业由于其经济基础和组织构架的双薄弱，使之成长发展瓶颈期较长。如何很好地捆绑住员工，使员工与企业形成利益共同体，并忠诚于企业，就成为员工关系管理的重点。帮助员工进行个人潜能测评，合理准确的自我定位，并磨合员工个人利益与企业利益之间的冲突，才是创业型企业实现自身与员工双赢的有效办法。刘江波的研究发现，企业对新员工的职业生涯规划指引和指导不足，并且注重企业效益忽视新员工职业生涯规划。因此，创业型企业应该给予员工应有的职业规划指导。首先，帮助员工了解该企业的特点与该行业特点。创新型企业在很多方面区别于一般企业，其所处的行业一般也表现出很大的特殊性。这就需要企业加强岗前培训与教育。第二，协助员工测评个人潜能。企业可以用业绩评估等各种方法，来测评员工的自身潜能与各项自身条件，并给员工提供合适的岗位和发展方向。第三，寻找员工个人职业生涯和企业发展的契合点。只有企业的发展与员工的个人职业生涯相契合，才能为企业留住人才，实现企业员工的长久忠诚。
参考文献
篇12
1研究设计
本研究采用问卷调查法，选取山东省东、中、西部地区中小制药企业，向其营销团队成员发放“制药企业营销团队状况调查”问卷，每个区域发放问卷70份，共210份，收回有效问卷204份，有效率97．1％。调查问卷第一部分为基本信息调查，主要包括性别、年龄、文化程度等；第二部分是营销团队管理状况调查，其中关于员工关系的内容为营销团队内的协作、决策、沟通、冲突、领导、小团体、团队文化等。采用SPSS20．0软件进行数据统计分析，主要应用偏相关分析和交叉表描述方法。通过分析员工关系包含的各种变量对工作满意度的影响，找寻提升工作满意度的途径，即提高团队成员工作热情，提升团队绩效的途径。
2结果分析
数据分析首先采用偏相关分析，将团队协作程度、员工决策参与程度、团队内沟通方式、有无小团体、是否存在冲突、领导类型、企业文化认知作为自变量投入模型中，考察每个自变量在将其他自变量作为控制变量时是否与因变量工作满意度存在显著相关关系。然后应用交叉表描述显著相关自变量的不同分类项对应的工作满意度水平，并进行卡方检验证实其结果的显著性。最后，从员工关系角度探讨营销团队管理中的诸类问题，提出改进建议。
2．1偏相关分析结果
使用SPSS20．0进行偏相关分析，结果显示，问卷涉及的团队协作、决策、沟通、冲突、领导、小团体、团队文化等自变量中，对团队成员工作满意度产生影响的变量为成员协作程度、成员决策参与度、团队内冲突、是否专业技术型领导这四个自变量。其中，团队成员协作程度与其相关度最高，相关系数为0．212，接下来依次为团队内冲突0．163，成员决策参与度0．153，是否专业技术型领导0．144。
2．2交叉表描述结果
应用交叉表描述分析上述四个自变量对团队成员工作满意度的影响情况，结果见表2～表5。
（1）表2显示，被调查的204名制药企业营销团队成员中，有146人对工作感到满意，占71．6％；有38人满意度一般，占18．6％；20人表示不满意，占9．8％。总体上看，团队成员满意度较高。被调查者中，选择独立或协作完成工作的128人，占62．7％；独立完成工作的66人，占32．4％；必须与同事协作完成工作的10人，占4．9％。此外，选择独立或协作完成工作者，对工作感到满意的90人，占该类员工总数的70．3％；其中26人满意度为一般，占20．3％；对工作不满意的12人，约占9．4％。独立完成工作者，有52人对工作感到满意，约占78．8％；6人感到不满意，占9．1％。必须与同事协作完成工作的，有4人工作满意度高，占40％；4人满意度一般，占40％；有2名员工，即20％的人对工作感到不满意。这说明，在中小制药企业营销团队中成员间的协作偏于松散，且独立完成工作的员工、可选择独立或协作完成工作的员工具有较高的工作满意度，必须与他人合作完成工作的员工的满意度则较低。
（2）表3显示，被调查的204人中，126人表示团队内会存在不同类型的冲突，占61．8％；有78人认为团队内不存在冲突，占38．2％。此外，在不存在冲突的团队中，对工作感到满意的62人，占79．5％；工作满意度一般的12人，占15．4％；不满意的4人，占5．1％。在存在冲突的团队中，有84人表示对工作感到满意，约占66．7％；26人满意度一般，约占20．6％；16人感到不满意，占12．7％。这说明，在中小制药企业营销团队中，多数团队还是存在冲突的，并且团队成员间的冲突，会在一定程度上降低员工的工作满意度。
（3）表4显示，有62人表示团队中全部成员都参与决策，占30．4％；有106人表示仅有部分成员会参与团队事务的决策，占52．0％；有36人表示团队中由领导独立决策，占17．6％。在全部成员参与决策的团队中，对工作感到满意的44人，占71．0％；工作满意度一般的14人，占22．6％；不满意的4人，占6．5％。在部分成员参与决策的团队中，对工作感到满意的70人，占66．0％；满意度一般的20人，占18．9％；不满意的16人，占15．1％。在领导独立决策的团队中，对工作满意的32人，占88．9％；满意度一般的4人，占11．1％。由此可见，由领导独立决策的团队中员工工作满意度最高，其次为全员决策的团队，而由部分人参与决策的团队工作满意度最低。
（4）表5显示，在营销团队中，有62名被调查者表示所在团队是由专业技术能力强的人才来担任领导职务的，占总人数的30．4％；有140人表示所在团队的领导并非专业技术型人才，占总人数的69．6％。专业技术型领导带领的团队中，对工作感到满意的员工有36人，占58．1％；满意度一般的有18人，占29．0％；不满意的有8人，占12．9％；非专业技术型领导带领的团队中，有108人对工作感到满意，占比为77．1％；有20人工作满意度一般，占14．3％；12人对工作不满意，占8．6％。由此可见，中小制药企业营销团队的领导多数并非专业技术人才，且专业技术型领导并不能带给团队员工更高的工作满意度。
3讨论与建议
3．1讨论从以上分析可以看出，当前山东省中小制药企业营销团队的工作满意度总体水平较高，有七成以上员工对工作感到满意。通过这些实证数据的分析，可以发现以下规律：
（1）从团队成员的协作方面看，多数营销团队中会灵活决定员工是独立完成还是协作完成工作，而且此种做法比强制要求员工独立完成工作或共同完成工作带来更高的满意度。
（2）从团队内部冲突方面看，多数团队存在冲突，而且存在冲突的团队员工满意度略逊于没有冲突的团队，但这种负面影响可以通过合理处理冲突来消除。
（3）从团队成员参与决策的情况看，半数以上的团队是由一部分人来参与决策的，其次为全员决策，领导独立决策的情况较少。但由此带来的工作满意度情况却是领导独立决策的团队满意度最高，其次为全员决策，部分成员参与决策的团队满意度最低。可见，在这类团队中，若由领导独立决策更高效和易于实施，这可能是团队中执行层面的决策事项居多的原因造成的。
（4）从团队领导类型看，如果配备专业技术人才来担任团队领导，其成员的工作满意度并不高。这说明在选拔团队领导时不宜以专业技术能力作为选拔标准。
3．2建议
针对以上分析和讨论，为提升山东省中小制药企业营销团队员工关系管理水平，进而提升团队工作绩效，提出以下建议：
3．2．1采用目标管理法
在工作沟通与协作问题上不必机械做出规定，可以选择目标管理法来管理团队，即让团队领导和员工共同参与工作目标的制定，在工作中实现自我控制，并努力完成工作目标的管理方法［5］。团队领导应多关注目标的完成情况，对于协作方式、沟通方式这类具体问题让员工自主决定即可，这有利于增加领导的管理宽度，提升团队的管理绩效。
3．2．2恰当处理团队冲突
一旦发生冲突，首先考虑让员工自行缓解局面。如果有必要由领导出面来解决的话，领导务必要冷静处理，避免增加冲突方的不满情绪。理论界将冲突分为两类：任务冲突（TaskConflict，TC）和关系冲突（RelationshipConflict，RC）。任务冲突指员工围绕工作内容产生的不同意见，由此产生的辩论，对于这类冲突如果领导适时干预，给予指导性建议，将很快缓解局面。关系冲突则指人际间的矛盾，包括不喜欢对方、人身攻击等，且伴随着挫折、愤怒和烦恼等情绪［6］，对于这类冲突，团队领导原则上要少干预，尽量让员工自行解决。同时，也要注重在考核、薪酬等政策制定和执行上力求公平合理，以减少员工之间、员工与领导间冲突发生的诱因。此外，对于冲突问题也应辩证地来看待，并非所有冲突都会带来负面影响，冲突如果处理恰当，也是可以起到积极作用的。
3．2．3团队领导直接决策
根据决策的重要程度，可以把团队决策分三个层次：重大决策、一般决策和日常决策。通过调查分析可以发现，一般情况下应由团队领导直接做出决策，这样一方面可以加快决策速度，提高工作效率，另一方面也可以带来更高的工作满意度。如果是重大决策，可由团队领导向上层领导请示后做出最后决策；对于团队领导无法做出决策的事项可以向全体成员征集意见，但最终的决策权仍应把握在领导手里；而一些日常工作中的微观决策可以授权员工直接决策，从而避免团队领导的工作过于繁杂，没有重点。
3．2．4注重团队领导的综合素质
领导素质是指领导者在管理活动中发挥领导作用所应具备的内在素质、基质和基本条件等，包括个人的品德、能力、智力、性格、气质和体质等［7］。所以在选拔团队领导时不要过于重视其医药或营销的专业背景，有时专业技术型人才不一定能够做好管理工作，要考虑领导的综合素质，并以其管理能力为重。
参考文献
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［2］佚名．制药企业数量多规模小布局分散且污染问题突出［EB／OL］．（2014－03－18）．http：／／www．022net．com／2011／1－5／453270152244925．html．
［3］陈曦．团队的力量［EB／OL］．（2013－07－19）．http：／／www．boraid．com／article／html／199／199906．asp．
［4］佚名．一支高效团队必备的八个特征［EB／OL］．（2013－07－19）．http：／／www．chinairn．com／news／20130417／112828628．htm．
［5］周健，倪彬．运用目标管理法优化临床途径［J］．现代医院，2010，10（8）：96－97．
篇13
所谓员工自我激励，就是说企业在管理员工方面要采用一种更加科学化和人性化的企业管理模式，能够真正地激发起员工对企业的那种强烈的认同感和主人翁意识，真正从内心深处对企业产生一种强烈的归属意识，让他们从心理上真正地把自己融入到企业当中去，对企业的兴衰有一种强烈的责任意识，从而激发起他们的生产积极性和创造性。现代心理学研究发现，在现代复杂的社会环境当中，当一个人树立起强烈的自我激励信心，拥有一个良好的自我意识，那么他在自己的工作中就会从内心深处真正的从过去一个“被动的”工作人员成为一个更为“主动的”人，这对于提高其自身的工作效率和业绩以及提高整个企业的经济效益都具有重大的作用，而且，这个人本身的这种行为又会对其身边的其他人产生强烈的榜样作用和带动作用，促使身边的人也逐渐地向其学习。因此，毫无疑问，企业需要帮助每一个员工真正地树立起自我激励意识，不断鼓励并发展他们的自我激励意识，这不仅对于这个企业来说具有极其重要的作用，而且也是现代企业制度和观念对每个企业提出来的重要要求，对于一个企业来讲，这佯做除了能更好地参与市场竞争，不断扩大其经济效益，提高产品质量，更能提升服务水平，促进企业文化的发展，对企业都是大有裨益的；相反，如果一个企业总是不能适应现代企业管理的最新趋势，而总是拿制度化的规章制度来硬性压制员工，遇事不考虑员工的感受，不重视员工的个人发展，动不动就给予员工处罚等等，试想，这样的企业经济效益能上去吗？其结果是可想而知的，整个企业气氛紧张，员工工作没有积极性，没有创造活力，企业死气沉沉，经济效益是肯定不能上去的。企业员工的自我激励就是要企业和员工两个方面都要采取有效措施，让员工能够真正地从内心中接受企业，让他们觉得自己是企业不可或缺的重要的一部分，自己在企业当中得到了极大的发展、增长了见识，企业管理者要充分的尊重员工，承认员工是企业的主体，注意调动起他们的生产积极性和自我意识，引导他们积极采取有效措施，不断主动学习，增强自身生产技能和自我素质，提高自身价值，为企业不断做出更大的贡献。
二、员工自我激励和企业管理的紧密关系
一方面，毫无疑问，如果企业员工都能做到不断地自我激励，自我发展，不断主动地提高自身生产技能和自身素质，真正对企业有一种强烈的认同感和主人翁意识，那么这个企业的管理才可以认为是更加高效的、更加成功的。企业只有不断地鼓励员工进行自我激励、自我发展，这个企业才会拥有更好的企业氛围，才能体现出更好的企业形象，企业的员工之间才能保持良好的人际关系，这个企业也才会具有更好的吸引力，为企业在未来不断做强做大打下更好的基础；如果这个企业的管理者没有意识到对员工进行自我激励的重要性，不重视对员工自我意识的培养，而是死板地拿那些制度化的规章制度进行管理，那么这个企业肯定不会有良好的企业氛围和企业形象，即使一时企业的经济效益良好，也不会得到长久的持续发展，因此重视对企业员工的自我激励对一个企业的可持续的发展来说是具有极其重要的意义的，同时也是建立现代企业管理制度，适应21世纪激烈的市场竞争的必由之路。对一个企业的管理者来说，激发员工进行自我激励，不仅是企业现实发展的紧迫要求，更是着眼于企业长远发展的不二选择。
另一方面，只有一个企业拥有良好的企业管理水平，企业健康发展，管理科学，企业运行正常，那么才有可能有条件促进企业的员工进行自我激励，不断提高企业的整体管理水平和形象。毫无疑问，一个企业的良好的管理水平和方法是这个企业鼓励员工树立自我激励意识的重要的前提和基础，试想，如果一个企业管理混乱，企业运行举步维艰，不能正常地运转，那么这个企业即使有心对其员工进行自我激励以提高企业的管理水平，也是不可能的，这个时候要对员工进行自我激励，也只能是水中月镜中花，是不可能实现的。因此，从企业员工进行自我激励和企业管理的关系上来说，这二者当中具有紧密的联系，二者是相辅相成的，缺一不可的，任何一个条件达不到，对员工进行自我激励等等都是一种空话，因此，企业管理者要想对其员工进行自我激励措施，那么首先要做的就是采取有效的方法来使得企业能更好的进行运转，创造出能够进行这项措施的物质基础和经济基础，这对企业来说也是极为重要的。
三、员工进行自我激励的主要的措施步骤
在现代社会当中，随着社会竞争越来越激烈，任何一个企业要想在激烈的社会竞争当中站稳脚跟，就必须要不断采取有效的措施来提高自身企业的现代管理水平，建立现代化企业管理制度，不断改变传统的企业管理的观念，这其中鼓励员工进行自我激励无疑就是一个极好的方法。那么要对员工进行自我激励，除了企业要采取必要的措施来进行以外，员工自身发挥主观能动性主动来进行自我激励也是极为重要的方面。员工进行自我激励的主要的措施，可以从这两个方面来说，主要有以下几点：
首先，从企业管理者角度来讲，其应该采取的措施主要有：
（一）企业要组织员工自我激励的相关专家、知名的企业家、学者等等，请他们到企业来对企业员工进行自我激励的教育和演讲，请他们举例子讲述他们身边的哪些员工通过何种方式进行了自我激励并获得成功的例子。同时对企业的员工宣传进行自我激励的益处，给他们列举身边的普通员工进行自我激励最终取得成功的例子，使这些员工能够从内心深处真正地认同这一措施，为他们树立身边的榜样，这样他们就能真正地从内心深处对这一措施产生情感共鸣，并认同这一措施，认识到这一措施是真正的有效的，是可以取得成功的，这对于企业管理者下一步进行的员工自我激励措施是有着极为重要的帮助作用的。
（二）企业从自身入手，对员工开展一系列自我激励的教育活动，对自身企业里面那些主动接受这一措施进行主动地自我激励的员工进行物质奖励和精神奖励等等，在自身企业当中树立典型和榜样，只有这样真正地挖掘自己员工的典型，才能进一步有效地激发起企业其他员工的自我激励的积极性，毕竟耳听为虚眼见为实，当这些员工亲眼看到身边的同伴因为进行了自我激励最终不仅提高了自身的工作技能，而且受到了企业的奖励和重视，那么这些动力就会激发他们主动地去接受这一措施，主动地对自己进行自我激励，从最初的被动接受逐渐变为主动接受，最终养成自我激励的好习惯。
（三）采取制度化的激励奖励措施，制度的最终目的不是要硬性地“困住”员工，而是最终要使得员工养成自我遵守这些制度的好习惯，制度化的管理措施的终极目的就是要让员工进行自我的激励，使得他们最终养成遵守企业规范，主动地去为企业的进一步做强做大贡献自己的力量，形成持久的动力。那么，企业管理者就要充分地利用这些规章制度来对自身员工进行激励，企业要彻底改变过去的那种死板的硬性管理员工的办法，建立起真正的人性化的现代化管理制度，对待员工要真正地做到关心他们，充分地尊重他们的合法权利，对那些有特殊困难的员工进行热心的帮助，尊重他们的自尊心，了解他们的实际需要，为他们提供可发展的空间，做到真正地符合员工的心理需求，想其所想，急其所急，将普通员工看做企业的重要组成部分，给他们实现自我价值的机会，让他们在企业中找到归属感，只有这样，对员工进行自我激励才能收到良好的效果。
其次，从员工自身的角度来讲，自我激励就更加重要了，主要要做到以下几点：
（一）员工要从内心深处对企业有一种强烈的认同感和归属感，对企业有家一样的热情。如果一个员工在企业工作只是为了挣钱，没有从内心深处真正关心过企业，那么他是不可能进行自我激励的。一个员工，只有对自己的工作有了真正的热情，主人翁意识和责任感，那么才有可能在自身的工作岗位中做到精益求精，干好自己的本职工作，发挥主观能动性，积极地参与企业的发展；相反，如果只是敷衍了事，随心所欲，无论是对企业还是对其自身来说都是有害的。
（二）要对自己严格要求，进行自我激励要坚持下去，不可半途而废。对于自我的激励要做到持之以恒，毫不懈怠，不能仅仅因为物质上的奖励就动摇自己的信念，只有真正从内心深处接受并认可这一理念才会成功。
四、总结
总之，员工自我激励对企业管理来说具有极为重要的作用，不管是对企业的发展还是对员工个人的成长来说都是必要而有益的。在实际的工作中，不仅企业要采取措施来鼓励员工进行自我激励，更需要员工自己主动地进行自我激励，这是最重要的一点，因为这对员工自身的成长和未来的发展至关重要。
参考文献：
[1]龙小兵.知识型企业员工非物质激励机制与创新绩效研究[D].中南大学，2012
[2]白少君.企业伦理对员工行为的影响机制研究[D].西北大学，2012
