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（一）缺乏对绩效考核的科学认识
多数企业对专业技术人员绩效考核工作由人力资源管理部门与各部门负责人共同组织与实施。企业虽建立了相关的绩效考核制度，但在绩效考核实施过程中整体战略目标逐层分解不清晰，部门绩效目标以业绩为主，在内部并未形成自上而下的统一认识。专业技术人员对公司的整体战略目标和部门重点工作任务没有清晰而明确的认识，因而专业技术人员对绩效考核的认知即完成业绩任务。
（二）对工作特点缺乏分析
多数企业的现行的绩效考核工作不能全面反映专业技术人员的工作绩效，原因是没有对专业技术人员的人员特点和工作特性进行深入而科学的分析。专业技术人员工作结果具有长期性和滞后性，因而工作结果难以量化，工作过程具有创新性且难以考核，个人工作业绩与团队工作成果难以区分。专业技术员工的工作绩效具有显性和隐性之分，具有阶段性和滞后性之分，具有常规性和创新性之分，团队业绩与个人绩效难以衡量区分等特点。如若在考核过程中未考虑到以上因素，所谓的考核就不能全面反映其真实绩效，绩效激励和促进提升的作用将无法发挥。
（三）缺乏成长帮助
绩效考核结果与运用缺乏对员工成长的帮助。结果分析没有达到应有之效果，考核结果反馈与考核结果应用只是实现了部分作用，考核结果反馈形式化，结果运用维度多倾向于薪酬调整和奖金发放。对员工工作绩效现状、绩效优势没有起到提升和保持作用，因而无法有效提升员工工作积极性和主动性，绩效考核对员工自我成长和职业生涯规划发展表现薄弱。
三、提升专业技术人员绩效考核工作要点
（一）参与设计绩效目标
绩效目标来源于企业整体战略目标的分解，将管理者单方面的任务分解转变为员工参与的绩效目标设计。专业技术人员绩效考核目标是企业对其具体工作的要求，也是其自身努力实现的工作任务。确定科学合理的的专业技术人员绩效考核目标，有利于明确专业技术人员工作内容和工作方式，有利于提供工作指导和提升绩效。管理者侧重指导专业技术人员根据企业战略和部门目标明确岗位职责和工作目标。员工具体岗位目标是企业战略和部门目标的细化，因而专业技术人员绩效目标目标设计应与企业和部门保持一致，且强调目标的简明和数量合理。
（二）有效地收集绩效信息
系统准确的绩效信息是进行绩效考评的依据。从专业技术人员绩效特点出发，绩效信息的收集从工作过程和工作结果两方面进行，一般包含：工作目标的达到情况，工作绩效突出信息，与员工就绩效问题的谈话记录，员工收到表扬或批评的情况，员工为达到绩效目标的提升方案。在此基础上提供以事实为依据的人员工作情况记录，目的是绩效考核有据可依，对人员的工作行为、态度等信息的掌握，可以帮助管理者及时发现问题，扬长避短，有针对性的对其提供帮助，解决工作中的实际问题。
（三）即时有效的考核反馈
即时有效的绩效考核反馈可以使考核者与被考核者共同确认考核结果，对绩效误差及时纠正，达到促进绩效改进的目的。即要反馈工作中的不足和不良习惯，也要肯定工作中的成绩和积极行为；即要重视绩效考核后的正式反馈，也要强调绩效过程控制的即时反馈。根据专业技术人员绩效特点，建议采取形式多样的沟通性反馈，通过工作间隙、走动管理、面谈等形式开展，及时对专业技术人员的绩效动态、工作压力、工作难题进行掌握和指导，改善绩效缺陷，强化绩效优势。
（四）强化绩效考核结果分析
对专业技术人员绩效考核结果进行总结和分析是绩效结果应用的前提和基础。绩效结果分析着重从绩效信度与效度、整体绩效水平分析、个性与整体性问题分析三个方面进行。通过对考核记录和数据材料来分析产生考核结果差异的原因，寻找改进之处，分析绩效管理执行情况，加强考核过程监督和考核纪律，分析考核结果应用情况。
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二、适用范围
本制度适用于公司技术部全体员工。
三、考核原则
1、考核注重结果，参照过程，力求全面、客观地反映技术人员实效。
2、考核侧重基础工作达标和任务的完成，同时鼓励特色创新。
四、考核指标及考核周期设置
1、针对技术人员的工作性质，将技术人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核。
2、每季度为一次考核周期。
五、考核关系
由工程技术副总会同技术部经理、人力资源部组成考评小组负责对相关人员考核。
六、考核程序
1、技术部经理在每一考评周期结束前1周，将本阶段相关材料交考评小组。
2、由考评小姐成员按照《技术人员考核标准》的内容，对相关技术人员进行考核评分。
七、考核内容与标准
技术部员工根据岗位职责，工作考核实行量化打分，满分为100分，各岗位具体考核内容如下：
(一)技术部经理绩效考核量表
1、 工作业绩指标(所占权重80%)
(五)技术工程师、维修工程师、网络工程师的工作态度指标和工作能力指标，与技术部经理考核指标相同。
八、考核实施
技术人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环，这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
(一) 计划沟通阶段
1、 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回
顾;
2、 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
(二) 计划实施阶段
1、 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标;
2、 考核者根据工作计划、指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。
(三) 考核阶段
1、 绩效评估：考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分;
2、 结果审核：人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议;
3、 结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
九、绩效结果运用
(一)绩效面谈
考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望和措施，同时共同制定下期的绩效目标。
(二)考核级别
A(90分以上) B(76-90分) C(60-75分) D(60分以下)
(三)绩效结果运用
1、考核的结果主要作为季度奖金的发放依据。奖金基数以技术人员月工资预扣5%+公司额外补充5%，做为绩效奖金标准，或公司按技术人员月工资的10%做为绩效奖金标准，奖金系数根据考核结果确定，具体标准如下表所示。
奖金系数计算标准(适用于第一种奖金基数标准)
2、年度绩效考核
技术人员年度绩效考核结果与薪资直接挂钩，具体有以下标准：
年度绩效考核级别为A的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资的上限;
年度绩效考核级别为B的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资的上限;
年度绩效考核级别为C的，薪资等级不变;
年度绩效考核级别为D的，薪资等级下调一个等级，但不低于本职位薪资的下限;
十、绩效申诉
(一)申诉途径：被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向考核人直属上级(隔级申诉)或人力资源部申诉;
(二)提交申诉：员工如对绩效结果有异议需在接到绩效结果后15日内提出申诉，申诉内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由;
(三)申诉受理：受理人或受理部门接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理;
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二、适用工程咨询企业专业技术人员的绩效考核方法
（一）工程咨询企业专业技术人员特点
从工程咨询的本质来看，工程咨询技术人员是企业的核心主体，是维持企业活力和发掘创新力的关键。工程咨询是一种高智能的技术服务活动，咨询活动的效果质量不仅取决于专业技术队伍的总量能否满足业务的需要，而且取决于专业技术人员的水平、素质的高低。
（二）适用工程咨询企业专业技术人员的绩效考核方法比选
三、工程咨询企业专业技术人员绩效考核方法应用
作为一家从事新能源工程咨询企业，A公司目前已成立近二十年，现有员工70多人，其中从事工程咨询专业技术人员60余人。
A公司人力资源部对全员绩效考核均为态度、潜力、业务三部分，态度考核侧重员工对于文化等主观认同度的测评，潜力考核侧重员工对于岗位胜任度的测评，业务考核侧重员工工作完成情况的测评，并占绝大部分权重，其中，专业技术人员的业务考核主要针对执行项目进行考核，日常在项目完结时进行单个项目测评，年终绩效成绩为个人全年度完成项目日常测评平均分与占业务部门完成项目总数权重的乘积。
该绩效考核方法在专业技术人员的应用过程中逐渐暴露出一些问题：态度和潜力测评在绩效考核中作用不大；业务考核只是单纯得对已完成工作进行打分，缺乏指标要求，对员工如何提高绩效缺乏引导性；当年绩效考核方案在年终和实施，无法引导和控制员工行为，从而取得好的绩效。
为了解决以上问题，A公司人力资源部参考各种绩效考核方法，主要综合了KPI和MBO绩效考核方法的优势，针对业务部门推出一套新的绩效考核方案。
首先，从KPI方法考虑，因态度和潜力考核相对专业技术员工为非关键性因素，将只作为绩效参考，不再纳入最终绩效考核成绩。
其次，利用KPI方法从企业目标中挑选出对企业业绩起到重要作用的指标，然后将这些指标按照MBO方法划分到各个业务部门，再在各个部门内部将分指标划分到各个员工，使员工明确当年个人绩效指标要求，例如：要求员工当年执行多少个项目，项目质量有何具体水平标准。
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1、制造部中层管理人员
2、制造部工段长
3、工艺科技术人员
三、绩效考核责任目标
1、公司总目标
（1）、年度销售收入
2r部品：确保目标7100万元，奋斗目标7300万元。
4r部品：预计1800万元，最终以**实际订单为准。
（2）、年度财务利润（**厂合并计算）
确保目标平过，奋斗目标100万元。
2、部门年度责任目标
（1）、制造部全年实现内部核算利润目标
确保目标5万元，奋斗目标20万元。
（2）、白坯入库计划按时完成率确保目标≥80%，奋斗目标≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）
（3）、在产品资金占用定额（含不良资产8万元）
2r在产品占用目标88万元，4r在产品占用目标115万元，按月平均占用计算。
（4）、新增不良资产及处理损失
年末不良资产总额小于5万元。
全年不良资产处理损失小于2万元。
（5）、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失（进入白坯库以后环节）
确保目标40万，奋斗目标34万。
（6）、白坯一次交验合格率≥98.5%
（7）、制造部白坯加工过程报废损失（进入白坯库环节以前）
摩配产品报废率0.2%；汽配产品0.5%。
（8）、工伤事故损失
全年4.8万元。
四、绩效考核岗位月度工资总额的设定
1、考核范围
（1）、中层管理岗位人员3人
（2）、工段长2人
（3）、工艺科技术人员9人
2、工资总额
上半年22300元，下半年22700元
五、月基本工资总额的考核
1、连续二个月不能完成部门内部核算利润确保目标累计平均值，第三个月起中层管理岗位工资总额下浮450元，一般管理岗位工资总额下浮1100元，至当月完成内部核算利润目标月均值且累计月均值也完成时，取消下浮。
2、连续二个月白坯入库计划按时完成率低于80%，第三个月起中层管理岗位工资总额下浮150元，一般管理岗位工资总额下浮275元，至按时完成率≥80%时取消下浮。
3、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款，损失≥500元时，第三个月起中层管理岗位工资总额下浮150元，一般管理岗位工资总额下浮275元。
4、连续二个月未能完成资金占用定额控制目标总额，第三个月起第三个月起中层管理岗位工资总额下浮150元，一般管理岗位工资总额下浮275元，至达到目标时取消下浮。资金占用目标等于年度占用目标乘以修正系数（修正系数为当月发出商品总额除以XX年月均目标销售计划总额，2r、4r分别计算），按旬平均占用计算。
5、连续二个月返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失累计平均值大于3.65万元时，第三个月起中层管理岗位工资总额下浮150元，一般管理岗位工资总额下浮275元，至当月损失低于3.65万元且累计平均损失也低于3.65万元时，取消下浮。
6、公司已有规定的其它考核项目，按公司相关规定执行。
六、月基本工资的发放
1、公司财务部根据当月经营指标计算部门实发工资总额。
2、制造部部长制定内部分配与考核办法，报总经理批准后执行。
七、年终完成绩效考核责任目标的奖励
年终完成绩效考核责任目标后，公司对本任务书规定的绩效考核人员按以下办法计算奖励总额。奖励总额的分配制造部长负责，报总经理批准后执行。
1、完成公司总目标的奖励
2、完成部门年度责任目标的奖励
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一、技术人员管理存在的问题
结合A、B、C、D、E五所高校的情况来说明问题，其中C为军工院校。
（一）对技术人员的考核制度不健全
职务发明奖酬制和专利业绩考核指标体系的建立，是高校实验室管理创新的表现。目前上述五校均未设立技术人员的专利考核指标体系，科研人员的业绩主要体现在岗位工作量及其与论文的关系上。除了A不将专利申请、授权计入个人科研工作量考核，与论文无等同关系外，其余四校都将其按一定标准折合为科研工作量及相应等级的论文数，只是各校折合量大小异同，表明各校对专利价值取向有所差异。
（二）对技术人员的激励制度不健全
1、激励重点不同。A以获得专利申请号予以2000元奖励，授权后再奖励2000元为规则，但2005年该校政策改革，已将激励政策改成获申请号1000元，授权3000元，表明该校的激励政策价值取向已转为获权倾斜；E因专利数较少，给予专利申请资助力度相对较大，如专利申请时除费学校补助1/2外，其他各项费用、及授权后前三年专利年费全由学校专利基金支付；D对资助对象分类管理较为深入，如对有课题经费的专利申请者，资助其费，较好地解决了资助力度适度与减少学校资金压力的矛盾；C因其军工性而使其具有特殊激励规则。据不完全统计，该校每年减免费用可达20到30万元。
2、激励力度不同。E给予发明专利授权奖励力度最大，奖励6000元，旨在刺激发明专利量的上升；D、B给予发明专利奖励5000元，表明该校对专利授权的重视程度；A对专利权获得者奖励2000元，较其他学校而言，奖励力度较弱。五所学校中，对外观设计不奖励（虽然c有外观设计奖励办法，但无人申请外观设计专利）。可见，高校专利多为技术含金量较高的发明专利和实用新型。与其他科技成果形式的激励相比，校方给予专利激励的力度较小，且未能与获奖、发表核心论文的奖励权重相协调。以发明专利与论文奖励权重为例，C可折合成2篇SCI论文；B、E可折合成SCI论文；D折合2篇全国核心刊物论文；A的发明专利与论文没有折算关系。
（三）转化阶段的激励滞后
专利技术实施转化后，各学校对科研技术人员的奖励政策有所不同。相比而言，A的奖励力度最大，获利所得的5000给教师、5000给学校和学院（两者对半分），表明A实验室管理工作的重点已转向以专利转化、专利市场价值的实现为主。E的专利实施分为使用、与他人合作转化专利技术两类，并规定自项目成功投产后，连续三年内从产业化净收入中提取不低于5%奖励专利发明人和专利实施的主要贡献者。仅仅是按照《高等学校知识产权管理规定》的比例，未能结合学校实际有所提高，以激励创新。D对于各种科技成果转化提出专利技术比非专利技术多奖励8%，激励科研人员专利转化的积极性。C专利技术转化一般学校占股，收益以科技经费的形式返还课题组。B按学校横向科研项目规定执行，学校和学院提取一定比例的费用后，剩余的收益以科研经费返还课题组，比例约为80%。
目前各高校科研技术人员奖励措施主要集中在申请和授权奖励，通过物质奖励使科研技术人员尝到甜头，增强其专利意识，也取得了良好的效果。但在专利转化环节，虽制订了具体的奖励措施，但未能有效地体现“以人为本”的思想，激励政策未能产生实际效果。调查显示，各校对科研技术人员的激励侧重于物质激励，忽视成就感、精神激励、物质激励的集成创新型组合激励。
二、应对措施
（一）完善技术人员考核指标
在教师和科研人员的岗位聘任和职称晋升中，将技术人员专利考核指标作为一项硬性指标，并形成制度化。由于学科属性的不同，这些硬性指标适宜于电子、计算机技术、医药等工科，对经济、管理、文学、理科等学科不适用。在职称评定时，提高专利尤其是发明专利在评定体系中的权重，将专利权的获得与科研成果奖励的获得、核心期刊论文的发表同等对待。同时，加入专利转化率的考量指标；在教师年终工作量的考核中，专利业绩应记入教师工作量，对其劳动的成果予以肯定，体现人性化，以此激励广大教师从事科技创新和申报并实施专利的积极性。此外，在科研项目各阶段也应增设专利考核指标，强化科研人员的专利申请、转化意识。
对立项阶段专利考核主要体现为查新审核、知识产权条款审核。拟立项的建议书应有先期专利文献检索的要求，将查新工作的开展作为项目申报的前提条件，要求项目申报者必须充分做好调研、查新工作，不适应市场需求、不具备创新能力的项目不予立项。
对项目实施阶段的实验室管理主要体现为督促项目团队对专利的跟踪检索，以便及时采取相应的规避措施，求得智力成果专利三性的持续有效性，并适时对阶段性成果进行有效性秘密保护与登记等具体专利考量。
科技成果阶段，重点审核转让、许可合同中的技术归属、专利技术的评估、经济利益的分享比例等具体条款：考核专利的维持、续展、终止等有关事务，按时缴纳专利费用事宜。
（二）优化技术人员业绩激励指标
1、优化奖励结构与利益分配机制。将奖励机制与专利制度相结合，根据专利技术产出的经济效益情况，加大对发明人的奖酬力度，探索给予发明人以股权奖励，使发明人感到其也是专利制度的受惠者，享有剩余价值的追索权，进而提升申请专利的驱动力。对于具有专利意识和专利绩效的立项申请人，在同等申报条件下，享有优先待遇，同时在经费方面考虑资助专利申请与维持费。专利成果与论文等效的激励机制等效的原则，应尽量体现等价。清晰地界定成果的产权归属：给予公正的发明人排序；要坚持“以人为本”合理地分配经济奖励（股权、期权等方式）。落实知识和技术作为生产要素参与分配的原则，并兼顾学校、发明者和发明人所在院系的利益，在实施收益中让有创新成就的科技人员得到较大的创新收入经济回报。可以参照国内外大学的奖励制度。国内已有高校将专利成果转化的七成收益归个人。美国一些研究型大学，如斯坦福大学、伯克利大学等对知识产权获得利益的分配原则就充分体现了出“以人为本”的思想内涵，其分配规则基本为：权利金总收入的1/3归学校，1/3归研究者所在的院系，1/3归个人或研究小组。实践证明，这种方式比较能够激励研究人员的创新热情。
2、重视精神激励的功效。在实验室管理工作中应注重以人为本的激励机制创新，如激励发明人积极为高校科研活动提出合理化建议；当科研组做出技术发明获得职务发明专利时，实验室管理机构应该在内外进行宣传并以发明者个人或小组的姓名、代号来指代该项技术或命名冠名，以激励发明人的成就感，在实验室管理实务中关注发明人的人身权、事业成功追求心理的实现。
3、建立合理的信息反馈机制，实现激励的系统调控。重视激励工作中的信息反馈，就是要及时调查与把握激励的正、负两方面的效果，采取有效的方法加以调整，使激励的内容、形式与操作过程趋于完善并适应形势的变化。为此，高校建立比较完善的反馈机制，使信息反馈实现制度化和经常化，建立一种高效、透明和开放的广纳贤言的机制。
参考文献：
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1 提高实验技术人员的岗位意识
实验技术人员的岗位职责任务包括实验室管理、协助实验教师完成教学任务、工作实践研究，要很好地履行好职责，应树立工作意识：一是，提高服务意识，实验技术人员的重要任务是全方位地为实验教师及学生提供优质的技术服务，实验室的工作复杂，工作量大、分管面广、技术性强，每天都要面对实验教师和广大学生，因此，要有全心全意为实验教学服务的思想，耐心、严谨的工作态度，要热爱自己的工作岗位，才能配合任课教师顺利完成实验教学任务。二是，提高责任意识，高尚的思想品德在实验技术人员的素质结构中占有非常重要的地位，它不仅决定着实验技术人员的工作态度，而且还是实验技术人员做好实验教学工作的前提和内在动力。实验技术人员的工作态度和工作方法决定实验准备工作质量的高低，对实验教学有很大的影响。因此，实验技术人员应有很强的责任心，为实验教师和学生创造一个整洁、宽松、良好的环境，准备足够的材料，提供完好的仪器设备，使每堂实验课都能够顺利进行。三是，提倡奉献精神，随着实验教学内容不断扩展，学生经常会到实验室做一些创新实验，实验室的工作量大，实验技术人员需时常加班加点，因此，提倡奉献精神尤为重要，实验室工作任务重，事务繁琐，这就要求实验技术人员要有无私奉献的精神，不为名，不为利，甘当配角，默默奉献。
2 提高实验技术人员的思想道德水平
随着科学技术快速发展，实验仪器设备更新频率加快，实验技术人员越来越难以满足教学、科研、实验室管理等工作的需要，主要表现为实验技术人员队伍整体业务素质偏低，综合素质较差，年龄、学历、职称比例不尽合理，人员忙闲不均，流失较严重等。产生这些问题的原因颇多，有的学校对实验技术人员的工作和作用认识不足，放松了对实验技术人员思想品德、职业道德教育，使部分实验技术人员缺乏敬业精神和职业道德，工作积极性不高，责任心不强。实验室技术人员的道德思想建设是开展实验室科研教学工作的基础和重要任务，思想建设就是要培养技术人员爱岗敬业的精神和职业道德。科研任务的客观和认真执行要以思想道德建设为保障，而学生的科学素养的培养在是在指导老师的潜移默化下形成的。实验室技术人员的个人行为直接影响着科研工作和人才的培养。所以一定要重视提高实验人员的思想道德水平。
3 提高实验技术人员的管理水平
高校实验室是实验教学的第一线，实验技术人员是实验室管理工作的主力军，实验室工作是一项复杂的综合性工作，是大量仪器、药品、各种类型实验材料集中的地方，涉及到实验准备工作，仪器维护保养，耗材计划上报、购买，药品管理以及安全使用，水、电、气安全管理，日常维修、实验室档案资料的整理保管等等，实验室管理工作费时费力，要想保证实验教学质量、实验室工作安全有序地进行，就要求实验技术人员要有很强的管理经验和能力来完成实验室的各项工作，因此，需要制定完整的培训计划。一方面，经常聘请专家、教授以及实验课教师和实验技术人员在校内组织不同学科管理实验室的实验技术人员参加各种活动，互相学习，取长补短。研究在实验教学管理中出现的问题，寻找最佳解决方案，提高实验技术人员队伍中每一位成员的管理水平。另一方面还可以采取送出去或者请进来的方式，与其他院校的实验技术人员、专家、学者交流经验，提高实验管理技能。实验中心应该每周开一次例会，交流管理经验和讨论管理难点，增加实验团队的凝聚力，这对稳定实验技术人员队伍是至关重要的，能够充分调动他们的工作积极性，从而在各自的岗位上发挥主观能动性，提高实验室管理水平。
4 提高实验技术人员的创新能力
无论是教学还是科研工作，将理论与实践相结合，发挥理论的奠基作用，突出实践的创新能力，在实验教学上开拓新思维，将培养学生能力放在首位，将各种教学手段有机的结合起来，提高学生学习的兴趣，带动其积极性，培养动手能力、科学思维和创新精神。在科研活动中，人的创新思维同样重要，实验室技术人员的创新行为，可以大大提高实验效率，推动新技术的革新，带动整个科研的进步。充分调动实验技术人员的工作积极性，提高实验技术人员队伍的活力和内在潜力，确保实验技术人员队伍在任何时候都具有旺盛的战斗力，为学校实验室体制创新，管理机制创新，实验教学内容、方法、手段创新做出更大的贡献。
总之，实验技术人员素质的培养和提高是高校实验室建设的一个重要组成部分，重视和加强实验技术人员素质和能力提高对于完成实验教学任务乃至实验室建设具有重要的促进作用。
【参考文献】
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[5]易俊.浅议加强实验技术人员的队伍建设[J].改革与开放，2011（16）：188.
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1 资料与方法
1.1 一般资料 选取肇庆市中医院手术室所有护理人员23名为调查观察对象。对实施绩效考核前，及实行绩效考核后每个季度的情况进行分析评价。
1.2 手术室建立护理绩效考核评分模块 由于手术室护理岗位在分工职能、知识技术、风险责任等方面存在差别，指标构成相对复杂，我们将手术室的护理工作量化成12模块：Ⅰ个人仪表、组织纪律；Ⅱ工作质量、职业态度；Ⅲ护理服务质量；Ⅳ沟通与协调、团队合作性；Ⅴ成本节约意识；Ⅵ工作知识、专业技能；Ⅶ手术室间管理；Ⅷ规章制度的落实情况；Ⅸ手术司械及巡回配合落实情况；Ⅹ危急抢救措施实施；Ⅺ手术室护理文件书写；Ⅻ器械消毒、物品管理。每个模块又分成若干小项，每个具体的小项有相应的具体分数，每项评分有据可依，总分共100分。然后由手术室所有护理人员通过该绩效指标的工作数量及质量的反应程度进行考评，结果所有护理人员皆完成该考核指标。
1.3 研究步骤 投票选出3人成立的骨外科护士护理评估小组，测评各人每一季度的总得分，进行分析发现的问题，寻求改进方法。
1.4 质量控制 严格统一方法、统一标准。对于收集的资料，两人录入并由考核组成员审核，保证数据的客观正确。
1.5 评价考核指标 对各项指标绩效考核前后变化情况及绩效考核前后秩和进行比较。
1.6 统计学处理 采用SPSS 14.0统计学软件对数据进行分析，计量资料以（x±s）表示，比较用t检验，以P
2.2 绩效考核前后秩和比较 四个季度的12项指标标准值编秩的RSR值能够反映被评价对象相对优劣程度，RSR值越大说明被评价的综合水平越高（所计算的RSR值在0-1，由优到劣编秩时，RSR值越大越好），数据结果显示，实施前RSR值为0.21，第1季度为0.35，第2季度为0.42，第3季度为0.57，第4季度为0.78，可见，随着绩效考核的展开，四个季度的考核结果是逐渐增加的。
3 讨论
护士长作为医院一线医护人员的直接领导，要发挥出科学务实的管理水平和领导才能，护理管理的最终目的是为患者提供良好优质的医疗护理服务，让病人满意。近年卫生系统主导“要推进优质服务示范工程，同时又将护理质量管理提到日程上来，要求切实改变护理模式，改进管理模式”[2]，不同的行业实践检验证明，绩效考核推行是比较切实有效的管理方法，但这种方法是否适用于自身专业的护理实践，是每个护士首先需要研究的新课题。手术室作为辅助科室专门为普通外科、骨科、妇产科、脑外科、心胸外科、耳鼻喉科等多个手术科室开展手术治疗，各个科室的手术护理及配合工作皆通过手术室人员协助完成。手术室是医院所有手术患者进行关键性治疗的场所，决定了手术室护理工作有高强度、高技术、高风险的特点，其医疗护理质量不仅仅牵涉到医疗安全的各个方面，同时也关系着整个医院的声誉及长期发展。
护理管理评价是指对医疗改革的背景下，为了节省人力资源，优化护理模式，减少管理环节，节约医疗空间，推出了一个新的护理管理模式。其主要特点是经济上的独立，独立的独立性，人力资源管理。我们必须专注于改革，优化手术室护理管理路径，探索建立科学的，全面的，完整的，系统的和护理管理绩效评价体系，评价标准，根据结果的准确、合理有效的激励机制，鼓励基于高临床护理人员，目标，提高士气和积极的护理[3-4]。绩效考核（performance examine）在战略方向工作队已定，特殊规格和标准的使用，计算和评价团队绩效的最后阶段和绩效考核结果，以及进一步的工作行为的人员使用后性能有积极的影响[5]。
护理绩效评价是指“护士长和护理人员反复双向通信顺序进程，在动态评价的整个过程中，护士长和护士同意工作的护士，教师，硕士生导师，护理服务水平和能力不断提高，是护理工作与企业发展最大的平台”[6-7]。手术室护理绩效评价可根据绩效管理的客观标准，客观评价方案与实际护理人员的工作绩效，任务完成的实际情况，并将结果反馈到试验板的工作过程，用以进一步提高护理人员的手术室综合素质[8]，充分调动其积极性和潜力的护士，更好地实施护理平台的管理目标[9]。
在医疗和护理工作的护理绩效评估已被广泛应用于医护领域，也取得了良好的激励效果，但是由于现实中存在较大的主观因素，不同测评小组的判断标准的差异等，使其略有不足[10-11]。本次观察分别从十二项考核模块，取肇庆市中医院手术室的全部护士为研究对象，每个季度对每位对象进行测评，总结手术护理中的优点及不足并进行持续改进，初步的探讨实行科学的绩效管理模式对护理管理的作用。本研究提供的结论可以看到，绩效管理能有效地改进科室护理的管理水平，改善手术室的整体护理质量，提升护理人员工作士气及热情，促进了手术室护理水平服务质量持续提高。
参考文献
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篇8
1 一般资料
我院是一家三级医院，年手术量6000台，手术室启动手术房间10间，我科有29名护士（包括护士长1名，副护士长1名），男2名，女27名。年龄21～52岁，平均28.9岁。学历：本科6名，大专19名，中专4名。职称：副主任护师2名，主管护师4名；护师5名；护士18名。
2 绩效考核方法
2.1 建立优质服务模式考核评价标准
2.1.1 建立各层级护士的考核评价标准 护士层级包括N1级护士、N2a级护士、N2b护士、N3级护士、N4级护士4个档次5个等级。评价内容包括出勤率（15分）、夜班数（10分）、制度执行（5分）、护理管理（5分）、培训完成情况（25分）、专科能力（25分）、指导下级护士情况（15分）等7个方面共100分。
2.1.2 设计护士工作量计算方法 工作量按手术配合时间，手术配合难度，术中领血数量，接送病人例数，器械准备例数，清洗器械例数，访视病人例数，解决技术难度次数等8个护理项目设立相应的分值，作为量化指标计算个人工作量绩效分数。
2.1.3 设计加、减分项目考核 加分项目：（1）院级获奖一次加5分，（2）本月护理部手术室护理工作满意度调查手术患者、手术医生提名表扬1人次加1分，（3）省级刊物以上奖励100元/篇，投稿手术室全国年会或区年会并采用50元/篇，（4）参加上级（厅级及以上）检查考核成绩优秀者奖励100元/次，（5）急诊叫来顶替其他护士加班者奖励100/次（从被顶替者绩效奖金中扣除奖励给顶替者），扣分项目：（1）病人或医生投诉一次属实扣5分，（2）院级满意度调查中被提名为最不满意护士一次扣5分，（3）医疗护理纠纷相关责任人扣5-10分，（4）急诊叫来加班未按时到达一次扣100元，（4）院三级质控、大科二级质控、科室一级质控检查存在缺陷责任人一项分别扣除30元、20元、15元，（4）综合考评成绩为“欠缺”或“差”的护士，当月绩效奖金降低0.1、0.2个系数，（5）当月综合考评成绩80分以下，利用休息时间加班培训一天。
2.2 设定护士绩效考核系数 护士层级系数：N1级护士0.5，N2a级护士0.8-0.9，N2b护士1.0，N3级护士1.2，N4级护士1.3。按护士分层设定系数，由N1级护士至N4级护士共6级系数。
2.3 考核办法 护理人员绩效考核每月1次，科室成立绩效考评小组，严格对照考核内容进行考评及统计，将个人的分数测算成相应的绩效奖金分配系数。护士个人奖金系数=（个人层级综合考核成绩+工作量分数+技术难度分值）×0.01×层级系数。
2.4考核评价 年终依据绩效考核情况，评选出前三名科室予以公式表扬及一次性奖励，并结合手术患者及手术医生对手术室护理工作满意度，作为护士评先、评优及选送至上级医院进修的依据。
3 结果
通过实施护士绩效考核以来，我们通过护理工作量及质量及护理工作满意度等多方面对护士进行绩效评价，结果显示优质护理服务模式下的绩效考核取得了一定的成效，手术室护理工作质量由原来的92.3分提高到了97.8分，手术患者对手术室护理工作满意度由原来的94.3%提高到99.3%，手术医生对手术室护理工作满意度由原来的93.5%提高到98.6%，满意度调查中最满意护士提名率由原来的21.4提高到46.7%。促进了我科“优质护理服务”的顺利开展，提高了护士的综合素质和护理质量，保障了患者的护理安全。
4 讨论
4.1 实施优质护理服务绩效考核激发了护士的工作积极性 考核前， 业务不熟练的新护士工作量大， 业务熟练的护士存在消极思想， 通过公开量化考核充分调动了每位护理人员的积极性， 有了竞争意识和荣誉感， 有效地消除了安全隐患， 护士的质量意识和责任意识有了明显增强。 同时考核还能把个人能力的软指标转化为硬指标， 用数据说话， 促进了护士的自我完善，自我提高[2]。
4.2 实施优质护理服务绩效考核有利于护理质量的持续改进 科室将各项工作例如手术区域管理、手术仪器设备等管理责任到人，管理好坏与绩效挂钩，护士长与考核小组每天巡查，查出问题现场督导改正，上级检查及科室定期指控检查时与绩效挂钩，促进护士强化责任心，保质保量完成各项工作。科室对存在问题定期综合分析原因， 制定整改措施， 同时根据实际情况的变化不断改进绩效考核方法， 达到手术室护理质量持续改进的目的。
4.3 实施优质护理服务绩效考核有利于提高护理工作满意度 通过公开绩效考核，护士自觉对照考核标准，把工作站前移至患者及手术医生身边，积极开展患者访视，参与病例讨论，下科室征求手术医生建议及意见。建立手术医生习惯档案及建立个性化的手术配合常规等，营造和谐的护患、医患关系，患者及手术医生对手术室护理工作满意度明显提高，最满意护士提名率明显增加。
4.4 实施优质护理服务绩效考核有利于提高工作效率 实施绩效考核前，科室奖金核算仅按职称核算，忽略了工作量和工作质量、技术难度和患者满意度，导致了干多干少一个样，干好干坏一个样。实施绩效考核后，用数据说话，实现了按劳分配，多劳多得，优劳优得[3]。
4.5 实施优质护理服务绩效考核有利于人才梯队的培养 绩效考核能及时发现护理队伍中的优秀人才，更好发挥她们的作用，同时作为年终评优评先、晋升和外出进修学习的主要依据，使每位护士有了一种危机感，刻苦学习，力争上游，最大限度地促进护士整体素质的提高[4]，绩效考核激励机制调动了护士的工作积极性和创造性。
参考文献：
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篇9
专业技术人员绩效考核是指通过一定的方法和客观标准，对专业技术人员思想品德、履行岗位职责或任期目标的工作业绩、工作能力、工作态度进行考查，做出评价，它是医院人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。有效的绩效考核制度可以约束和指导专业技术人员认真履行岗位职责，调动专业技术人员的积极性、主动性和创造性，不断提高工作效率。近年，我院在全面深化人事制度改革的基础上，实施了专业技术人员绩效考核。经过先易后难，稳步推进的探索和实践，不断完善考核内容，拓展考核范围，改进考核方法，加大考核力度，使绩效考核结果在医院管理中发挥了积极有效的作用，提高了医院人力资源的管理水平。
1 当下医院绩效考核及考核结果管理工作中存在的问题
1.1 现状。医院实行绩效考核目前经历了两个阶段：最早是从20世纪90年代开始的，主要是以针对员工年终进行的以德、能、勤、绩为考核内容的年度考核，这一方法现在仍被应用，作为晋升工资的主要依据。这几年，随着医院市场化的进程加速，对医院科学化管理的要求越来越高，以及新的管理概念的引进，医院管理者迫切需要先进的管理手段，也自觉地进行了积极的尝试。例如，针对管理人员的管理，针对高级技术人员的考核管理，针对业务科室的专项业务考核等，也逐渐将技术指标量化纳入考核内容；这些尝试在一定程度上规范了考核管理，取得了一定的效果。
1.2 问题。第一，考核组织目标引导性不强中高层管理职工、管理职工、技术职工、业务职工、操作职工日常考核均以考核行为规范为重点，没有将个人得分与医院总体目标实现挂钩，各部门对医院服务收入和服务质量等真正的关键指标关注不够甚至不予关注。第二，正负激励效应性不强医院的绩效考核没有考虑医院所处的发展阶段，没有发挥正激励的作用，经查阅职工考核档案，除重要科室职工绩效系数超过 1%以外，其他职工很少有超过 1% 的。第三，医院某些考核指标的确定不够合理。
2 提高医院人力资源绩效考核工作的具体措施
绩效考核是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发医务人员的工作热情，挖掘医务人员的潜力；反之，则会挫伤医务人员的积极性，给医疗机构发展和声誉带来消极影响。
2.1 确立绩效考核的原则。通过对工作分析（岗位分析）确定对职工的期望和要求，制定客观的绩效标准，通过制定岗位任职资格标准及绩效考核的具体标准，将医院对其职工的期望和要求明确地规定下来，使考核的总体性和全局性得以加强，进而成为人力资源管理的组成部分。把绩效考核的结果及时反馈，作为正确的行为、方法、程序、步骤、计划、措施坚持下来，发扬光大，不足之处，加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中，没有反馈的绩效考核制度将失去存在的意义，不能发挥员工潜能和调动员工的工作积极性。绩效考核必须建立在公开性，开放式的基础上，开放式的绩效考核首先应体现评价上的公开公平性，借此才能取得全院上下的认同，使绩效考核得以推行。绩效考核方案所需的时间、人力、物力、财力，要被使用者及实施的环境和条件所允许，因此在制定绩效考核方案时，应根据绩效考核目标和要求，合理进行设计、并对绩效考核方案进行可行性分析，要讲究可行性和实用性，又要确保绩效考核的可靠和正确性。
2.2 建立业务档案，转化考核结果，充分发挥绩效考核作用。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节，增强激励机制，增强职工的竞争意识，才能调动广大职工的工作积极性，绩效考核才能充分发挥作用。为此，我们专门制定了专业技术人员年度绩效考核表，详细记录一年内的考核成绩。并建立了专业技术人员业务档案，将专业技术人员每年的绩效考核情况归入业务档案。
2.3 明确绩效考核测算方法。第一，行管部门测算行政各级各类人员=临床医、护、技、药四类人员人均金额×70%×各级各类人员系数×综合目标考核得分比±专项考核。第二，医技部门考核测算=（责任中心收入- 协同成本- 直接成本）×系数×综合目标考核得分比±专项考核。第三，临床医生及护理人员考核测算=（责任中心收入- 协同成本- 直接成本）×系数×综合目标考核得分比±专项考核。第四，药剂部门考核测算=当期实发处方张数×单张处方薪酬额×综合目标考核得分比±专项考核。
2.4 形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为医院人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开医院的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。医院建立不了人力资源管理的良性机制，就会被无情地淘汰出医疗市场。
3 结语
总之，医院作为具有鲜明行业特征的组织，其绩效考核也应从考核组织机构、机构的职责、考核的指标及考核流程都具有相应的特殊性。通过一套具有针对性的绩效考核管理，在医院内部能够建立起科学、完善的考评机制，从而促进医院业务水平、管理水平及经济社会效益的的提升，调动职工的工作积极性。最终形成考核与工作改进的良性循环。
参考文献
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篇10
绩效考核是企业人力资源管理的重要内容。从企业角度来说，绩效考核可以作为激励、培训和人事调整的重要依据。从部门主管的角度来说，可以帮助下属建立职业工作关系，借以阐述对下属的期望。从员工角度来说，可以了解自己的职责和目标。
一个有效的绩效考核体系首先要对岗位进行工作分析，其次绩效与薪酬之间可用量化方式予以转化，再者通过绩效考核可以准确了解员工优势与不足，实现“按需施教”，改善员工素质结构，提高其工作能力，为企业培养和选拔出合乎要求的人才，最后，绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。
一、南京东车辆段专业技术人员绩效考核体系。
1、工作分析。南京东车辆段现有专业技术人员199人，现实行专业技术人员岗位管理，
根据实际工作需要设置，“以事定岗、因事设职”，详尽分析每个岗位的工作内容，编制出与岗位对应的岗位说明书。
2、考核对象。经公开竞聘，单位与受聘专业技术人员依据岗位说明书签订聘约。受聘签约的专业技术人员定期进行绩效考核。
3、考核内容、方式及程序。专业技术人员考核内容主要包括职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等，侧重考核工作业绩。
职业道德，包括思想品质、大局观念、工作作风、敬业奉献和团结协作精神。工作业绩，包括履行岗位职责、完成年度工作计划和任期目标情况。业务能力，包括技术创新成果、新技术的推广应用，开展科技攻关和技术人才培养情况。学识水平，包括学习培训，学术交流，和业内同行评价意见及引用情况。
专业技术人员考核分为平时考核、年度考核和聘期考核。平时考核是对专业技术人员专业技术工作情况的日常评估，一般一个季度进行一次；年度考核是对专业技术人员过去一年工作的考核评价，一般在每年年末或翌年年初进行；聘期考核是在年度考核的基础上，综合各年度考核情况确定考核结果，在聘约规定的任期届满时进行。
平时考核程序如下：①专业技术人员对工作进行写实；②专业技术人员应在每季度末的次月10日前，认真填写《专业技术人员平时考核表》交直接主管（指岗位说明书中“直接主管”，下称“主管”）定期审核，提出考核意见；③主管与被考核人直接沟通，反馈结果，肯定成绩，指出存在的不足，共同制定整改措施；④《专业技术人员平时考核表》经分管领导审阅后，由科室、部门集中交劳动人事科；⑤平时考核结果的认定，参照本实施细则第四章确定考核结果。
年度考核程序如下：①个人自评。专业技术人员以岗位说明书为依据，填报《专业技术人员年度考核表》，对年度工作完成情况、工作质量等进行总结，结合平时考核，对照岗位职责进行自我评鉴，并提出下一年度继续履行岗位职责的基本设想和努力方向；②述职测评。在由主管组织本部门和相关部门人员参加的述职会上述职，并接受测评；③考核评估。主管结合述职测评情况对被考核人的个人自评进行考核评估，肯定成绩，指出履行岗位职责和完成年度工作计划方面的不足；④领导审定。人事部门汇总主管提出的考核结果、考核评语以及复核情况等，报领导集体审定；⑤结果反馈。由主管用谈话的方式与被考核人进行沟通，反馈考核结果，提出意见或建议；⑥材料归档。专业技术人员的考核结果及在考核工作中形成的各类材料，由人事部门归入专业技术人员业务考绩档案。
聘期考核应当经过下列程序：①聘期届满时，由主管综合被考核人各年度考核情况，确定聘期考核结果，提出是否续聘的建议；②由人事部门汇总，报领导集体审定。
4、考核结果的确定及运用。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职。考核结果为“优秀”的比例一般控制在专业技术人员总数的10%左右。考核结果“优秀”人员名单须报人事部门备案。
4.1年度考核结果的确定。出色履行岗位职责和完成年度工作计划，在职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等方面表现突出的，可确定为“优秀”；较好履行岗位职责和完成年度工作计划，在职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等方面表现较好，工作无差错的，可确定为“称职”；基本履行岗位职责和未完成年度工作计划，工作上有差错或失误，但经帮助能弥补或改进，且未造成较大损失的，可确定为“基本称职”；未履行岗位职责和未完成年度工作计划，业务水平低，不能胜任本职工作，工作中出现较大失误，造成较大损失；因个人直接责任受到党纪政纪处分的，可确定为“不称职”。
4.2聘期考核结果的确定。聘期内各年度考核结果均为“优秀”的，或聘期内年度考核结果中只有一次为“称职”，其余均为“优秀”的，可确定为“优秀”；聘期内各年度考核结果均为“称职”及以上，或聘期内前1-2年考核结果中只有一次“基本称职”，其他均为“优秀”或“称职”的，可确定为“称职”；聘期届满当年考核结果为“不称职”的，可确定为“不称职”； 除上述以外的，可确定为“基本称职”。
人事部门认真分析专业技术人员的考核结果，提出专业技术人员业务培训、岗位交流和后备人员培养计划。并把考核结果与续聘、解聘、资格评审和实施其它奖惩挂钩。
4.3考核结果的运用。
4.3.1年度考核结果运用。确定为“优秀”或“称职”的，可作为续聘、资格评审的重要依据，其中对确定为“优秀”的，进行张榜公布，给予一次性奖励。确定为“基本称职”的，进行劝诫，劝诫期为6个月。劝诫期间岗位津贴减半，次年不得进行资格评审。连续2年被确定为“基本称职”的，视作“不称职”。被确定为“不称职”的，作低岗位安排，易岗易薪。连续两年被确定为“不称职”的，作待岗处理，经培训后重新竞争上岗。
4.3.2聘期考核结果的运用。确定为“优秀”的，经本人同意，单位可直接续聘。在选拔学科带头人、中青年科技人才、首席工程师等专业技术骨干和后备队伍时，可优先推荐。符合中层及以上管理岗位任职资格和条件的，可优先提拔使用。确定为“称职”的，可申请续聘原专业技术岗位，并优先竞聘。任现职年限和学历达到评审高一级专业技术资格的，可申报评审。确定为“基本称职”的，一般不续聘同一专业技术岗位，可参加其他岗位的竞聘。
确定为“不称职”的，作低岗位安排或调整到非专业技术岗位。
二、南京东车辆段专业技术人员绩效考核情况分析。
进行平时考核时，各部门专业技术人员能够以岗位说明书中岗位职责为考核指标，结合工作实际进行写实和自评，部门主管则根据写实和自评情况进行审核，提出考核意见结果，之后部门主管与被考核人直接沟通，反馈结果，肯定其工作成绩，指出不足。
进行年度考核时，各部门专业技术人员以岗位说明书为依据，对其整个年度的工作完成情况、工作质量进行全面总结，同时提出下一年度工作设想和努力方向。在由部门相关人员参加的测评会上进行述职，并进行测评。部门主管结合述职测评情况对被考核人进行考核评估。考核结果、评语汇总到人事部门，报领导审定。部门主管则通过谈话方式与被考核人沟通，反馈结果，肯定成绩，指出不足，提出意见建议。以南京设备车间2012年度考核为例，车间共有4名专职专业技术人员，车间组织相关15人参加了测评会，经述职测评，四人民主测评得分分别为92.5、85.7、84.7、83.2，经部门主管考核评估后得分92.5的考核结果为优秀，另三人考核结果为称职。部门主管及时与四人进行了沟通反馈，并提出了具体建议。
聘期考核则是在聘期届满时，由主管综合被考核人各年度考核情况，确定考核结果，提出续聘建议。近年来，各部门专业技术人员聘期届满，经考核均正常续聘。
总的来看整个考核体系在各部门都能按既定程序、方式有效进行，专业技术人员在考核过程中能够加深了解自己的职责和目标，通过沟通反馈，主管可以阐述对下属的期望，了解下属对其职责和目标的看法，而下属则获得说明和解释的机会，双方还可以共同探讨员工培训和一些工作计划，有利于整个专业技术人才队伍的建设。考核结果作为员工培训和职称评审的重要依据。
三、关于南京东车辆段专业技术人员绩效考核体系的思考。
1、从绩效考核目的来看。绩效考核有两大目的，一方面要帮助员工的绩效发展，促进员工绩效方面的不断提升和改变，另一方面为人事决策提供依据。我们目前的绩效考核体系还是在员工完成工作后，再来对其工作业绩进行评价和衡量，这样就无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的辅导和改进计划，考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，这就会导致部分员工对绩效考核认同度较低，绩效考核的贯彻力度减弱。在人事决策过程中，目前的考核结果作为依据的作用有限，与决策挂钩不紧密。
2、从绩效考核的指标来看。目前的绩效考核体系经各部门进行了详尽的工作分析，编制了岗位说明书，以此作为考核的基本指标，但对于关键指标过于空泛化，没有根据企业的规则、业务流程、工作特性、员工特性等进行深入分析，考核指标具普遍性，由此会导致考核结果不够精确，员工认同度不高。
3、从考核角度来看。有些部门在考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，从管理角度来看会带来不可忽视的结果。首先它会导致员工培养“个人主义”，并可能不惜牺牲同事的利益，破坏内部的协调合作关系；其次会产生“木桶效应”，影响整体承重能力。因此，考核时应兼顾集体和个人层面的考核。
4、从考核结果与其他体系的联系来看。通过考核，我们能够了解岗位人员知识能力的优势和不足，从而适时、有目的地培训岗位人员，有效改善员工素质结构并提高其工作能力水平。对于考核结果为优秀的员工，在称职评审和专业技术人才队伍推荐方面都会予以优先考虑，在激励体系方面发挥着良好作用。目前考核结果与薪酬体系联系仅体现在专业技术岗位津贴，还有待加强。
综上所述，如何使绩效评估更有效率，保证员工对评估系统的认同度，真正实现员工和企业业绩提高发展，是否可以考虑引入关键绩效指标考核。
四、关键绩效指标考核。
关键绩效指标，是指用于评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系，通俗地说，是对于企业的生存和发展起关键作用的一些员工行为和表现，体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。它由三个层次构成，分别是企业关键绩效指标、部门关键绩效指标和岗位关键绩效指标。
首先，确定企业的关键绩效指标，其由企业的价值观、使命和战略目标决定。对我单位而言，企业关键绩效指标应是：安全第一。
其次，确定部门的关键绩效指标，它是根据企业关键绩效指标和部门职责来确定的。
第三步，确定岗位关键绩效指标，它是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的衡量指标。由部门主管与人事科人员一起将部门关键绩效指标进一步细分，分解为更细的关键绩效指标及各岗位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据。一般来说，关键绩效指标有4种类型：数量、质量、成本和时限。在建立指标时，明确岗位更侧重哪一方面，我们怎么衡量，如果没有数量化指标，则要描述出工作完成好是什么状态，可以通过行为性的指标体系，用以衡量绩效，如一个月内因错误返回文件次数不超过5次等。
关键绩效指标确定后，还要制定相应的标准，即在各个指标上分别应该达到什么样的水平。在确定关键绩效指标的具体标准时，最好全员参与，这样可以使员工对关键绩效标准有更好的理解，同时可以提高员工工作的积极性。标准有了，还应与薪酬系统挂钩，如一个月内因错误返回文件超过5次，在薪酬上应能有所反应。
关键绩效指标、标准确定后，经定期考核评估、反馈沟通，形成良好的绩效考核运行体系。
篇11
Key words: design units; performance evaluation; study
中图分类号:F24文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)24-0163-02
0引言
绩效考核是人力资源管理中的一个重要组成,是单位对员工某一时段工作的检查,是指导企业评聘员工和奖惩员工的依据。但目前国内单位却一直把它作为一个鸡肋对待,一方面非常重视,每年都要兴师动众的进行绩效考核;另一方面,又不得不承认无法做到准确、公平的考核,而且考核的结果存在很大的水分。
而国内设计单位大多由事业单位改制而来,在管理模式上依然保留了事业单位的一些痕迹。因此,设计单位的绩效考核在很多方面往往比一般的企业要复杂。
1设计单位绩效考核现状
由于上述原因,目前国内设计单位的绩效考核不仅达不到预期的效果,而且影响了员工的积极性,产生了许多不良后果。
①考核流于形式。设计单位是一个脑力劳动密集型单位,员工大多知识水平高,往往相互之间以和为贵,谁也不愿意得罪别人,何况大家都辛苦了一年,没有功劳也有苦劳,在绩效考核中往往都给打高分;②主观意识占主导。由于绩效考核主要是由规定的人员对相关的员工进行打分,因此打分人员的主观起到了决定作用。在实际中往往出现考核者根据与考核者关系好坏打分,忽视其余工作只根据看重的个别工作业绩打分,道听途说不掌握全面信息就打分等现象;③利润(或收入)指标比重大。很多设计单位把设计利润(或收入)作为考核指标的大头,这样的指标体系往往带来误导,使单位员工盲目追求利润。④考核标准不恰当。很多设计单位在考核时,要么评判标准模糊,让考核者感到很难下手;要么评判标准不切实际,让被考核者感到无法实现。这些标准的不恰当,让最终的得分令人难以信服。
2国内主要的绩效考核方法
目前,国内绩效考核方法很多,主要有:平衡记分卡、目标管理法、关键绩效指标法、全视角考核法、重要事件法、序列比较法、相对比较法、强制比例法、等级评估法等。对于设计单位,上述考核方法不能简单使用,而是针对设计单位人员、工作、组织等多种因素进行具体分析,既可能是一种,也可能是多种的组合。
3设计单位绩效考核体系的构建
在设计单位,员工主要分为两种:技术人员和管理人员,其中技术人员占绝大部分。这两种人员的工作性质、工作方式、工作特点截然不同的。相应的,部门也分为生产部门和管理部门。
3.1 考核方式的选择。由于设计单位人员及部门的分工和特点,我们考虑在设计单位使用多种方式的组合对设计单位人员进行考核。
①技术人员和生产部门的考核。技术人员主要从事设计工作,具有流程化的特点。虽然不同的项目在技术上、专业上不相同,但流程却完全一样,尤其是国内设计单位都采用了ISO9000质量管理体系对设计流程进行控制。其流程的严谨性和各阶段的独立性、顺序性使其成为对技术人员和相关管理人员考核最好的平台。生产部门主要由技术人员构成。
由于技术人员和生产部门的工作创造产值和收入,向客户直接提供设计成果和服务,是单位工作的主体,其技术水平直接影响单位的技术和科研以及单位的信誉、品牌等无形资产,因此,应选用平衡记分卡进行考核。但由于一年或一个设计服务周期内,同一个人员或部门的工作大小不均衡,加上生产任务紧张,不可能对所有的项目都进行考核,因此,要选择重要项目的关键指标。
②管理人员和管理部门的考核。管理人员主要从事管理和服务工作,具有重复性和不可量化的特点。不同管理部门的工作没有可比性,流程也不尽相同,对产值收入的影响也不同。因此对其考核必须依据其工作职责及作用进行具体设置。管理部门主要由管理人员构成。
管理人员和管理部门的工作不直接创造产值,但其工作的好坏对其管理、服务的技术人员和生产部门有直接影响,从而影响产值和收入;同时对成本、生产效率、市场开发、资本运营等涉及单位盈利能力和效果的影响也很大。因此应选用全视角考核法进行考核。同样,由于管理人员和管理部门的具体工作影响程度不一样,对于一般性事务或领导临时安排的事务可以不进行考核或比重很低,对其考核要将其工作进行目标分解,尤其对重要事情要加大比重。
③领导的考核。在管理人员中,还有一个特殊的层面,那就是高层领导。对他们的考核不能完全按照普通管理人员的考核,因为他们的决策和管理对整个单位能产生致命的影响,同时,他们的工作不可能完全公开,信息不会对称。
很多单位对领导的考核往往使用“称职”、“不称职”或“信任”、“不信任”进行考评,这种考评过于简单,起不到激励和约束的作用,更容易让领导成为“老好人”。
鉴于领导的特殊性,可以选择目标管理法,在此基础上选取一些重要事情中的关键指标进行考核。
3.2 考核点的设置。
①技术人员和生产部门。由于设计单位技术人员和生产部门的各项工作都围绕ISO9000管理体系中的流程,因此,我们可以将考核也植入该流程中,在有工作交接的地方设置考核点,确定该点的考核指标,由工作接收部门的人员对交付的部门和人员进行评价。如设计校审阶段,设计人将图纸交付给校对人员时,校对人员根据图纸的问题多少对设计人员进行评分,交付给总工审核时,总工依据图纸的技术问题多少对设计、校对人员进行评分等等。这样,一个项目完成后,不仅资料齐全了,该项目涉及人员和部门的考核工作也完成了。考核结果交考核部门留存,以备年终统计时使用。②管理人员及管理部门。由于设计单位管理人员和管理部门也有各自的工作流程,可以像技术人员和生产部门一样,将一些考核放置于这些工作的流程中,并在交接过程中进行考核。但也有些工作是无法分解的,因此在对这些工作考核时只设置一个考核点,就是工作结束时进行考核。考核结果交考核部门留存,以备年终统计时使用。③领导层。领导的工作往往受外部环境的影响比较大,一般应在某项工作的结束后对其工作的各项指标进行考核。考核结果交考核部门留存,以备年终统计时使用。
3.3 考核周期及考核时间。设计单位生产任务和奖金发放一般以年为单位进行循环,因此考核周期也应设置为以年为周期。在每年的年末,由考核部门将年中各阶段的考核情况进行收集,对于还没有进行考核的人员和部门依据其类别统一组织一次考核。
由于很多人员和部门的考核分散到一年的各个时期,不仅节省了年终考核的人力物力,还避免了时间过久造成情况失真的现象。
3.4 考核体系建立应注意的问题
对设计单位人员和部门的考核体系要充分结合本单位的实际特点,结合本单位的各项工作流程,根据技术人员、管理人员以及生产部门、管理部门的具体工作,依据上述方法选择必要的、有代表性的、关键性的指标。
设计单位在建立考核体系时,应主要以下几个问题:
①绩效考核要强调全员参与。绩效考核是关系到设计单位及各位员工、各部门利益的一个重要管理手段,不是领导或人力资源部门及考核部门单独的工作。因此单位要将其作为一项重要的管理制度,向每一位员工进行宣贯,要让员工积极参与。②工作分解要适当。由于设计单位的绩效考核是与其工作流程或目标分解相关联,因此各项工作的分解十分重要,不能将一个人的工作分解成几部分,也不能将几个人的工作重叠考核,更不能随心所欲乱分。③考核指标的选择要合理。绩效考核中,指标的选择非常重要,能左右考核结果的有效与真实,因此设计单位要注意指标的选择,要选择对设计成果、企业信誉、产值等等重要因素影响大的指标。要认识到指标选择的目标是对工作的检验,而不是单纯的量化。④分值比重的选择要合适。分值比重具有一定的导向性,能指导员工在工作中的重心,因此对重要的指标的比重要加大。⑤加强工作透明化和信息对称化。工作透明和信息对称可以有助于绩效工作的进行,保证结果的真实和有效。⑥要注意考核结果的应用和反馈。绩效考核的作用不是简单的评价过去的工作,更重要的是检查员工工作与企业目标的一致性,让员工把企业目标与他的职业生涯结合起来,指导员工下一步的工作。
4结论
绩效考核一直是企业的难题,设计单位也不例外。尤其是设计单位更依赖与技术人员,因此容易对技术人员采取怀柔和宽松政策。因此,本文将技术人员与管理人员的考核分开处置,避免二者考核标准强行统一造成的矛盾。对设计单位来说,需要结合本单位的实际情况认真选择本单位的实际考核方法。
参考文献:
[1]罗伯特・卡兰普,大卫・诺顿.平衡记分卡――化战略为行动[M].俊勇,孙薇,译.广州:广东经济出版社,2004.
[2]张晓彤.绩效管理实务[M].北京:北京大学出版社,2004.
篇12
收录日期：2016年3月9日
据河北省地质矿产勘查“十二五”规划统计数据，全省地质勘查行业从业人员18，000余人，其中技术人员约11，000人，占总数的61%。注册登记地质勘查单位137家，其中国有地勘单位99家，分属地矿、煤炭、冶金、有色、建材、石油、化工等7个行业。河北省地矿局作为全省的地勘主力军，为省政府直属事业单位，统一管理所属的22个地质勘查事业单位，这些地勘单位分布在全省11个地市，在水文地质、矿产地质、遥感地质、工程地质、环境监测等专业领域发挥着重要作用。自2006年7月事业单位收入分配制度改革正式启动以来，各地勘部门的基本工资和绩效工资部分改革均已完成。由于地质勘查单位队伍庞大、行业跨度大、人员结构复杂、职工野外工作生活时间长、工作条件艰苦等，在绩效考核和绩效工资分配上存在着一系列不足之处。
一、河北省地质勘查事业单位绩效考核中存在的问题
（一）岗位分析与评估不明确。地勘单位中普遍缺少工作岗位分析，因此造成岗位划分不清、价值取向不明确、资源配置不合理的情况。各部门、各岗位间工作量不均衡，不仅破坏了人力资源结构，造成管理效率难以提高，还导致绩效工资分配的不合理。
（二）考核制度不规范。由于地勘单位自身特点，例如工种繁杂、工作量不易确定、作业面大、工作链条长短不一等，造成绩效考核难度较大，没有形成规范的管理制度，没有完整的工作分析及工作责任书，没有合理的按岗位设置的考核程序和方法，不能有效区分岗位、项目、能力之间的差异，考核过程中多凭上级领导印象和人情化打分，仅仅把考核结果作为晋升薪级工资的依据，缺乏绩效考核导向性思维。地勘单位人力资源队伍的重要构成部分是专业技术人员，没有专业技术人员的专业知识，单位很难得到长远的发展。因此，加强和保障专业技术人员的个人发展和利益，是人力资源管理工作的一大重点，目前大部分单位在评价专业技术人员时缺少相应的考核机制。
（三）激励机制不健全。以河北水文工程地质勘察院为例，该院组织结构主要分为两大部分：机关管理科室和野外生产实体，机关科室主要从事行政、人事管理、财务、党政建设等管理工作；生产实体主要是从事野外工作。该院按人员的职务和岗位来进行分类，确定绩效工资分配系数，没有根据职工的个人业绩来划分，在绩效工资分配上虽然适当向生产实体倾斜，但在实体内部没有有效的区分岗位差异性与贡献大小，因此激励作用不明显。
二、河北省地质勘查事业单位绩效考核与工资改革思路
（一）进行岗位分类。紧紧围绕岗位分类这个重点环节，明确岗位工作内容、任职标准，完善竞争上岗制度，确保岗位的适用性，确保用人机制能够灵活流动，充分发挥员工优点，确保人力资源的合理配置。
（二）完善绩效考核体系建设。建立科学合理的绩效考核评价体系。考核是绩效评价体系的关键点，必须实现定性与定量相结合，个人与团队的相互融合。科学有效地设置绩效考核指标，工作结果与工作过程相结合，绩效考核目标要有导向性。
（三）建立基于绩效考核的工资制度。建立基于绩效考核的绩效工资制度，按照员工的工作业绩评价结果进行绩效工资分配，通过制定组织的发展目标来明确激励导向，调动员工的工作积极性和主动性。
三、河北省地质勘查事业单位绩效考核与工资改革探索
河北地球物理勘查院和水文工程地质勘察院结合本单位实际情况，在绩效考核和工资改革方面进行了一些有益的尝试，各有特色。
（一）划分岗位类别，加强专业技术人员管理。河北地球物理勘查院打破原有的对专业技术人员“德能勤绩”的考核模式，建立多维度的考核指标模型，共分7个考核维度，包括工作态度、专业技术职称、工作任务、工作成果、工作能力、野外工作时间及完成任务情况，从7个方面综合考察专业技术人员素质。考核指标分数，依据考核维度在工作中的重要程度来赋予。工作能力、完成任务情况以及野外工作时间这三个维度对专业技术人员来说是相对重要的考察内容，因此每项赋予分值比重较大。工作成果用于衡量专业技术人员的科研能力，鼓励其参与科学研究和技术发明，采用加分制上不封顶。专业技术职称与工龄紧密相连，有客观存在的因素，分值赋予比重较小，工作态度难用绝对的数字来考评，采用了定性指标，分值比例较低，尽可能减少人为因素。这7个维度共同构成了专业技术人员的考核方案，并且有相对可靠的数据支持，具有可操作性。
河北水文工程地质勘察院按照考核对象不同，确定相应对象的考核内容，划分为素质结构、能力结构、绩效结构，每个结构制定具体量化的考核要素。素质结构主要考核思想品德、劳动态度、责任心、廉洁性、遵章守纪及出勤情况；能力结构主要考核职务岗位实施能力、技术业务能力、管理能力的运用发挥等；绩效结构主要考核履行职责，完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果及经济效益等。
（二）明确考核标准，区别部门激活工资分配。对生产实体单位的考核和工资分配，一直是地勘部门的重点。河北水文工程地质勘察院对生产实体单位从生产经营目标、技术质量管理、安全生产管理、财务管理、资质合同管理、党建和廉政建设等6个方面进行全面考核。根据绩效考核的结果确定绩效工资的分配额度。首先是核算出各二级实体应提取的绩效工资数额作为计算1.0系数的基数，然后用技术质量管理、安全生产管理、财务管理、党建和廉政建设、合同资质管理等指标的完成情况进行调节，最终确定各二级实体应发放绩效工资数额。考核工作每季度进行一次，年终进行全面考核。绩效考核总调节系数中前三个季度考核调节系数各占20%，年终考核调节系数占40%。各生产经营单位根据年终考核结果确定本单位绩效工资总数，然后在部门内部进行二次分配。
以上两个单位，虽然在绩效考核和绩效工资管理上有所创新，但也存在一些不足之处，需要进一步改进：
（一）对专业技术人员的考核需结合行业发展趋势，加强重点内容考核。近几年国家产业政策调整较大，提出“绿水青山就是金山银山”的发展思路。地勘单位面临着产业转型，在此背景下专业技术人员应充分发挥创新能力，结合行业发展趋势研究新技术和新发展，突出重点课题和技术难关的攻克，在绩效考核指标设置上也要突出这种趋势引导。另外，地勘事业单位面临激励的外部竞争，对专业技术人员尤其是具有特殊贡献的人才，要特别对待，必须考虑这类群体和普通员工的差别，因此在绩效考核和绩效工资标准的制定上要区别对待。同时要综合考虑到部门和岗位的不同，在管理上体现出公平性。
（二）细化生产部门或项目内部岗位划分，正确评价员工贡献度。由于地勘单位二级实体生产经营特点，在绩效工资分配上有一定的自，这就造成各部门分配标准不一致，有的甚至差别较大；有的人为因素影响分配的公平性，造成员工满意度不高。因此，需进一步细化其内部岗位划分，明确岗位职责，并建立完善员工绩效评价体系，正确评价员工的劳动贡献大小，使绩效工资分配更加公正合理。
主要参考文献：
篇13
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发明的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。其特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，将问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图，因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。
鱼骨图顾名思义像鱼的骨架，头尾间用粗线连接，又如脊椎骨。在鱼尾填上问题或现状，鱼头代表了目标，脊椎就是达成过程的所有步骤与影响因素。想到一个因素，就用一根鱼刺表达，把能想到的有关项都用不同的鱼刺标出，之后再细化，对每个因素进行分析，用鱼刺分支表示每个主因相关的元素，还可以继续三级、四级分叉找出相干元素。经过反复推敲后，一张鱼骨图就有了大体框架。针对每个分支、分叉填制解决方案。最后，把所需工作、动作以及遗留问题进行归类。这样就很容易发现，哪些是困扰当前问题项的要因，该如何去解决与面对，哪些可以马上解决，需要调动哪些资源等。鱼骨图有些类似树状图，都是分析思考、理清思路、找出问题点的工具。对问题要刨根问底，鱼骨图就是帮助全面系统了解问题、细化问题的利器。如果有几个相关人员一起来分析填制，或者自己经过几天来制作，效果往往会更好。
2 中国石油天然气管道工程有限公司专业技术人员考核体系构成
中国石油天然气管道工程有限公司（以下简称管道工程有限公司）自2000年开始探索绩效管理的有效方法和手段，经历了由点到线、由线到面、由面到体的发展过程，先后走过了以岗位薪酬为基础的内部分配制度到以完全量化考核为突破、实行项目工时量化考核为“里程碑”事件的脑力劳动定量考核的成功探索，目前已经建立起以量化考核为主、以综合考核为辅的较为完善的绩效管理体系。
目前管道工程有限公司专业技术人员考核内容包括项目工时量化考核和综合绩效考核，两者权重之比为6∶4。
2.1 工时量化考核
为充分的体现多劳多得，对于专业技术人员的考核，工时量化考核部分占主体。该公司对专业技术人员项目量化考核的流程规定为：项目策划、项目控制、项目考核、核定工时。项目策划，在项目实施前对项目进行整体策划，再根据公司预先编制的《工时定额手册》和项目WBS进行项目工时策划；项目控制，项目运行过程中，项目经理进行过程控制与检查，形成绩效记录，根据项目运行情况进行计划工时分配；项目考核，根据绩效记录及项目运行情况，从进度、质量、HSE、费用等维度进行项目考核。核定工时，专业技术人员项目工时量化考核由该公司负责工程项目任务管理协调的项目管理部、负责项目投标的市场开发部以及负责管理科研项目的技术发展部分别按照既定的项目工时量化考核办法进行考核。
2.2 综合考核
受科莱斯平衡记分卡思想的启发和影响，为避免员工过度的关注短期利益（工时数量多少），而是引导员工关注设计质量、技术发展、人才培养等关系企业和员工长远发展等方面，将企业的长期战略与短期行动联系了起来。管道工程有限公司运用鱼骨图的目标分解的方法将专业科室目标进行层层分解，提炼出专业技术人员综合考核关键绩效指标库，每年根据企业发展从指标库中由各单位选取一定数量的指标并赋予权重进行考核。[1]
3 鱼骨图分析法在管道工程有限公司专业技术人员综合考核体系中的应用
3.1 鱼骨图分析法分解提炼专业技术人员综合考核关键指标方法
前文介绍了鱼骨图分析法是通过头脑风暴找出事物的相关影响因素，并将它们与事物本身具有的特性一起按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形，它实际上是一种透过现象看本质的分析方法。
管道工程有限公司采取“鱼骨图”分析法分解提炼专业技术人员综合考核关键指标的基本方法是： 收集专业技术人员的工作岗位相关信息，在确定科室目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责中的关键职责和任务进行分析、归纳和提炼，再针对每一项目具体关键职责、任务找出恰当的衡量方法和考核内容，并提炼成可量化的关键绩效考核指标（KPI），通过这些关键绩效考核指标有效评价该岗位的工作业绩。通过这样的方法，提炼专业技术人员工作岗位的关键绩效指标，以构建专业技术人员综合考核的绩效考核指标体系。
下面就以管道工程有限公司专业技术岗位为例，介绍如何运用“鱼骨图”目标分解法，提炼专业技术人员综合考核指标（见下图）。首先，收集大量关于专业技术岗位描述或岗位说明的信息和资料，明确专业技术岗位工作人员的工作职责和任务。其次，根据对该岗位工作性质和工作内容的分析，了解到该岗位的主要工作任务包括几个方面：①完成设计工作任务；②技术发展；③教育培训；④人才培养；⑤设计质量和安全环保；⑥科研和专业技术基础工作；⑦职业道德；⑧科室基础管理工作等，针对这些方面的主要工作任务逐一做进一步的分析和研究，提炼出具体的、量化的关键绩效考核指标。根据实际工作情况衡量设计任务的完成情况，可以提炼出“设计进度”和“专业协同”两项关键绩效指标；衡量技术发展完成的情况，可以提炼出“技术创新”和“技术传承”两项指标；衡量教育培训完成的情况可以提炼出“课程讲授”“培训总学时”和“培训评估”三项关键绩效指标；衡量人才培养完成的情况可以提炼出“导师制培养考核”和“传帮带作用发挥”两项指标；设计质量和安全环保完成情况可以提炼出“安全质量事故与投诉”“标准、规范体系执行情况”两项考核指标；科研和专业技术基础工作完成情况，可以提炼出“科研项目”和“标准制定”两项指标；职业道道情况可以提炼出“廉洁奉公”“敬业精神”和“劳动纪律”等几项指标；科室基础管理工作则可根据各科室的实际情况自行灵活设定指标。
在分解提炼关键绩效指标的时候，应尽量做到可量化、易操作。对于一些不易量化的工作和考核指标，如上面提到的“设计进度”“技术创新”“课程讲授”“培训总学时”等指标都可以以量化的指标进行设置不同等级的数量标准拉开考核层次，绩效效果是非常明显的，对于不易量化的指标，则应该研究不同层次的评分标准进行考核。
管道工程有限公司专业技术人员综合考核指标分解
3.2 鱼骨图分析法分解提炼专业技术人员综合考核关键指标的步骤
（1）收集与专业技术人员岗位相关的资料信息，明确岗位职责。管道工程有限公司从专业科室的组织机构职责和专业技术人员的岗位说明书、员工工作日志、工作总结、专家座谈等方面收集查找关于专业岗位描述的信息资料，进而明确岗位职责。
（2）针对具体岗位职责，利用头脑风暴法，向各单位主任发放调查问卷，由这些专家们根据工作多年的经验找出影响专业技术人员绩效的关键职责和关键任务 （事件）。
（3）根据关键职责和关键任务（事件），逐项进一步分解提炼更细化的关键绩效指标。
（4）将专业技术人员绩效考核指标体系交各职能部门完善，形成绩效体系征求意见稿。
（5）将绩效体系征求意见稿再次交给各专业科室，征集意见。
（6）汇总意见后，将初步形成的专业技术人员绩效考核指标体系报单位绩效考核委员会或领导班子研究修改。
（7）将讨论意见再集中修订后，批准下发。
通过鱼骨图分析方法提炼出的绩效指标能形成一个比较全面的考核指标库，各专业科室可以根据科室的实际情况从指标库中选取指标进行考核。[2]
4 取得的成效
管道工程有限公司通过鱼骨图分析法提炼出的绩效考核指标库，各单位将各项指标纳入员工的绩效合同中，将单位的绩效指标进行了进一步的分解和压力的逐级传递，因为考核标准明确，激励政策明晰，激发了基层员工创业创新的动力。2014年在公司收入和效益取得较大增长的基础上，综合实力得到了显著提升。全年开展科研项目40项；开展51项集团公司企标、行标和国标的编制工作；完成院技术标准体系顶层规划与设计、修订制定技术标准341项；内外技术交流80人次、发表技术论文97篇；全年获省部级科技进步奖3项、技术发明奖1项、优秀工程勘察设计类荣誉28项；全年开展各类培训579期次，参与11931人次，共计69943学时，新增各类执业资格135人等。
5 结 论
鱼骨图分析法将问题在定性分析的基础上层层剖析，得到问题各因素之间的横向和纵向的联系以及问题的重点。基于专业技术人员的岗位职责，采用鱼骨图分析法管理工具的运用结合头脑风暴法，通过广泛地发动各科室主任参与到指标的研究和制定中来，既充分发扬了民主，又容易被各级管理者所掌握，可操作性强，分解提炼出来的KPI指标更科学、更准确、更合理，能够保证较好的实施效果。
