引论：我们为您整理了13篇电网挂职总结范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
为进一步地加深对银行制度的理解和深入学银行在市场营销、风险管理、信用评价等方面的先进做法，在结束了部门走访之后，我又分别到储蓄所、个人理财中心、中小企业服务中心、个人住房信贷中心等业务部门进行了深度调研和学习，并与一线的业务人员、客户进行了面对面的交流，这让我受益匪浅。在XX银行挂职期间，我积极与大堂经理、前台柜员进行交流，向他们了解一些具体问题，比如网点的功能分区、岗位设置及其职责、网点的现金管理、不同网点的业务品种、具体业务的办理流程、柜员考核制度等。他们的热情解答解决了我在日常工作中的一些困惑，无形中提高了自身的业务水平。
多年的工作经历使我充分认识到学习的重要性，不敢有丝毫的懈怠之心。在工作中，我积极参加各种学习，及时学习掌握和国家的方针、路线、政策，领会总行的战略部署和要求，不断提高自身的思想素质。在XX银行挂职工作的时间里，为了能够做好挂职工作，在工作中我不断结合自己工作实际，努力学习相关的工作理论知识；详细记录各项工作的操作技巧，通过自己所学的知识，细致、高效、准时的完成了各项任务，顺利完成了挂职目标；同时，还不断加强了自身思想教育的培训，以此来让自己能够为客户提供更加优质的服务。
二、内部管理方面取得的成效
在银行网点发展中，认真完成总行及支行今年新下发的各种文件内容，严格执行各个登记薄新制定的规定；严格要求网点内每个柜员规范进行操作。在银行网点内部管理方面，挂职期间我主要作出了以下工作：其一认真梳理工作流程，建立有效的岗位责任制。在这个过程中，我通过综合分析，将网点内每个工作岗位的职责都罗列出来，撤销一些工作效率低下的岗位。同时，为了便于管理，还坚持将一些工作内容差异较大的岗位分开，从而实现让网点内各个岗位实现系统化管理。坚持实行科学合理的岗位分工，达到了预防风险的目的；其二是完善了内控监督机构，提高了网点成员的综合素质。在日常工作中，我非常清楚内控监督机构的重要性，所以要求网点内部监督机构的人员都必须熟悉各项业务，而且需要具备较强的责任心。同时，我还根据网点的实际情况制定了科学合理的检查实施方案，让各项常规检查工作都落到了实处。
三、大局意识、服务意识、依法经营意识和竞争意识培养
篇2
近两年来，EZ供电公司树立了“人人都是资源”的人才理念，在人才选拔培养上变“相马”为“赛马”，人才培养工作充满活力。但是，由于受历史原因和客观条件限制，EZ公司没有自身的培训基地和师资力量，技术沉淀不够，在人才总量与人才结构等方面存在一些问题和不足，对公司的又好又快发展支撑不够，主要表现在以下三个方面：
第一，人才结构不合理，特别是高精尖人才匮乏。截止2012年末，EZ公司在册全民职工1058人，大专以上学历735人，占比69.21%，中级及以上职称179人，占比16.85%，高级工及以上技能人才539人，占生产岗位人员的75.28%，地市级专家人才4人，省公司级专家人才1人，人才当量密度为0.8791。随着电网科技的发展，电网自动化、信息化的快速发展对员工的技术和技能水平要求也越来越高，现有的人才队伍难以跟上公司科学发展的“脚步”。
第二，人才培养体系不够健全，未形成人才培养工作合力。EZ公司由于多方面原因，人才培养体系不够完善，人才培养工作难以形成合力。公司、二级单位和基层班组（站所）的人才培养职责不清晰、网络体系不健全；公司对经营管理、专业技术和高技能人才的培养目标不够清晰；对各类人才培养方式、考核评价、激励引导等方面的制度和机制不够完善。职责、目标和制度体系的不健全，直接影响了人才培养工作的系统性和科学性。
第三，人才培养方式不够丰富，人才培养效率有待提升。EZ公司人才培养手段比较单一、层次单薄、供需脱节，严重制约了人才队伍建设的发展。从纵向上看，经营管理人才、专业技术人才和生产技能人才的培养主要通过理论培训、专业调考和技能竞赛等传统模式；从横向上看，人才培养重“专业对口”、轻“专业适应”，重“主营专业”、轻“小众专业”。人才培养的效率难以提升，人才资源对公司发展的支撑乏力。
二、对地市级供电企业打造人才培养模式“升级版”的建议
根据对EZ供电公司人才培养工作现状的分析，笔者以为，供电企业要实现“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”的战略目标，加快高精尖人才队伍建设刻不容缓，需切实做好“三分、三径、三工程”人才培养提升工作，打造符合供电企业实际的人才培养“升级版”。具体来讲，就是要按照以人为本的原则，以“分层级制定培养计划、分阶段落实培养目标、分类别执行考核标准”（简称“三分”）为基础，以“学历提升途径、职业技能等级提升途径、专业技术资格提升途径”（简称“三径”）为手段，大力实施“人才接力工程、专才培育工程、将才提升工程”（简称“三工程”）。建议从以下三个方面去实施：
第一，“三分”打基础。一是分层级制定培养计划。为落实各层级的人才培养责任，形成人才培养工作合力，供电企业本部、县公司（直属单位）、基层班组三个层级要分别制定人才培养计划，形成符合实际情况的中长期《人才培养工作规划》。地市公司层面，要根据《人才培养工作规划》和年度人才培养总体目标，制定和完善有关规章制度、各类人才队伍培养计划，加强人才培养资源的整合与投入；县公司（直属单位）要根据公司人才培养计划，结合本单位的人才需求情况，制定技能、技术和经营管理人才培养实施细则；基层班组根据上级的总体计划和实施细则，制定具体的落实计划。各层级的人才培养工作计划制定后，要统一公布，充分吸收职工的意见和建议。二是分阶段落实培养目标。在地市级供电企业各层级人才培养工作计划定版后，各单位要选择每个专业的具体培养对象，再根据培养对象所处的培养阶段，因材施教地制订科学合理的培养目标。培养目标设置时，要区分是新入职员工、转岗员工、骨干员工还是核心员工，每个员工的培养目标要与其所处的职业生涯发展阶段保持一致，让每位员工都能够找到切合自身实际的发展目标。三是分类别执行考核标准。在人才培养计划和目标确定以后，地市供电企业要分层级与被培养对象签订人才培养协议，协议中明确被培养对象在培养期限内必须完成相应的培养任务，以此作为考核依据。生产技能类要完成相应专业的QC攻关课题、取得相应专业的技能等级；专业技术类要完成相应专业的科技创新类项目或论文，在专业竞赛或调考中取得靠前名次；经营管理类要完成相应专业的经营管理考核指标、调研报告或论文。
第二，“三径”促提高。一是提升学历教育层次途径。供电企业在学历教育方面要加大投入，加强与电力类高等院校合作，联合开办高升专、专升本、研究生班等后续学历函授班，为员工实现学历提升创造良好的平台，同时制订相关制度，鼓励员工积极参与学历教育。员工通过学历教育提高自身专业理论水平，以利职称申报、评级取证等。二是提升专业技术资格途径。要认真摸清员工队伍专业技术资格基本情况，按具备申报条件的时间节点，对人员进行归类。通过加大宣传力度、增加激励措施、落实考前辅导培训项目等多种手段，为员工申报专业技术资格提供贴心的服务，逐步提升员工队伍的专业技术能力。三是提升职业技能等级途径。随着工资改革持续深入，技能鉴定持证情况与工资直接挂钩，加之技能津贴、技能专家等各类激励措施向生产一线高技能人才倾斜，极大地激发了员工对技能鉴定工作的积极性。供电企业要利用这一有利政策，加强员工申报技能等级鉴定有关服务工作，有效引导人员合理向技能岗位流动，逐步解决结构性缺员问题。
篇3
（1）先内后外的原则。内部人力资源市场首先应面向企业内部，积极向用人单位推荐适岗人员或按用人单位需求组织相关人员培训，促进人员流动，但同时还应考虑企业发展需要的新理念、新技术、高技能，对外引入人才，缓解企业内部人力资源供需矛盾。当企业内部对超员或缺员无法解决时，才应向上一级企业内部人力资源市场提交人员供给或需求信息。
（2）公开、公平、公正的原则。内部人力资源市场作为“中介”机构，必须使人力资源供需双方的权利、义务关系平等，一视同仁，“中介”活动须具有较高的透明度，人员信息、活动程序等应公开，活动结果要公示，人力资源供需双方获得的信息和机会应均等。
（3）层级管理的原则。企业内部各级人力资源部门及相关实施机构在内部人力资源市场中应承担各自责任，明确界定各自工作的主要范围及承担的具体职能、履行的权利与义务，各在其位、各司其职、各负其责，严格履行市场运行程序。
（4）能力素质限制原则。对内部人力资源市场运行要素要事先作为界定或限制，纳入人力资源信息库的人员均须经过能力素质评测，方可进行交流（员工本人及需求单位、供给单位三方均同意交流的除外）。
内部人力资源市场人员流动可采取的方式
（1）岗位竞聘。着力解决管理与技术岗位人才配置等问题。凡基层单位班组长、本部部门管理专责，原则上均以岗位竞聘方式，择优录取。试用期满，合格者办理工作调动手续；不合格者退回原单位。
（2）挂职（挂岗）锻炼。着力解决人才培养等问题。挂职（挂岗）锻炼期限可根据企业实际界定为6个月至2年。
（3）劳务协作方式。着力解决基建施工、设备检修等超缺员问题。劳务协作期限以工作任务为期限，一般建议不超过1年。
（4）临时借用。着力解决重点项目、重大活动的临时用工需求。借用期限以工作任务为期限，一般为1个月至12个月。
（5）人才帮扶。着力解决艰苦地区、生产一线、县供电公司、集体企业等的用工需求以及技术力量短缺等问题。
内部人力资源市场应建立的两个方向的流程
面向上一级企业人力资源市场
面向上一级企业人力资源市场的流程见图1。以上一级企业规定的人力资源市场运行程序为主，进入人力资源市场中的人员需符合相应的能力素质、年龄、身体、形体等限制条件。
第一，每季度末开展定员测算及人力资源诊断分析，经本企业内部人力资源市场领导小组审批通过后，向上一级企业人力资源部门提交相关岗位、人员的需求及供给信息。
第二，待上一级企业人资部审批通过后，通过人力资源供需信息平台信息。
第三，接到上一级企业需求信息后，按照需求信息给相关专业单位下达供给计划，统计汇总和反馈相关人员意愿。接到上一级企业的供给信息后，按照相关专业的需求计划，进行合理调配。
第四，按照相关供需业务配置情况，将交流方案报至本企业内部人力资源市场领导小组审批通过后，向上一级企业人力资源部反馈信息，经审批通过后，办理相关员工调配手续。
第五，每半年分别总结分析市场配置经验、不足及配置方式的可行性、适应性，适时调整配置方式，优化市场运行规则，以确保市场有效、有序运行。
面向本企业内部人力资源市场
面向本企业内部人力资源市场运行流程见图2。
第一，每季度末由人力资源部开展各业务定员测算及人力资源诊断分析。
第二，每季度各单位（部门）按照的各业务定员、定编、定岗情况，将本单位（部门）人力资源需求岗位（需注明配置方式）报人力资源部审核。
第三，人力资源部将需求岗位信息报内部人力资源市场领导小组审批，审批通过后对需求岗位参考相关岗位说明书和工作标准限定岗位需求条件（主要对年龄、专业技术、技能等级及身体条件作出限定），并在人力资源供需平台上需求信息。
第四，供给途径：一是根据各业务配置情况和需求信息，向业务超员单位下达供给计划。二是员工本人提出申请，经员工所在单位（部门）、人力资源部、需求单位（部门）三方同意后，报内部人力资源市场领导小组审批。
第五，供给单位接到供给计划后，报送供给人员名单（供给人员须符合岗位需求限定的条件），开展供给人员能力测评。
第六，人力资源部对供给人员进行信息审核，经内部人力资源市场领导小组审批通过后，对符合要求的人员，办理相关员工调配手续；对不符合需求单位条件要求的人员，安排转岗培训（转岗培训期间本人配置仍然为原岗位、相关薪酬待遇不变），经考核通过后，办理相关员工调配手续。
第七，每半年分别总结分析市场配置经验、不足及配置方式的可行性、适应性，适时调整配置方式，优化市场运行规则，以确保市场有效、有序运行。
建立保证流程正常运行的绩效考核与控制体系
监控考核体系
将超员、缺员单位年度人员供给、吸纳完成情况纳入绩效考核范围。超员单位应严格落实下达的人员分流和优化配置计划。缺员单位应优先在盘活人力资源存量的基础上，通过内部市场吸纳、引进超员单位各类人才。内部市场运行情况与各单位薪酬绩效和用工计划、毕业生计划挂钩。未完成下达的内部人力资源优化配置计划的单位，薪酬绩效和用工计划予以核减。
搭建内部人力资源市场平台
应用国家电网公司统一开发的内部人力资源供需信息平台，提供信息、查询、交流等支撑服务和实时在线监控。本部部门及业务实施机构根据定员和实际配置，梳理超缺员情况及人员需求并在平台上。
建立人力资源供给激励机制
在各单位年度绩效合约当中下达内部人力资源市场人力资源供给完成率指标，对能够按要求、保质保量提供供给人员的单位予以适当奖励，激发供给单位的人员供给积极性。
篇4
（一）适应当前国家形势，提升市场竞争力的客观要求
总理在政府工作报告中首次提出了“互联网+”行动计划，就是以互联网平台为基础，利用信息通信技g与各行业跨界融合，随着通信技术的日趋成熟，集视频、音频、数据共享、模拟仿真等为一体的通信信息平台越来越成为企业不可或缺的组成那个部分，因此，全面加强电力通信培训体系，建设具有特色的电力通信培训，加强公司人员通信方面知识培训，一方面是不断提升企业核心竞争力，实现科学发展目标，另一方面也是时展市场竞争力对从业人员素质提出的的客观要求。
（二）适应当前国网形势，提升特高压智能电网整体水平的需要
各地市公司变电站运行维护人员主要负责站内技术公关，故障处理，信息运维；经研所和电科院主要负责智能变电站的设备研制、装置试验、数据调试；各地市公司调度、信通相关人员则主要负责信息传输的正确及时、通信链路的畅通、事故处理的及时。面对一个多元化、多层次参与的建设、调试、运维团队，如何有效发挥各方优势，使其相互取长补短，营造“比、学、敢、帮、超”的内部氛围，全面提升人员电力通信基础素质，激励参与特高压和智能电网建设的各单位在科研管理、设计管理、设备管理、信息运维、事故处理等方面不断突破创新，搭建内部管理经验交流和创新平台，促进各单位不断改进管理方式和持续提高管理水平，从而实现特高压和智能电网的整体运行水平，实现公司经营业绩的有效提升。
2、主要做法
2.1科学搭建运转高效的组织管理体系，为电力通信培训体系的建设提供保障明确中心培训管理组织体系：落实新员工全员覆盖集中培训要求，发挥合作基地专业优势，《国网技术学院分院管理办法》经国网人资部审定下发，明确了合作基地所属省公司、合作基地的权责。
明确中心功能定位：作为国网技术学院合作基地，中心主要负责优势电工类专业新员工培训。中心在国网技术学院的统筹指导下，开展培训项目开发、教材编写、教学实施、培训理论研究等工作。每年定期组织对培训业绩、培训质量、师资队伍、教学管理、设备设施等指标情况进行量化考核。
2.2建设综合性通信实训基地，支持全类型设备安装、操作、维护、配置培训
综合性通信实训基地建设于国网山西省电力公司技能培训中心，共分为三层，分别位于笃行楼地下室、一层和二层。
其中，培训基地地下室设有通信电源及蓄电池运行维护实训室，安装通信直流开关电源6套，蓄电池8套，电压表、电流表、万用表、电源分配屏等设备。通信电源及蓄电池运行维护实训室主要用于开展电源及后备电源的安装和检修培训。
2.3建设全数字通信仿真培训基地，支持机房巡视、网管操作、故障分析、处理培训
由综合型全场景电力通信仿真系统通过网络互连形成。综合型全场景电力通信仿真系统是利用虚拟现实技术，基于国网山西省电力通信网络特点定制开发的仿真系统，是一套以通信专业学员培训为目的，集通信设备模型库、电力通信机房1：1三维仿真、网管系统仿真、通信故障仿真于一体的综合型电力通信仿真系统。
2.4构建电力通信网络培训平台和网络考试平台，实现“互联网+学习”
电力通信网络培训平台及网络考试平台，利用互联网技术、数据库技术及多媒体技术，实现电力通信专业知识远程教育、在线学习考试等功能，通过文本、题库、图像、视频、在线交流等多媒体技术，借助计算机辅助教学培训方式，将培训内容高效、生动地展现，可以使学习者获得较好的学习体验，并通过远程在线考试实现规模化人员培训结果的评定，极大提高了培训的效率和水平，使培训过程更具系统性、实用性和科学性。
2.5师资管理体系构建
提升培训业务能力：针对专职培训师现场工作经验不足、兼职培训师授课传承能力不足等问题，以素质模型为依据，采取挂职锻炼、岗前培训、教练辅导、参与课题研究等多元化的方式弥补。
健全考核激励机制：中心认真总结以往培训师资管理经验，建立健全了培训师的考核和激励机制，实施全员全过程考核。针对专职培训师，中心完善了内部晋升机制，根据培训任务及培训成果定期组织评选；针对兼职培训师，中心不断加强师资库建设，对兼职培训师教学、课件开发、课题研究等情况进行综合考评，并对考评结果优秀者给予奖励。
2.6课程管理体系构建
第一步，确立培训课程体系框架；第二步，分析岗位胜任能力要求；第三步，能力与课程的转换；第四步，根据培训课程的组成要素，按照能力项目中行为要点的要求，依据所涉及内容的属性和逻辑顺序开发培训课程，编写教材、课件和题库等；第五步，通过对已开发的各类课程进行结构化整合，形成新员工培训课程体系。
3、实施效果
（一）依托实训基地，全面提升培训效果
虚实融合全场景电力通信多功能实训基地，提供了和学员工作场景一致的真实通信网络环境和仿真通信网络环境，为电力通信技术专业人才全方位的能力提升，特别是与岗位工作相关的实操技能的提升，提供了有力的保障。经过运行使用，相关培训效果得到了明显改进。
（二）强化故障演练，提高异常分析处理能力
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1.开展现场培训的重要性。随着供电企业“三集五大”体系运作的不断深化，机构精简、资源集约和流程再造对一线生产技能人员的业务能力提出了新的更高要求。同时，坚强智能电网建设规模日益扩大，供电企业面临的安全生产和优质服务的压力也与日俱增。在生产经营任务十分繁重的情况下，一线员工参加长时间的脱产培训已经不切实际，工学矛盾较为突出。要应对企业和电网发展面临的挑战，积极稳妥地解决一线员工队伍结构不合理、数量不足、技能不精等难题，那么，加强现场培训至关重要。通过强化现场培训管理，持续提升生产技能人员解决实际问题的能力，从而实现企业和员工的共同发展。
2.现场培训与传统培训的差异。第一，培训的目的不同。现场培训主要是着眼于分析、研判、解决生产现场中遇到的实际问题，提高一线员工的动手实操能力，实现“学”与“用”的完美融合，是一种“技能导向型”培训。传统的集中面授培训主要是理论或理念的讲授或灌输，是一种“理论导向型”培训，在一定程度上学用脱节。第二，培训的重点不同。现场培训侧重于“怎么做”的实操培训，而传统培训侧重于“是什么，为什么”的知识普及培训。第三，培训的方式不同。传统培训是“老师讲，学员听”，学员缺乏实际动手的机会。而现场培训是以学员为中心，注重在“于中学”，学员在生产现场“真刀真枪”地操作，师徒除了双向沟通外，师傅还要进行示范、徒弟要跟着做，实现讲练结合。第四，现场培训体现了供电企业的人才培养理念。通过强化现场培训，体现了供电企业“工作是最好的培训、现场是最佳的考场、实践是最优的考题”的科学人才培养价值观。
二、现场培训的方式和做法
1.现场培训的闭环管理。国网鄂州供电公司对照《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》，对现场培训工作进行改进。通过培训需求问卷调查、培训访谈、培训效果评估等收集信息，为每个专业“量身定做”现场培训项目“菜单”，按照PDCA方法，对培训科目设计、内训师选拔、培训考核激励等管理流程进行优化，把上级的规范和要求落实到现场培训的每一个环节，形成闭环管理，确保取得实效。
2.“导师带徒”促进技能传承。根据应知应会要求，为每名新进员工指定一名导师，并签订师带徒协议，由导师对徒弟进行一对一指导，使其尽快掌握工作技能。在日常管理上，从现场传帮带、月度小结、季度座谈、半年总结，到年末考评表彰等各个环节形成闭环管理机制。在考核激励机制建设方面，根据徒弟是否按时合格出师、师傅带徒取得的成绩等指标对“师带徒”活动进行考核，考核结果与师傅、徒弟的切身利益挂钩。徒弟通过师傅的言传身教，不断总结提高、练就过硬本领；师傅通过向徒弟传道授业，教学相长，相互促进，实现了专业技能的薪火相传。
3.“技能比武”赛出技能拔尖人才。鄂州公司秉承“赛马而不相马”的理念，通过技术比武发现人才、培养人才，同时将评优评先、待遇享受、职业发展等向优秀技能人才倾斜，完善配套的技能人才激励制度，激发一线员工参与现场培训和技能竞赛的热情。公司定期分专业组织220kV主变、母线或开关等故障排除仿真技能竞赛、电网事故分析及处理竞赛、110kV线路终端悬式绝缘子更换、用电集抄系统设备故障诊断及处理等技能比武活动，“以赛代训，以赛促学”，涌现出一批优秀的技能人才，有的经多轮选拔，成为省公司和地市公司级生产技能专家。
4.反事故应急演练检验员工“真功夫”。反事故应急演练采取事先不通知、不打招呼、不搞演练脚本的方式，重“练”轻“演”，提前谋划，随时启动。调控、变电、输电、配电、95598热线、物资和后勤等单位生产人员打破专业壁垒，联合协作解决在极端天气下的紧急事故。借助反事故应急演练，检验各单位、各班组平时现场培训效果，同时促进生产人员在真实环境中学习应急状态下的应变能力、事故分析诊断及处理方法，为确保电网安全稳定奠定了坚实基础。
5.见缝插针开设“微型课堂”助力技能“充电”。公司一线班组利用线路停电改造、变电设备修试校施工、变电站技术改造、电网设备更换、重大基建项目施工等作业间隙，因地制宜、因时制宜组织班组专业技能人员开设
“现场微型课堂”，对照技术标准和实际设备，开展线路杆塔更换的复合绝缘子憎水性抽检试验、对行业内安全事故进行学习反思、“两票”规范填写问答、变电站五防闭锁装置改造工艺讲解、自创变电站设备日常维护周期表、施工现场质量管理人人讲、农网改造现场安全培训“移动课堂”、青工夜校学习配网工程预算和生产营销信息系统操作等丰富多彩的现场培训活动，促进一线人员“工作学习化、学习工作化”。
6.深入厂家、兄弟单位生产现场“取经”。公司充分整合电力设备厂家的技术资源，借助厂家雄厚的技术实力，每年选派部分紧缺专业人员到各相关厂家生产车间开展深度跟班学习，通过厂家技术人员的现场指导、讲解，进一步提升了专业技能人员的设备应用维护和故障处理能力。组织青年技能人员到省公司专业部门挂职锻炼，到同行业兄弟单位参观交流，学习先进设备安装工艺、新设备或系统的应用与维护，借鉴兄弟单位的好做法，补齐自身的技能“短板”，大大提升了工作效率。
7.作业前培训促进技能提升。公司依托重点项目施工、重点工作任务、新设备投运前的有利时机，围绕作业方案、安全措施保障、作业质量要求、作业指导书等，在开工前组织人员现场辅导，确保作业人员熟悉工作流程、要求、内容和危险点，保证作业安全。例如在农网改造开工前夕，各县公司组织人员开展“两票”规范填写考试，现场出题、现场填票，最后由班组长集中点评。在葛山220kV变电站工程电气设备安装之前，公司邀请监理专家到该工程项目部现场授课，进行互动交流，起到了释疑解惑的作用。
8.依托实训基地开展Qc课题攻关。为培养高精尖的生产技能人才，鄂州公司依托现有的变电运检专家工作室、劳模工作室、35千伏220千伏线路实训基地、变电运行仿真培训基地、10千伏线路实训基地、电能计量实训室等现场培训基地，组织技能专家、专业骨干围绕生产中的实际难题开展QC课题攻关。专业骨干扎根实训基地，将理论与实际操作相结合，深入研究智能变电站相关理论，从智能变电站的技术方案、系统配置等基础知识到设备的性能特点、仪器设备运用，再到故障查找分析处理等，逐一研究，有的还发明了实用的工器具，并取得国家专利。
三、现场培训取得的显著成效
篇6
未来的五年，国家电网公司将加快建设坚强智能电网步伐，全面实施人、财、物集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系（即“三集五大”），这将引发电网格局和功能定位的深刻变化和公司组织架构、管理模式、运行机制、工作流程的重大变革，这一至上而下的重磅改革举措无疑将对县级供电企业人才队伍的能力和素质提出了更新更高的要求。由于县公司员工普遍文化水平、职称等级、技能等级偏低，加之相关规章制度不完善、激励机制不健全等诸多历史遗留问题的存在，县级供电企业员工队伍专业素质的总体水平与“三集五大”体系建设要求相距甚远，主要体现在：各级各类优秀专家人才匮乏；从事电网核心专业人才紧缺；员工总量超员与结构性缺员并存，管理人员冗余相对严重，生产一线留不住人才，人才结构和布局不尽合理；管理、技术、技能人员的能力素质处于公司系统的中下游，普遍文化素质、职称等级和技能等级偏低，管理水平、新技术应用能力、技能水平亟需进一步提升。通过加强县级供电企业骨干帮带培训机制，全面加强县级供电企业员工队伍建设已迫在眉睫、刻不容缓。
二、县级供电企业骨干帮带培训主要做法
福州电业局充分发挥各专业部门在人才、技术、设备等方面的优势作用，将县公司员工培训纳入全局各专业年度和月度培训计划，采用集中教学、送教上门、跟岗培训、竞赛帮带等方式，将培训工作延伸至县公司。强化各职能部门对分管专业的帮带责任，根据县公司的薄弱环节和培训需求，制定专门针对县公司的专业人员帮带培训计划，明确培训项目和责任人。根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约，帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。帮带部门预先制定培训策划书和现场技能考核方案，明确培训和考核的目标内容。县公司人员到局本部跟岗学习，每人指定一名导师，开展“师带徒”全过程管理，通过安排承担具体的工作任务和其他专业技术工作的方式，强化动手能力，确保工作量饱和，提高县公司员工专业管理和技术水平。
1.建立健全县公司人员帮带培训机制
（1）建立帮带培训工作领导小组，局总工担任组长，各职能部室和帮带部门行政负责人、分管培训领导担任组员，统筹帮带培训工作相关事项的组织、协调和落实。
（2）制定并下发县公司人员帮带培训管理办法。明确各帮带单位行政负责人作为帮带培训项目的第一责任人，各班组长作为各帮带培训项目的项目负责人，部门培训员作为本部门全部帮带培训项目的联络人，明确帮带培训工作各方以及参训人员的责任义务，规范帮带培训流程，严格考核管理。
（3）制定并下发全面推进岗位资格培训工作管理办法、关于开展农村供电所人员岗位资格培训考核工作的通知，修订细化培训工作管理办法、师徒培训管理办法、《兼职教师管理办法》，并要求各县公司遵照执行。
（4）在年初充分调研各基层单位培训需求和职能部室业务培训要求，在逐个县公司走访调研的基础上，出台《福州电业局加强全员培训工作的方案》，将县公司人员帮带培训列入年度重点培训任务，下达《福州电业局县公司人员帮带培训计划表》，明确具体帮带项目、帮带方式、时间安排、项目负责人等，作为全年县公司帮带培训工作开展和考核的依据。
（5）根据《培训工作管理办法》要求，稳步推进教育培训积分管理，借助培训管理系统平台，对局属各单位（含）的职业能力培训工作成效和员工的能效进行全面量化管理。将单位培训成效纳入部门年度绩效责任状、月度KPI和月度工作计划合约考核，纳入县公司大培训、大练兵、大比武验收考核，从而最大限度调动各部门参与自主培训的积极性和创造性，有效激励和促进员工“岗位成才”。
2.规范县公司人员帮带培训过程管控
（1）实行县公司人员帮带培训需求定期（年度）征集制度。一是各县公司负责根据本公司人员情况及工作实际，在收集、甄别、分析本公司重点紧缺专业人员培训需求的基础上，定期向福州电业局相关专业垂直管理部门申报相关专业工种帮带培训需求。二是福州电业局相关专业垂直管理部门对各县公司报送的相关专业工种帮带培训需求进行初步审核把关，并报培训中心审核。
（2）实行县公司人员帮带培训方案正式行文通知制度。帮带单位负责提早与送培单位就具体帮带培训需求进行对口沟通，结合相关岗位技能要求、计划参培者的工龄结构，把送培单位最盼、最缺的作为帮带培训工作的切入点，有针对性地制定个性化的培训策划书，明确培养目标、学习和工作任务，并于计划开班前一周向培训中心报送相关帮带培训项目通知文件、帮带培训策划书、现场技能考核方案等，由培训中心统一行文并通知送培单位报名参训，从而保证帮带培训项目的顺利开展。
（3）实行帮带单位为主导、送培单位为主体的考勤管理制度。一是帮带培训单位负责为帮带培训人员提供必要的工作、学习条件，对帮带培训人员进行统一考勤管理，安排专人负责定点点名签到、集合学员并将学员交接给当天指导人，及时与送培单位沟通联系，协调解决帮扶培训过程中出现的各种问题。二是各送培单位负责妥善做好参训人员的相关工作交接事宜，保障参训人员在培训期间专心、高效地完成相关工作和学习任务，定期与送培单位联系，并在参训人员中指定一名负责人，积极配合做好参训人员的管理和监督工作，做好参训人员业余生活的安排工作，确保参训人员不酗酒、不赌博，保障培训期间的人身、财产安全。三是帮带培训原则上不得请假，帮带培训人员如有特殊情况需要请假的，应事先向所在县公司人力资源部门提出申请，并履行书面请假手续，再由所在县公司人力资源部门商局培训中心同意后方可请假。
（4）严格履行作业安全资质确认和安全监护制度。一是参培人员经原单位三级安全教育培训考试合格，持有相应岗位资格证书，并向帮带单位提交相应证明，帮带单位检查参培人员安规培训考试合格证明、岗位资格证书，确认合格后方可允许参加现场培训，并将参培人员名单报安监部备案。二是进入生产区域，帮带单位指导人负责告知参培人员工作岗位和作业现场中存在的危险因素、防范措施和事故紧急处理措施，并做好书面记录，严格落实保证安全的技术措施和组织措施，加强参培人员作业过程监护，检查督促参培人员执行有关安全生产方面的工作规定，对参培人员不符合安全作业的行为进行制止、纠正。三是进入生产区域，参培人员负责自备、正确佩戴、使用全套合格的劳动防护用品，服从现场工作负责人指挥，严格遵守电力安全工作规程，对自己在工作中的行为负责，不允许单独工作。 （5）专家挂帅，严格把关，确保培训实效。一是在综合考虑帮带对象、帮带需求的基础上，抽调责任心强、业务素质好的各级专家人才、劳模、福建省电力有限公司竞赛教练、个人前六名选手、班组长、业务骨干专工作为指导人，承担理论辅导和现场业务技能训练指导任务，为帮带培训工作提供有效的师资保障。二是采用集中培训和跟岗学习相结合的组织方式以及系统化模块化培训方式，侧重技能操练。根据培训规律，集中培训由易至难循序渐进安排技能项目的操练，采用老师讲解示范，参训人员分组分批操练观摩，老师指导点评的方式帮助学员逐步适应直至熟练掌握相关操作程序步骤、工艺和规范。指导人统一对每个参训人员的技能掌握情况、熟练与否进行总结和记录并及时反馈至参训人员。三是跟岗学习以压担子、交任务、提要求为主要方式，保证一定的工作量，切实提高帮扶人员动手能力，以工作带培训，以工作检验培训成果。
（6）实行跟岗学习一周一总结，期满总考核和日常随访制度。一是指导人负责为每位跟岗学习人员编制《周工作计划》，明确具体的学习与工作任务，并对计划完成情况实施跟踪。跟岗学习人员于每周学习与工作任务完成后认真填写《周工作总结》。本周计划和上周总结于每周二之前报培训中心备案。二是帮带培训期届满时，帮带培训部门会同培训中心和专业职能部门，组织专门针对帮带培训人员的现场技能考核，并对帮带培训人员在培训期间工作态度、工作表现、技能掌握情况进行全面客观公正的评价，出具鉴定意见。
3.实行县公司人员帮带培训与绩效考核挂钩制度
一是培训中心根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约，帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。全年帮带培训项目应于11月之前完成。帮带培训计划中未明确具体帮带培训项目执行时间的，由送培单位和帮带责任单位积极协商确定并报培训中心备案。因送培单位未能按照计划时间送培或怠于送培而导致帮带培训计划项目最终无法执行的，列入送培单位12月绩效考核和年度绩效考核。因帮带责任单位原因导致帮带培训计划项目最终无法执行的，列入帮带责任单位12月绩效考核和年度绩效考核。二是经期满考核鉴定优秀的，参照《师徒培训管理办法》给予指导人适度绩效奖励。
4.结合竞赛开展帮带，以赛促培，以考促练
将竞赛调考作为促进县公司帮带培训工作深入开展的重要载体，通过构筑“金字塔”型竞赛体系，搭建了相互学习、切磋技艺、共同提高的“海西·榕电杯”竞赛平台，以一个本部单位员工搭配两个县公司员工的方式组队，由各小组组织本小组内县公司竞赛选手跟岗培训，做好赛前集中培训调考、跟岗学习、赛时观摩、赛后总结，以赛促培、以考促练，锻炼新人，促进经验交流和推广。
（1）“海西·榕电杯”继电保护专业竞赛，县公司人员均已于2011年5月23日至7月13日之间结合营前变验收和鼓山变综自改造等项目分期分批完成了赛前跟岗学习任务，2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省电力有限公司电力培训中心县公司大二次实训室进行实操训练，每批一周，对三套线路保护和三套主变保护装置进行试验和调试，以线路保护试验和调试为主。
（2）“海西·榕电杯”送电线路专业竞赛，县公司人员2011年7月18日至28日统一安排在鼓山输配电实训基地进行第一阶段集中培训；集训技能项目主要为“110kV线路耐张塔更换单串合成绝缘子的操作”、“110kV线路停电补修导线”两项技能项目的竞赛规范化训练；理论辅导以送电线路工职业技能鉴定指导书（高级工部分）所有题库为主要内容。第一阶段集中培训期间每5天安排一次理论笔试，集训结束安排技能考核，于2011年8月1日至14日安排跟岗学习，2011年8月15日至24日安排第二阶段集中培训。
（3）“海西·榕电杯”调度自动化专业竞赛，县公司人员已于2011年7月底分期分批安排跟岗学习，以现场实际操作为主，培训内容包括网络线、2M线制作及测试，调度数据网设备配置，自动化主站系统问题排查，数据库操作，调度画面绘制等。
（4）“海西·榕电杯”办公应用软件竞赛，县公司人员于2011年6月23日至26日统一安排office软件基础应用培训，于2011年7月17至19日统一安排office软件深化应用培训和公文写作培训。
5.将兼职教师培训工作延伸至县公司
定期举办涵盖县公司的兼职教师年度轮训，每年至少举办1期县公司兼职教师技能项目考评工作专项培训，切实提高县公司兼职教师的授课水平，促进县公司技能考评工作的规范化。
6.专家人才传艺授课工作延伸至县公司
根据福建省电力有限公司安排，结合福州电业局专家人才众多的优势和一线员工对技能提升的强烈需求，全面开展专家人才传艺授课活动。认真搭建培训讲座平台，为福州电业局各专业专家提供授课机会，为全局员工（含县公司）提供专业学习、跨专业拓展，专业深入学习机会，开办专家传艺授课24期，授课专家24人次，参训学员638人次，其中3期应县公司要求送教上门。
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广东电网公司（以下简称“公司”）作为一家历史悠久、规模宏大的国有企业，有着管理业务范围较广、人员数量庞大、人才结构复杂等特点，历经120多年的变革发展，目前在组织架构、人员结构上更加趋于科学合理，通过自主创新，不断壮大并走向成熟。广东电网公司秉持“万家灯火，南网情深”的核心价值观，自2011年以来，以进一步发展为契机，提出了更高标准的战略目标和发展理念。
由于行业特点，技能人员是公司人员构成中的重要组成部分，目前公司高技能人才比例超过40%。近年来，技能人才的培养也越来越受到重视，党和国家为了进一步推进人才发展战略，于2010年再次召开了全国人才工作会议，了《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020）》，对人才的发展目标提出了具体要求，到2020年，国家人才发展的总目标是：培养和造就规模宏大、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍。并明确指出，到2020年，高技能人才占技能劳动者的比例达到28%。文献[1]也把践行人才队伍科学发展作为落实“十”精神的主旋律。
在企业不断发展的过程中，始终高度重视教育培训在企业人才培养中的地位和作用。员工培训是企业发展的支柱，是企业的一项投资，是企业挖掘自身资源的手段，也是员工对于企业的要求。[2]培训是提高员工整体素质的有效方法之一，是企业人力资源管理的重要部分，是人力资源投资的重要形式，可以达到人尽其才的效果。[3]公司的快速发展和发展战略目标的实现同时对人才队伍的发展建设提出了更高的要求。但是随着广深分立，公司员工队伍产生了结构性改变，公司人力资源现状同公司系统对于人才发展总体目标仍有一定差距。在企业不断发展的过程中，始终高度重视教育培训在企业人才培养中的地位和作用，构建了教育培训管理体系新模式，实现了公司教育培训发展质的飞跃。
一、自我诊断，注重提升教育培训理念
2009年，公司在全国电力同行内率先开展了“创建国际先进省级电网公司”工作，采用平衡积分卡这一国际通用管理工具进行分析（见图1），学习成长面成为“财务面、客户面、内部运营面、学习成长面”这四个管理基本面的基础，它支撑着企业高效运营，实现了企业经营业绩的提升。教育培训工作作为学习成长面的重要组成部分，对企业发展和人才培养起着至关重要的作用，也对教育培训工作的理念有了更新更高的认识。
教育培训是推动企业发展的源动力，是人力资本增值的重要手段。教育培训通过有计划地开展培训，提高员工专业精神、专业知识、专业技能等专业素养，提升员工队伍素质，实现人力资本不断增值。同时教育培训是实现知识管理的推动者。教育培训工作必须从战略高度开发和沉淀组织内部核心知识与技能，使之得以传承和推广，起到组织知识管理的重要作用。教育培训机构要成为智力资本发展中心，应把员工与企业同成长作为终极目标。教育培训是企业员工的共同责任和义务。
二、注重师资队伍建设，加速内训师培养与管理
目前很多专家学者把关注内训师的培养作为重要研究内容，一些大型企业也对企业内训师的培养和使用进行了不断尝试，取得了很好的成效。文献[4]提出了企业文化内训师队伍建设中的关键环节，文献[5]从内训师的选拔、培训和制度建设三个层面进行探讨，并强调应该分级、分层次对内训师进行培训，帮助其不断上升成为企业的名师。
多年来，广东电网公司始终把教育培训工作作为人才培养的重中之重，不断加大投入力度，在培训师资、培训课程、培训方式方法、培训基地等方面开展了一系列的探索和尝试，并逐步积累形成了一定成果。
1.寻求国际对标，开展师资规划
为拓展国际视野，深度开展国际合作与交流，公司邀请国际大城市供电组织（IUWG）来开展国际对标及考察评估。从国际大城市供电组织的评估结果了解到，企业在国内最大的短板是内训师队伍，培训师资是教育培训的关键，由此公司组织开展了师资队伍规划和建设。以满足各专业、各工种、各岗位的组织能力发展需求为目标，以分类分级管理为原则，构建科学合理、适度超前的师资库框架。到2011年底，公司的专兼职培训师数量达到员工总数的2%，并逐步加强培养，达到4%的合理水平。
2.多方位开展师资队伍要素构建与管理
以满足组织对各种能力的需求为出发点，以培训师资队伍能力建设为核心，调整和优化师资队伍人才结构，健全领导干部、技术技能专家和一线生产骨干兼职任教激励机制，规范培训师队伍培养、认证、选聘动态管理，加强培训师培训和技术交流，构建动态内训师资信息库，大力提高培训师队伍的整体素质和能力，努力构建大规模、分层次、多专业的培训师资队伍格局，建立一支素质优良、结构合理、专兼结合、资源共享的专家型师资队伍。
3.创新培养模式，大力开展内训师资队伍建设
近年来，通过优化整合师资资源，创新培训和培养模式，分层级大力培养师资队伍。以学习项目为平台，同步实现师资培养、课程开发与课件制作三位一体的同步工作。鼓励领导干部和技术技能专家走上讲台，积极参与培训项目研究。针对一线员工技能培训，公司大力培养教练型内训师，以案例分析、现场培训等方式，提高一线员工分析问题和解决问题的能力。不断创新内训师培养模式，在一般管理人员培训项目中，经过自荐、推荐、选拔、观摩、培训、实习六个阶段选拔与培养管理类内训师。通过实施县级供电企业领导干部及中层以上管理人员轮训，编写技能人才评价标准和试题库，开发科研项目，内训师到培训中心挂职任教等方式，多方位、多渠道推进师资培养工作。目前公司专兼职培训师资总数达到3000多人，内训师规模、结构和素质全面提升。
三、总结
公司将持续关注员工成长，加强合作共赢，以加快电网生产建设为中心任务，进一步提升公司人才队伍建设工作水平以及企业的竞争力和创新力。培训师资是教育培训的关键，培训师资体系以健全师资选拔、培养、使用、管理和激励机制为重点，完善培训标准、课件和师资一体化培养机制，建立各层级、各专业、各项目专家型师资队伍。
参考文献：
[1]毕结礼，杨平治.把践行人才队伍科学发展作为落实 “十”精神的主旋律[J].中国培训，2013，（1）：4-8.
[2]李硕，余佳祥，朱弘，等.企业员工培训管理存在的问题与对策[J].云南农业大学学报，2012，6（5）.
篇8
近年来，电网企业通过公开招聘、内部跨专业财务管理人才储备、内外培训及实践磨炼等多种机制，使得财务队伍的知识层次与结构发生了显著的变化，但财务人员仍存在自我要求不高、知识结构单一、能力水平不强、创新意识不足等诸多问题，复合型管理会计人才尤为缺乏。
（一）自我要求不严，工作态度和能力欠缺
当前，少数财务人员缺少遵循会计职业道德意愿，后续教育和培训流于形式，加强自身建设的主观愿望和能力不足，在工作中得过且过，没有争先创优理念，管理深度浅，问题分析力度不足，从管理会计工作提出的决策建议可操作性不强，工作认可程度不高。同时在日常业务学习中，没有主动学习的态度，对财务管理方法、理念、案例及会计知识、税务知识等掌握不扎实，对财经纪律执行不严，缺乏依法、依规理财理念，在会计核算和财务管理等方面形成诸多短板。
（二）知识结构单一，管理视野狭窄
虽然近几年电网企业一直在加快财务人员转型，对财务人员进行多方面培训，除组织财务人员到一线生产、营销、基建等岗位交流学习外，也注重从生产、基建、营销等专业岗位储备财会人才，安排转岗到财务岗位。但财会队伍中仍有一部分财务人员受年龄、学历影响，仍局限于原始凭据审核、会计凭证审核，缺乏对生产、营销、项目管理等专业知识的学习和研究，导致在财务管理过程中，习惯用传统的财务眼光和思路做事，财务管理视野狭窄，成效不明显。
（三）信息化应用能力不足，管理手段和方法落后
随着信息化的不断普及和运用，在电网企业内部，遵循业务与财务系统高度集成、业务协同处理的原则，企业资源管理系统已贯穿电网公司各级，并全面覆盖人力资源、财务管理、物资管理、生产运维、工程管理等生产经营主要过程，与企业生产管理系统、营销管理系统等专业系统建立有效接口，实现对设备资产信息、电量电费信息、财务资产信息等各种海量业务信息的一体化运用。随着电网企业信息化程度日益提高，财务工作环境和以往大不相同，相应的管理难度也日益增加。在现代信息系统面前，部分财务人员感到陌生和茫然，管理手段和方法明显落后，由于缺乏信息化应用技术，无法有效进行管理数据采集、数据转换、分析模型搭建，对大数据分析、信息系统业务在线稽核、财务数据云处理等存在畏惧畏难心理。
（四）创新意识不足，惯性思维潜行
在财务管理工作中，部分财务人员缺乏宏观视角和全局思维，没有开拓创新的精神，难以打破惯性思维，在财务工作中过多地注重微观层面问题，缺乏敏锐的宏观洞察力和分析解决问题的能力，从而不能很好地从经营、管理、体制、机制、法治等高度和角度去评价微观专业管理中所碰到的问题，也就难以从宏观上、总体层面为领导决策提供具有指导意义的财务信息和管理建议。
（五）财务思维固化，跳出专业看问题能力不足
虽然电网企业财务部门每年都有不同的业务知识培训，但部分培训内容成效不明显，财务人员仍存在思维固化，方法单一。在财务管理过程中，相当部分财务人员仍以会计核算为主，离不开三张表，分析基于财务数据取数，由于财务数据是按科目来管理，而实务是按照事项来管理，导致财务和业务脱节。提出的问题也以财务管理方面的问题为主，不能揭示业务层面及体制机制性问题，而且工作中发现的财务问题大多也就事论事，不能准确对经济业务和事项进行归因分析。
三、创新复合型管理会计人才培养的策略
“人”是财务管理行为的主体，是决定财务管理水平的根本因素，培养和造就大批高素质、复合型管理会计人才是电网企业会计工作发展的客观需要，也是一项复杂的系统工程。实现这一目标，必须更新思想观念，采取有效措施，认真落实多专业背景复合，多岗位历练，培养出一批精通财务、业务，熟练运用现代企业管理理论的高层次、高技能、复合型管理会计人才。这需要电网企业营造良好的人才成长环境，同时财务管理人员自身也需要在核心价值观塑造、自身定位等方面同步提升。
（一）创新培养机制，增强培训的系统性、针对性和科学性
在新的财务形势和任务面前，必须用新的视野来看待财会队伍建设，牢固树立起超前培养、复合培养的新观念。一是完善财务人才中长期培训机制。在制定和推行一整套行之有效的财会业务后续学习任务的同时，制订三年、五年财会队伍建设规划，明确每年培训计划，加大学习培训的必要投入，创新培训方式，激发财务人员参与学习、参加培训的积极性、主动性、创造性，把财务部门建设成为学习型的团队。二是增强财务培训知识的复合性。除了财务、营销管理、生产管理、项目管理等知识培训外，财务部门还应加强对财务人员宏观知识的培养，开拓财务人员宏观视野，努力培养战略思维、辩证思维、开放思维和创新思维，谋划财务工作发展的新思路，更加积极、主动和有效地发挥管理会计价值引领和价值发现的功能。三是丰富学习内容。开展菜单式培训，业务培训与典型经验、管理创新案例相结合，ERP系统与会计实务相结合，如在财务内部稽核实践中引入全面风险管理及内部控制理念，在大数据分析与使用中将财务模型搭建与实践案例相结合，提高财务培训可操作性。四是拓展学习教育途径。建立横向、纵向交流机制，组织内部培训、公司内部跨部门讨论、对外考察交流、参加外部培训及论坛、轮岗或暂调业务部门培养锻炼、到上级财务部门业务挂职等，有针对性地开展多层次、多渠道的培训工作，开阔财务人员视野，提高业务素养。
（二）营造良好人才发展环境，激发团队活力
高素质复合型管理会计人才除了引进之外，更需要单位的内部自我培训和引导，这需要各级财务部门在人事制度中充分体现公平竞争原则，鼓励能者上、庸者下，才能营造财务人才百舸争流的良好氛围。因此，各级财务部门应构建合理的人才队伍目标体系，建立健全公开平等的竞争机制和能上能下的代谢机制，优化财会队伍结构，科学配比老中青财会团队，激发财会队伍活力。此外，财务部门还应该为财务人员创造出一个积极向上的工作环境、业绩导向的制度环境、学有所用的学习环境、充分激励的创新环境和以人为本的管理环境，最大限度地激发复合型管理会计人才充分发挥聪明才智。如鼓励财务人员考取高级会计师、注册会计师、国际注册内部审计师、注册造价师、注册税务师等，并为取得上述高级职称或资格的财务人员进行相应奖励和提供相应的学习、培训条件。
（三）培养个人核心竞争力，完善自我管理理念
一个优秀的复合型管理会计人才需要以自我管理理念培养自己的核心竞争力，在职业发展、个人定位、会计后续教育、工作实践和理论创新中需要管理会计人员全方位的自我突破和全新定位。管理大师彼德.德鲁克认为，自我管理是人类的另一场革命。实际上，自我管理理念要求每一位管理会计人员都要像CFO一样的思考和行动。要培养个人核心竞争力，一是在财务管理过程中，敢挑大梁，勇挑大梁，不仅能从财务上着手查找问题，也能从业务中发现管理问题，从数据分析中发现体制机制性缺陷，并提出可操作性的管理建议，为各级领导决策做好参谋。二是在会计后续教育中，主动学习，自动加压，不仅学习财务、税务专业知识，而且多触及宏观经济学、区域经济学、管理学、历史、哲学等学科知识，拓宽知识面，更新思维模式。
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一、鄂州某区人才工作的主要做法
近几年来，随着湖北省产业结构的调整和区域经济发展，鄂州某区以渔业观光旅游为主体的经济优势得到了广泛关注，取得了显著成效，应该说，这与区委区政府的“抓好发展这个‘第一要务’，就必须要抓好人才这个‘第一资源’”的政策理念分不开。近年来，鄂州某区认真贯彻落实湖北省人才工作会议精神，大力实施“人才强区”战略，不断加强人才工作，初步形成了一批集党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、农村实用人才等具有一定规模、门类比较齐全的各类人才队伍。具体措施概括如下：
1.注重政策倾斜，确保人才稳定。为了推进人才战略的实施，营造良好的人才发展环境，鄂州某区始终按照政策留人、待遇留人、感情留人的原则，竭力为人才成长营造良好的环境。一是加强对人才工作的组织领导。成立了以区委书记为组长、各职能部门负责人为成员的区人才工作领导小组，加强对人才工作的领导，研究解决人才工作中存在的问题。二是加强人才发展规划。区委、区政府制定出台了《鄂州某区人才发展规划》，落实人才培养、使用、管理的各项政策，为人才施展才能搭建平台。三是落实人才待遇政策。区委区政府在财力吃紧的情况下，对晋升职务的各类人才相应地调增待遇。根据区专业人才紧缺情况，从专项奖励、住房条件、脱产进修等方面认真落实人才待遇，确保高层管理与精尖技术人才队伍稳定。
2.加大引智力度，强化人才引进。为了满足区域经济发展需要，鄂州某区十分重视各类人才的引进工作。一是通过公开招考、外部聘请等多种方式，积极引进经济和社会发展所急需的高素质人才。近年来，该区公开招考27名国家工作人员，从国家“211”院校遴选选调生6名进区直机关，面向省、市大学本科生招考15名乡镇公务员、138名大学生村官，从优秀村支部书记中招录6名乡镇公务员。二是加强后备人才引进与储备。2012年由区委组织部牵头，指导各镇都实行了“村级百名后备干部计划”，并同步研究制定“招硕引博”计划，进一步强化区域人才储备，为该区科学发展提供充足的人才资源。
3.突出实践锻炼，强化人才培养。一是扎实开展“上挂下派”工作。为培养一批优秀的党政人才队伍，区委采取“上挂下派”的方式加强人才锤炼。2006年以来，该区先后从党政机关选派8名科级干部到省、市机关进行挂职锻炼、选派78名科级后备干部到温州等地挂职招商。2012年，区委又下派100名左右区直机关干部到挂点村任村“第一书记”。二是强化实操技能培训。结合该区产业经济发展需要，与中高等职业院校合作，大力实施企业生产人员新型实用操作技能培训，实行校企技术人员不定期双向交流，切实提高企业生产一线人员的技能素质。
4.实施人才选拔，促进产业发展。一是开展农村乡土拔尖人才评选活动。在全区开展了乡土人才选拔推荐活动，建立了乡土拔尖人才库。二是开展农业致富“十大状元”评选活动。全区按种、养、加、销等10行，每一行评10名农业致富状元，并进行大张旗鼓的表彰奖励。三是开展首批新农村建设“十佳带头人”评选活动。该区从农业、林业、牧业、渔业、水利以及农副产品加工和销售的广大个体工商户以及涉农企业主要负责人中，评选出10名科技兴农带头人、农业产业化带头人、工商创业带头人和优秀农村经纪人等4种类型“新农村建设带头人”。四是开展“农村科技致富手拉手”活动。实行领导联系科技人才，科技人才联系示范户，示范户联系一般农户，形成“领导-科技人才-示范户-一般农户”的科技致富手拉手格局。
通过对鄂州某区在以上人才管理措施方面的研究和思考，结合企业现有的人才培养现状，笔者进一步认识到了公司领导把人才培养放到企业发展战略的高度来谋划的初衷以及做出高屋建瓴决策的深远意义，公司正是希望通过实施和加强人才培养、开发，使自己的强企战略、管理思路能够尽快得到实施，并取得事半功倍的成效。近年来，市场经济快速增长和社会的蓬勃发展带来了电力企业资产和规模快速增长，与一般民营企业和其他国有企业相比，电力企业更有着集电力技术专业性和经营管理复合型于一体的特殊行业要求，要适应发展的步伐就需要一批高素质、复合型的高精尖人才队伍作为坚强的人力资源储备。为此，有必要借鉴鄂州某区人才培养的若干经验，探索出一条具有供电企业特色的人才培养之路。
二、供电企业人才培养与管理现状
近年来，供电企业持续推进各项改革，不断丰富人才培养载体，大力加强人才队伍建设，人才队伍的整体实力明显增强，为促进“两个转变”、构建“一强三优”现代公司提供了坚强的人才保障和智力支撑。但是，与“一强三优”现代公司对人才的要求相比，还存在较大差距，例如高精尖人才相对匮乏，现有人力资源结构与实际工作需要之间还存在较大偏差。具体分析如下：
1.高技能人才总体匮乏。从供电企业人才队伍结构看，传统人才较多，高新技术、创新型、复合型人才较少。由于历史原因，供电企业内部人才管理市场化程度相对较低，员工的岗位流动较少，中高层管理人员的复合程度较低，一般技能人员缺少多样化实践锻炼的机会。这不仅降低了企业人员配置效率，也阻碍了拔尖人才的成长。
2.用人制度有待完善。供电企业由于工种的专业限制，岗位与员工能力之间客观存在匹配错位的问题，人员内部合理流动、员工竞争上岗和岗位晋升等机制尚未完全建立。另外，由于受历史因素的影响，供电企业在人才工作上“重引进、轻使用”的弊端也在一定程度上阻碍了人才的合理配置。这些因素叠加以后，使得供电企业很难把合适的人配置到合适的工作岗位上，实现人尽其才、才尽其用。
3.人才培养方式有待创新。为了提高职工素质，满足企业发展需要，供电企业尽管投入了不少培训经费开展员工后续学历教育、技能鉴定、专业培训，一定程度上提高了职工队伍综合素质，但在实际工作中部分员工的业务能力和业务水平却没有得到相应提高，培训效果不佳。人才培养主要依赖理论灌输的方式，显然不适应企业发展的要求，人才培养方式创新任重道远。
三、对供电企业人才培养和管理的建议
根据对目前供电企业人才培养和管理现状的分析，笔者以为，公司要长远发展，要努力超越，加快公司各类人才培养与管理刻不容缓，需切实做好“一二三”人才工程，即人才培养要本着“以人为本”的原则，要围绕“一个中心” ：即以确保企业发展为中心；突出“两个重点”：即以能力建设为重点、以高层次人才培养为重点；强调“三个创新”：观念创新、机制创新、工作方式创新，全面加强人才分层分级培养与管理。建议从以下四个方面去实施：
1.加强科学规划，建立人才培养体系。一是做好科学的人才培养规划。“凡事预则立，不预则废”。供电企业加强人才培养，首先要根据近期工作重点制定出人才培养的短期规划，再根据电网发展规模、企业管理变革等多重因素，制定好中长期规划，使人才培养开发与企业发展同频共振。二是在人才培养中，要把握好“四个环节”，建立科学的培训体系。把握培训对象分类，对不同类别人员，确定不同的培养目标；把握培训重点，对不同类别人员，确定相应的培训内容；把握培训方法，对不同的培养对象，采用不同的培训方法，提升培训效果；把握培训评估，总结培训经验，评价培训质量，不断完善提高。三是人才培养注重“四个结合”，建立科学的人才开发体系。要将领导干部人才、专业技术人才培养与一般技能人才培养相结合、将内部培训与外送实训相结合、将集中培训与送教上门相结合、将理论培训与实操技能培训相结合，并建立系统的考核激励机制，提升人才开发的科学化水平。
2.创新培养方式，提高培养效率。一是要实施分层培养，增强人才培养的针对性。要本着“缺什么，补什么；干什么，练什么”的原则，创新培养方式，进行分层分类培养，努力达到学以致用，用以促学，学用相长。二是要分层施教，增强人才培养的有效性。对工作多年的低学历人才，实现由能力型向知识型的转变；对新进的大中专毕业生，实现由知识型向能力型的转变；对于现有拔尖人才，实现由能力型向创新型转变。三是加强岗位交流，注重实践锻炼，补齐人才培养短板。通过交叉挂职、技能锻炼、项目锤炼、外送实训等方式，在具体工作项目实施中带动人才参与实际工作，着重培养专业人员处理实际问题的能力和独当一面的能力。
篇10
合同
职工
期末
人数 按专业技术等级分组
（人） 按技能等级分组
（人） 有关比例
高级 中级 初级 高级
技师 技师 高级工 中级工 初级工 人才
当量
密度 人才
密度
（%） 高技能人才
比例
（%） 人才
引进
指数
39180 2387 7000 13609 2581 11540 6913 1214 232 0.9619 0.9655 0.8449 1.0619
通过竞赛、评审等途径产生了大批国家级、公司级等优秀专家人才。公司有65人获得国家电网公司级专家人才称号，13人入选国家电网公司“十大专业领军人才”集中培养；有6人被评选为首批浙江省首席技师，1人获得钱江技能大奖；2011年公司选拔产生了首席管理师62人，首席工程师64人，首席专家43人，首席技师135人；2012年公司选拔产生了首席管理师61人，首席工程师92人，首席专家32人以及首席技师143人。
我公司通过八项具体做法，构建人才发展通道，引导员工多渠道成长、成才。
做法一：建立人才库。对各类人才实行统一管理，将人才库作为各类优秀人才选拔和评优评先等工作的基础。在人才队伍建设中，浙江公司打破层级观念，将省、市、县单位的管理、技术、技能和劳模四类人才纳入到统一的企业人才库，建立一体化的人才队伍。公司对各类人才实行统一管理，发挥人才库的集团优势，集中专家人才攻克管理、技术等难题；同时，公司将人才库作为各类优秀人才选拔和评优评先的基础。
做法二：构建人才发展“四通道”。浙江公司在建立人才库的同时启动了人才发展通道建设，引导员工多渠道成才，构建一体化的人才梯队。公司建立“管理、技术、技能和劳模”四条人才发展通道，管理、技术、技能通道各有八个级别，分别适用于公司系统各单位从事管理工作、工程技术工作、生产技能工作的人员；劳模通道设有三个级别，适用于所有员工。人才发展通道实行省公司、地市局及直属单位、县级供电企业三级管理，人才的选拔按照逐级推荐、分级评审、组织审定的程序进行。
做法三：全面推行国家职业资格证书制度，鼓励生产技能人员取得与其岗位工作相适应的技能证书，并逐步提高等级水平。浙江公司全面推行国家职业资格证书制度，鼓励生产技能人员取得与其岗位工作相适应的技能证书，并逐步提高等级水平。近年来，公司逐步建立了有效促进技能人才成长和优秀技能人才涌现的制度。在技师、高级技师资格考评方面，公司制定了具体的考评实施办法，明确任职资格评审条件、评审程序等，确保客观公正、科学规范地开展评审。在此基础上，公司实行技师、高级技师聘任制度，通过在具备技师资格或高级技师资格的人员当中进行公开、择优选聘，形成聘任、使用、考核、培训和待遇相结合的激励机制。
做法四：努力调动员工参与竞赛活动和钻研职业技能知识的积极性，让员工通过参与职业技能竞赛提升技能水平。浙江公司将培训和竞赛融合在一起，形成同专业（工种）业务培训、技术比武及岗位建功“三位一体”综合竞赛活动这一做法，建立了以广泛开展全员培训促进全员业务技能提升，以全员技术比武成绩检验全员培训效果，以全员岗位建功业绩衡量全员综合素质的新机制。竞赛分类按照技能竞赛、知识竞赛、专业调考、岗位考试等进行，竞赛级别划分为国际级、国家级（一类、二类）、省级（一类、二类）、市地级（一类、二类）进行。
公司建立了技能竞赛优胜者表彰奖励制度，给予各级各类职业技能竞赛优胜者以相应的物质激励和精神奖励，并且在符合条件时经履行一定程序后直接认定其为技师或高级技师资格。
做法五：加强人才的使用管理。按照人才发展通道的划定，本着充分尊重人才，发挥人才作用的出发点，确定了统一的人才享有的《八项权利》和《六项义务》。通过开展轮岗锻炼、兼职教师、师带徒活动、职业化团队建设、科技创新团队建设、设立劳模工作室、专家工作室、知识管理及挂职锻炼等活动，加强人才的使用与管理。
做法六：加强人才的考核管理。各级人才实行聘任制，聘期三年。聘期届满自动解聘，重新选拔。人才的考核分为日常考核、年度考核、届满考核三种方式，考核以定量考核为主，定性考核为辅。为充分发挥公司专家人才的传、帮、带作用，深化人才选拔应用成果，进一步加强公司员工队伍建设，浙江公司从2013年开始实施专家人才“师带徒”行动计划。着眼于提升公司年轻员工在实际工作中所需的必备技能、技术、经验以及职业道德和优良工作作风，通过开展公司专家人才的“师带徒”行动计划，积极鼓励公司系统大力开展师徒结对活动，为年轻员工打造快速成长的学习平台。
做法七：建立统一的人才评价信息工作平台。浙江公司积极发挥高技能人才的技术专长，解决本专业工种关键性操作技术和生产工艺难题，鼓励他们参与技术改造、攻关和革新等活动。近年来，公司高技能人才参与的QC等群众性技术创新活动取得了丰硕成果，许多成果还获得国家专利授权并在实际生产中得到应用。
篇11
1建设一支具有“双师素质”结构的教学团队
教学团队需要不断进行人才培养模式、专业建设、产学结合和技术教育体系等方面教育教学研究、创新与实践，为本专业高素质技能型人才的培养打下坚实的基础，为本专业教学团队的构建与壮大提供先进的改革理念和技术支撑。经过团队建设，要形成一支爱岗敬业、数量充足、结构较为合理、专兼结合、技术精湛、教学效果好，具有技术服务和技术开发能力的“双师素质”教学团队。为了适应市场，可以采取“走出去、请进来”的方式，不断加强师资队伍建设。鼓励或选拔骨干教师联系校外实训基地、以及相关企业等进行挂职锻炼，从而能接触到生产、建设、管理、服务第一线，有利于丰富、提高团队教师的项目实践技能以及理论结合实践的能力；引进行业专家担任专业课、实践课的实践教学工作，加大力度投入到师资的培养中；聘请企业、行业专家担任客座教授，经常来校进行交流和讲学,建立稳定的联系。
2教学研究与科研
紧紧围绕提高教学质量，开展教学研究。在教学上采用现代教育技术，理论教学与实践相结合、实习与实训相结合、案例教学、任务驱动的模式。根据人才培养的要求设置课程体系和教学内容；以建设应用性本科为目的设置课程标准和内容；校企合作共建再现企业真实环境的校外实训基地；保证“校企生互动、产学研结合”模式下的专业群建设与发展，培养品德优良、基础扎实、职业能力过硬，具有良好的就业竞争力与可持续发展能力，能为区域经济建设以及社会发展服务的应用型高素质专门人才。积极开展教学研究和改革，鼓励和支持教师努力承担各类教改课题，不断提高教学研究与教学改革水平。在教育教学领域，以教学工作为中心，积极开展人才培养方案、课程设置、课程体系改革、教学改革方法、实验实训场地建设等方面的研究。积极参与教育教学研究项目，通过教学研讨和经验交流，努力提高年轻教师的教学水平，以及科研与教学相结合的能力，不断改进人才培养模式，提高本科生的专业能力和综合素质。通过科研促进教学的提高及创新人才培养的水平，指导学生参与教师的各类课题中，设计（论文）课题能来源于教师的课题和承担的实际工程项目，教师能结合科研指导学生创新以及完成实验实习基地建设。
3课程建设
教学团队要加强教学研究和课程开发，加大对网络实践教学的学时比重，强化实践教学，量化实习周。紧紧围绕提高教学质量，开展教学研究。第一专业基础知识培养：该阶段主要重点培养学生具有一定的人文社会科学和自然科学基本理论知识，掌握网络工程基础理论、基本知识和基本技能，能够快速跟踪计算机与网络新技术，了解网络相关产业发展状况、相关法律法规；能独立获取知识、会提出问题、能分析问题并解决问题，具有设计创新精神。第二专业知识培养：该阶段主要突出学生专业知识的培养。第三专业综合素质培养：本阶段主要突出学生实际动手能力的培养。该阶段结合实习周教学安排，邀请企业工程师参与实训周，使学生参与到的整个过程，熟悉项目流程。学习行业相关的法律法规、培养职业道德素养。课程建设中通过优化、整合，分解课程实际项目，依托课程学习资源库平台，建设立体化（包括配套教材、同意课程标准、统一考核方案、课件、题库、微课等资源）、多层次（基础技能层次、基本技能层次、提高技能层次）、多介质（教材、网络、视频），可更新的教学资源。结合本专业组织开展丰富多彩的第二课堂活动，一是成立特色工作室，在指导老师的带领下，开展形式多样化的活动。二是带领学生开展社会服务活动，通过这一系列活动，锻炼提高学生的实际能力。
4积极探索与企业结合的教学模式
与企业紧密联系，邀请企业工程师到校讲学，积极开展校企合作，改革人才培养模式，突出实践能力培养，加强学生的生产实习和社会实践，借鉴企业和培训机构的优势，细化教学设计和过程，积极探索推行工学结合、工学交替、顶岗实习等有利于增强学生能力的教学模式。加强对学生实践能力的考核，引入相关职业资格技能考核。依照国家职业分类标准及对相关职业证书的要求，调整教学内容和课程体系，对主干课程进行重组或整合，把职业资格证书课程纳入教学计划之中，使学生在获得学历证书的同时，顺利获得相应的职业资格证书，逐步推行“毕业学位证书”与“职业资格证书”多证书制度。在教学上采用现代教育技术，理论教学与实践相结合、实习与实训相结合、案例教学、任务驱动的模式。根据人才培养的要求设置课程体系和教学内容；以建设应用性本科为目的设置课程标准和内容；校企合作共建模拟企业真实环境的校外实训基地。按照校企“共同确立人才培养目标、共同制定人才培养方案、共同实施教学基本建设、共同进行实践教学管理、共同完成岗位技能考核”的共建原则，共建了校内外实训基地。以实训基地为载体，在教学过程中实施以学生为主体的行为导向式教学方法，将理论知识融于实践教学之中，消除课堂教学与工作现场的差异，实现“教、学、做”一体化，将企业文化、企业经营理念，员工思维训练、员工素质拓展等就业创业教育融入教育教学，使学生初步具备企业基本要求。在企业进行岗前强化实践锻炼，工学结合，以学为主；校企共管共育，强化了学生综合实践能力的培养。
篇12
选派到村任职三年以来，大家牢记使命，坚持以党的事业为重，自觉克服两地分居、生活不便等种种困难，在工作和生活条件比较艰苦的情况下，发扬党的优良传统和作风，迎难而上，以高度的事业心、责任感和饱满的热情，较快地适应了环境，迅速投入到我镇农村经济发展和组织建设岗位上，扎扎实实地开展工作，取得了很大的实效。选派任职期间，大家通过熟悉当地情况，大胆开展工作，以超前的思维和良好的业务素质，用先进的管理经验、技术和新的工作思路、方式方法，进一步加强了我镇村级组织建设，优化了班子结构，增强了班子的整体功能；理清了发展思路，农民和村集体增收有了较大起色；兴办了大量基础设施，增强了发展后劲；解决了农村不少矛盾和问题，密切了干群关系，维护了社会稳定，产生了积极的政治影响和良好的社会与经济效益，部分选派村的面貌有了较大的改观。同时，选派干部自身在实践中得到了锻炼，增长了才干，取得了成绩，为我镇镇村干部树立了榜样，得到了全镇广大干部群众的一致好评。具体体现以下几个方面：
一是组织建设得到加强。选派干部到村任职伊始，恰逢农村“小学教”活动和“三个代表”重要思想学习教育活动全面展开。以学习教育活动为契机，广大选派干部进组入户，深入调查研究，摸清村情民意，切实抓好理论学习、对照检查和整改提高，制定规章制度，狠抓工作落实，使任职村的学习教育活动开展得有声有色，也使村级组强逐步正常运转起来。如果没有选派干部，学习教育活动就难以取得这样好的效果。如：友林村选派干部陈先洛、横阳村选派干部朱向东认真抓好学教活动，受到了省市督查组的肯定与表扬。近三年来，选派干部认真抓好村级换届，健全了班子，优化了结构，增强了整体功能。如选派村跃进村、新博居委会，原先的村级班子不健全，村党支部工作无带头人，在镇党委的高度重视下重新选定产生了新一届的领导班子，目前村级班子战斗力和凝聚力比较强，工作成效十分明显。近三年来，选派村积极发展党员30多名，培养入党积极分子40多人，另培养了40多人递交了入党申请书，在解决党员队伍年龄老化、村级组织后继乏人的问题上取得了明显进展。
二是发展经济有了起色。选派干部紧紧抓住发展经济这个强村富民的中心任务，以4万元发展集体经济启动资金为“酵母”，积极争取外援，大力开发资源，盘活存量资产，推动了选派村经济发展。友林村利用4万元选派干部项目资金，并争取市财政项目配套资金2万元，以入股形式与人合作兴办机械制造厂，并将村集体所属近千亩荒山租赁出发展林果业，增加了村集体收入近10万元；埂东村利用4万元的项目资金，每年增加村集体收入5000元，并把12间闲置办公房对外出租，年租金收入近万元。华富村利用项目资金，采用入股方式合办了油缸厂，每年可为村创收7000元，并且盘活村集体资产，开发荒山、将旧村部出租，给村集体创造了经济效益。其他各村项目资金动作也实现了增值扩张，村集体收入明显增加。
三是富裕农民成效明显。选派干部围绕农民增收、农业增效，立足村情，制定规划，大力发展村级经济，着力推进农业和农村经济经构调整。实施种植、养殖和中介服务等项目20多个，横阳村开辟了60亩茶园，年村集体经济收入增加约1.4万元。马尹村组织实施了西新圩农田发包，三年来共获得发包收入100多万元；朝阳村积极引导群众搞良种种植、发展水产、家禽养殖和介绍富余劳动力外出务工，今年又促成养殖户开发围网养殖，农民收入增加明显。近三年来，12个村农民人均纯收入累计增加额高于全镇平均水平，农民生活水平得到进一步提高，部分贫困村的落后面貌得到较好改观。
四是自身素质得到提高。选派干部在村里任职的这段经历，是自己的一生中留下的一段闪光的足迹，为自己的人生增添了光彩的一页。大家在农村基层工作中，高标准严要求，自觉接受组织和广大干部群众的监督，加强了党性锻炼，增强了党性修养。在思想政治素质和业务素质都得到了进一步提高的同时，深化了对农村工作的认识，强化了发展观念和艰苦奋斗意识；学会了新形势下做好群众工作的方式方法，提高了领导水平和能力，增强了全局意识；受到了艰苦创业、无私奉献的生动教育和启迪，经受了摔打，磨炼了意志，增长了才干，积累了经验。更重要的是选派干部与当地农民结下了深厚的感情，使任职村成为他们生命中的第二故乡，留下了一段不可磨灭的人生经历。通过三年的实践锻炼，也涌现出了一些优秀的选派干部，受到了上级的充分肯定和通报表扬。
五是促进农村全面进步。选派干部从我镇群众最不满意的事抓起，从群众最需要办的事做起，弘扬正气，打击歪风，解决了许多过去长期积累的矛盾和问题，不少村由乱到治。同时，争取资金，投入基础设施建设，新建和改村通村公路，新建扩建村部，修建小学校舍，开挖当家塘，修建生产桥涵，疏浚沟渠，实施农电网改造，使群众的生产生活条件得到了明显改善。马尹村三年来共筹资、投资80多万元修建了村组水泥路，建造了渠道、机耕路、当家塘，实施了学校和村部危房改造。和平村积极协助政府部门为镇东工业园征地做了大量的协调工作，完成征地面积196亩，征地款274万元，涉及村民40户。裕溪、红星、联心等村的社会各项事业和基础设施建设也得到进一步的改善。
二、对大家今后的希望
大家就要结束三年的选派工作了，在和大家的相处中，我们结下了深厚的友谊，三年来，我感到：我镇在挂职干部的管理方面、在改善挂职干部的生活条件、学习条件方面做了一些努力，但也有照顾不周和不尽如人意的地方，希望大家多多体谅。在今后的工作中，我提两点对大家的希望：
一是在新的工作岗位上能有新作为。三年的任期对大家来讲，这是你们人生历程中一段值得回忆的经历。你们选派任职虽然结束了，但你们的世界观、人生观、价值观的锻炼和改造还没有结束，你们的素质和能力的锻炼和提高也还需要长期进行下去，希望大家继续保持和发扬选派期间的优良作风，珍惜时光，刻苦学习，勤于实践，埋头苦干，开拓进取，努力为的各项事业做出新的贡献。你们现在都要回到各自的工作岗位，但不管是在什么岗位，干什么工作，我希望大家以更高的热情和更积极的姿态，投入到新的工作中去，解放思想，大胆开拓，勇于创新，不断促进各项工作不断发展。要走好今后的路，就应该在这几年工作的基础上，在新的更高的起点上，加强锻炼、加快成长、加速前进。希望大家在今后的工作中严格要求自己，把在农村工作的宝贵的实践经验运用到今后的工作中去，进一步加强学习，增强党性修养，提高自身的思想政治素质；进一步深化对“三农”工作的认识，能够关注农村、关心农民；进一步作好表率，在今后的工作中言传身教，将好的工作经验、工作方法和工作思路传授下来。
篇13
国网江西省电力公司培训管理工作以“建设高素质人才队伍”为中心任务，主动适应“两个转变”的需要，创新管理体系，不断开创培训管理工作新局面。
进一步完善教育培训组织体系。成立由主要领导任主任的教育培训委员会，负责公司教育培训与人才培养工作的组织与领导；完善省公司、地市公司、县公司和班组四级培训网络体系，做到层次清晰、职责明确、运转高效、管理有序。强化教育培训管理队伍的建设，配齐配强教育培训专职管理人员，提高管理人员职业化、专业化水平。
进一步加强公司培训软硬件资源建设。加大师资队伍建设与培养，建立一支占员工总数2%的专兼结合的具有扎实理论知识、丰富实践经验和技艺精湛的兼职培训师队伍；建设网络大学，进一步完善课程体系，组织开发或者丰富网络培训课件，开展远程教育培训，实现网络学习和网络考试，开展员工培训档案和积分管理，提高培训效率。优化整合和合理配置教育培训资源，建立和完善国网江西省电力公司培训中心、地市公司培训中心、县公司培训基地的公司三级教育培训基地。
完善公司培训管理者队伍建设。各类人员的培训时间不低于国家电网公司教育培训要求；生产技能类岗位资格证书持证上岗率达到80%及以上；在全员培训考核的基础上，大力开展技术比武和技能调考工作。力争2015年公司人才当量密度指标达到0.94以上，高级技师、技师比例达到生产技能人员的30%及以上。地市公司运维部、营销部人员编制均在500人以上，涉及专业多，范围广，为有效提升培训工作效率，增设专职培训岗。
完善构建层级分明、职责清晰的培训管理模式。培训实行归口管理和分层分级负责制，加大教育培训资源整合，按照“归口管理、分级负责、分层实施、逐级考核”的原则完善省、市两级培训中心管理，明确各级培训机构设置及管理人员配备，明确各级培训中心（基地）功能定位、职责范围、具体培训对象、培训（实训）内容、培训成效考核等内容，以保障人才培训与开发的有序开展。
员工培训与人才开发的具体思路
以电网和公司发展需要为导向，以适应“两个一流”为要求，以能力建设为核心，完善培训教育体系，创新培养方式，突出实践培养，形成在实践中发现、培养、造就人才的良好机制，全面提升员工素质，实现企业与员工共同成长。
强化培训资源建设，完善培训网络体系
一是加强培训基地建设。建成覆盖行业主要工种、功能完备、设施先进的省公司、地市公司实训基地，促进优质资源共享，统筹高层次人才培训培养。二是加强培训师资队伍建设。完善兼职培训师制度，建立公司兼职培训师资库，加强专职培训师队伍建设，通过现场实习规范培训管理，加强需求分析、计划制定、组织实施、效果评估等全过程管理，提高培训质量和效果。三是完善网络资源建设。积极投入建设开放、互动、共享式的公司网络大学平台，实现员工全天候、多途径在线学习；丰富各专业培训规范、课件及试题资源，实现培训信息化和资源共享，促进全员网络学习、在线学习、现场学习；建设新型仿真训练设施，模拟生产现场，利用新型视觉技术和感知技术，推行影视法、网络课程、移动学习等多种现代化学习平台，提高培训效果。
丰富培训组织方式，创新人才开发模式
全员培训与重点培养相结合，开展全面覆盖、分级分类的全员培训，采取灵活多样的方式，充分发挥不同培训形式的优势，注重在实践中培养人才。一是统一规划与分级负责相结合。加强对教育培训工作的统筹协调和统一规划，充分调动各个不同管理层次的积极性，分层分级组织落实。二是归口管理与专业分工相结合。充分发挥归口管理部门的统筹协调作用，落实专业部门的业务指导责任，加强规范管理，增强培训的针对性和实效性。针对不同专业采用差异化的培养开发方式，通过职业导师指导、成果应用、承担项目、轮岗锻炼等形式，提高人才综合素质和解决实际问题的能力。三是人才培养与人才引进相结合。加强人才引进机制建设，提高人才引进质量，不断增强人才队伍的整体实力；为优秀人才提供多种培训机会，强化培训激励功能；根据不同层次员工需求，利用薪酬激励、岗位轮换、职级晋升、工作授权等多种激励方法，激发员工自我设置培训愿景与目标，引导员工自觉自愿参与培训。
建立职业能力评价体系，促进员工自我能力提升
一是实施岗位任职资格管理。建立岗位能力评价标准，开展岗位能力评价工作，完善体现能力优势的竞赛、考试评价模式，引导全体员工自我能力提升；实行企业内部职业能力等级认证制度，实现“评聘分开”，将员工职业能力等级测试工作与职业技能等级评聘相结合；全面评价员工实际工作技能，逐步实现“人岗匹配、能岗匹配”。二是探索建立与员工发展相结合的培训管理机制。结合员工职业生涯规划和岗位素质模型建设，建立培训考试积分管理制度，设置量化的参培指标、培训积分和岗位胜任能力标准，引导员工自我加压、自觉学习、提升素质，促进员工与企业共同发展。
构建员工职业发展通道
根据电网企业特点和公司主营业务发展，研究分析岗位内在联系和人才成长规律，科学合理划分职业类型和级别，引导各类人才的职业发展。开展员工职业化建设，提升员工职业化意识。一是加强员工职业化建设，提升员工职业化意识。开展员工职业化建设，培养正确的职业心态、职业道德、职业规范、职业素养、职业行为等，促进形成员工立足岗位的氛围，促进员工岗位成才。二是引导员工多通道职业发展。支持各专业人员参加国家职业资格认证考试，建立职位晋升机制，符合晋升要求的专业人员将沿着人才梯队向上晋升，逐渐发展成为关键岗位人才、领军人才等；建立挂职挂岗锻炼机制，每年选派有发展前途的优秀青年人才到上级部门或基层单位进行培养或挂职挂岗锻炼，加快后备梯队建设；建立业务知识共享机制，在上下级部门之间、同一层级各专业处室之间，建立交流、沟通、反馈、协同的工作机制，实现业务知识、信息资源、工作经验的共享；引导专业人员跨岗位学习，增强岗位间的工作协同，培养一岗多能的“多面手”；鼓励员工依据职业通道多元化全面发展，加强对员工职业通道的全面引导，为发展高素质人才队伍提供保障。
实践篇
六大体系建设夯实分层分级培训管理
级培训组织体系建设
从组织、制度、运营三个层面着手，优化组织体系，完善制度规范，强化信息化管理，建立“管理科学、界面清晰、职责明确、运作规范”的培训管理体系。在培训组织方面，完善三级教育培训网络，明确各级组织架构、机构设置和人员配置，明晰管理界面和管理职责，建立科学合理、权责明晰的管理机构。在培训制度方面，按照“全覆盖、不缺失”的原则，按照国家电网公司总体意见，省公司制定相关培训执行制度，形成完备的教育培训制度体系。通过“制定―实施―评估―优化”PDCA闭环管理，实现制度的健全化、完善化。在培训实施方面，严格遵循培训质量管理理念，实现从培训需求分析、培训计划制定、培训活动实施到培训效果评估各环节的实时监控、闭环管理。
国网江西省电力公司教育培训工作按照“统一规划、统一标准、分级管理、分级负责、分层实施、逐级考核”和“专业负责制和分层负责制”要求，实行归口管理，做到教育培训与生产经营工作同计划、同布置、同检查、同考核、同奖惩。形成由人力资源部牵头，相关业务部门配合，各单位层层落实、各司其职的培训新体系。在培训职责、培训组织实施方面进行分层管理，在培训对象类别、培训（实训）内容方面实施分级培训，在培训成效考核评价方面实行逐级负责的管理制度。
省公司教育培训委员会：成立由公司层面主要领导任主任的教育培训委员会，负责公司教育培训与人才培养工作的组织与领导。
省公司人力资源部：归口负责省公司教育培训与人才培养工作，从省公司层面对基层培训工作进行指导、检查、督促和考核。
省公司专业部室：负责了解掌握本专业人力资源现状，根据专业管理范围和本专业人员队伍现状，提出本专业人员的培训需求。
省公司培训中心：根据省公司要求负责进行培训需求调查与分析，参与省公司培训规划和年度计划的制定与实施。具体负责省公司培训班的组织与管理工作，负责经营管理人员培训，负责基层单位中层管理人员和中级及以上专业技术人员培训，负责高级工及以上生产技能人员和新进人员的培训，负责转岗培训、小工种和特殊工种人员培训，负责优秀人才选拔与考核，以及技能竞赛及知识调考工作。
基层单位：各基层单位成立由主要负责人任主任的教育培训委员会，负责本单位员工教育培训与人才培养工作的组织与领导。
供电公司专业分公司：需由一名领导分管培训工作，至少配备1名专职培训工程师，负责本专业培训的具体工作。
生产班组（站）：设立兼职培训员，负责调查分析本班组员工的培训需求，负责制定班组学习培训计划，负责班组员工有针对性的现场培训和技术练兵工作；负责班组“师带徒”工作的日常管理和督促工作；负责班组培训档案材料和培训评估资料的收集和管理工作。
培训师资体系建设
兼职培训师是全员培训和人才培养的重要力量，开展资格认证对全面提升兼职培训师能力素质，进一步提升培训效果具有十分重要的作用。国网江西省电力公司按照集约化管理思路，坚持统一标准、分级认证、分层实施原则，分别组织开展高、中、初三级兼职培训师资格认证工作。
加强兼职培训师队伍建设，提高企业自主培训能力：将省公司层面优秀专家人才纳入兼职培训师队伍，同时予以培养、使用和考核，不断充实和加强师资力量，为实施全员培训提供的师资保证。公司系统的培训中心建立详细的专职培训师人才档案，加快专职培训师队伍的建设，通过招聘、培养、使用、开发和激励等方面措施，完善专职师资人才库的建设。
分层分级兼职培训师队伍建设：公司加强兼职培训师能力培养，采取到培训中心挂岗、集中培训、教学竞赛、专题交流、教研活动等方式，持续提升兼职培训师专业水平和教学能力。到2015年底，公司系统兼职培训师总量达到800名，占长期职工总数的2%，其中：高级兼职培训师80名，中级兼职培训师200名，初级兼职培训师520名。
分层级兼职培训师使用与考核：兼职培训师承担培训教学任务须进行学员测评，评价重点为授课内容、授课能力、授课方式、授课效果和工作态度等。每年对兼职培训师培训教学、培训教材和课件开发、培训课题研究等情况进行综合考核，考核结果作为优秀人才选拔的重要依据。各级单位建立健全本级兼职培训师资库，并将兼职培训师基本信息、授课任务情况等及时录入公司SG-ERP信息管理系统。省公司每年选拔至少10名兼职培训师到培训中心承担培训教学任务半年以上，培训中心每年组织兼职培训师专题交流或教研活动2次以上，兼职培训师每年参加教学专题培训不少于24学时。
建设实训设施体系建设
国网江西省电力公司结合公司培训实训基地现状，以统一规划、分层分级、差异化、资源共享建设实训设施。依据公司三级实训构架，规划建成以省公司培训中心为主体，以培训分中心、地市供电公司培训基地为补充，以县级供电公司培训基地为基础的实训基地培训体系。依据各基地的地理位置、规模大小等特征，统筹规划各培训基地的功能定位；通过对不同实训基地进行合理的定位，实行“差别化建设、错位发展”，合理地配置资源和利用资源，形成一个互为补充、共同发展的科学体系；利用网络平台，合理分配实训任务，实现培训项目与基地功能的无缝匹配；平衡资源利用水平，避免出现闲忙不均，以达到实训任务分配的最优化，资源的真正共享融合。
省公司实训基地：省公司层面实训基地建设以省公司培训中心为主体，重点建设变电（调度）运行、继电保护及自动化、通信、变电检修、输配电线路运行与检修、营业用电等6大专业实训基地。同时，完善建设安全培训实训室，满足各生产岗位技能人员的实际操作培训和安全专项培训。
地市公司实训基地：地市公司培训中心实训设施建设应突出本单位培训优势、突出专项技能训练，充分利用现有培训硬件资源，避免重复投入。
县公司实训设备：重点建设0.4kV架空配电线路和装表接电、低压配电等实训设施。
培训实施体系建设
建设“分层分级、职责清晰”的培训实施体系，理顺公司各级培训组织实施单元相互之间的关系，明晰各自培训工作重点，构建涵盖公司各类员工的立体化培训组织网络。
省公司层面：由教育培训委员会、人力资源部、各专业职能部室、培训中心为支撑，制定省公司教育培训规章制度、管理办法和管理标准，组织培训需求调查与分析，制定省公司的培训规划及实施计划，组织开展培训质量与效果的跟踪评估，编制省公司教育培训经费使用预算和督促检查基层单位使用情况。重点开展管理类人员岗位适应性和岗位能力培训，开展技术能手、技能专家、班组长（供电所长）、专业工程师等各岗位较高层次人员培训工作，负责开展高级工及以上生产技能人员脱产培训工作等。
省公司培训中心：是公司系统员工教育培训工作的执行机构，具体组织实施公司教育培训计划、人才评价与职业技能鉴定工作；指导各地市公司培训中心、县公司培训基地的培训业务，组织并实施对地市公司培训中心的检查考核；负责省公司实训基地的建设与日常管理。做好人才评价工作，统筹协调管理公司系统各类考试与员工能力评价工作，以公司系统各专业岗位能力模型开发、员工能力测试平台研究与开发、员工能力培训指导为重点，组织开展人才评价工作。
省公司培训中心以“高层次”人才培养为主，在精品项目研发、高端人才培训、员工队伍评价与分析等工作中发挥主导作用，成为省公司人才培养的“黄埔军校”，在人才培养上注重“抓核心、抓高端、抓骨干”，重点开展省公司、地市公司层面兼职培训师的“种子培训”，开展各专业部门负责人、管理骨干、班组长、农电所长等各类培训，通过高层次人才培训的导向和示范作用，带动整个队伍的培养。
地市公司层面：由教育培训委员会、人力资源部、各专业职能部室、培训中心、各专业分公司为主体，负责执行省公司的培训计划以及培训管理标准与制度，负责根据本单位人员情况制定培训规划、计划及培训管理规章制度，负责做好省公司及以上层面培训的送培和教育培训统计分析工作；负责本单位内训师队伍建设。重点开展好本单位中层干部、管理人员、技术人员、县公司中层管理干部等岗位知识和岗位适应性培训。组织好中级工等级生产技能人员的技能训练、职业资格鉴定等工作；充分利用好现有技能训练设备，做好“师带徒”、岗位大练兵、技能训练等现场培训。
县公司（市公司分公司）：负责本公司、分公司培训的具体工作，实施现场培训、技术练兵、技术比武和技能调考工作。重点开展好各类人员基础知识、基本技能的培养，组织员工有针对性的现场培训和技术练兵工作；县公司负责开展农网配电营业工岗位技能培训。
班组（供电所）：重点建设好内部学习、沟通平台，开展岗位练兵、内部竞技、师徒传授等形式多样、见缝插针式的现场培训。
现场培训体系建设
国网江西省电力公司按照“人资归口管理、专业业务指导、培训中心督促、班组具体实施”的原则分工并组织实施对一线技能人员的业务培训。
分层分级现场培训责任――
省公司层面相关职责：以人力资源部为管理核心，负责建立和完善相应规章制度，制定现场培训实施方案，组织开展现场培训经验交流，典型经验评选和推荐上报。以专业部门为业务指导，负责本专业现场培训重点项目计划，配合省公司人资部进行现场培训检查与考核，参与本专业现场培训经验交流和典型经验评选、推荐。以培训中心为辅助支撑，协助人力资源部和专业部门开展现场培训的指导、检查及评比评比及提炼现场培训典型经验。
地市公司相关部门职责：人力资源部负责本单位现场培训的归口管理；制定本单位现场培训实施方案；负责现场培训的督导、检查和考核应用，落实现场培训经费保障；负责组织开展现场培训经验交流，典型经验评选和推荐上报。专业部门负责组织现场培训计划编制、指导班组实施现场培训计划；配合人资部进行现场培训考核；参与本专业现场培训经验交流和典型经验评选、推荐；提出本专业现场培训的努力方向和改进措施。培训中心负责建立班组兼职培训员队伍；加快培训资源建设，提高现有资源利用率，为班组开展现场培训创造条件；协助人力资源部和专业部门开展现场培训的指导、检查、评比及提炼现场培训典型经验。班组（工区）负责现场培训计划编制并具体实施，做好台帐、记录、总结等基础工作；建立本班组现场培训常态机制，确保现场培训取得实效。
分层分级现场培训要求――
建立现场培训常态机制：建立起“问、练、查、评”的现场培训常态机制。“问”是指采用技术问答、现场提问等方式，每周至少掌握一个与现场工作密切相关的知识点。“练”是指采用技能示范、现场演练等方式，每月在现场停运设备或培训设备上至少有针对性地进行一次实操练习。“查”是指采用查档、问答、考试、考核等方式，每季度至少对学习记录、学习效果进行一次检查。“评”是指每年分地市公司、省公司两个层级，分别开展一次现场培训典型经验评选和，促进优秀成果共享，推进公司系统现场培训管理水平共同提升。
创新现场培训方式：积极开展现场培训方式探索和研究，努力营造“人人都是培训师”的学习氛围。
师带徒――针对每位新进、转岗及中级工及以下技能人员，各单位为其配备技能水平高、业务能力强的导师，签订师徒合同，明确培养目标、辅导计划、双方责任，加强过程检查，确保培养效果，实现岗前、转岗培训率100%。
作业前培训――在开工前进行培训辅导，确保作业人员熟悉工作流程、要求、内容及危险点，保证作业安全和质量。
工作室培育――充分发挥劳模创新工作室、技能大师（专家）工作室的人才培养作用，依托技术攻关、技艺革新、技改大修等重点工程项目，培育一批高素质的专家和能手，确保核心能力得到有效传承。
突出现场安全培训：将安全知识和操作技能作为现场培训的重点内容，精心策划班组安全学习日活动，借助安全警示教育、事故通报、隐患排查、故障分析、事故预想等，开展现场培训，帮助员工增强安全意识，提高安全技能，养成良好作业习惯，使员工做到“要安全、懂安全、能安全”。
推进成果转化及经验共享：建立现场培训经验交流与推广应用工作机制，按照“分级提炼、逐层评选、全面推广”的原则，地市公司、省公司每年开展一次现场培训经验交流和典型经验评选。
培训评估体系建设
从反应评估、学习评估、行为评估、效益评估四个环节对培训机构、培训学员、送培单位分别进行综合评价。按照逐级考核的原则，培训成效评价分别由不同级别的组织机构完成。按照培训质量管理办法，以完善培训评估机制。
培训机构的评估考核：对培训机构的评估原则上每半年进行一次，主要考核以下项目：培训机构各项管理制度是否健全、培训项目的培训需求调查是否规范、年度培训计划的编制是否规范、教学材料（课程大纲、授课计划、课件、试卷等）的准备是否充分、考核档案（学员考勤表、学员学习成绩表）是否准确、培训计划的完成率、师资调配与管理是否合理、档案管理是否标准、满意度调查以及一、二级评估材料是否齐全、改进措施是否得当。
培训学员的评估考核：培训学员的评估考核从操行评价与学习评价两个方面进行，培训学员的考核结果按照省公司绩效考核等级划分为A/B/C/D四档。评估考核由培训项目承办机构完成，评价结果由培训项目承办机构抄送各送培单位，送培单位应根据培训学员的评价结果，直接应用于学员积分统计、绩效考核。
送培单位的评估考核：送培单位的评价结果纳入单位绩效考核体系，评估考核主要检查培训需求（科目、人数、班次、时间等）、三级评估结果、培训学员评价结果在绩效管理及薪酬体系的应用。
调考制度：实行全员培训考试制度，规范各种考试的类别、形式、组织流程、考核结果应用等行为，加强各专业调考活动的组织和管理，确保年度专业调考覆盖面达到90%以上，3年完成所有专业调考。将员工的考试（考核）结果与员工个人职业发展生涯和培训机构、送培单位的培训成效有机结合起来，以此提高公司系统员工参与培训的积极性和自我学习的主动性。
三级培训网评价体系：强化三级培训网建设，针对各级分工及职责，建立由结果指标和过程指标构成的评价考核指标体系，并纳入绩效管理，通过对标激发各级开展培训的积极性，形成各级既分工又协作的“大培训”新局面。
公司级培训评价管理重点――建立健全公司教育培训规章制度并严格指导执行；教育培训经费的有效管理；年度培训计划的制定；开展培训需求分析和质量评估；竞赛、调考的组织；师资队伍建设；专业课件的研发。
