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2.1培养科学的营销观念,奠定良好思想基础
企业要想开展有效的销售管理，首先必须要具备科学的营销理念，虽然营销并不完全等同于销售，但是科学的营销观念是销售工作有效开展的重要条件。企业要针对销售人员开展营销培训，让所有销售人员意识到，企业营销不但包括推销，还包括营销管理、战略计划、市场购买行为、定价决策、广告策划、销售渠道选择等多方面内容。销售人员要深入了解企业的具体情况，明确市场定位，不断丰富市场营销知识储备，为销售工作的开展奠定坚实的理论基础。另外，销售人员要重视自己的竞争对手，分析对方的优势和劣势，找出自己的优缺点，积极了解客户的情况，根据客户的需求制定有效的销售方案，不断提高客户满意度。
2.2开展系统的销售队伍管理，提高销售有效性
销售人员在进行销售工作之前要接受专业、系统的培训。销售人员一定要熟悉本企业产品的特性及优点，对产品的顾客群特点以及竞争对手的特点全面分析，开展针对性的推销展示。销售人员就必须要重视客户访问标准，制定特定的推销时间，以免对市场开拓工作造成阻碍。重视销售人员的激励工作。一般来说，工资是最常见的激励方式，其次是职位提升以及口头表扬。当然，不同销售人员对于企业激励方式的渴望程度不同，有家庭的销售人员重视物质奖励，部分年轻人则认为表扬是价值度最高的激励方式，对此，企业就应该根据每个销售人员的具体特点制定针对性的激励方法，真正发挥激励作用。
2.3增强团队意识，培养团队学习精神
团队销售是企业销售管理工作中的重要方面，企业要根据市场的发展形势，建立学习型的销售团队。首先，销售团队要具备共同的工作目标；其次，销售团队的建设要重视角色定位；再次，团队成员间建立良好的友谊，培养团队精神；最后，坚持民主原则，重视团队学习并鼓励大家学会共享。学习型销售团队成员之间要进行心得交流和经验总结，重视共享，不断吸取教训，优化销售流程，提高销售技巧。销售人员要将团队利益放在第一位，积极主动地挖掘团队发展过程中存在的问题并采取有效措施进行解决。企业在日常生产经营工作中要注意对员工灌输团队作战意识，促进销售团队的发展壮大，实现收益的最大化。
篇2
连锁经营企业有其独特的产品优势，例如，产品服务创新以及产品层次提升等，在营销管理实践中，要充分重视连锁经营企业连锁组织形式所产生的产品优势，优化产品概念策划，注重产品层次提升，并强化产品组织策划，加强产品创新，提供优质的产品服务，带动消费者从“满足型”转变为“追求型”，提高产品的购买力，发挥产品优势，增强产品的消费潜力.可见，营销管理是连锁经营企业产品优势发挥的基本要求.然而，在我国当前多数的连锁经营企业中，还有相当部分的营销管理者在营销管理中产品的策划意识还相对较为落后，导致开发的产品以及为消费者提供的产品服务均与传统单店无明显差异，产品提升层次性与创新优势未充分发挥，导致产品的竞争力偏低.基于此，加强营销管理，优化产品策划，对于连锁经营企业产品优势的发挥至关重要.
1.2是企业品牌效应形成的重要保障
对于连锁经营企业而言，品牌是其重要的无形资产，对于连锁经营企业形象的建设以及核心竞争力的提升意义重大.若连锁经营企业缺乏品牌建设与经营，那么在连锁企业的规模扩张以及企业持续发展中就失去了其突出优势.对于连锁经营企业的营销管理者而言，不仅要加大对品牌建设的力度，打造连锁经营企业自己的高品牌权益品牌，建设企业品牌文化，同时还需充分重视品牌的营销，在品牌设计、品牌安全及其保护等环节都应制定可行的营销策略，强化连锁经营企业品牌的延伸管理，形成品牌效应，这也是连锁企业持续经营的重要保障.然而，在我国部分的连锁经营企业中，品牌经营经验还相当缺乏，品牌商标保护意识比较薄弱，因此强化品牌建设与品牌营销是连锁经营企业持续发展的迫切要求.此外，连锁经营企业实施高效的营销管理，对于其“价格武器”作用的发挥，扩大连锁经营企业的市场占领份额，实现企业规模的扩大化发展都具有重要作用.
二、连锁经营企业营销管理存在的问题分析
2.1营销管理理念缺乏创新
当前，多数连锁经营企业受传统经营思想的影响，营销管理意识相对较为薄弱，营销管理理念缺乏创新，仍存在着相当一部分连锁经营企业对营销管理还缺乏正确科学地认识，将营销错误得理解为产品的推销，缺乏对营销环境的深入分析，尤其缺乏市场营销理念，仍沿用“产品生产与产品推销”为主的营销理念，导致部分连锁经营企业的营销管理水平偏低，企业缺乏市场竞争力.
2.2品牌形象没有真正建立起来
部分连锁经营企业在其营销管理实践中，缺乏科学的营销管理策略，品牌营销策略尚未充分确立起来，加之品牌运营经验不足，品牌管理意识薄弱，使许多连锁经营企业陷入经营困境之中.同时，我国目前的市场经济体制还缺乏规范性，多数连锁经营企业在经营过程中，都过分注重市场行为的短期效应，而对品牌的投入需要较长的投资回报周期，致使大部分连锁经营企业对品牌建设力度都相对较低.多数管理人员将品牌经营单纯地理解为提高其知名度，从而导致多数连锁经营企业的品牌形象未能真正建立起来.
2.3营销渠道尚不完善
多数连锁经营企业都充分认识到信息化策略在营销管理中的作用，但我国连锁经营企业的IT投资相对于国外企业而言，还存在着巨大的差距，尚无一套系统的管理体制，致使我国连锁经营企业发展相对缓慢.同时，多数连锁经营企业在其经营管理实践中，还未建立起完善的销售网络，销售网络点通常仅局限于大城市的商业中心，而城乡地区的销售网络点却乏善可陈，导致多数连锁经营企业的消费市场覆盖面较窄.此外，我国目前多数的连锁经营企业物流配送中心建设还不到位，信息化程度较低，导致配送效率低下，限制了连锁经营企业的规模化发展.可见，营销管理是连锁经营企业持续健康发展的重要法宝，制定适合企业发展的营销管理策略势在必行.
三、提升连锁经营企业营销管理的优化对策思考
3.1更新营销理念，开拓潜在连锁市场
在现代化市场背景下，连锁经营企业要获得持续发展，必须强化营销管理，树立现代化市场营销理念，从消费者的需求出发，开展广泛的市场调研，了解消费者的实际需求特征，并在此基础上优化产品设计，提升产品服务层次，创新产品设计，从而充分发挥企业的产品优势，为消费者提供优质的产品服务.同时，在市场营销过程中，还应全面收集产品的反馈信息，从而实现产品的进一步完善，提升顾客的满意度.同时，对于连锁经营企业而言，顾客在其经营过程中，占据着首要地位.基于此，连锁经营企业要积极转变传统的“以产品生产、销售为中心”的营销理念，树立起“以服务质量为中心”以及“以消费者满意为中心”的营销观念，着力提升连锁经营企业的竞争优势.以苏宁营销管理为例，对于享有中国的沃尔玛之称的苏宁而言，在其营销管理中，服务是其关键的产品，而其服务的终极目标就是提升顾客的满意度.在这一营销理念的指导之下，苏宁在其专业自营中，积极推出会员专区一站式购物服务，并制定了5S服务模式，树立“以客户体验为导向”的服务原则，以追求更高的顾客满意度作为其经营目标，在提高企业控制能力的同时，增强了消费者的满意度，促进了消费市场的扩大.苏宁在以“客户为中心”的服务理念的指导下，积极建立了呼叫中心平台以及三十多家技术服务中心，以服务至上为重要指导，促进了苏宁快速发展，并成为我国最大的零售销售企业.可见，对于连锁经营企业而言，其在市场竞争中出奇制胜的法宝便是顾客的满意度.基于此，更新营销理念，注重与消费者的沟通，强化企业服务产品的打造，提升顾客满意度是连锁经营企业效应管理的突出策略.除此之外，连锁经营企业在其生产经营过程中，还应立足于市场需求，积极制定“合作营销”、“网络营销”、“服务营销”等营销策略，从而全面提升连锁经营企业的整体营销水平，扩大连锁市场.以苏宁的合作营销战略为例，苏宁秉承着“合作共赢”的原则，以顾客为核心，市场为导向，充分重视市场资源的整合，与全球近一万多家家电供应商建立了合作关系，运用联合促销、B2B等各种方式，积极建立利益共享的供应链，并采取直营连锁、合资合作等方式进军全国市场，扩大了市场份额.2010年，积极推出网络营销模式，与GFK、IBM等合作，进军B2C网购模式，促进其网购销售额的不断增长.综上可见，更新营销理念，树立以客户为中心，以市场为导向营销理念，并积极制定合作营销、网络营销等各种有效的营销策略，是连锁经营企业营销综合实力提升以及潜在市场开拓的有效途径.
3.2实施品牌形象战略，优化企业形象
在2007年，率先在电气零售行业中采用明星代言的品牌策略，使苏宁品牌具有市场化与年轻化的特点，为其市场扩展奠定了良好的基础.而当前，苏宁积极转变品牌形象建设策略，实行“幸福”品牌战略，积极打造起顾客服务周到的市场形象、价格公道质量领先的产品形象、设计愉悦的外观形象、健康清新的风气形象以及开拓进取的企业形象，最终树立起值得信赖、规范经营的一流企业综合形象，造就了苏宁品牌产品的成功.可见，在某种程度上，品牌就是连锁经营企业的生命，在未来的连锁市场竞争中，品牌竞争必然成为市场主要的发展趋势，为此，制定品牌形象战略，赢得消费者的信赖，是连锁经营企业规模化发展的必经之路.此外，在品牌建设中，还需充分重视品牌的安全与保护，强化品牌营销管理，积极建立品牌危机预防处理机制，建立起优质产品形象，避免品牌危机损害企业形象，从而使连锁经营企业的品牌形象战略充分发挥其优势，全面提升企业的盈利能力与经济效益.
篇3
1、工作不思进取。
销售人员在日常开展工作的过程中,表现不积极,安于现状。工作上不求创新,不思进取,领导安排事情才做,主动性差,敬业精神不强,等、靠、要、混日子的思想严重。
2、疲于应付、缺少激情。
一些业务人员由于工作头绪多、压力大,不能很好地统筹协调,导致每天东奔西跑、疲于应付,过早地产生了职业倦怠,对工作产生了厌倦情绪,失去了干事激情。
3、走马观花不求甚解。
特别是新入职不久的员工,不注重学习研究,导致工作经验不足、业务水平低下,缺乏处理问题随机应变的能力,在工作中经常遇到新问题不能够及时有效处理。
4、事不关己高高挂起。
一些员工做事过于计较个人得失,哪些是你的,哪些是我的,分得十分清楚,对待自己的工作不遗余力,对待责任范围外的工作不管不问,一副“个人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜”的态度。
(二)离职率高
众达朴信研究院的《2014年企业离职率调研报告》显示,房产行业员工离职率接近15%。而在伊诚,这一数据达到了20%。其中,入职在一年内的离职率高达37%,并且主要集中在入职3个月和6个月这两个时间段。离职确实是领导者在管理过程中经常遇到的问题,员工频繁离职,进而增加招聘次数,人员难以稳定。离职率高增加了招聘和培训的成本;经常有新进员工,也增加了领导者的管理难度。
二、产生问题的原因
(一)积极性不高的原因
1、薪酬制度不合理。
对于实习期员工,无责任底薪为2500元/月。在成都,2500元每月的工资基本能维持正常的日常生活。正是因为给出的无责任底薪相对过高,一些员工靠底薪就能保证基本生活,所以在工作中得过且过,,形成懒散的风气,无形中也增加了企业的成本。对于正式员工,薪资全由提成构成,没有底薪。在房产行业,一个月没有业绩也是很正常的事,所以无底薪这种薪资制度可能会让某些员工白白忙碌一个月而没有任何收入,所以这种薪酬制度本身是不合理的。
2、团队氛围不和谐。
一是团队成员之间缺乏沟通交流,各自为自己的利益而忙碌,不愿与人分享销售经验,怕被对手超越,形成一种恶性竞争。二是领导者在对员工进行批评教育的时候没有采取适当的方法,使员工备受打击,情绪低落。那些低潮的员工的“坏心态”,往往会影响组织的积极性,他们就像瘟疫一样极具传染性,这种传染性会立马拉下组织的销售业绩。团队氛围的不和谐究其根本是领导激励的问题,领导者的激励方式错误,出现了激励的无效和负效应。
(二)高离职率的原因
1、招聘时缺乏岗位说明。
作为一个合格的销售人员,需要具备业务素质、观察能力、创造能力、社交能力、语言表达能力、应变能力等一系列的能力要求。并且在专业技能上要求要熟悉相关行业客户情况,有一定的背景资源;具有敏锐的市场洞察力和市场分析能力;具有优秀的表达能力和理解能力,善于沟通和协调。对于学历要求大专以上学历,管理、市场营销等相关专业,主要是因为这类人群接受了相对专业、系统的专业知识培训,能够更好的适应销售这个行业。在伊诚的招聘简章中,并没有对应聘者的能力要求作出相应规定,仅仅是具备沟通交流能力及积极向上的心态,这点是远远不够的。
2、缺乏对员工的职业培训。
由于在招聘的过程中,对岗位的要求没有明确的在招聘简章中做出说明,导致很多业务员缺乏相关业务知识,在销售的过程中不能与客户很好的沟通交流,面对客户提出的问题也不能很好的解决,从而造成业绩不佳。在伊诚,对于新入职的基层员工,根本没有进行系统的培训,基本都是由一个老员工作为师傅带新人。再加上高离职率,很多所谓的“师傅”本身也是入职不久的新人,对业务也了解不透彻,所以在教授的过程也是一知半解,形成恶性循环。
3、企业缺乏科学完善的人才激励机制。
随着企业的发展和人才结构的复杂化,按照马斯洛需求层次理论和瓦鲁姆期望理论,对于员工来说,报酬对于他们来说不仅仅是一种谋生的手段,更是一种自我满足和自尊的需要。各种现金奖励,五险一金,过节福利,关爱基金,父母孝顺金,法定假日等多项激励和回报,这是伊诚的激励手段。虽然从理论上来讲还是能起到激励作用的,但是在实际的评选过程中,没有注重公平性,也很少落到实处,仅仅只是个空口号。为了更好的体现公平和激励员工努力工作,薪酬体系需要做出调整。在进行物质奖励的同时,还要注意物质奖励与精神奖励的对称,金钱只是一种激励手段,但是缺少人文关怀,精神激励匮乏,会丧失员工的积极性。在高离职率的背后就是晋升问题,伊诚的晋升全靠业绩说话,业绩好的就升职,但是即使升上去了,由于业绩下降也会降职。本生这种晋升方式就存在缺陷。
4、领导方式。
领导者的领导方式不正确,也会影响员工业绩,造成员工的离职。领导方式也是影响员工离职的重要原因之一。而在伊诚,造成员工高离职率的领导方式主要有三种。
(1)自私。
领导者将所有下属工作取得的荣誉据为己有。遇事首先明哲保身,将责任推给下属,寻找替罪羊。在伊诚就发生过这样的事,年度大会上,某一门店由于业绩出色受到了公开表扬,而店长却把功劳归于自己的管理,对业绩的贡献者没有任何赞扬。
(2)强调领导的“权威”。
要求员工言听计从,听不得任何反对意见。对有所特长和能表露观点的员工往往采取排挤、打压的做法。领导者与员工的界限划分的清楚,高高在上,不愿与员工打成一片。在伊诚,几乎每天下班前的最后一项工作就是开会,而一些门店开会的内容就是店长在上面高谈阔论,员工完全没有参与其中的机会。
(3)限制员工自由。
作为房产销售,大部分工作时间都在室外带客户看房或者跑商圈,而一些领导者却总是希望员工的一切活动都在自己的监控下完成。某一门店的店长就经常到办公室巡视,每隔一段时间就会观察员工在干什么,一发现员工不在办公司就打电话询问情况,员工毫无自由可言。
三、相关解决措施
(一)提高员工积极性
1、合理薪酬制度。
对于实习期的员工来说,我认为2500元的月薪过高,可以相应下调。过高的月薪让他们没有学习的动力,并且无责任底薪让他们没有工作的压力。所以我认为在下调月薪的同时可以相应的增加保底完成的业务量,只有在完成业务的情况下才能够拿到底薪。对于正式员工来说,可以相应的增加底薪,全靠提成带有很大的偶然性。对于房产行业,有些业务员一个月不开单是常事,一个相对合理的底薪能让员工有个基本的保障。
2、团队营销模式。
同一商圈的几个销售人员为一个团队,同一销售团队的员工内部竞争,不同的团队间外部竞争,采用内外部竞争相结合的方式,就能避免团队内员工由于怕对方超过自己而不愿意沟通交流、相互学习的状况,从而形成良性竞争。作为领导者而言,固然应让每位团队成员都能拥有自我发挥的空间,更重要的则是要用心破除个人英雄主义。搞好团队的整体搭配,培养协调一致的团队默契,还要努力使团队成员彼此间相互了解,取长补短。
(二)减少离职率
1、加强人力资源管理的甄选环节。
甄选是人力资源管理中招聘的重要一环,有效的甄选能为企业挑选到合适的人,减少企业的流失率,降低企业的招聘成本。伊诚如果能有效的把控人员甄选这一环节,加深对求职人员的资历、性格、以前的离职原因的了解,就能减少离职率高的问题,也就不会出现常年招人的现象,降低企业缺人的风险。通过经验预测法及以前的数据资料预测一年的招聘人数,制定招聘计划,把招聘集中在一个时间,这样能减少招聘次数,尤其是常年招人现象。面试是了解应聘者的性格、职业倾向、工作经历及以前的离职原因,从这些方面了解该应聘者是否适合该岗位,做到人职匹配。
2、岗前培训。
(1)树立正确的目标。
正确的做事情固然重要,但要做正确的事,首先必须明确目标。作为领导者,首要任务就是要让销售人员明确目的,为什么要做销售,协助其制定好相应的职业生涯规划。有了目标,才有努力的方向。
(2)培养正确的价值观。
不管我们从事何种职业,都必须建立起积极的价值观,只有在正确的价值观驱使下才会不断前行。尤其是从事销售活动,不仅是在卖东西,更是一个挑战自我、实现自我的过程。在销售过程中,我们随时会受到来自各方面的考验,这就要求我们树立正确的价值观,并坚定地走下去。
(3)销售技巧培训。
销售技巧的培训对于新入职的员工来说是非常必要的。只有进行了销售技巧的培训并在销售过程中加以运用,才有可能达成交易。主要包括对销售人员的心理素质和潜能培训,基础知识方面的培训,专业销售技巧培训。而专业的销售技巧又是重点,主要包括有销售前的准备技巧,如了解推销区域、找准客户、做好销售计划等;接近客户的技巧,比如电话拜访、直接拜访等;进入销售主题的技巧,询问与倾听、产品展示和说明、处理客户异议以及如何达成交易的技巧等。
(4)职业生涯规划。
伊诚的员工都是富有青春与活力的年轻人,帮助员工设计他们的职业生涯,能够使员工明白自己的发展方向,若是自己努力工作,能达到什么阶段,能看到自己的未来,这样他们就能尽自己最大的努力把工作做好,使他们不会碌碌无为,虚度光阴。规划大致可以分为三个阶段:第一阶段(工作1—2年)通过岗前培训及日常的工作学习,熟悉各个商圈、租赁、销售、办理相关手续等一系列的工作流程。第二阶段(工作2—3年)在熟悉了工作的基本流程后,通过绩效及知识的考核,符合公司要求的将晋升为店长。第三阶段(工作3年以上)担任了店经理,有一定的管理基础,再经由总监、大区经理、总管培训的经理等组成的高层考核团对该人进行考核,重点考核管理技能,符合标准后进行集体培训,晋升为大区。
3、制定合理的激励体制。
(1)适当物质激励。
当今大多数房产行业都会根据员工的业绩情况来决定是否给予相应的物质奖励,也就是说,销售人员事前是不知道是否有奖励。这种情况在一定程度上也影响了员工的积极性。如果领导者在事前就能给予一定的激励,承诺在事情完成后就能得到奖品,比如现金或者旅游等等。那么员工的积极性就会在物质的激励下大大提升,业绩可能会因为这个奖品的激励而增长。
(2)完善晋升体制。
伊诚的晋升本身就存在问题,一切以业绩说话,即使升职,也会因为业绩未达标而降职,员工对自己的工作前景看不到希望,自己的人生价值得不到充分的体现。鉴于这种情况,伊诚应该完善晋升体制,对于优秀的人才要充分利用和把握,这样才能营造一个良好的工作环境,促进企业的长远发展。每年公司应该提前闲置岗位及晋升资格要求,首先员工自愿申请,再根据360度绩效考核法对该员工进行考核,在360度绩效考核中增加上司和顾客评价在评价体系中的比重,确保公平、公正,起到激励作用。晋升的流程如下:晋升申请→人事主管进行资格审查及面谈→拟定晋升人员交建议书→进入实习期→民意调查→正式晋升针对晋升人数有限的情况,我觉得可以从员工的双重职业发展途径入手。职位的晋升满足了个人价值的实现,彰显了自己的社会地位,而采用双重职业发展途径,将人员划分为星级服务员,如金牌经纪人、资深经纪人、高级经纪人等不同的星级经纪人设立相应的薪酬待遇。通过对员工的关键绩效指标进行考核,综合上司、同事、顾客三个方面对员工进行评价,评定该员工的星级,通过该方法来弥补晋升人数的有限,以便提高员工的工作积极性。
4、人性化管理。
(1)合理工作时间。
工作时间过长反而会降低工作质量,合理的安排工作时间是保证高质量的关键。建议在工作时间安排上能够实行两班制,每周在非周末时间轮休一天,会议尽量改为一周一次。相比于每天超过12小时的工作时间,合理安排工作时间后,员工能有更多的时间进行休息,培养工作外的人际关系。
(2)提高员工参与度与满意度。
员工也是企业的一员,对企业的大小事务都有参与与提出建议的权利,特别是员工觉得不合理的地方,比如薪资方案、大会参与度、日常作息安排等和员工息息相关的方面。如果领导者能充分考虑员工的建议,不仅使员工满意度得到提升,工作更加敬业,同时也使企业的业绩得到提高。
(3)充分尊重员工。
心理学家指出,没有人想成为无名之辈,几乎人人都希望被看成一个重要的人。如果一个人的个性得不到表现,个人得不到尊重,那么就会影响到工作的积极性和主动性。给员工自由发挥的空间,要相信员工的能力,不必做到事事都在监控下完成。让员工的才能得到充分的发挥,有效活用个人长处能够增强组织的工作效果。
(4)采取适当的评批方式。
对员工进行批评教育的时候没有采取适当的方法,使员工备受打击,情绪低落。那些低潮的员工的“坏心态”会影响团队的积极性,拉下组织的销售业绩。那么在批评员工的过程中就要采取适当的方式,这样不仅不会使员工难堪,还会起到激励的作用。领导者在运用批评手段时,应注意:一是批评要从团结的愿望出发,尽可能个别进行,不要当着团队成员批评某一个人。其次,一旦发现对方已经在考虑意见或者已经认识到自己的错误,就应适可而止。二是批评时,不要拿另一个员工与其作相反的比较,这是领导者在批评中常犯的错误。这样不但员工心中会非常恼火,而且也不利于员工之间的团结。三是批评时就事论事,不要去提旧账,把对方的缺点集中在一起会使问题复杂化,达不到预期的效果,同时在批评的时候必须对事不对人。四是领导者在批评时要特别有耐心,态度一定要真诚,要能站在对方的立场想问题,这样才能让被批评的员工欣然接受。
(5)七天内表扬一次新进员工。
每个人都希望得到其他人的认可,特别是上级的认可。在企业中,得到他人的承认,也是一个员工内心最重要的渴望和期待,是激发其积极性的重要源泉。实践表明:七天左右表扬新进员工一次最为合适;但是如果一个员工持续有优秀的表现,也可以重复进行表扬。但在表扬时也要把握好尺度,必须是发自内心地,否则会令对方感到反感。
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薪酬制度缺乏合理性
当前，中小企业管理者在激励员工方面做了很多的努力，其中很重要的一个因素就是设计科学合理的薪酬福利制度。但是，很多公司由于采用了团队销售的模式，造成了每位团队成员的职责边界难以明确，谁的工作贡献大小难以判断，工资核算缺乏了客观的对照标准。这会在一定程度上使得销售员工对公司薪酬分配制度是否合理产生怀疑，同时也影响了优秀员工的工作积极性和士气。
绩效评估工作缺乏客观标准
绩效管理在人力资源管理系统中有着十分重要的作用，薪酬体系、职务晋升等工作都与其有着密切的联系。在实际工作中，很多公司对销售人员的考核工作缺乏明确的考核标准，在具体的考核指标项目设定及权重设置方面随意性较强，评价标准模糊，带有很强的主观色彩，无法从根本上客观评价销售员工和部门的整体绩效。
改进销售人员人事管理的主要对策
（一）销售人员招聘应做到规范化、程序化。
在市场经济体制下，中小企业管理者应充分认识到销售人员是企业人力资源中重要的组成部分，如何吸引并留住优秀的销售员工是当前人力资源管理者的主要工作之一。销售人员的招聘工作是一项专业性很强的工作，公司管理者应根据企业的实际情况，以销售员工的工作说明书和人力资源规划体系为基础，设计出科学合理的招聘与选拔制度，为企业的有序经营奠定良好的人才基础。
（二）建立科学的销售管理人才选用机制。
中小企业应根据“人适其事，事宜其人”的原则，给公司内的销售人员提供平等的竞争机会，从而吸引和选拔出优秀的销售管理人才，实现人员与岗位的高度匹配。对公司来说，优秀的人力资源总是有限的，如何充分地发挥每位销售员工的长处和才智，是企业发展的基本要求。每位员工都有自己的长处，对待员工不能求全责备，应扬长避短，为员工发挥自身长处创造合理而有效的条件。
（三）建立系统的教育培训制度，提高销售员工素质。
销售员工的培训工作是企业总体培训工作的重要组成部分，中小企业管理者在制订其培训计划时应以科学的培训需求调查分析为基础，根据自身发展的需要和员工的实际需求，有针对性地对销售员工进行营销知识和相关技能的培训，使员工的综合素质获得提高，这不仅能有效地提升员工的工作成果，还能够充分体现出公司对销售员工的重视程度，增强他们的组织归属感和认同感。
（四）进一步健全工资分配制度。
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石油营销企业的营销能力能够提高企业的价值，企业如果没有销售业绩，那么企业的价值就无从谈起，在激烈的市场竞争中，石油企业的营销能力主要展现在节能产品的销售和设备的使用性上，而且，企业要采取有效的措施提高销售的实效性，采用先进的生产技术降低企业的生产成本。从石油营销企业的管理方面分析，在提供商品时尽量确保商品的多元化，改变简单的营销模式，提高服务质量，商品的多元化让消费者有了更多的选择，这样他们就会提高对商品的注意力。石油营销企业在管理的过程中，要运用信息化的技术，提高管理效果，研发出创新型的产品，满足更多用户的需求。从技术的角度去分析，石油营销企业应该走信息化道路，提高信息技术能力，满足设备的性能，当设备出现故障时应该及时维修，而且要与消费者定期沟通，为消费者的长远利益考虑，采用优质的服务来提升企业的经济效益，实现节能产品的应用，设备在使用到维护阶段，形成一个完整的体系，完善企业石油营销管理的能力。
三、完善石油营销企业营销管理能力的手段
(一)强化ERP学习，投入更多的资金进行EPR学习
EPR指的是企业的资源管理，在市场的竞争中，企业要立于不败之地，就必须通过专业的策划改变传统的营销模式，创新营销理念，从而使企业的核心竞争力增强，在企业进行资源管理的过程中，不仅仅通过纸质的管理方法，同时也可以借助网络技术，通过对数据的整合，实现全面化的管理，能够对企业的资源进行统筹，使这些资源能够更好地投入到实际的生产中，促进资源的合理应用。在企业资源管理的方法上，ERP理念是从美国引进的，我国的很多企业都在沿用这种管理模式，通过数字化的管理，实现资源的有效利用。企业资源管理模式不仅仅是合理的运用计算机软件就能完善的，同时，也要借助计算机软件实现资源信息的整合，在石油销售企业中，运用资源管理方法，能够将传统的业务开展流程进行创新，能够更加有针对性的对资源进行管理，将资源应用到正当处，减少资源的浪费现象，能够通过计算机软件将各类信息集成，能够对用户进行合理的评价，实现信息的共享，实现企业与消费者之间的互利共赢，能够使石油销售企业的资源能够合理的利用和配置，提高营销的水平。
(二)强化石油销售企业的营销管理模式
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二、零售促销的规划
1.设定目标。设定促销目标：可按下列目标来选定：顾客定位、提高销售额、提高毛利额、提高来客数、提高客单价、清理滞销商品、与竞争对手抗衡等。
2.确定预算。①边际分析法。边际经济法所依据的经济原则是：只要每花一元钱能创造大于一元钱的额外贡献，公司就应该增加促销支出。②目标任务法。零售商首先会确定一组促销目标，接着确定从事这些任务必要的成本之和就是促销预算。本论文由整理提供③销售百分比法。零售商采用来确保促销预算，方法是预测预算期内的销售额，然后根据事先定好的百分比确定预算。一般零售企业会根据商品的销售毛利来确定这个促销费用百分比，由于这种方法操作简便，所以被零售企业广泛任用。
3.分配预算。零售商决定有多少预算分配于具体促销元素、商品类别、地域等。一般情况下，零售商会把预算更多地分配到产出更大的商品类别或地区。
4.实施与评估促销效果。零售商按照促销计划通知各有关部门人员配合执行，促销结束后对照促销目标进行评估检查。一般情况下，零售商会分析促销活动的经济效果和社会效果，来评定促销活动的价值：
①经济效果。例如某零售企业是通过如下方式来评定其促销活动的效果：
在不进行促销的情况下，预计的正常利润C=A-B；
而通过举办促销活动所获得的销售利润Z=X-Y。
如果P=Z-C>0，则该促销活动具有一定的经济效果，P的数值越大，则经济效果越大。
如果P=Z-C<0，则该促销活动不具有经济效果，P的绝对数值越大，则经济损失越大。
②社会效果。由于促销活动，还涉及到零售企业的客户战略，并且促销活动具备一定的社会影响力。因此，不能简单地从经济效果来评定促销活动的效果。我们评定一个促销活动的社会效果，可以从如下各个方面考虑：第一，参加此促销活动的顾客数量Q第二，参加此促销活动的顾客对此次活动的肯定程度W。
Q、W的数值越高，则该促销活动的社会效果越明显。
三、零售促销的形式
1.营业推广。营业推广是零售商在商品销售过程中，为刺激消费者购买而采取的能给消费者带来直接利益的促销手段。主要有折扣优惠、奖励折扣、降价销售、代金券、优惠卡、会员折扣、限时促销等。
2.服务促销。服务促销是零售商以不断向消费者提供更多的适应消费者需要的劳务为手段，来扩大和促进商品销售的活动。主要有电视购物、电话购物、消闲夜市、物品寄存、商品质量鉴定、使用前培训、免费送货等。
3.文化促销。文化促销是零售商以各种文化为纽带，营造经营气氛，吸引消费者购买的促销活动。主要有联谊会、文化广场、企业文化研讨、画展、影展、文化艺术讲座等。
4.公关促销。公共促销是通过开展有效的公关活动，在社会和公众中树立良好的形象，达到扩大零售企业知名度，促进商品销售的目的。主要有标示宣传、慈善捐赠、义卖、信息报导等。
5.广告促销。广告促销是零售商利用广告媒体向社会公众传播其经营信息、促进商品销售的一种方式。主要有各种媒体广告、店面广告等。
6.人员促销。人员促销是零售商派出人员，向潜在的顾客介绍商品，劝说购买，以达到销售商品目的的一种促销手段。它是促销人员与消费者直接的面对面的沟通。主要有商品导购、销售展示、样品试用等。超级秘书网
四、零售促销的实施
成功的促销可以增加商场的销售、提高自身竞争力并削弱竞争对手，给商场带来喜人的回报；不恰当的促销也能降低商品的获利能力、增加消费者的价格敏感度，并可能带来顾客投诉等不利的情况。下面我们简要介绍一下促销活动应注意的问题：
1.促销人员方面。第一，门店相关人员必须都了解促销活动的起止时间、参与促销的商品，以及促销活动的具体内容，以备顾客询问；第二，门店服务人员必须保持良好的服务态度，并随时保持服装仪表的整洁，给顾客留下良好的印象；第三，各部门主管必须配合促销活动安排适当的出勤人数、班次、休假及用餐时间，以免影响购物高峰期间对顾客的服务。
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二、油品销售企业应当控制成品油的库存损耗
油品的损耗既有技术层面的原因，也有管理层面的原因。相应地，油品销售企业也应当分别从技术层面和管理层面来控制成品油的损耗，以提升其库存管理的效率和效果。
（一）从技术层面来控制成品油的损耗
控制成品油的损耗也是油品销售企业库存管理的一个重要方面。就技术层面来看，在油品的运送和保存过程中，相关人员的技术不过关，设备陈旧或者操作不规范等都可能导致跑冒漏滴的情况发生，不仅造成油品的损耗，还会污染环境，甚至引发安全隐患。因此，就工作人员方面，油品销售企业应当提高工作人员的技术水平，使其操作更加规范安全，必要时可采用定期培训和考核的方式。就设备方面而言，则应当及时维护和更新油罐、油车以及相关测量设备和回收系统等，控制成品油损耗的同时也减少污染，减少安全隐患。此外，油品销售企业还可以根据自身条件引入一些新的设备或技术。随着科技不断发展，在油品的运送和保存方面也取得了一些技术进步，通过运用这些新的设备和技术，能够克服一些客观原因，使成品油的损耗降到最低。在条件具备的情况下，油品销售企业不妨做一些新的尝试，不仅能够节约资源、造福人类，还能够进一步提升企业自身的管理水平和经济效益。
（二）从管理层面来控制成品油的损耗
就管理层面来看，油品销售企业应当主要从管理制度和企业文化两个方面入手。首先，加强内部控制，杜绝油品的非正常损耗，制定科学的操作流程来规范相关工作人员的操作方法，减少由于操作不规范而导致的油品损耗。其次，建立有效的奖惩机制，来激发工作人员的积极性，约束消极怠工的行为，使每个员工都参与到控制成品油损耗的工作中来。最后，还应当在企业内部培养控制损耗的文化，从减少环境污染、节约资源以及减少安全隐患的角度让相关人员认识到控制成品油损耗的重要性，逐渐形成控制损耗的良好习惯。
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对今天的零售企业来说，国际化是一个重要趋势（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世纪90年代以来，零售企业特别是大型零售企业也和其它行业一样，正在大力向国外发展，零售企业的跨国营销已成为当今世界的一大潮流。然而，服务型企业在国际扩张中面临的风险远远大于制造业面临的风险（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企业八佰伴正是因为没有正视风险管理，盲目投资，最终在亚洲金融风暴的冲击下彻底崩溃，黯然淡出其辉煌了30余年的商业舞台[3]。显然，零售企业在国际化进程中由于其跨国经营的性质，其营销活动面临着比国内企业更多、更复杂、破坏力也更强的国际风险，零售企业跨国营销风险管理理论研究逐渐引起国内外学者的关注。
二、风险与风险管理的定义
（一）风险的定义
风险的基本含义是损失的不确定性。经济,企业观察经济学家把风险定义为损失机会，这表明风险是一种面临损失的可能性状况，也表明风险是在一定状况下的概率度；统计学家把风险定义为实际结果与预期结果的离差度，使用统计学中的标准差来衡量风险；保险学者把风险定义为一个事件的实际结果偏离预期结果的客观概率。
本研究采用决策理论家的定义，他们把风险定义为损失的不确定性，这种不确定性又可分为客观的不确定性和主观的不确定性。客观的不确定性是实际结果与预期结果的离差，它可以使用统计学工具加以度量；主观的不确定性是个人对客观风险的评估，它同人的知识、经验、精神和心理状态有关。
（二）风险管理的定义
美国学者Christin（1997）认为风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，，以保全所得能力和资产所做的一切努力；另外两位美国学者Willins,Lichard.Hans（1996）认为，风险管理是通过对风险的鉴定、衡量和控制，以最低的成本使风险所造成的损失控制在最低限度的管理方法。我国的陈佳贯(2000)认为，风险管理是企业通过对潜在意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最为经济合理的方法处理风险，以实现最大安全保障的科学管理方法。可见，风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；风险管理是一种管理方法。
三、跨国营销风险管理的理论研究
随着跨国企业不断向全球化拓展以及国际竞争的不断加剧，跨国企业将面临更复杂的国际风险。Gloshal(1987)就曾论述到，对于跨国企业的管理者而言，风险控制是三个战略目标之一[4]。
1987年，Beamish和Banks提出存在两种类型的东道国风险：情境风险和交易风险。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影响国际市场进入模式选择的两个变量是环境变量和交易变量。
1992年，Miller提出了一个由三部分变量构成的、完整的国际风险模式。这三部分是：一般环境的不确定性；行业的不确定性；特定企业的不确定性[5]。Miller的这篇文章在学术界引起了极大的反响，他第一次对公司进入国际市场面临的不确定性进行了系统而全面的分类，并提出一体化框架，为后来的研究提供了很好的指引，让更多学者投入到国际风险的研究之中。
1995年，荷兰学者KelthD.Brouthers从实证的角度对Miller提出的一体化框架进行了检验，并在此基础上对一体化模型进行了补充。Bruthers将战略风险划分为两大类，即管理控制风险和市场复杂性风险：管理控制风险，由管理经验、文化差异和产业结构三个变量构成；市场复杂性风险，包括影响企业进入市场的能力、分销产品/服务的能力和企业的获利能力[6]。在我国，许晖等学者又对此模型加以扩展,借鉴Root（1994）对国际市场进入模式决策影响因素的研究[7]，构建一体化国际风险感知模型。许晖等人认为国际风险的感知主要由三部分构成,其中控制风险变量与以下三点相关:管理层对风险控制的意愿；管理层对目标市场的认知程度；替代的控制机制的可获取性[8]。
四、零售企业跨国营销风险管理的理论研究
商业（包括零售）领域内稍具规模的对外直接投资开始于20世纪70年代，到20世纪90年代以后，以零售企业为主的跨国营销活动进入，国际化战略成为零售商的一个重大公司战略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多数零售商中应用。综观国内外理论研究，学者们主要从以下三方面对零售企业跨国营销风险管理进行研究。
（一）零售企业海外市场选择中的风险评估
在对零售商海外市场选择时，海外市场风险是重要的评估方面，全球零售发展指数GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，经济政治风险作为其中主要的变量，占了40%的权重，可见海外市场选择上面，市场风险是其主要的评估变量。从风险角度看，海外市场风险主要包括政治风险与经济风险，而政治风险与经济风险之间往往也具有一定的连带关系，零售商海外扩张时往往关注那些政治经济环境相对稳定的市场。
BenounandHelies-Hassid(1993)将影响零售商海外市场的因素模型化，他认为零售商对海外目标市场的选择的外部限制包括政治风险，资金返还，法律进入障碍，国家财政可靠性[10]。Koch(2001)也认为零售商海外市场选择的外部因素包括国家市场潜力、市场的竞争地位、预期的海外市场风险[11]。
（二）基于进入战略的风险管理研究
有学者将零售企业开展跨国营销的战略研究与风险的探讨相结合，许晖（2004）针对跨国企业对风险感知与国际市场进入战略决策的进行互动研究，采用实证研究的方法证明，不同的国际风险对国际市场进入模式的影响也将不同，从而对其风险的感知将影响到企业选择国际市场进入模式的决策[12]。对零售商海外市场进入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了学术界的认可[13]。根据McGoldrick（1995）的分析，零售商进入海外市场的方式主要由许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。如表1，许可（licensing）主要指零售商许可海外销售机构以销售自有品牌的方式进入，与其他进入方式相比，使用许可的方式进入国外市场，零售商只需要极少的前期投资，风险最低，但对海外市场的控制程度也最低；租约或附属经营（concessions）同样是低风险、低成本的进入方式，主要指在大型店铺里店中店的经营；特许（Franchising）进入方式与许可进入方式很相似，所不同的是，特许方要给予被特许方经营方面的指导与帮助，该方式在海外市场保持一定的控制水平以及成本投入与风险之间实现了平衡；合资（jointventure）是指与熟悉本地市场的合作伙伴合资经营，合资方式缩短了进入新市场的适应时间，减少了成本与风险，成本与控制水平居中；并购（merger&acquisition）的进入速度快，但是成本与风险也极高；自我进入（self-startentry）的进入方式对海外市场控制程度最高，但是投入资金多，成本巨大，且可能遇到较大的政治与经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。
表1六种进入战略选择的特征
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（二）财务信息更新速度较慢，不能实现资源共享
尽管多数石油销售企业已经实现互联网对接，做到了与网络一体化、同步化，但是，其下属公司往往为了各自的利益，并没有很好地利用网络平台，这也就意味着，企业在进行数据分析和制定决策时，缺少了一项重要的参考依据。换句话说，因为财务数据的缺失或更新速度过慢，使得资金和计划不能有效对接，不利于企业的长远发展。最重要的是，在实际管理中，企业总预算的形成是根据各部门的具体情况所制定的，资金支付也是由各个部门所提供，然而在实际操作过程中，各业务部门的管理概念中资金和预算很难建立一体的理念，往往是资金不够了就找财务部门要，多数情况下，资金会超出预算一大截，费用预算和资金计划并没有得到紧密的结合，其最终结果便是，在管理上不协调，资源上不能共享。
二、精细财务管理的主要内涵
（一）将财务管理的内容细化，扩展其管理范围
所谓的精细财务管理，是指在具体的财务管理工作过程中，将各项工作细化，明确财务人员的分工。除此之外，在各部门的具体工作过程中，都需要进行一系列行之有效的规范和指导，扩展财务的管理范围，保证工作的顺利开展，使各部门、各个项目之间实现协调发展。
（二）采用科学的手段进行管理，使财务管理规范化
企业在财务管理中，需要建立规范的工作制度，转变以往的管理方式，采用科学的手段进行有效管理，推动企业财务管理的制度化、规范化，确保企业经济的有效发展。在财务工作过程中，财务精细化管理将制定一系列细致的运作框架，对财务人员的工作进行细化、明确化，尽可能减少职责不分的现象，同时辅以健全的内部管理制度，实现从人治向法治的推进。这对石油销售企业来说，除了控制成本，还拓展了企业的服务和管理领域，优化了企业的资源配置，促进了企业的科学、稳定和可持续发展。
（三）制定明确的发展目标，提高经济效益
借助精细财务管理，能够帮助企业制定发展目标，避免严重浪费，节省资金成本，从长远来看，有利于企业的发展。多数情况下，精细化管理会将企业的总体目标细化，通过分工到个人的形式，明确责任，不仅能够提高工作效率，还能降低成本，节省资金。
三、石油销售企业财务进行精细化管理的措施
（一）加强财务内部管理，提高管控能力
石油销售企业应完善资金的管理，在经济全球化的大背景下，对石油销售企业来说，不仅仅是良好的机遇，更是一个巨大的挑战，若没有较好的掌控财务，将不利于自身的发展，只有做好财务内部管理，才能应对瞬息万变的全球经济格局。所以，财务要更加深入，全方位了解企业，特别是企业的运转流程、操作环节，同时转变财务管理的工作模式，利用好现代科技，努力提高对财务的掌控力度，实现财务精细化管理。
（二）加快财务信息管理平台的建设
在推进石油销售企业的财务精细化管理过程中，需要完善财务信息平台，提高财务数据的准确性，减少财务人员的工作量，提高工作效率，使财务工作人员能够有时间进行财务分析，控制好财务预算，确保资金能够得到有效利用。所以，石油销售企业需要对财务数据进行梳理，确保录入信息的真实性和有效性，在这一过程中，需要确保财务人员具有良好的职业素养，提高财务人员的水平，加强财务人员的相关培训，提高其管理水平，确保财务信息管理平台能够如期建立和良好运行。
（三）借助考评体系，促进财务精细化管理
在衡量财务管理人员的业绩时，将其具体执行情况作为业绩考评的一个重要指标，促进工作人员自觉执行相关操作和遵守相关规范。此外，将财务管理人员的考评结果，和他们的薪资挂钩，考评结果较好的员工可以进行适当奖励，至于考评结果较差的员工，应进行适当批评，赏罚分明的薪资制度能够在很大程度上促进采取精细化的实施。
（四）建立完整的财务分析体系，发挥财务管理优势
在传统的财务管理中，仅仅依靠财务报表来衡量企业的业绩，衡量标准较为单一，同时，报表也极有可能存在一定的虚假性，并不能全面衡量企业的好坏。要做到精细化管理就需要建立一套完整的财务分析体系，从市场、企业、员工、财务等方面全面调研，分析企业在今后的运转过程中所存在的风险，并做出正确的判断，将财务管理的优势充分发挥出来，并将其作为石油销售企业进行决策时的有力支持。
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1研究意义及背景
目前我国很多员工忠诚度存在下降的趋势，主要表现为：人员流失率，消极怠工和人为泄露企业秘密等。其中销售人员的流失现象更为普遍，主要表现为销售人员由国有企业、民营企业大量流向中外合资和(或)外商独资企业，以及销售人员在中外合资和(或)外商独资企业之间频繁变换工作单位。对此，企业应分析销售人员忠诚度下降的原因，采取有效措施培育和提高销售人员的忠诚度。销售人员的忠诚度又直接影响到顾客的忠诚度，进而影响到企业的效益。因此，对销售人员忠诚度与企业效益管理研究具有重要意义。
2国内外研究现状
2.1国外研究现状
国外关于员工忠诚度影响因素的研究开始于上个世纪六七十年代，主要倾向于通过量表调查进行实证研究，目前已经取得了较为丰富的研究成果，主要表现在七个方面：
2.1.1员工自身素质
从员工个体层面来看，影响忠诚的因素包括员工任职期限、年龄、性格等，但各项素质的作用机理和影响强度还没有一致的研究结果，而且分歧极大，可以归纳为以下三个方面：第一，员工的年龄和任职期限均与忠诚程度呈正比。第二，FerdrikcRecihheld(2001)发现某些员工天生就更倾向于对企业忠诚，因此提出企业应设法寻找合适即与组织目标一致、愿意与企业的雇员，并设法留住他们，即在招聘员工时要考察员工性格、对待工作的态度和文化适应力。Geo飞eM.10gna(1954)的观点和Ferdriek不谋而合，他认为提出员工自身是否具有强烈的使命感是影响员工忠诚的关键，因为使命感能够帮助员工体会工作的意义，这种使命感渗透到管理者日常的工作，有助于提高员工忠诚度。第三，BrinaScharg(2001)从道德的层面提出：任何人本身就有对企业有忠诚的需要，个人道德水准不同，忠诚度也不同，企业应该激发和培育员工的忠诚。以上三个个体因素的研究对企业的招聘和后续管理有积极的影响和意义，也是目前许多企业在人力资源管理过程中忽略的方面。
2.1.2领导者素质
Mcugimless(1998)认为领导者具有良好的管理诚信将有助培养和提高员工忠诚度。Jacqueline和Mihonfield(2002)认为领导者的沟通战略是影响员工忠诚度的关键因素。FerdrcikRecihheld在《忠诚法则》(2001)一书中也强调了领导者个人素质及言行对员工忠诚度的影响，他认为领导者是否意识到员工忠诚的重要性，是否重视培育员工忠诚度，并在制订经营决策时坚持忠诚原则，把员工等合作伙伴的利益放在首位将影响员工的忠诚程度。FerdrikcRecihheld建议领导者选择良好的沟通渠道，把忠诚的观念传播到企业各部门，并在日常的工作中做到言行一致。
2.1.3企业文化和群体关系
RogerHemrna(1999)提出企业文化是影响员工忠诚度的重要因素，因为企业文化能够在员工与员工、员工和企业之间建立良好的关系，并使员工对企业产生依赖感，觉得自己的工作有价值。这一点对新一代年轻的雇员尤为重要，因为他们更注重工作和生活的平衡及自身价值的实现。GeogreMolgna(1984)提出管理者与下属亲密而稳固的关系在一定程度上有助于员工忠诚度的提高，而这种亲密关系的建立则有赖于管理者有意识的管理行为建立和强化。Allen(1998)和FerdriekReiehheld(2001)在文章中提到了信任对赢得员工忠诚度的重要性。Yul－Timwong等(2002)学者的实证研究也证实了信任对员工忠诚度的影响。
2.1.4员工参与和沟通机制
Dvad(1989)在对纽约TPF&C公司的实证调查结果显示员工参与和沟通能够增强其忠诚程度，ness(1998)认为有效、公开坦诚的交流是员工忠诚度的重要因素。FerdrikcRecihheld(2001)也谈到类似的观点。AlnaD·Smiht(2002)提出随着科学技术的发展，人们越来越多地运用语音信箱、电子邮件等科技手段传递信息，但员工忠诚度是无法由这些只注重内容的硕士学位论文沟通方式获得的，只有面对面的人际沟通和交流机制才能使员工体会到人际情感交流，因此主张公司必须有意识地采用人际情感沟通方式以培育和提高员工忠诚度。
2.1.5员工职业发展
Davidw·Rhodes(1989)在对纽约TPF&C公司的实证表明调查能否获得足够的职业发展机会是影响员工忠诚度的重大因素。DvaidFgainaoCi993)则认为面对裁员和机构改革，员工和企业需要重新构建心理契约的内容，让员工意识到企业不会承诺一生不变的保证，但却可以为员工的职业生涯发展提供帮助，他提出企业可以向员工提供获得“雇佣能力”的机会和所需资源，以员工对自身能力的肯定代替传统的工作安全感，培育员工忠诚度。
2.1.6薪酬福利和工作安全感
盖洛普(Gall即)公司1991年对美国7千名员工进行的实证调查结果显示薪酬与员工忠诚度成正比。
Mcugi(1998)则认为为了培养和提高员工忠诚度，员工的工资必须根据绩效发放，同时福利政策应该比较灵活，适合员工的实际需要。Brinaschrga(Z001)强调工作安全感是影响员工忠诚的重要因素之一，他的研究表明：对蓝领的裁员在降低其忠诚度的同时也会降低其他未被裁员的员工尤其是管理层对公司的忠诚。一项在经济萧条裁员时期对财富500强公司686位经理进行的调查也证实了他的观点，调查结果显示这些裁员风暴下的幸存者对公司的忠诚在过去的几年中有所下降。尽管他们平均年龄37岁且至少拥有硕士文凭DavidW·Rhodes(1989)在对纽约TPF&C公司的实证调查结果也证实了这一点。
2.1.7企业伦理价值因素
Esnavaelnmie(2002)等认为企业的伦理价值观及企业内部的伦理状况对员工忠诚度有显著影响，当员工面临新的工作机会时，往往根据个人对某些企业的构想和声誉进行决策，而且员工更愿意到伦理状况好的企业工作。sheauboreck(1994)的研究表明组织公平感是影响员工忠诚度的重要因素。
2.2国内研究现状
对员工忠诚度形成过程的分析可得：较高的员工忠诚度是员工期望得到满足的结果。国内学者对于员工忠诚度影响因素的研究也都主要从企业对员工期望的满足程度着手，但国外学者的研究内容更为丰富，不仅考察了薪酬福利等物质因素，也探讨了员工自身素质、职业发展等工作因素，更提升到组织伦理价值观的高度。国内学者的研究大多停留在薪酬福利和员工职业发展上。除许小东的研究包含组织公平感外，唯一讨论组织内部信任的研究者黄炽森也是香港中文大学的教授。
内容的差异不仅反映了员工需求、企业管理者的管理意识和研究者关注重心的差异，更是中国市场经济发展还未完全的表现。但随着我国经济的高速发展和国人生活水平的提高。员工对企业的心理期望逐渐由物质期望向精神期望转变。经济全球化使世界逐步发展成为单一的经济空间，企业社会责任(CoarteSoealiReonsibili，yt简称CSR)运动的兴起和SA8000社会责任国际标准的推行也迫使国内企业承担更多的社会责任，为员工权益的满足和全面发展提供各种机会和条件。因此，从企业道德管理层面考察员工忠诚度的影响因素是一个非常有意义的新课题。
3发展趋势
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高成长期与低成长期的经营相比，成本意识有很大的差异。高成长期市场不断扩大，经营者最关心的是销售的增长，成本意识较弱。但是，在市场有限，竞争对手拥挤的情况下，争夺就会通过价格来进行。即便经销独特产品，一旦类似产品登场后，仍要靠价格决胜负。
对成本敏锐起来
企业竞争以成本决胜负，从这个意义上说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉。
那么，经营者对有关成本的数字，应当怎样看呢？
第一，相对于销售额花费了多少直接成本。经营者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率。把附加值比率作为指标最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。这几年的大致平均值，制造业为41～42，建设业为27～28，批发业为18左右，零售业为30。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
第二，直接成本以外的成本花费了多少。指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。平均值：制造业19，建设业约14，批发业16～17，零售业约28。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高。
第三，人事费的大小。人事费，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。平均值为制造业17～18，建设业12～13，批发业超过6，零售业超过13。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。也就是提高劳动生产率，必须关注每一个提高了多少成果。
以上三个数字是经营者应该看的最为重要的数字。另外，还有一个不可缺少的视点--单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。
比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果更为重要。
一个立志成功的经营者为培养这种技能，不妨首先计算一下单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟或以一分钟为单位来计算，算算单位小时产生了多少成果。经常检查一下，到下班时是否还在全力冲刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考虑
降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称为临时的应急措施，一个月内可以完毕，分三步。
第一步：分析企业的组织机构。
组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，把握三个重要规则：
（1）控制范围：一个经理主管下属人员不超过10人，但不少于7人；
（2）合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；
（3）简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应保持最少程度。
第二步：分析经营管理比率。
首先你需要一组最近5年（最好是10年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般费用和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。了解这些数字相对于销售量的百分比，再对这些数字作宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般和行政管理费用，研究和开发费用和债务成本占销售量最低的年份，如果有可能，你还应将你的数据与其他公司相比较，这样做，会让你大有启发。接下来是微观分析，确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了。在这一步中你应该细分，比如原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其它的制造费用等，其它如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库管理人员工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。
第三步：工作抽样。
工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。
它是从一个工作抽样观察员进入车间或办公室的一个特定部位观察特定职能开始的。该观察员记录每个人在做什么，他们做事的速度，每台机器或每个职能发生了什么。凭借这些任意观察结果，企业主能探知操作者或机器在安装、操作、维修保养等方面所花的时间以及操作者的工作节奏。
工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的、在这方面有能力的咨询专家。事实上，组织机构分析以后的那个星期一，经营者必须和工作抽样专家坐下来讨论工作抽样过程和时间表。对负责工作抽样的专业人员来说起码要花费一周时间取得所需的雇员和机器数据以及向有关雇员解释抽样过程。这样大约留下三周时间进行工作抽样实际操作。
进行工作抽样能提供企业管理者三个方面的宝贵信息：
（1）雇员工作时间百分比；
（2）雇员工作速率；
（3）机器利用率。
通过工作抽样你能对机器和人员的利用率做出评估，可以确定你的公司哪些工作点的人太多。以上三个步骤即组织机构分析、比率分析和工作抽样，可以帮助你降低人员费用10～20。当然这只是临时性的应急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采购部门
在企业里，采购部门常常控制着40～50的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：
（1）不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。
（2）把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。
（3）不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。
（4）不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。
（5）能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。
重视产品重新设计
利润提高的一个重大机会在于对现有产品进行重新设计。一般来说，认真地重新设计可以使你的成本降低10～15。在劳务、材料和制造费方面都能得到大量的节省。
不仅是市场中不再具有竞争力的产品需要进行重新设计，受人喜欢的产品也需要进行重新设计。对一种受人喜欢的产品，往往只需要对其内部的工作部件进行重新设计以便降低成本，而购买者看到的和在广告中出现的都没有什么变化。对于其它产品外观也需要改变，因为公众欣赏新款和现代化。
一方面，知识更新加快，造成普通产品寿命周期的缩短；另一方面，由于出现外部形势变化，如竞争对手的进步或产品原材料成本突然增涨，这些都使重新设计成为必要。为取得和保持主要产品的竞争优势，在成本降低计划中应包括为提高利润而重新设计产品阶段。
精确的销售预测
销售预测的重要性是不言而喻的。一个公司应该有一个比较准确的预测：其产品究竞有多少能卖出去。科学的销售预测可防止产品生产得太多或太少。
特别是在经济或商业周期发生重大变化时，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动相当大。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。没有透彻的、全面的销售预测，一个公司很难肯定它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将会十分困难。
错误的销售预测是多数经营管理中的一个共同弱点。实际上可靠的销售预测在一定范围内是可以做到的，花钱也不多。
在销售预测分析中，有四个基本要素：
（1）趋势；
（2）周期；
（3）季节性变化；
（4）不规则变化。
趋势是一系列经济数据长期的长距的动向，与逐月发生的变化没有什么关系，极其缓慢地显露出它们的走向。
周期是指较短的持续时期，尽管一般不能规定其长短。它们通常以发展和紧缩的交替期为特征。
季节性变化发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期并以大致相同的程度再发生。
不规则变化是具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。例如，在关键性工业中的罢工会引起不规则变化。
在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。一个有名望的分析事务所在帮助其重要零售业客户进行销售预测时往往采用时间系列分析法。这是把周期的和长期的（或趋势）因素及其他形式的因素，特别是由于季节性产生的因素区分开来的一种统计方法。
虽然这些分析不能直接应用于生产制造运行管理，但是，值得注意的是，这些分析被用于所有最敏感的销售预测，零售。它们对一年中每个月度的季节性影响作出分析，帮助零售商作出有关短期经营的正确决定。决定中包括确定价格、库存量、采购以及使用多少销售人员等。
时间系列分析还包括这样一些指示量，如可支配的收入（即纳税后收入）、国民生产总值、顾客服务开支、商品消费价格指数、服务消费价格指数以及耐用品和非耐用品开支等。
这种方法的基本原理实际上适用于所有生产制造经营管理，为一个以上的客户服务。企业销售经理向经营者提供的销售预测报告，应包含下列几项内容：
（1）公司销售量的历史趋势轮廓线，其中能清楚地识别出季节性变化；
（2）行业预测；
（3）国家经济预测；
（4）可获得的有关竞争者计划的全部信息；
（5）表示相关经济指标状态的研究结果。
另外，销售经理自己的研究结果也应加入其中，包括：
（1）预测期间内销售受到最大重视（广告，特殊推销，折扣等）的产品；
（2）受到竞争者最激烈竞争的产品；
（3）竞争最少的产品；
（4）逐步淘汰的、降级的或替代的产品；
（5）构成销售量大部分的A类产品。
过低的价格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，经营者应努力避免因定价错误而造成的损失。
特别是在高通货膨胀期间，定价错误代价更为惨重。在通货膨胀时期，没有任何成本降低方法能替代定价。即使没有通货膨胀，一个错误的定价制度也会断送企业通过成本降低带来的效益。所以如果要保护成本降低和提高利润，则定价和标准成本彼此必须完全分开。
应认真实施和控制定价方针和方法，参与定价的关键人员必须接受正确程序和不正确程序所导致的两种结果的教育。定价应成为建立在其他规范基础上的一个独立的职能，不这样做，会招致灾难。
审视劳务成本
篇12
中图分类号：F293.33 文献标识码：A文章编号：
一、前言
房产市场是从事房产、土地的出售、租赁、买卖、抵押等交易活动的场所或领域。房产包括作为居民个人消费资料的住宅，也包括作为生产资料的厂房、办公楼等。所以，住宅市场属于生活资料市场的一部分，非住宅房产市场则是生产要素市场的一部分。房产也是自然商品，因而建立和发展从事房产交易的市场是经济运行的要求。房产市场是房地产业进行社会再生产的基本条件，并可带动建筑业、建材工业等诸多产业发展。
随着我国社会主义市场经济的发展，对其他行业经济关联度高、带动性强的房地产业已经成为我国国民经济的支柱。自1998年我国深化住房制度改革以来，城市和农村对住宅的需求巨大，每年都有十几亿平方米的住宅竣工，对拉动我国经济持续增长和提高人民生活水平发挥了重要作用。因此，保持房地产市场持续健康发展，对于全面建设小康社会，加快推进社会主义现代化具有十分重要的意义。一般来说，一个城市的房地产价格水平与经济发展水平是成正比的。在国外，房地产业通常被视为一个国家经济发展的晴雨表。目前，市经济水平与全国平均水平差不多，但是房地产价格却低于全国平均水平较多(全国房地产平均价格水平约2200元/平方米)。这说明，该市房地产业发展空间还是相当广阔的，对本市的发展也是起着很大的发展作用。 对于金华的房市来说其经济影响力也是一样的。
二、房地产开发管理体制
房地产开发管理是指房地产开发企业为了较为顺利完成工程项目的投资，对开发项目人员、公司财务、工程管理、销售管理以及后勤部门进行组织和管理，这也是开发企业实现规划管理和施工以及物业管理的前提。其中企业工程部主要是代表开发商对整个工程项目的建设进行管理，主要的内容包括与施工单位协调沟通、施工质量、进度和安全控制、合同管理、结构设计变更、报价和工程原材料采购以及库存进行管理。企业财务部主要负责企业的资金管理‘并且定期制作企业财务状况及经营成果的报表，主要包括建立工程项目的融资计划，施工单位的工程款结算以及企业营业费用结算。销售部门主要是负责企业开发产品的销售，主要包括销售方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。房地产开发管理的目的以及原则就是要整合企业物力、财力、人力，从而建立一系列的科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，开发出受市场欢迎的产品，房地产开发管理的重点企业的内部经营，核心是工程项目的开发过程，具体要求是控制成本、保证质量、缩短工期以及市场创新开发运营等。
三、房地产开发管理的主要内容
在我国房地产开发管理中主要的内容包括规划管理、施工管理、物业管理。
3.1房地产开发规划管理
房地产开发中规划管理是指对规划设计的管理，设计单位完成开发商所委托的建筑楼盘设计，重点在于对规划成本、工程进度以及工程目标进行控制和管理。开发企业建立采用完善的规划系统对规划设计进行管理，规划管理和规划设计是相辅相成的，在规划管理系统中提高规划设计审查和管理水平是重要的目标。规划管理系统与规划设计的核心是保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过各种审查手段，提高规划设计管理的水平。
首先开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，在管理系统中输入确定的要求要点，在规划完成后对规划方案进行检验与评估，适当的采取反馈及修正的控制方式进行调整，最终选择最佳设计方案，其次规划管理中应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。通过计算机进行规划设计成果审查，如果规划设计单位报送的设计方案符合系统规定的一定格式标准，规划管理系统可以将规划图导入系统，与地形图、管线图等图层进行指标计算、比较、进行查询统计。审批通过的规划图，首先由开发商确定规划设计的要求的原则，然后由参与设计单位开始进行规划设计，通过进度控制和计算机审查，最终设计方案的评估、和比较确定，然后反馈到开发商，根据开发商提出的意见进行修改最终确定。
3.2房地产开发施工管理
施工管理就是对工程项目的施工建设工程进行管理。房地产开发公司一般有工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承包模式由公司根据项目特点和实际情况来确定，常见的施工承包模式有施工总承包、平行承发包模式、项目总承包模式。就我国而言，房地产的施工建设一般采用平行承包和施工总承包两种方式，就是要么对工程的施工完全发给一个施工单位完成，要么对不同的建筑项目分别发包给不同的施工单位来完成。伴随着建筑市场不断的走向专业化、精细化方向的发展，对大型的工程项目和高档的楼盘，房地产开发商应该采取项目总承包或者施工总承包的模式进行施工管理。施工总承包管理模式和某个具体有丰富施工管理经验的施工单位签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。
对房地产开发企业而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的却是相同的，在合理的控制成本下，以最快得速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标，开发企业必然在施工质量的控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用，即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查(包括人员资质、机械设备、材料质量、施工技术程序、施工环境)监理工作、工程款发放等等措施，开发商能够对工程项目建设的质量、进度以及成本进行掌控。
3.3 房地产开发的物业管理
物业管理是指专业组织机构，受业主委托，按合同或契约，运用现代经营手段和修缮技术对已建物业及其业主进行管理和服务。房地产的业务管理，一般包括对房屋及附属配套设备、设施及场地以经营方式进行管理，对房屋周围的环境、卫生、安保、绿化、公共设施、道路养护等等实施专业化管理，并向业主提供多方面的经营服务。物业管理是为了使物业发挥最大的使用价值和经济效益，保障舒适安全的小区环境和家居生活。在社会分工日益发展的背景下，发地产开发在规划设计阶段，通过公开、公平、公正原则招标择优选出专业的物业管理服务公司。
四、房地产开发项目管理的注意问题
房地产开发经营中的工程管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理、显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现，因此，协调这四个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作司开发商协调重要内容。作为投资者，房地产开发商应该把可施工研究设计放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成时召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。另外在项目决策期的成本很少，但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施工性研究对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段、到施工阶段、物业管理阶段呈现出明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而开发商更要做好前期的项目决策。
五、结束语
当前，由于受到我国宏观调控政策以及市场环境变化因素的影响，这对房地产开发企业的发展来说产生一定的影响，而控制项目成本，加强项目成本控制管理的水平在现代房地产企业发展中就显得尤为重要。
参考文献：
