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引论：我们为您整理了13篇物流企业管理论文范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
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1.3部分教学内容脱离小型物流企业管理实际。正因为目前高职物流专业的必修课物流企业管理等所采用的教材，都倾向于强调物流管理的系统性和全面性，使得一些缺乏经验的教师在教学过程中往往会照本宣科，面面俱到。而对高职学生日后就业的主战场，即中小型物流企业的管理实际距离较大；对学生的就业、创业和专业发展轨迹缺乏针对性实用性的帮助。
2适应小型物流企业管理需求是高职物流教学改革的方向
2.1确定为中小型物流企业物流管理服务的教学定位。物流企业管理课程是高职物流管理专业学生的必修课程，它是一门实践性极强的专业课，它与本专业其他专业课有着千丝万缕的关联。物流企业管理课程的教学目的是，让学生熟悉现代物流的基本理论，了解物流发展现状以及物流企业管理的基本要素。按照高职物流专业学生将来的就业方向来看，他们极少会进入物流企业管理的理论研究领域，有的人随着职业的发展变迁，会从事一定的管理工作，其时需要用到物流企业管理知识和技能。如果说，物流企业管理基本知识是“必需”的话，那么，物流企业管理专业技能和综合素质就应该以“够用”为度。物流企业管理课程的教学没有必要面面俱到地照本宣科，只求掌握物流企业运作管理的基本理论、基本业务，注重让学生分析和解决物流企业管理实际问题，适应今后到中小型物流企业中工作方为要旨。
2.2确定为学生就业去向及职业生涯服务的教改思路。对于高职物流专业教育来说，就业是整个教学活动的方向标，他们的职业发展轨迹就是学校教学的服务主题。一般说来，高职物流专业学生毕业就业后会有这么几个发展阶段：先是第一线的操作人员；经历几年发展后，可能成为执行层面的中层管理人员；再后来，有少数人可能成为决策层面的高层管理人员[3]。明天几个不同阶段所需要的物流企业管理知识，或者说物流岗位群所需的物流管理技能，就是今天高职物流专业教学整体设置的依据。这些知识技能大体可以分为三大部分：技术能力、经济管理、信息管理。首先，操作人员的技能是所有学生的共同基础：采购、供应、运输、仓储、装卸、配送等知识技能，是物流专业学生的基本功，应该加以强化。其次，初、中级管理人员必须增加企业管理、质量管理、成本控制、信息管理以及人力资源管理等知识能力的实践学习。再次，为高层管理者准备的知识能力可作为选学内容，如企业宏观管理、市场分析、计划决策、组织机构、企业文化、经营评价等。
篇2
（一）物流企业融资比较困难
物流企业大多是中小企业，地域分布广、规模小，导致其融资需求大但融资能力不强的问题。物流企业的信用度较低，金融机构对物流企业发放贷款时常常需要审核很长的时间，而一些较小的物流企业则被拒之门外，所以物流企业的贷款成功率并不高。其次，金融机构为物流企业设置了较高的门槛，如果想要贷款必须付出更多的融资成本，同时由于物流企业投资回收期较长，风险大，银行方面出于对风险的考虑，自然不愿意贷款给这类企业。最后，物流企业的直接融资困难。通过债券融资和股票融资可以大大缓解企业的资金压力，然而证监会对直接融资有十分严格的审批程序，而大多物流企业无法满足这一要求。
（二）物流企业资金管理不科学，资金使用效率低下
资金是企业开展经营活动的前提，有效的资金管理是企业财务的核心内容。对于物流企业而言，资金管理的成果决定了其经济效益的高低，也决定了企业价值最大化的程度。现阶段，我国物流企业普遍存在资金管理混乱的情况，其显著特征是资金闲置或不足，资金运用效率不高，流转困难。造成这种情况的原因：一是很多物流企业不重视财务管理，沿用传统的财务管理模式，管理层依据财务人员编制的相关资料来了解企业资金的总收入、总支出和总结余状况，而这些费用是否合理，是否达到了理想效果则无法掌握。二是财务信息编制具有滞后性，导致管理层决策不及时，资金使用效率降低。
（三）财务监管不力
物流企业尤其是集团型物流企业，大多是跨区经营，其遍布全国各地，组织结构复杂，管理水平参差不齐。在这些企业中，大量出现会计基础工作薄弱、核算不规范、有法不依、有章不循、依靠经验处理工作的情况。其次，物流企业仍然采取事后监控的办法，不能在事前和事中监督，不利于问题的解决，违法、腐败等现象滋生后无法及时清除。最后，物流企业不论大小，大多都设置了监管部门，制定了严格的监管制度，然而由于制度的实践方法并不科学，导致制度的约束性不强，甚至流于形式。同时，财务人员的素质不高，能够独当一面的财务人员屈指可数，更不必提下属公司了。
（四）物流企业财务信息严重失真
准确的会计信息是企业决策的重要依据，任何企业的会计信息必须保持一定的真实性和完整性。然而，由于物流企业在财务信息的采集上沿用传统手段，即便应用了财务软件，也仅仅完善单一的核算或报表，不能做到随时跟踪，随时校对。再就是物流企业受各种因素的影响，常常会做出不真实的会计报表以掩盖下属企业的实际经营状况，甚至做假账、编假报表的情况也大有所在。
三、物流企业财务管理的改进对策
（一）积极拓展物流企业的融资渠道
没有充足的资金谈何发展，所以物流企业最紧迫的任务是解决融资困难的现状。物流企业应积极拓展融资渠道，为融资创造良好的环境，为迅速发展提供充足的资金支持。首先，政府要采取灵活的扶持方式。对于那些长期亏损而又无法挽回局面的物流企业予以取缔，而对于那些具有良好发展前景的物流企业应给予适当的支持，对其进行严格审批的基础上适当增加一定数额的补贴。为了鼓励企业发展，出台更好的优惠政策，鼓励企业通过纳税筹划降低税负。其次，物流企业积极寻找合作伙伴，与一些大型物流企业或国外物流企业合作，通过吸收资金缓解资金不足的问题。
（二）提高物流企业的资金使用效率
提高资金使用效率是物流企业核心竞争的必要手段，首先应采取更先进的资金管理方法，如使用物流集成信息化模式对物流企业的资金实施优化管理，避免资金的盲目使用、效率低下的问题。同时，流动资金管理是物流企业财务管理的重中之重，应该借助电子银行等快捷支付手段进行，以提高资金的运转效率。其次，财务报表固然很重要，但如果财务报表准确性、完整性不强就没有任何意义，所以物流企业应从多个渠道了解资金的使用及效果，全面了解企业财务，与会计报表进行校对，对保证决策的科学性。同时应该加强财务人员的培训，提高其专业素质和思想道德素质，让他们从思想上和意识上对资金使用效率有更深刻的认识。物流企业也可以通过推行财务人员委派制对资金的使用效率进行管理，财务人员委派制不仅能保证物流企业各项改革措施的顺利实施，还使财务管理不断向规范化方向发展。
（三）加大监管力度
结合物流企业财务管理现状，主要从以下几方面着手进行：一是优化财务管理机构。一般来讲，物流企业的财务机构与会计机构是设置在一起的，这对一些刚起步的，财务不复杂的企业较为适用，但随着物流企业的不断拓展，特别是成为集团型物流企业后，这些模式会造成职责不明确的弊端，所以有必要将这两个模式分开设置。二是物流企业要重点建设外部管制制度，现代物流企业应依照国家法律法规建立起圆满的财务规章制度，制度行之有效，相关部门必须严格遵守，建立业务处置流程，做好业务流程度，进一步提高物流企业的运作效率和财务人员的管制力度。三是加强内部控制制度建设。建立完善的内部控制，可有效保障企业资金的完整性，是现代化企业发展的客观要求。因此，物流企业要在国家相关法律法规的支持下，建立完善的内部控制，以提高财务监管效率。四是实施科学的预算管理。科学的预算能够明确物流企业的经营管理目标，便于物流企业进行自我控制、自我评价和自我调整。随着物流企业经营规模的不断扩大，物流企业的财务管理将越来越复杂，而财务监管作为重要且有效的财务控制手段，其作用也越来越显著，同时财务监管将成为物流企业制约机制的重要手段。
（四）全面提高财务人员的素质
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（二）物流企业自身管理风险。
一是物流合同中的风险。现代物流企业通常容易在业务合同的签订过程中面临这些合同管理方面的风险：合同条款约定提供给客户的服务标准过高，并且服务质量的精确度要求太苛刻；和分包商或者合作商的合作合同中没有明确约定双方的责任界定；轻易向客户妥协放弃法律允许的责任豁免条款等；二是物流过程中的风险。物流过程中的风险主要是来源于物流企业自身管理过程中例如物流方案设计不严、外包合作商选择不当、物流企业本身投资不当等，再例如物流过程中由于企业工作人员缺乏严格的制度管理、工作流程设置不合理、工作人员缺乏责任心等造成的风险。总而言之，现代物流企业通常都会提供一站式的全程服务，虽然提升了企业的市场竞争力扩大了业务范围，但也使物流过程中由于责任范围增大而增加了风险。
二、现代物流企业风险管理和防范主要措施
（一）加强风险防范意识，构建风险防范体系。
现代物流企业在经营过程中一定要充分重视当前复杂多变的国内国际环境，增强防范风险的意识，构建风险防范体系有效避免风险带给企业效益损失。物流企业的风险管理应该首先进行科学规划并形成一定的风险管理组织体系，重视实施风险调研和评估，采取合理有效的风险管理方法，增强经营过程中合同规范管理和流通具体环节的有效制度监控。同时，还应该增强物流企业领导层和普通工作人员的风险意识，将风险管理落实到各个不同的责任人身上，督促物流服务水平的有效提高。最后还应该构建风险防范预警体系，在风险发生的第一时间及时处理，预防风险给企业造成的危害进一步扩大。
（二）掌握市场信息，加强风险监控预警。
充分利用国家政府单位和行业协会以及其他咨询企业对风险的预测信息，采取多方合作针对风险进行科学预测分析。还可以通过针对客户信息的收集反馈分析，形成科学实际的风险评估标准。根据行业内常见的一些风险问题注意实施风险监控。
（三）重视风险评估，规范合同签订。
在和合作方展开实际合作之前应该根据对其资信调查分析结果以及风险评估结果进行不同方式的合作，以免由于合作对象选择性错误造成不必要的风险损失。特别是在物流合同的签订过程中，应该认真分析合同条款的合理规范性和完整性以及法律有效性，有条件的情况下还可以聘请专业的法律顾问指导避免合同风险的产生。
（四）强化员工培训，科学规范管理。
物流企业在经营过程中环节众多，因此面临的风险也就比较多，任何环节出了问题都非常有可能为企业带来风险损失。所以，物流企业不仅应该重视领导层风险管理意识的提高，还应该注重提高工作人员的业务培训和规范要求。应该根据物流行业的业务特点，增强工作人员的职业道德教育，提高其工作服务的专业水平和质量成效。
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2004年12月底，我国商业和物流业向外资完全开放。物流管理作为我国零售企业和国外同行业竞争的利器，已经得到国内大多数零售企业的重视。但目前国内零售企业已在运作的物流体系普遍缺乏有效的经营管理，出现了以下带有共性的问题：
物流的整体运作效率低
物流效率低在零售企业的突出表现是缺货率高。根据罗兰•贝格与中国连锁经营协会在2003年9月对国内连锁零售3个城市5家连锁零售企业的12家大卖场进行调查，结果显示：中国的终端缺货率在10％左右，远远高于国际7％左右的水平。对零售企业来说，商品缺货状况将引发消费者的各种反应，最终导致企业的销售损失，据粗略的测算，我国连锁超市每年因商品缺货造成的损失高达830亿元人民币。有关机构研究表明：在美国，连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5％的消费者会购买同一类替代品，21.6％的顾客不再购买，14.8％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9％；而在我国，当出现商品缺货时，48％的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37％。这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。
统一配送率不高
目前我国零售业的统一配送率不高，因此不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的利用，车辆空载率普遍较高，商品的在库周转期一般都在15～30天。而且，我国零售企业的配送规模普遍较小，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60％的人员和设施处于闲置状态。据有关机构对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明：没有一个企业的配送中心对各分店经营的所有商品实行100％的统一配送，最好的达到80％～90％，如北京的华润；少数企业的统一配送率在50％左右，大多数在60％～70％之间，如北京的好邻居（60％左右），西客隆（70％左右）。当然，统一配送率低也有其他原因，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多采用生产者直接送货上门的办法，因此，虽然在国外连锁店的统一配送率也难以达到100％，但统一配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。
物流成本长期居高不下
在零售企业中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重。欧、美、日等发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4％～6％；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。而在我国，由于超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。据统计，我国零售企业的平均物流成本一般占到销售额的10％甚至更高，一些企业甚至占到企业经营总成本的20％以上，而因物流环节与企业内部其他环节不协调使得运作效率降低所造成的损失更是无法计算。
信息共享程度低
零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售；数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。
信息化水平低
时至今日，国内零售企业的配送中心广泛采用的还是传统的“人海战术”。以收货为例，目前，有81.2％的批发企业和74.6％的零售企业仍是手工点货，不仅效率低，而且差错率高。尽管国内一些软件公司也专门开发了各种专业的“商业进销存”软件，但由于缺乏实践经验的积累和现代物流理念的超前意识，大多数产品过于理想化，无法处理配送中心日常运作中的各种特殊、复杂情况，推广应用极为有限。
导致问题的原因分析
零售企业尚未形成规模效应
尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点（14家以上）。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。规模最大的上海联华超市公司，2003年店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全球拥有5,085家分店，法国家乐福拥有10,378家分店相比，差之甚远。此外，要实现规模效应，各个分店本身的规模（如经营面积、经营品种及配套齐全的程度等）也必须具有相应的规模水平。我国大多单体店铺规模十分有限，而且还存在虽然单店数量不少，但在经营上是各自为政的现象，享受不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，这样连锁经营的优势就无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。面对取消对外商投资商业企业限制以后的市场格局，如何做大做强连锁经营，形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。
落后的物流管理观念
我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。
所谓重前轻后，是指许多零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的利润负增长趋势。最主要的原因就是企业对前台和后台相辅相成的关系认识模糊，把前台店面的扩张作为经营的重头戏，而对在经营中起着重要支撑作用的物流系统的构建和管理重视不够，投入的管理力度明显不足，无法满足需求。
所谓盲目跟进，是指目前一些大型零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。我国绝大多数大型零售企业都是在原来的国营商业企业基础上改制而来的，计划经济体制下的“大而全”的经营思想仍然禁锢着相当一部分企业经营者的头脑。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的零售企业开始自办物流，另一些企业则仍习惯于依靠自己原有的储运力量。零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大，场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。由于零售企业主要业务集中于市场营销，对储运业务了解不多，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，车辆装载率低、仓库空仓率大，整体物流环节效率低下，也进一步造成企业总体的物流成本居高不下。
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缺乏有效的合作机制
在与供应商的关系上，许多零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段——向供应商要利润。为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费，与供应商之间形成了纯粹的异常紧张的竞争关系。
在利益方面，零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于上峰地位，不是正和博弈的双赢关系，而是“你死我活”的针锋相对。
在诚信方面，零售企业自身也存在一些问题。2002年国内发生的“华榕超市事件”就是一个典型案例。曾两次进入“中国连锁商业企业百强”的华榕超市是当年福建最大的连锁商业企业。然而，在2001年末，华榕超市却出现了高达5,500多万元的净债务，其中欠供应商债务达4,200万元，离破产的边缘越来越近。面对这一形势，供应商们警觉起来，很快一些地区便相继发生供应商逼债、砸碎商场玻璃门窗的事件，接下来，加盟华榕的多家超市相继关门，最终导致了2002年华榕超市的倒闭。这一事件道出了零售企业对供应商的诚信的重要性。我国零售企业和供应商的关系如此紧张，必定不可能心平气和的坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系。而这种合作的不可能，也导致了零售企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。造成如此局面，有相关法规制定的不健全、市场监管力度不够等多方面原因。因此，政府有关管理部门和机构应当采取相应措施，造就有利于形成零售企业和供应商有效的合作机制的市场环境，促使双方关系的改善。
信息技术的应用落后
信息技术应用的落后也是导致配送中心作业效率低下，运营成本居高不下的重要原因之一。虽然进入20世纪90年代，中国的零售企业已逐步开始在企业内部进行信息化建设并取得了显著进步，但从整体来看，目前的信息化水平还处在一个较低的层次，客户关系管理、连锁门店间的信息化、供应链管理、电子商务、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是零售企业急需解决的一些问题。
由于信息技术落后，许多采用计算机管理但功能不完善，很多物流信息如订货、存货、补货、销货、货物的陈列配置、财务处理等均由人工操作，同时也造成缺乏顾客购买行为的原始记录、数据分析等的信息处理系统，致使很多企业货架空间分配不当，畅销品缺少陈列而滞销品充斥空间。一项调查显示，在我国商店中，约有30％的商品在相当长时间内无人问津。而据业内人士介绍，仅POS系统的应用，至少可使经营成本降低1.5％，营业额提高8％。另外，由于企业间不能及时交换数据，致使发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库在途状况。
我国零售企业有效实施物流管理的对策
物流配送模式的确定
物流配送是零售企业物流管理中关键的环节，如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种。采用适当的配送模式，不但有利于企业降低成本，更重要的是，使企业能整合内外部资源，提高物流效率。
各种配送模式各有特色，零售企业应从物流对企业成功的关键性和自身经营物流能力等角度（参见图1），根据实际需要，决定企业是自营物流还是利用供应商或借助于第三方的社会物流，或者某些环节使用企业自营物流，另一些环节采用其他物流模式，所有这些并无定式。比如，物流对沃尔玛的成功有极其关键的作用，沃尔玛自身经营物流的能力也很强，所以，它选择了自营这种物流配送模式。
根据当前国内社会物流服务整体水平还比较低的现状，完全依靠社会所提供的3PL服务或物流全程服务尚不现实。一些新的物流企业服务费用太高，远远超出零售企业和消费者的承受能力。并且，由于当前社会物流服务水平一时未能跟上经济发展的需要，所以，在近几年内，大部分大型零售企业主要还得依靠自身的力量，在改造自身的物流资源的基础上，有选择性地借助供应商或3PL作为补充，如利用物流企业所提供的物流基地和运输设备，相应减少企业自身在物流方面的大量投入。随着社会物流服务水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企业应积极使用3PL所提供的服务，进一步降低新企业开办初期资本的投入，以降低自身的经营成本，增强企业竞争力。
加强与供应商的战略合作
随着经济和流通的发展，为得到更高的物流效率，企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企业而言，与供应商的合作有着十分重要的意义。比如供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，美国著名的零售商J.C.Penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，使供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。
国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种：ECR（效率型消费者对应）和QR（QuickResponse，快速反应）。他们的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。ECR和QR两种方法，对我国的零售企业和供应商都是挑战。零售企业要成功实施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：
信息共享为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。
成本分担零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。
绩效评估和利润方案供应商在零售企业的物流管理中做出了贡献，如何评价其绩效并按一定利润方案分配收益，是我们要解决的另一个问题。供应商对整个物流链条利润的上升做了很大的贡献，应该得到应有的收益。如果没有合理和完善的绩效评估机制，这个链条很快就会瓦解。
提升企业物流信息化水平
以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出：及时化战略（JIT）、快速反应战略（QR）、连续补货战略（CR，ContinuousReplenishment）、自动补充战略（AR，AutomaticReplenishment）等等。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。
但是，目前物流配送系统的信息化可以说“叫好不叫座”，炒得热火，用起来却差强人意。原因是多方面的，其中一个主要原因就是，企业对物流信息化认识上存在误区，导致了“一步到位实现‘大而全’的物流信息化系统”的建设思路，以至于在实施目标的可操作性和过程的可控制性等工程问题上出现一系列的问题。因此，在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：
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(二)石油企业物流管理模式
石油企业物流系统由于历史发展的原因，存在着很多问题，主要有物流资源分散、物流管理存在隐性成本、物流信息化水平低、缺乏物流专业人才。构建现代化的企业物流系统，就是要整合物流资源，提高物流的信息化水平。实施物流管理，其目的就是要在低成本条件下为客户提供高水平服务。根据这个目标，物流管理要解决的基本问题，简单地说，就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户。由此，企业选择什么样的物流经营模式，来实现这个目标，尤为重要。根据物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力，有以下四种方案可供选择。
1.物流自营方案。物流自营是指，在供应链系统中，核心企业利用自有物流资源，自行组织和管理物流活动。物流自营方案有利于企业掌握主动权，做到准确和及时供货，保证服务质量，在这种模式中，企业也会临时性地向运输和仓储公司购买服务，但这些服务只是一系列分散的物流功能。采用物流自营模式的公司，一般对物流的管理能力比较强。
2.物流外包方案。物流外包是指在供应链中，企业以合同方式，将部分或全部物流活动委托给专业的第三方物流公司来统筹协调和完成。企业采用物流外包模式，是为了获得更多的效用价值、减少固定资产投资、加速资本周转。如果企业自身的物流技术手段有限，采用物流外包方案，能够增加企业柔性、提高服务水平、降低成本、提高效率、增强企业竞争力。物流外包的不足之处在于企业会失去对产品或服务的控制，增加企业正常生产和收益分配的不确定性，增加企业的盈利风险，因此，国内企业外包仅限于一些作业性活动。常见的物流外包经营方式有外包全部或部分物流两种。
3.物流联盟方案。物流联盟是企业建立基于互联网信息技术的协作物流联盟体系，企业在物流中，进行战略性的合作，优势互补、共担风险、共享收益，建立稳定的合作伙伴关系。物流联盟既能节约自身物流成本，获取规模经济效益，又能保持各自物流活动的相对独立性。采用物流联盟方案要求企业对物流的管理能力比较强。常见的物流联盟经营方式有以下几种:
(1)水平一体化物流联盟，即不同的企业用相同的装运方式进行不同种类商品的共同运输，其优势在于，通过企业间的合作获得物流效率以及规模经济效益。
(2)垂直一体化物流联盟，即企业和供货商以及用户建立合作关系，同时将他们纳入管理范围，对整个物流过程进行管理，从而形成联合力量，赢得竞争优势。
(3)混合一体化物流联盟，即前两种方式的有机组合。4.第四方物流。第四方物流，也叫“咨询商物流”，是指第四方专业的物流企业应用所拥有的物流知识和信息技术，对一个企业的所有物流资源、能力和技术进行集成、整合和管理，为企业物流活动的运作提供指导。第四方物流能够提供一整套完善的供应链解决方案，能够为自营物流、需方物流以及第三方物流提供物流解决方案，实施物流规划、完善物流信息系统。第四方物流要求对区域性或跨区域性物流资源进行总调度和集成，并使之能够共享，以达到有效地利用社会资源，减少物流成本的目的。在第四方物流中，企业的物流经营模式可以单独的选择物流自营方案，或物流外包方案，或协作联盟方案，也可以任选两种或者三种模式组合成一套供应链的解决方案。
(三)石油企业物流管理系统的建设
1.信息化建设。构建现代化的物流系统，信息化是其着重点，石油企业物流管理要依靠计算机通信网络技术，完善石油企业的物流管理信息系统，建立物流配送系统，构建国内外的物流配送网络，提升其物流管理的集成性和统一性。物流信息化系统能够生成、加工、处理、存储、交换、和控制物流信息。
2.规范化和标准化建设。加强石油企业物流管理的规范化和标准化建设，有助于实现物流系统的整体协调运作，明确岗位职责，准确掌握信息，提高物流系统的科学管理水平。石油企业物流管理的规范化建设包括物流系统管理信息的录入、物流管理操作的流程等。石油企业规模大，要采取现代化的物流管理模式，利用计算机网络技术，采用规范化管理和标准化的流程操作，来完善物流管理系统，提升管理效率和服务水平。
3.自动化建设。为提高劳动生产率，有效控制物流管理中出现的问题和差错，石油企业可以加强物流管理的自动化建设，对物流管理信息进行实时采集和追踪，提升企业物流系统的管理水平。自动化的物流信息技术包括:条码技术、射频技术(RFID)、无线网、车辆定位技术(GPS+GIS+SMS)、电子数据交换(EDI)技术。物流管理自动化有助于实现对物流管理的自动监控，更好地提高物流运营效率。
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1.2注重“市场垄断”，忽视“市场细分”
在竞争日益激烈的市场环境中，物流企业为了快速、长远的发展，往往尽可能的承接业务，将采购、仓储、配送、运输等服务扩大到各个领域中，希望能够提高市场占有分量，增加业务订单，甚至是垄断市场。但实际上，在市场竞争日益激烈的环境下，企业根本不可能承接所有物流业务。因为企业经济实力有限、业务能力有限，过分的承接业务，将加剧企业负担，如若不能够按照合同完成业务，还会产生赔偿事宜。事实上，物流企业应当综合当前企业整体实力，进行市场细分，制定发展战略，有计划的开展业务活动，逐步扩大业务范围，促进企业稳定的、良好的发展。所以，当前正视企业注重“市场垄断”，忽视“市场细分”这一问题是非常必要的。
1.3注重“增加业务订单”，忽视“建立战略伙伴”
从可持续发展角度来看，在物流行业中所产生的竞争就是供应链与供应链之间的竞争，物流企业要想在竞争环境中良好的发展，单靠增加业务订单，还是不够的，还需要注重建立供应链战略联盟。如此在生产企业、商贸企业的支持下，物流企业所开展的业务活动才可以有效的、良好的落实下去。但很显然目前我国大多数物流企业，尤其是中小型企业更加注重增加业务订单，希望通过保证业务订单持续不断来促进企业良好发展。从短期收益来看，注重增加业务订单的确能够促进企业发展。但从长远的角度来看，单纯的注重增加业务订单，并不能够促进企业在竞争激烈的市场中持续发展，只有建立供应链战略联盟才能够推动企业持续且良好的发展。
2物流企业营销管理优化途径
2.1以满足客户营销活动为目标
物流基本活动都与营销策略有关，这些活动构成了营销和物流两个系统的相互联系，物流企业只有了解客户企业物流活动与营销活动的关系，才能够在开展经营活动的过程中为客户企业提供最需要的、最满意的服务。客户企业开展营销活动的目的是为了企业创造更多的经济效益，所以在物流运输需求方面都是按照营销计划展开的，物流企业在为客户企业提供物流服务时一定要以客户物流战略需求为标准，在达到客户物流战略需求的基础上，尽可能的为客户提供优质服务，如此物流企业才能够得到客户的青睐，建立长期合作关系。所以，以满足客户营销战略为目标是非常必要的。
2.2以落实营销组合为内容
物流企业作为服务性的企业，其为客户提供的主要是服务。基于此点，所开展的营销管理工作应当以产品和物流组合、价格、促销手段为主要管理内容，如此才能够保证企业所进行的业务活动满足客户需求，全方位、优质的服务客户。产品与物流组合是提高物流服务水平的关键。因为物流服务主要是借助物流设施、设备和信息技术的支持，为客户实现货物在时间、空间、流通加工上的效用。所以，物流企业应当站在客户的角度思考问题，尽量为客户提供优质服务。而产品与物流策略就是解决此问题的最佳答案，根据客户产品的规格、性质、包装、品种、生命周期，提供适合的物流服务。价格往往是吸引客户企业的一个重要因素，利用价格策略来推动业务活动发展是非常有效的。为了保证所提供的价格策略，不仅能够吸引客户，还能够增加企业利润。那么，企业应该根据客户的需求及企业实际情况，合理降低物流成本，吸引客户；加强物流支出费用的控制，降低企业生产成本，推动价格策略有效落实。促销策略的有效落实，是促进物流企业业务活动有效开展的手段。因为促销策略是物流企业利用各种方式与客户实现有效沟通，向客户介绍本企业服务的有效措施，这可以吸引客户，促进企业业务活动有效开展。
2.3以优化营销活动为关键环节
竞争激烈的环境中，物流企业要想可持续发展，优化营销活动是非常关键的，这可以使企业不断推出特色服务，为企业创造更多的利润，推动企业良好发展。优化营销活动，应当从以下几方面展开。其一，以满足客户需求为核心，贯彻落实4Cs营销组合策略。也就是对客户群进行需求与需要分析，在此基础上制定适合的、有效的营销策略，落实优质物流服务。其二，细分物流市场，建立相对稳定的客户群。建立稳定的客户群是推动物流企业持续发展的关键。而要想实现这一目的，要求物流企业对物流市场进行分析，判断客户对物流服务的欲望及其所具有的“购买”能力；在此基础上对物流市场进行细化，开展多元化的物流业务。其三，了解客户的潜在需求，丰富物流服务的内涵。潜在需求是指人们模糊、朦胧的需求欲望和意识，它是产品或服务诞生的土壤，是物流企业创造市场的源泉。为了促进企业持续发展，在优化市场营销的过程中，注意了解客户的潜在需求，进而不断拓展物流服务。
3基于供应链的物流企业营销管理创新
3.1物流企业导入营销组合，融入供应链
3.1.1实施产品策略
在我国物流行业远落后于发达国家的情况下，要想促进我国物流企业良好发展，不应当单纯的模仿外国产品策略，应当根据中国国情、国内物流市场环境、物流企业实际情况，制定适合的产品策略。当然，要想制定行之有效的产品策略，应当注意综合市场需求及企业资源优势，制定适合的产品策略；应当根据企业特色，设计个性化的物流服务项目；应当强化质量管理，保证物流服务项目优质开展。
3.1.2实施渠道策略
物流企业具有良好的物流渠道是保证物流服务安全、快捷、优质的关键。基于此点，在实施渠道策略的过程中，注意开展跟踪服务，及时掌握客户需求和需要，为客户量身制定适合的物流服务；注意开展深度服务，做到一对一的解答客户疑问或困惑，为客户提供适合的物流服务；注意加强客户资源管理，重视每一位客户，为客户提供优质物流服务的同时，尽量促成长远合作计划，增加客户资源。
3.2物流企业创新营销组合，服务供应链
3.2.1积极创新4Cs营销组合
物流市场中，建立供应链战略联盟是推动物流企业良好发展的关键。但要想建立供应链战略联盟，需要物流企业基于供应链来创新4Cs营销管理，如此才能够真正意义上推动供应链战略联盟的实现。基于供应链的4Cs营销组合创新是将物流服务落到客户需求、物流服务价格、物流服务的便利性、与客户沟通这四个方面上，促使物流企业可以在坚持“客户至上，服务为本”的营销理念下，同生产企业、商贸企业等企业形成供应链，确保在第一时间为客户提供优质、便捷、安全的物流服务。
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生产企业物流成本管理现状
生产企业物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、回收方面的成本。与流通企业相比,生产企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。
西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在生产企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。
在我国,生产企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。
物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。
生产企业物流成本管理的主要问题
企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产企业管理实践中,物流成本衡量的计算体系尚未确立,能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。
(一)现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理
日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。
(二)物流量规模小制约物流成本的降低
我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。
(三)物流成本横向比较困难
各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。
提升生产企业物流成本管理水平的思路
物流成本管理是企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。对物流成本的控制,企业应当从思想观念上和管理体制上加以转变,研究制定可行的程序和方法,坚持运用系统化的方法综合考虑以得出合理的方案,最终追求总成本的最小化。
在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。
(一)优化物流流程
企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。设置专门的物流管理的部门,实现物流管理的专门化;树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。
(二)完善物流途径
传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及拖期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。企业在保证物资质量和交货时间的前提条件下,可以免去为防止残次品和不按期到货而多储备物资,节省流动资金的占用,降低物资存储费用。
(三)再造业务流程
为适应当前的竞争态势,生产企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。
与流程再造相配套的还包括将原有的基于职能部门的绩效评价指标过渡到基于业务流程的绩效评价指标体系,修改后的绩效评价指标体系应该能恰当地反映企业整体运营状况以及流程各节点部门之间的运营关系,从而促进整个物流上的资金流、信息流、物流、价值流、工作流高效流动,实现整个物流畅通无阻的高效运行。
(四)恰当选择物流模式
从产权角度看,物流模式大致可以分为自营物流、物流联盟和第三方物流。在物流实践中,企业应该以物流成本最小化为最终目标,从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择物流模式。
物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段,确实能够给供需双方带来较多的收益,企业选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍。因此,企业应根据自身的实际情况,选择理想的第三方物流企业,实行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。如果物流对企业发展非常重要,企业的物流管理协同成本小于委托第三方物流的交易成本则应该选择自营物流。
(五)系统管理物流成本
追求物流总成本的最小化,对于企业构筑和优化物流系统,寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力,不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。
然而,在实践中发现,不少企业对降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上,而忽视了对物流活动的整合。由于各种物流活动之间存在着效益背反,这就要求管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。
(六)加强物流成本的核算
物流成本核算的基础是物流成本的计算,物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,首先要做好基础数据的整理工作。
(七)实施“全程供应链”管理
对于一个企业来讲,控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化,而应该考虑从产品制成到最终客户整个供应链过程的物流成本效率化。为了进一步降低企业的物流成本,企业管理应从过去关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商的“全程供应链”管理。生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理,企业与供应商和顾客发展良好的合作关系,建立比较完善的供应链,尽量减少“中间层次”,直接将货物送达最终顾客,减少开支,并能更有效地管理资源,无需承担仓储及存货管理的成本。
(八)构筑现代物流信息网络系统
局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,形成物流快速反应系统。具体来说,就是通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。
参考文献:
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3.丁俊发.中国物流[M].中国物资出版社,2003
4.王键.现代物流网络系统的构建[M].科学出版社,2005
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本的重要组成部分。物流成本的高低与企业的效益紧密相关，具有乘数效应：即物流成本的降低可以显著增加企业的效益。举例说，假定其他条件不变，某企业的利润率为10%，要想依靠增加销售以获取10万元的利润，则企业要增加100万元的销售额。如果我们能通过采取切实有效的措施，将物流成本降低10万元，则等同于间接增加了100万元的销
售收入。常言说得好：“省钱比赚钱容易”。由于当今科技的高速发展，特别是计算机网络技术的发展和广泛应用，给企业的物流职能的改进提供了强有力的技术支持。在顾客需求多样化和个性化、理性化趋势明显的当今经济社会，显然，改进企业的物流职能，降低其物流成本，要比改进企业的销售职能，提高销售收入要容易得多。因此，企业要想适应不断变化的市场需要，提高其核心竞争力，必须适时、有效地整合其物流资源。本文从企业物流资源整合的相关文献入手，对企业物流资源整合的概念、实质、原则、问题进行较为系
统的理论研究，进而提出再造企业物流流程的建议和对策。
2.企业物流资源整合的概念和实质
2.1企业物流资源整合研究的相关链接
资源整合是当今物流界较为热门话题。然而，迄今为止，人们对于资源整合的理解还千差万别，从笔者所涉猎的国内外文献看，比较有代表的观点主要有：
2.1.1.何明珂在其著作《物流系统论》指出物流要素集成化原理实质上就是物流资源整合原.理。该文指出：物流要素集成化是指通过一定的制度安排，对物流系统功能、资源、信息、网络要素及流动要素等进行一系列规划、管理和评价，通过要素之间的协调和配合使所有要素能够像一个整体在运作，从而实现物流系统要素之间大联系，达到物流整体优化的目的的过程。还指出物流要素集成是区别传统储运业与现代物流业的主要特征；系统分析了要素集成的动机、机制和结果；指出物流系统内部结构的原理有：物流要素集成化原理、物流系统网络化原理和接口无缝化原理等。
2.1.2.王佐在其文《论物流企业的资源整合》中将物流资源整合从战略思维层面和战术选
择层面对物流整合的涵义和物流整合的内容，进行了较为详细的论述，其文认为物流整合内容包括客户资源、能力资源和信息资源的整合。
2.1.3王国雄在其文《试论现代物流的整合效应》中从大物流的观点出发，认为物流整合力是物流企业对市场发展所具有的适应力、协调力和综合力的总和。物流整合力=物流设施+营销能力。
2.1.4李雷鸣、陈俊芳在分析了企业物流的作用和制约因素之后，从多个方面分析了我国企业集团现行的分散物流模式的弊端，并在此基础提出了企业集团组织一体化整合和信息整合的第三方物流改革目标模式。
2.1.5.唐纳德.丁.鲍尔所克斯等人在其著作《物流管理——供应链过程一体化》提出的整合理论。强调了对物流位置结构、仓库位置类型、运输节拍、库存节约、物流战略的制定方向。
2.1.6DorothyLeonard从动态角度概括了企业资源整合的方法和过程，他认为企业资源整合就是在发现并建立企业的核心竞争能力的基础上，通过一定的的决策措施，对物流企业内外的系统功能、实体资源、信息、网络要素以及其他要素进行统一规划、管理和评价，从而实现整体的最优目标，并且通过动态的资源检验和发展物流企业的核心竞争力，促进企业的快速健康发展。
2.2.企业物流资源整合的概念和实质
上述各种企业资源整合的研究，角度各不相同，有些从技术的角度进行研究，有些则从管理运作的角度去研究；有些从企业的角度进行研究，有些则从社会的角度进行研究。应该说，这些研究还是令人满意的，但也存在一定的局限性：一是，各种资源整合的研究基本上都集中在具体的整合内容和方法上；二是，对企业物流资源整合的前提-----制度资源研究比较缺乏；三是，对企业物流资源整合本质研究
的缺乏，没有围绕提高企业核心竞争力的物流资源整合而作出一个系统的研究。应该指出，企业物流资源的整合不仅仅是对企业和社会原有的物流资源进行重新的优化配置，更重要的是为了使企业的运作形态发生根本性的转变，使企业由以职能为中心的传统运作形态向以优化资源配置为中心的现代企业运作形态的转变。实现企业经营管理运作的根本性变革。在当今经济社会中，企业物流资源的整合，不论从何种角度看，都不能忘记关键的一点：即企业物流资源的整合应有合理的制度安排作为其前提，并有现代的科学技术，特别是计算机网络技术作为其强有力的支撑。只有这样，企业才能将其有限的物流资源和分散的社会物流资源进行无缝化对接，真正形成以企业核心竞争力为主要目标的物流资源的动态运作。为此，本文将企业物流资源的整合定义为：为适应不断变化的市场环境的需要，在科学合理的制度安排下，借助现代科技特别是计算机网络技术的力量，以培养企业核心竞争力为主要目标，将企业有限的物流资源与社会分散的物流资源进行无缝化对接而进行的一种动态管理运作。这也是本文将企业物流资源整合置于新经济背景下研究的原因。这一定义虽然有些长，但其能较为全面说明当前和今后企业物流资源整合的主题和趋势。反映企业物流资源整合的本质特征：
2.2.1“在科学合理的制度安排下，借助科学技术特别是计算机网络技术的力量”说明企业物流资源整合运作的制度基础和知识技能基础。
2.2.2“以培养企业核心竞争力为主要目标”说明在新经济条件下，只有正确识别和把握
企业的核心竞争能力，才能使企业的物流资源整合更加有效。
2.2.3所谓“动态管理运作”说明企业物流资源整合运作的非静态特征。因为企业所面临的市场环境总是处于不断的变化之中。不同时期，企业所面临的社会、政治、经济和科学、文化等环境都会有所不同，企业内部环境也会因此引起变化。环境变了，企业物流资源的整合也将发生变化。因此，只有以动态的观点对待企业的物流资源整合，才能使企业内部的物流资源与外界物流资源保持一种动态的相互适应性，才能响应顾客的快速需求反应，保持企业在不断变化的市场环境中立于不败之地。
综上所述，企业物流资源的整合其实质就是再造企业的物流流程。实现传统以职能为中心的管理运作向现代以资源优化配置为中心的管理运作的转变。是企业一种全面彻底的管理变革。
.企业物流资源整合的原则
3.1顾客导向原则
以顾客为导向原则，要求企业的物流资源整合必须紧扣顾客需求主题而进行。
随着经济的发展，消费者的价值观念不断演进。在当今的经济社会中顾客的需求日
趋理性化，人们开始希望花合适的代价购买到具有合适功能的产品或服务。强调以
顾客为导向的企业将发现，最好满足市场需求的产品或服务，并不是由企业为顾客
设计的产品或服务，而是由顾客设计或由顾客参与企业共同设计的产品或服务。在
产品或服务的购买过程中，顾客具有“否决权”，顾客群及潜在的顾客群决定产品
或服务的需求特点。使得企业面临严峻的挑战。因此，以顾客为导向必须使企业各
级人员都明确：企业生存和发展的理由是为顾客提供价值。顾客作为企业的重要
“资产”，企业必须善待顾客。必须创建并维护良好的顾客关系。从长远的观点看，
企业的使命就是要使顾客当前价值最大化，同时使顾客的寿命周期价值最大化。企
业物流资源的整合只有达成这些使命，才有意义。因此，企业任何物流资源整合的
设计与实施都必须以顾客价值为标准，将客户关系管理作为企业的长期发展战略，
努力培养顾客对企业的忠诚度。这是企业物流资源整合得以成功的重要前提。
3.2知识管理原则
企业物流资源整合的知识管理原则，要求企业必须提高其物流知识管理能力。
这是企业物流资源整合能否成功的关键。关于这一点，也是知识经济、网络经济、
信息经济对现代企业的要求之一。随着时代的发展，以波特的竞争理论为代表的，
认为企业的竞争优势来源与行业结构和市场机会的传统管理理论，逐渐暴露出其不
足。实践证明，同一行业的企业往往面临同样的市场机会，但其赢利能力却相差甚
远，而且这种差距还有变大的趋势。为了解释这些问题，对传统理论进行休整产生
了资源管理学派。资源学派认为，企业的竞争优势来源于企业拥有或能够支配的资
源。如土地、设备、资本和人力资源等。不同企业因其占有不同规模资源，组合不
同而产生不同的经营规模和效益，这从一定的程度上弥补了传统竞争战略理论的不
足。但，随着市场经济趋于完善，企业原有的各种资源都可以借助资金，通过交换，
从市场获取。由此可见，企业的竞争优势与企业具有普遍意义的资源之间并不存在
必然的因果关系。在实践中，我们也可以看到，一些企业较之其他企业有较大规模
的各种资源，但其经营状况却始终不甚理想，有些甚至倒闭破产。透过资源这个表
面现象，追根溯源，我们不难发现，企业的竞争优势，实质上根源于企业所拥有的
知识。
在当今的市场经济中，一方面，由于顾客或消费者知识素质的提高，收入水平
的增加以及其选择范围的扩大，其主要消费将越来越多转向知识含量高的产品或服
务，而且要求和期望也随之变得越来越高。新的需求特点导致了产品或服务的经济
寿命周期越来越短，产品或服务更新换代的速度越来越快。企业面临前所未有的产
品或服务的压力。另一方面，从技术的角度看，技术进步的日新月异与其在世界范
围内的迅速扩散，使企业进入新的市场更加容易。此外，各个国家不断降低其关税
和世界范围内取消市场管制的趋势，为企业市场的全球化提供了可能。企业面对的
市场不在是以往受一定保护的区域性市场，而是全球市场。企业面临的竞争压力和
开拓市场的难度也空前的加大。在如此激烈的市场竞争中，企业要想获取竞争的优
势，只有靠不断的创新，而创新的源泉主要不是实物资产，也不是金融资产的物质
资源。而是企业拥有的知识及其对知识管理的能力。我们可以说，企业资源的整合
是企业知识存量的函数，企业的知识存量越大，则企业资源整合的供给成本就越小。
因此，企业要想整合物流资源，再造物流流程，必须开展全方位的知识管理，加大
企业创新的广度和深度。只有这样，才能真正形成以知识管理为基础的核心竞争能
力。
3.3系统整合原则
企业物流资源整合的系统化原则，就是企业物流资源的整合要按系统整体最优
为目标，对企业物流资源整合系统内部相互冲突的要素，或者虽不相互冲突，但须
相互协调的要素进行权衡、选择和协调。理解这一原则，应拽住其关键所在：企业
物流资源整合的目标是要实现企业物流系统的整体最优，而不是系统内部的要素目
标最优。因此，在实施这一原则，对企业物流资源进行整合时，首先需要确定一个
系统边界，只有系统边界确定，才能便于其整合运作的开展，否则，将无从着手。其二是，不论如何界定系统边界，物流系统的含义还是比较确定的，它包括运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送和物流信息。也就是说，企业在进行其物流资
源整合的系统边界界定时，最好以其供应链物流系统，即包含其上下游企业和内部
所有物流资源的物流系统，作为其系统边界。其三是，如果企业无法驾御其外部物
流系统时，至少必须以其内部所有的物流资源的物流系统作为其系统边界。否则，企业物流资源整合的开展便会失去其应有的意义。
3.4物流运作规范化原则
企业物流资源整合的规范化原则，指的是企业应依据现代物流的要求，对物流
整合的具体运作和物流作业流程再造进行规范，并确立科学合理的物流作业绩效评价
标准体系，并依此进行物流具体的运作组织和管理，以降低物流资源整合成本及损
失，提高企业物流资源整合质量。对于企业物流资源整合的规范化运作，不论从物流
服务的提供方，还是从物流服务的需求方而言，都是必要的。现代物流需要对其所有
的系统要素，围绕物流成本和物流客户服务之间的平衡进行系统优化。在既定的物流
成本预算下，尽可能使物流客户服务水平提高。反过来，要在提供既定的物流服务的
同时，使物流成本尽可能的低。许多研究表明，要想实现这一平衡，必须通过制度的
合理安排，对物流的作业和流程进行规范。只有这样才能降低物流成本，其原因至少
有二：其一是，规范化的作业便于自动化运作，而随意性的作业无法实现自动化。其
二是，现代物流是以高新技术尤其是计算机网络技术作为支撑的。而计算机网络技术
本身就极具程序化、规范化的技术。在使用这些技术时，如若没有规范化的操作与其
配合，非但无法实现效率的提高，相反，还会增加成本。因此，一个好的物流资源整
合，必须有其自己完善的流程、作业规范体系和制度体系，这也是进行物流资源整合
绩效评价的依据和标准。
3.当前企业物流资源整合的主要问题
目前我国大多数企业的物流活动主要由企业自身承担，造成物流资源分散，这种分散的物流模式是传统“纵向一体化”管理模式的集中反映，在传统“纵向一体化”管理模式中企业功能俱全，在短缺经济条件下也曾发挥其优势，各个企业可以对其自身的物流系统进行较为严格的控制，保证其生产经营的连续性，感到利用的方便。但随着改革开放的深入，市场经济的确立和发展，传统卖方市场向买方市场的转变，企业交易的主动权也随之转移。传统“纵向管理一体化”管理模式下的企业物流运作的弊端也日益突出！概括起来主要有以下几个方面：
3.1.1企业物流规模较小，无法取得规模效益。
3.1.2.企业内部物流相关职能部门各自为政，相互脱节，供、产、销基本活动无法形成相
互协作的价值链，物流系统协调性差。物流利用能力低，无法达到整体最优。激励以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各职能部门片面追求本部门的利益，物流，信息流常被扭曲、变形。传统企业中的库存管理是静态的、单级的，以高库存保持生产的连续性，库存决策缺乏与供应商的联系，无法利用供应链上的相关物流资源，致使库存成本太高。
3.1.3信息系统落后。我国大多数企业仍采取手工处理方式。企业内部信息系统极不完
善，数据处理技术落后，企业之间的信息传递工具落后，EDI、INTERNET、EC等先进技术没有得到充分利用，无法及时、准确处理相关物流信息。不同地区的数据库彼此分离，无法充分有效地加以集成，致使企业无法实现柔性化的敏捷物流作业。
3.1.4企业之间的合作缺乏。企业往往从各自的短期利益目标出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础，无法实现企业价值最大化的长远目标。
3.1.5企业物流资源整合重内不重外，导致企业内部与外部环境不能互相作用而缺乏动
态适应性。
3.1.6企业普遍缺乏规范与合理的制度安排。企业各项规章制度尤其是素有企业“宪
法”之称的企业基本制度不够健全、完善，难以调动企业各方的积极性、主动性和创造性。
4.企业物流资源整合的建议----再造企业物流流程
如前所述，物流资源整合的实质就是再造物流流程，也就是要对现有的物流流程进行根本性的反思和彻底的再设计，以便迅速提高企业物流流程的绩效水平。物流流程的再造涉及企业的全面变革，再此变革过程中，有各种博弈方进行的策略对抗或合作。物流流程再造能否成功，与企业物流流程再造的方案有密切的关系。企业在进行其物流流程再造之前会制定其方案。每个方案定会有优劣之分，但企业如果不去实行，是很难分辨方案优劣的。面临多种方案，由于企业的习惯力量使然，企业会有实行或不实行的策略选择。各种方案分别出现的可能性大小取决于两个因素：一是方案是否可行，二是企业变革观念的强度。在这两个因素中，方案的可行是前提，企业变革观念的强度是保证这二者共同决定的博弈结果。
再造企业物流流程是当今企业界最时髦的企业物流运作变革术语。但整合企流资源，再造企业物流流程并不是泛泛进行的，它不仅需要先进合理的观念作保证，还要有企业的组织、制度、技术、文化、信息等作保证，还要有足够的知识技能作保证。依据前述的物流资源整合的原则和实质，结合当前我国企业物流资源整合存在的主要问题，笔者以为，再造物流流程，实现企业物流资源的整合，主要应围绕以下几个方面进行：
4.1企业的观念再造
“观念先行”是企业一切变革的客观要求，只有首先树立正确的观念，才有可能做正确的事。在当今的经济社会条件下，整合企业物流资源，再造企业物流流程，必须树立以下几个方面的观念：一是，再造物流流程的使命是为顾客创造价值；二是，企业物流流程在企业为顾客带来价值方面有举足轻重的作用；三是，企业物流事业的成功来自于优异的物流流程绩效；四是，优异的流程绩效是通过科学的流程设计、合适的人员配置与良好的工作环境共同作用达成的，尤其是科学的流程设计（包括先进物流网络技术的应用），它是企业对顾客需求作出快速反应和物流流程本身有效性的根本保证。
4.2制度再造
企业的发展需要有完善的市场制度（游戏规则）作保证。我国是发展中国家，加之以建国以后，计划经济的思想长期占主导地位受其影响，在当今的经济转轨中，不论从企业的宏观层面，还是从企业的微观层面看，都存在着基本制度的严重缺失，企业发展所需的制度供给不足。致使企业难以进行市场化、规范化和程序化的运作。如当前物流分割管理局面的存在，造成企业物流运作中存在大量的非市场化行为，这些行为的存在，破坏了社会的基本信用制度，使得以合作信誉为前提的，以物流运作虚拟为方向的企业物流流程再造的组织形态----虚拟企业（供应链企业联盟）的运作变得十分的艰难。不仅严重抑制了企业物流效益的发挥，而且，使在其之后的制度演进还可能存在路径依存现象。因此，要想有效整合企业的物流资源，再造企业物流流程。我们必须：一、在全国范围内建立和完善一个有关权利规范和保护的体系，对公民财产给予法律的保护。这是保证企业有效运作的最基础性的制度。这些制度应包括对所有权、债权、期权、契约等所作的界定和规范，还应包括各种权利流通和转让制度的制定，对权利和权利行使收益进行保护。二是，在规范市场秩序和提升企业信誉的过程中，应强调执法的严肃性，长期一贯地依法行事。三是，从企业自身的角度而言，应加强以企业基本制度为基础各种规章制度的建设，完善企业的技术规范、业务规范和个人行为规范以及各种管理制度。
4.3企业组织的再造
由于企业资源投入的有限性和企业规模运作边际替代效应的存在。因此，企业不可能以无限制地进行企业规模扩张来获取利益的增加。R科斯在1937年发表的经典论文《企业的性质》一文中指出：企业是价格机制的替代物，其之所以存在就在于企业可以节省通过市场价格运转的交易成本。当企业内部交易成本增加并超出其外部价格的调节费用，必然导致其市场竞争能力的削弱。在新经济条件下，由于科技的发展，特别是计算机网络技术的发展，使企业物流资源与社会物流资源进行无缝化对接成为可能。因此，我们可以依此对企业组织进行再造，在认真识别企业核心竞争能力的基础上，顺应社会分工越来越细的要求，将企业的非核心业务外包给世界范围内的“专家”企业，建立一种全新的，基于计算机网络技术支撑的诸种核心能力的动态联合体----虚拟企业组织。这样，可以克服企业传统规模运作的缺陷，以较少的物流资源投入来获取规模物流运作的效果。这是从今以后相当长时期内，企业组织运作的主流形式。
4.4企业的文化再造
企业文化的再造是一种较高形式的流程再造，企业文化对企业具有巨大的软约束力和驱动力，能保证企业物流流程再造的顺利完成。企业文化的再造，包括企业的使命、基本目标、战略的转变，是最为复杂和艰难的部分。成功实施企业文化的再造，需要对企业有一种全新的价值理念。应在企业高层领导的重视下进行。企业文化再造，应有远景目标的规划，强调企业组织的持续发展。如前所述，企业核心竞争能力的提高是基于企业所拥有的知识存量。因此，企业文化再造必须以提高企业的知识存量为目标，在企业内部及虚拟企业成员之间建立学习型组织，进行第五项修炼，改进其心智模式，进行自我超越。在企业文化再造过程中，激励学习和创新机制是其重要内容，它需要以人为本，重新设计企业的考评体系。以学习为手段使整个企业的知识存量得以提高，并不断创新，最终实现企业素质的提高。
4.5技术再造
技术再造是企业物流流程再造的基础设施和硬件。技术再造应以企业物流流程的需要为前提，主要考虑物流运作技术、信息技术和管理技术。依据企业物流技术设备水平，物流运作的特点和信息化的状况及再造后的总体要求而进行。企业在采用其物流运作需要的新技术后，应建立自己的物流信息系统，采用网络技术连接物流流程再造的各个工作单元，构建企业内部网络，以协调和管理企业的各种物流资源，再将其与INTERNET进行连接，为企业物流资源整合的动态运作组织----虚拟企业的运作提供可靠的技术支持。
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篇9
在世界各国经济的发展中，关于生产物流管理信息系统研究的历史也是比较漫长的，而且也形成了一些较为实用的方法，在实际的应用中也发挥着重要的作用，以下本文就某公司在生产物流管理系统中的开发进行简单的分析。
2.1公司的基本状况
作为一个资历较深的国有企业，该公司生产出来的产品类别是比较多的，而且相关的生产工艺也是比较成熟的，但是这也在一定程度上延长了整个的生产周期，对于企业的成本控制是极为不利的。因此，公司决定进行生产物流管理信息系统的开发，更好的提高企业的效益。
2.2生产物流管理信息系统开发方法及策略应用
某公司生产物流管理信息系统的开发方法采用结构化系统开发方法和原型法综合的方法,先用SSDM进行系统分析、系统实施,在系统设计过程中采用原型法,将该公司资讯网进行局部“复用”于本公司生产物流管理信息系统中,在对于公司的生产中的各个环节进行一个客观的分析和总结，将这些数据作为参考，很好的开发出适用于本公司发展的生产物流管理信息系统，并且在很大程度上降低了系统开发的成本和时间，具有较强的实用性。
2.3生产物流管理信息系统的开发目标
该公司生产物流管理信息系统通过系统开发实施,把先进的物流管理方法引进到企业的管理工作中,同时采用生产物流的计算机管理,提高生产物流的快速适应性和准确性。不仅能够很好的对整个生产物流有一个全面的把控，同时能够及时的反馈相关的信息，为领导的决策提供准确的参考信息，实现连贯性的生产、物流的全过程。该公司在进行系统建立的时候精简了不少的交叉性的生产过程和物流运输，在很大程度上提高了工作效率。首先，详细的数据分析是十分重要的，并且要涉及到市场的需求量、车间的生产量和生产计划、仓库的库存量等等多个方面，并且要将这些数据进行共享。其次，减少闲散的生产管理人员，实现小组作业的管理方式，定期的进行生产状况的数据统计，实现量化管理。第三，采用电子软件进行库存的管理和控制，实现信息化的管理模式。第四，建立及时有效的系统维修和管理机制。
2.4生产物流管理信息系统的总体设计
该公司生产物流管理信息系统总体设计工作应该自顶向下地进行。首先设计总体结构,然后逐层深入,直接进入每一个模块的设计,并利用前面所述的形式原型法的开发策略和面向对象模型的开发方法。让用户可以逐步了解和认识系统,加强用户的介入意识,使系统更好的为企业服务。整个系统考虑到操作方便易懂的特点,并按照整体系统结构的模块化、结构化程序设计思想,即在每个系统中、程序中都采用将系统分成10个模块,让操作者都能从桌面上很容易操作程序,使普通水平的职工容易使用并接受。所有各模块均由一个菜单统一管理,将系统功能模块放置在桌面上,用户可以根据自己的要求从菜单上调用某一模块,来完成自己要完成的工作。模块与模块之间不是孤立的有着一定的内在关系,根据实际情况和实用性、模块之间主要是依靠数据文件传递信息,使各模块是一个有机的整体。其中生产物流管理子系统是关键,加上物资供应子系统构成整个系统的核心,通过该系统的建立,可以提高生产物流速度,缩短生产周期;提高库存的周转率,降低库存资金的占用。生产计划管理菜单主要根据公司生产计划情况,工程用料计划情况,采购及库存情况及各分厂的实际生产输入信息通过数据库进行管理,并在此基础上进行数据加工处理如根据合同的签订,变更修改生产计划生产中出现的临时问题进行汇总平衡。辅助决策部门对各种产品的生产和协调。库存管理由物资入库、出库、库存管理及库存统计等业务功能构成。入库管理工作主要是对采购的物资进行验收、核对入库,并以合同库中的相应合同执行情况及时修理以及对库存信息数据库中相应物资库存数据及时做出修改和增添。出库管理根据各部门领料单及物资调拨单进行物资发放,并及时修改库存数据中相应物资的库存数据及有关出库信息等。库存管理主要是对库存物资进行盘点,产生库存信息报表,并建立和维护库存信息数据库,为物资计划提供依据。物资统计是根据物资入库、出库及库存信息,对物资计划执行、资金占用、物资消耗利用等情况进行统计分析,为物资计划制定辅助决策提供参信息和依据。
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传统运输、仓储企业向第三方物流企业转变的重要标志，是企业能否为客户提供一体化物流服务，是否拥有结成合作伙伴关系的核心客户。从目前情况看，我国大部分物流企业仍然主要在提供运输、仓储等功能性物流服务，通过比拼功能服务价格进行市场竞争。要改变这种状况，一个重要方面就是要超越传统物流服务模式，在服务理念、服务内容和服务方式上实现创新。
一、服务理念的创新
我国的物流企业大都是从运输、仓储等功能切入物流市场的。要发展一体化物流，首先要认清一体化物流与功能性物流在服务性质、服务目标和客户关系上的本质区别，树立全新的服务理念。
1、一体化物流服务不是多个功能服务的简单组合，而是提供综合管理多个功能的解决方案
根据美国物流管理协会（CLM）的定义，一体化物流（INTEGRATEDLOGISTICS）是运用综合、系统的观点将从原材料供应到产成品分发的整个供应链作为单一的流程，对构成供应链的所有功能（FUNCTION）进行统一管理，而不是分别对各个功能进行管理；第三方物流（3PL）提供商是为客户提供多个物流服务，最好是将这些服务一体化的企业。可以看出，现代物流企业以一体化物流服务为发展方向。一体化物流服务不是单纯提供运输、仓储、配送等多个功能性物流服务的组合，扮演物流参与者（INVOLVED）角色；而是需要将多个物流功能进行整合，对客户物流运作进行总体设计和管理，扮演的是物流责任人（COMMITTED）角色。
由于物流功能之间存在成本的交替损益（TRADE-OFF），因此，一体化物流服务不是简单地就功能服务进行报价，而是要以降低客户物流总成本为目标制定解决方案，并根据优化的方案进行整体服务报价。美国物流专家BOBDELANEY将物流定义为“管理移动和静止的库存”，认为真正的物流节省来自于通过库存管理和控制来降低库存水平。比如将美国平均销售库存期从1.37个月降到1.3个月，就可以节省物流成本250亿美元。但功能性物流公司只专注于自己提供服务的运输、仓储等功能领域的成本降低；而不能从整个供应链的角度来“管理移动和静止的库存”。因此，他们只能得到有限的成本节省，且很难持续；而不能提供优化整个或大部分供应链的物流解决方案，最多只是提供次优方案。
所以，一体化物流服务的市场竞争，实际上是物流解决方案合理性的竞争。物流企业在开发一体化物流项目时，必须对目标客户的经营状况、物流运作以及竞争对手的情况等有透彻的了解，根据物流企业自身优势找出客户物流可以改进之处，为客户定制物流解决方案。而要做到这些，物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。
2、一体化物流服务的目标，不仅仅是降低客户物流成本，而是全面提升客户价值
从上世纪八十年代起，CLM就一直在组织对企业物流绩效衡量和第三方物流价值的研究。根据最近的抽样调查，在过去两年里，第三方物流企业的客户物流成本平均下降11.8%，物流资产下降24.6%，订货周期从7.1天下降到3.9天，库存总量下降8.2%，说明第三方物流服务能从多方面提升客户价值。
实际上，货主企业的不同管理者对第三方物流价值的理解各不相同。运营总监（COO）做出将企业物流运作外包给第三方物流的决策，常常只是依据第三方物流更具效率的服务价格与企业现有运作更高的成本之间的差别优势；市场总监（CMO）则看重第三方物流在提升服务和送达现有和新增市场的能力，以便提高销售额，与客户建立更好的长期关系；财务总监（CFO）愿意看到设施、设备甚至库存等资产从企业财务平衡表上消失，释放资金用于更具生产性的活动，即刻和不断改进企业的资产回报；信息总监（CIO）则常常因能够利用第三方物流的系统与技术资源，避免自建系统不断升级带来成本和麻烦而高兴。
总的来看，物流外包可以使企业将资源专注于核心竞争力，做更多自己擅长的，而将不擅长的交给第三方物流去做，使企业的物流总监（CLO）可以不必拥有资源而能够控制物流运作的结果，并得到“一站式”物流服务。因此，物流企业在开发一体化物流项目时，一方面，不要简单地与客户或竞争对手比服务价格，而是要让客户全面了解物流服务所带来的价值；另一方面，要由企业高层管理人员与客户的物流总监或更高层管理人员商讨物流合作问题，以便于在物流价值方面达成共识。
3、一体化物流服务的客户关系，不是此消彼长的价格博弈关系，而是双赢的合作伙伴关系
既然一体化物流服务是管理的服务，目标是全面提升客户价值，那么一体化物流服务的收益就不应仅仅来自功能收费，而应该与客户分享物流合理化所产生的价值。因此，目前发达国家第三方物流服务一般不按功能服务定价收费（TRANSACTIONALPRICING），而是采用成本加成（COSTPLUS）定价方法，即第三方物流提供商与客户达成协议，按物流成本的一定比例加价收费或收取一定的管理费。这样做的好处一是可以使第三方物流提供商减少对各功能服务分别报价的难度与风险，二是客户可以与第三方物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本的了解更加清楚。
为了与客户及其供应链伙伴形成长期联盟关系，第三方物流提供商越来越重视数据管理与基于活动的成本管理（ABC），以提供及时、准确、全面、可操作的物流活动数据，用于客户物流系统的计划、调度、绩效衡量、成本计算和报价。第三方物流提供商常常与客户达成利益共享（GAINSHARING）协议，以合理分享物流改进带来的效益。这一联盟还可以包括客户的供应链伙伴，即客户的上游供应商与下游客户可以参与对物流的改进并分享由此带来的收益。
虽然我国现有的物流服务还没有摆脱传统的以运输费、仓储费为指标的结算方式，但物流企业在开发一体化物流项目时，仍应避免与客户纠缠于就功能收费进行讨价还价。要从客户物流运作的不足切入，与客户共商如何改进，让客户先认识到物流企业的服务能带来的好处，再商谈合理的服务价格。实际上，客户因为物流合理化而发展壮大，物流外包规模自然会相应扩大，双方合作的深度与广度也会随之增加，物流服务的收益和规模效益必然会提高，这就是双赢的合作伙伴关系。
二、服务内容的创新
物流企业要在一体化物流服务市场的激烈竞争中取得优势，就必须以客户为中心，充分发挥自身优势，在运输、仓储、配送等功能基础上不断创新服务内容，为客户提供差异化、个性化物流服务。
1、由物流基本服务向增值服务延伸
传统物流服务是通过运输、仓储、配送等功能实现物品空间与时间转移，是许多物流服务商都能提供的基本服务，难以体现不同服务商之间的差异，也不容易提高服务收益。一体化物流服务则应根据客户需求，在各项功能的基本服务基础上延伸出增值服务，以个性化的服务内容表现出与市场竞争者的差异性。
运输的延伸服务主要有运输方式与承运人选择、运输路线与计划安排、货物配载与货运招标等，仓储的延伸服务主要有集货、包装、配套装配、条码生成、贴标签、退货处理等，配送的增值服务主要有JIT工位配送、配送物品的安装、调试、维修等销售支持等。根据美国年度物流报告（STATEOFLOGISTICSREPORT），2002年第三方物流收入650亿美元，比上年增长6.9%；其中基于非资产的国内运输管理收入195亿美元，国际运输管理收入166亿美元；本论文由整理提供基于资产的专用合同运输收入90亿美元，仓储及其增值服务收入169亿美元；物流软件收入30亿美元；可见基于非资产的增值服务是第三方物流服务收益的主要来源。而根据中国物流与采购联合会与MERCER公司对我国第三方物流市场1999到2001年的收入分解，运输收入占53%，仓储收入占32%，而物流信息与增值服务收入只占15%，说明我国的物流增值服务有很大的增长空间。
增值服务实际上是将企业物流外包的领域由非核心业务不断向核心业务延伸。一般来说，企业确定物流外包领域时，首先选择运输、仓储、配送等非核心业务，然后逐步延伸到订单处理、组配、采购等介于核心与非核心之间的业务，最后可能涉及售后支持等核心业务。随着与第三方物流合作关系的深入，企业会不断扩大外包范围，最终只专注于研究与开发、生产、销售等最核心的环节。
2、由物流功能服务向管理服务延伸
一体化物流服务不是在客户的管理下完成多个物流功能，而是通过参与客户的物流管理，将各个物流功能有机衔接起来，实现高效的物流系统运作，帮助客户提高物流管理水平和控制能力，为采购、生产和销售提供有效支撑。因此，在开发一体化物流项目时，要在物流管理层面的服务内容上做文章，包括客户物流系统优化、物流业务流程再造、订单管理、库存管理、供应商协调、最终用户服务等，从而为客户提供一体化物流解决方案，实现对客户的“一站式”服务。
美国物流咨询公司LOGISTICSDEVELOPMENT研究发现，企业物流外包产生的成本节省取决于外包的一体化程度。如果企业只是简单地由第三方物流替代自营的物流功能，借助第三方物流的规模效应和运作专长，可预期取得0-5%的成本节省；如果企业利用第三方物流的网络优势进行资源整合，部分改进原有的物流流程，可预期取得5-10%的成本节省；如果企业通过第三方物流根据需要对物流流程进行重组，使第三方物流服务延伸至企业整个供应链，可预期取得10-20%的成本节省。
MERCER管理咨询公司副总裁DAVIDBOVET指出，货主只有以更多的进取心和冒险精神看待物流外包，才能发现其真正的价值；货主预期从第三方物流得到的关键增值利益来自供应链创新，通过创新提高企业的竞争力和盈利性；而要做到这一点，货主与第三方物流提供商必须建立共有目标、共享利益与共担风险的战略合作伙伴关系。比如CTI物流公司不仅为通用汽车（GM）管理零配件进厂物流，而且按GM的采购订单从选定的供应商处采购零配件，组配后JIT配送到GM生产线，然后向GM收取包括采购费、物流运作费和一定利润的总体服务费用。这样就使CTI分担了GM的零配件库存占用与损坏风险，激励CTI提高物流效率和服务质量。所以，第三方物流提供商由物流功能服务向管理服务延伸，不仅可以为客户带来更大的利益，而且可以密切与客户的合作关系。超级秘书网
篇11
一、物流业国内与国际发展现状
1991年5月12日国务院批准建立天津港保税区。
天津港保税区瞄准了与国际物流服务贸易接轨的方向，同世界上100多个国家建立了进出口贸易联系，初步形成了三大功能体系，即国际物流的集散、分拨、配送体系，成为我国北方最大的国际物流中心。
世界著名物流企业美国的“联邦快递公司”，对货物配置通过电子信息进行动态跟踪和信息自动处理。美国摩托罗拉实行24小时全天候物流管理，实现年销售收入20亿美元，使公司成功实现现代“物流”管理。
上海APEC通关系示范系统工程的建立，全球四大物流快递企业，联邦快递（FEDX），中外运敦豪（DHL）、联合包裹（UPS）、荷兰天地快运（TNT ）入主联合快递中，加速了向中国物流市场的扩张。
我国于1997年，国家批准建立全国库存商品调剂网络中心，目前拥有83家分支机构，123家会员企业。该中心推出七大电子设备模式，形成电子商务的物流配送系统。这是中国目前最大的库存商品在线交易专网。“全库网”采用的是B2B电子商务模式。虽然物流业有了一定的发展，但是，当前我国物流业发展总体滞后，具体说存在以下问题：
（一）物流观念陈旧，缺乏现代物流理念。对现代物流在提升运输产业水平、推动经济发展和增加经济效益方面作用认识不足。
（二）商业环境相对落后，造成物流布局不合理，专业化服务程度低，自营物流比例过大，专业物流服务得不到充分利用，一家一户小规模经营模式也制约着物流管理的发展。
（三）我国物流信息服务体系和网络体系的落后也制约着物流业的发展，制约着物流产业向专业化、一体化方面的发展。
（四）物流产业目前发展的制度环境有待完善。物流发展要跨越地区和部门的限制，需要统一化、标准化。我国目前还没有一部完备的物流法规，因而制约了我国现代物流产业集约化经营优势的发挥。
（五）物流方面专业人才缺乏，我国高等院校中设置物流专业和课程的很少。物流在职人员的总体水平较低制约了我国物流业的发展。
二、信息化是企业物流发展的基础
通过发展信息产业推动电子商务下物流管理的模式创新，合理高效配制物流资源，推动我国信息流、物流、商流合理组合。通过培养高素质的人才，利用已有的网络优势，建立能同国内和国际物流网相连结的物流配置中心，实现电子商务物流配送专业化管理；物流信息处理现代化管理；建立和强化有关电子商务物流管理的相关法规。物流信息化管理具体应做到：
（一）运用新的信息技术，建设宽带网域，提升完善信息交换平台，联合构建电子商务平台。
（二）建立电子商务物流信息控制中心，实现物流管理的低成本、高效益，提高信息化物流管理水平。
（三）培养一支专门从事电子商务物流信息管理的高素质专业人才队伍。同时要调整现有物流管理人员结构和组织结构，对要求从事专业物流管理人员必须具备相关的专业知识。
（五）要通过现代化信息建立起电子商务物流管理的良好外部环境和条件，实现物流系统，运送方式，装卸、仓储、物流配送一体化，降低物流配送成本和风险，提高物流配送的效益，要同国家宏观调控措施保持一致，要同国际先进物流配置网接轨，做到四化：
1、物流运作系统化
企业物流是一种系统性的经济活动。主要通过物流目标合理化，物流作业规范化，物流功能集成化，物流技术一体化来实现。
2、物流服务网络化
电子商务发展要求企业物流不仅以较低的成本提供高质量的物流服务，而且还要求物流服务向多样化、综合化、网络化发展。
3、物流管理信息化
物流现代管理最重要的是通过信息管理来实现的。应用现代信息技术改变传统企业物流管理，实现物流管理信息化。利用低成本物流信息交换平台，拓展业务和市场，大幅度降低企业生产成本。
4、物流经营全球化
由于电子商务的发展提高了全球商务信息交换能力，促进了全球经济一体化进程，企业要在全球化物流经营上进行战略定位，建立以供应链为基础的国际化物流新观念，实现物流经营资源的全球化配置。要建立按照国际化惯例进行物流经营的专门机构，实现物流经营的规模化发展。
三、进一步完善电子商务物流管理的相关法规
联合国国际贸易委员会于1996年通过《电子商务示范法》，主要包括“电子合同法规”，“电子商务税收法规”，“电子商务物流管理法规”。我国目前还没有一部完整的电子商务物流管理法规，相关法规的建立是物流产业发展的基础。我们需要建立符合我国国情的中国物流法规，即包括“法律法规”，“行政法规”和“部门法规”的中国电子商务物流管理法规，以推动我国物流产业健康、快速发展，尽快使我国物流业适应中国入世后国民经济发展的需要。超级超级
建立和完善电子商务物流管理的相关法规，对物流主体的资格和权益进行规范，制定了物流活动的行为规范，保障了国家对物流运行的干预和监督。目前，中国物流法规基本内容可分为三类：（1）法律，包括《中华人民共和国海商法》、《中华人民共和国铁路法》等。（2）行政法规，包括《公路货物运输合同实施细则》、《水路货物运输合同实施细则》、《铁路货物运输合同实施细则》、《航空货物运输合同实施细则》、《关于进一步发展国内集装箱运输的通知》等。（3）部分规章，包括《关于商品包装的规定》、《国家物资储备局管理办法》、《铁路货物运输规程》、《公路运输管理条例》、《中华人民共和国海上国际集装箱运输管理规定》、《危险货物运输规则》等。
通过实施以上电子商务与物流管理的新模式，必将推动我国经济能够实现跨越式发展。
参考文献：
[1]沈小静主编.生产企业供应管理[M].北京：中国物资出版社，2004.
篇12
其实,早在物业管理企业的物业管理前期介入中,就与潜在的业主进行信息交流了。其中最明显的就是物业管理企业通过营销的宣传过程与潜在的业主进行信息交流。根据目前各地举行房交会上，很多客户在咨询楼盘情况时很多都提及今后楼盘的物业管理情况。于是有人得出这样一个论断:"昨天购房是远地段、选价格,今天购房是选环境、选配套,明天购房就是选物业管理了"。部分先知、精明的开发商已意识到这一点,通过市场招投标选择一些服务和品牌较好的物业管理企业，并已逐步开始将小区物业管理作为一个全新的卖点大包装,同时这也就为物业管理企业与潜在业主间的信息交流创造了客观条件。物业管理企业与业主间的信息交流还体现在物业的规划、设计、修建过程中。在此过程中,物业管理企业站在业主的角度，将业主对物业使用过程中出现的一些不合理的设计和规划进行提炼，向设计或建设单位进行反馈，对物业的整体施工质量进行监督，这从某种意义上来讲已是在与业主进行潜在的信息交流。
二、物业接交、业主入伙阶段
在这个阶段物业管理企业与业主间的信息交流主要体现在以下四个方面:1、物业接管验收。此时物业管理企业从开发商处接受物业,代表全体业主对物业的共用部分、共用设施、设备等进行验收,对业主所购房屋从专业角度进行较细致的初步验收,指出不合格处要求开发商整改。2、交房前的准备工作。重点做好物业的整体清洁,设置各种标识牌。准备办理业主入伙手续的相关资制等等。设置合理的入伙流程，现代人生活要求要简单方便，入伙手续的办理流程设置是否合理，将直接关系整个入伙过程便利性。同时办理入伙手续是业主们第一次直接正面接触物业管理企业的过程，第一印象的好坏对今后的管理至关重要。3、办理业主入伙手续。物业管理企业要及时将物业自用部位交予相应业主,同时将入伙后应遵守的各类公约〈如业主公约、精神文明公约等〉、须知〈如各项费用、交费时间等〉、物业管理服务方式、物业管理服务具体内容等信息通过各种形式告知业主,同时根据业主填写的资料、反映的情况,建立起相关的档案，如，有些企业通过业主在入伙时填写业主信息动态，通过这种信息表，了解目前内小区业主车辆的拥有量，从而制定车辆管理方案。4、迎接业主装修、乔迁、入住。装修管理控制是物业管理中的一大难点，物业管理企业装修管理人员要细心的以专业的角度协助业主出谋划策，便于业主今后的使用和日常的维修。要做好业主正式入住时,物业管理企业工作人员的亲切问候、祝贺,对增进双方的了解无疑有着重要的作用。
三、日常管理服务阶段
曰常管理服务阶段是物业管理企业与业主接触最频繁的阶段,要搞好相互间的信息交流,物业管理企业必须"主动出击",主要应做好信息交流的过程控制,即对"信息收集——信息处理——信息反馈''''这“PDCA”的过程控制。要做好这一过程控制,我个人认为可以分到从以下几个方面入手:
(一)信息收集。信息的收集,包括被动收集信息和主动收集信息两种。所谓"被动收集信息",主要是指:物业管理企业中相应的信息主管部门在日常值班时,由业主主动"上门''''反映情况而收集到的信息。在此值得一提的是,要搞好"被动收集信息"工作,值班的安排十分重要。首先得树立"业主的休息时间,正是我们的上班时间"的观念(特指对住宅小区区的物业管理)。因此物业管理企业就得在充分考虑成本的前提下合理的安排好作息时间,确保(特别是在休息日、节假日)能够及时的受理业主反映的各种问题。还有做好信息的传递工作，在考虑成本下往往值班人员并不一定是问题解决的主管人员，因此要做好信息的登记和传递工作，准确地将信息传递给相应的部门真正体现物业管理企业为业主服务的宗旨。所谓"主动收集信患'''',主要是指物业管理企业通过以回访不定期的上门征询意见、满意率问卷调查、组织社区文化活动、业主恳谈会等等形式主动的与广大业主交流、沟通,从而收集到各种信息。
(二)信息处理。信息处理过程主要包括了三个步骤,即信息整理、信息再传递、处理结果返馈。所谓"信息整理",是指物业管理企业中的信息主管部门将收集到的各种信息根据自身管理方式加以分门别类的处理,如按专业分类〈保安、保洁、维修、绿化、客服〉、按服务性质分类(常规服务、专顶服务、特约服务)、按迫切程度分类〈紧急、较急、普通〉等等。所谓"信息的再传递",是指将分类整理后的信息按分类形式传递到相关部门进行督导处理。所谓"处理结果返回",是指相关部门将信息的处理结果传递返回信息主管部门。如有些物业管理企业往往成立客服中心，由客服将收集来的业主信息进行发射到每个相关部门，客服负责监督处理，相关部门又把信息处理的结果返回到客服，然后由客服进行信息的反馈。
(三)信息反馈。是指物管理企业中的信息主管部门将业主所反映信息的处理结果以各种形式及时反馈给业主。即使是因各种原因经努力仍未能解决的,也应向业主讲明原因,充分尊重业主的"知情权",避免因信息的"有去无回"而造成业主的种种误解,甚至带来一些不良后果。同时好要对信息的具体内容进行分析，区分信息内容的出现是偶然性的或是必然性的，或是潜在性的，对于这三种情况有针对性的采取措施，纠正或是预防。在此应特别注意的是物业管理企业应做好回访工作,可根据业主所反映具体情况而采取不同的回访方式,以便能收集到进一步的信息适时调整处理信息的方式，从而提高工作效率,同时最终彻底的解决问题。超级秘书网
为了把握好整个信息交流的过程控制,我个人认为应遵循以下几个原则:
1、信息的收集要灵活、全面。在收集信息时,应主动、被动相结合,多方式、多渠道的收集各方面的信息。如在住宅小区内，分区块管理、对业主定期进行走访，通过全区域的业主满意度调查等形式收集各方面的信息也是主动的方式之一。
2、信息的处理要及时、高效。即对各种信息进行处理要"急主所急,想业主所想",尽快、尽力的为业主排忧解难。
3、信息的反馈要适时、真实。即应根据信息的"轻重缓急"及当时的具体情况在适当的时间如实向业主反馈信息。
4、信息传递的通道要便捷、畅通。即信息传递的通道应尽可能的缩短,同时尽可能避免因各种原因而阻碍信息的传递,便问题得不到解决。
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1.汽车整车物流受市场的影响较大，变化性强，不可控整车物流与汽车零配件、原材料物流不同。一般来说，零配件和原材料是根据汽车制造厂的生产计划安排物流，计划性相对较强，可以通过JIT方式或批量方式实现零库存或低库存。国内许多汽车零部件生产企业已成功地解决了此问题。而汽车整车物流是根据各地销售商的订货要求安排的，市场需求的波动很大。由于供应链中“牛鞭效应”的存在，使销售商的订单波动的幅度更大。因此，汽车制造厂为了保证市场供应必须保有大量库存。
2.汽车整车物流更强调“以顾客为中心”人们消费观念的变化给汽车消费带来个性化、多样化的特点。世界各大汽车公司为了能在激烈的市场竞争中获胜，纷纷推出了“以顾客为中心”的项目计划，如通用汽车公司提出了“一切为订单而构筑”的项目计划。该计划的核心是在顾客个性化的需求时间内将汽车造好，并交运到顾客手中。
3.汽车整车库存的管理难度较大汽车整车的体积、重量较大，储存空间占用大。每种车型的每一辆车都有自己的底盘号、发动机号，VIN码，并需要一一对应；整车按系列的不同在发车库中分区域停放；整车在同一库位只能放同一种车型，并且颜色要相同；整车管理流程繁多、复杂，包括调整、检验、倒车、新车准备、销售、借车、返修、退库、拆装箱等；整车出库按入库先后顺序实行先进先出的原则，汽车整车仓储管理的上述特点，使得汽车整车的仓储管理难度较大。
我国汽车物流的现状
从中国汽车物流目前的业务总量来说，物流规模已经相当可观，汽车物流正处于快速成长阶段。但如果从整个汽车物流行业运作的成熟程度来衡量的话，我们却认为，汽车物流服务还处于刚刚起步阶段。虽然，近年来汽车物流公司如雨后春笋般地冒出，但大部分只是一些传统的运输服务，还远远达不到现代化汽车物流服务标准。我国汽车整车物流起步较晚，整体水平与国外发达国家相比还存在着较大差距：
1.对物流理念认识的整体水平不高我国企业长期以来存在“重生产、轻物流”的思想观念，对生产领域以外的采购、运输、仓储、、包装、加工、配送等环节顾及甚少，因此在很长时期内，对物流的基本建设投资一直偏低，使企业物流发展速度和运行质量一直落后。真正对物流重视和研究是近几年开始的，而国际上对物流的研究已有几十年的历史了，早在1970年，日本早稻田大学教授——物流成本学的权威学者西泽修先生就提出了“第三利润源”之说，日本企业纷纷重视物流，增加对物流的投资和创新。200年，我国国有独立核算工业企业流动资本年平均周转速度为1.2次，而日本制造业的年平均周转速度为15-18次，一些知名的跨国连锁企业，如沃尔玛、家乐福等资金平均周转速度为20-30次。我国的货运空载率高达60%，而仓储却是美国的5倍。工商企业为产品储存、运输支付的费用约占生产成本的30%-40%，而工商企业自有运输工具的空驶率为40%。受其客观环境的影响，汽车整车物流理念还未完全被企业真正接受。
2.整车物流基础设施建设缺乏统一规划，出现盲目投资、重复建设等现象我国汽车产销量的快速发展是最近几年的事情，而与之相配套的各项基础设施的建设步伐还没有跟上汽车的发展速度，造成了为汽车服务的各项物流设施尤其是整车物流设施严重缺乏，极大地影响了整车物流的运作效率。各汽车制造企业为了对顾客实现“零公里交货”的承诺，自建汽车运输网络和投资建设仓库、船舶、铁路专线、运输队伍，出现重复建设、运力资源浪费等现象。近两年汽车销售出现井喷式增长，刺激了汽车物流企业迅速崛起，但总体而言，规模有大有小，运力资源分散。部分地区还存在着汽车需求与汽车产销以及轿车运输能力不匹配的现象。有些地方汽车产销量大，但运力不足，有些地方汽车产销量小，但运力过剩，在一定程度上阻碍了汽车市场的健康发展。
