引论：我们为您整理了13篇供应链成本控制范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
引言
供应链是执行采购原材料、将其转变为中间产品和成品，并将成品销售到用户的功能网链，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式。成本管理一直是企业获取竞争优势的源泉，而供应链成本管理的诞生，则是供应链管理与成本管理相融合的产物。只有在供应链成本管理进行良好的条件下，使得核心企业及整条供应链成本都降到最低，才能获取最大竞争优势。本文将对现今已有的研究成果梳理分析，通过对供应链成本管理的发展过程、成本核算的概念框架及成本管理方法进行总结和完善，以此为企业获得持续的竞争优势提供一个可操作性的理论框架[1]。
一、供应链成本管理概述
供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应链环节，使企业达到两个目的：其一更能满足客户需要，其二使供应链的总成本最小化。供应链涉及从原材料到产品再到客户的所有活动，因而供应链成本比通常的后勤供应成本所涉及的范围要广得多。因为供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用[2]。
供应链成本是由供应商开发成本、货物本身的成本、每次采购下订单的采购成本、运输成本、检验成本、贮藏成本等构成。供应链成本主要分成三个层次：直接成本、作业成本，和交易成本。这些成本主要源自公司与供应链上其他合作伙伴所进行的相互交流。
在不同的供应链流程和状态下，成本所呈现的形式有所不同。比如购买元器件，从表面上来看，成本主要体现在采购价格，这是直接成本，但不同的元器件可能会涉及到一些增值服务，因而存在服务成本；同时如果购买不了不合格的产品，需要退换货，又将涉及作业成本和交易成本[3]。
迄今为止，对供应链成本管理问题的研究大体上经历了三个阶段：
第一阶段，在供应链成本管理的早期，国外学者对供应链成本的研究主要关注材料与存货成本。主要体现了节约资源的思想，以资源管理为其主要特征，具体方法有标准成本法和按部门为基础的预算管理。
第二阶段，供应链成本管理进入了作业成本管理阶段。这个阶段的成本管理从资源深入到作业，通过不同作业环节和作业链的有效配置和调整来提高作业效率。该阶段从作业的动因控制成本，以作业和流程为中心，体现的是以能力管理为主的现代管理。
第三阶段，供应链成本管理体现的是跨组织成本管理和交易成本管理，即供应链成本均衡和优化管理阶段。它以组织之间的交易成本为重点，围绕企业目标，注重业务流程构建和执行企业供应链策略，引导企业整合主要的内部职能组织，使得产品能快速地到达客户手中。这与作业成本管理后阶段提出的战略作业成本是一脉相承的[4]。
供应链成本包括企业在采购生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳务成本、缺货成本、订货成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部。是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，最终降低整个供应链上的总成本[5]。
供应链管理是为满足最终顾客需要而形成的一系列作业的集合体，这个集合体构成了一个虚拟的企业。在供应链中每个成员企业的作业，又是其内部各项子作业的集合体，各项子作业的耗费构成了供应链的总成本。因此，供应链总成本的管理，必须深入到作业层次，作业是供应链成本构成的基本单位[6]。
二、中国供应链成本管理现状
有关统计数据显示，中国企业目前的平均制造产品成本约为15%～20%，远远小于产品的研发销售成本。在新型成本结构下传统的成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息，要达到成本管理的目标，必须扩大成本管理的范围根据社会产品生命周期来计算成本。在产品生命周期理论下产品成本的构成包括生产周期或制造周期、企业产品生命周期、顾客产品生命周期和社会产品生命周期这四个期间内产生的所有成本的总和 [7] 。
传统成本管理体系下，成本控制单纯地从下游入手，即对成本进行维持式控制，这种控制方法只能洞悉到成本消耗的结果，而无法对成本形成过程进行系统控制。而现代成本管理引入了作业成本管理和成本企划，从中游和上游对成本实施全程控制。总之，采取新的成本控制模式，将成本控制环节向中游和上游延伸，能够有效控制企业产品生产成本，能对整个企业作业链、价值链的动态业务过程实行全程控制和调整[7]。
经营管理人员在作决策之前，几乎都需要了解利润率并依据利润率作决策。利润率是营销人员在制定价格时需要考虑的主要因素，也是营销人员分析市场营销投资、回报、收益预测，以及客户盈利情况时的主要考虑因素[8]。
成本管理在供应链管理中处于核心的地位。供应链的成本控制的最终目标是控制用户成本。企业只有使用户以较小的成本获得较大的价值，才能吸引和留住用户。在传统模式下，成本管理的核心在于企业内部，对于供应链的上游成本和下游成本，仅仅作为产品成本的延伸部分。在供应链管理模式下，企业的竞争已不再是单个企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，因此产品成本控制的模式就不再仅仅是企业内部成本控制的问题，而是从产品形成的“源头”――原材料开始到产品的“汇”――用户为止。整个供应链管理过程，就是最终达到降低用户成本的目的的过程。
三、供应链成本核算与渠道利润计量
成本的发生存在于一定的时间和空间内，并构成了成本核算与控制的时空域。供应链成本，与传统的成本相比，具有将成本核算的时间和空间统一起来的优点。从时间上看，成本的产生和控制与产品的寿命周期一致，即经历了从研发、设计，最终到配送、售后服务以及回收等过程，这个过程包括了企业内部完整的供应链，而且跨越了企业边界，涉及供应商、制造企业、分销商、顾客、以及社会公众，成本核算只有将范围扩展到整个时间链条，才能真正完整地核算和控制成本。从成本控制的空间来看，成本的发生地与引起成本发生的主体往往不一致，比如供应商的行为引起制造商成本的改变，或者相反，制造商的行为改变引起供应商成本的增加，即成本发生的原因和结果不仅在时间上产生滞后或提前，而且在空间上相互分离。在商品供应链中存在着不同层次的参与厂商，包括制造商、经销商和零售商[9]。
四、供应链成本控制方法
作业成本法是由科勒提出的，其在成本管理理论和实践中产生了重要的影响。该方法主要是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业。作业成本法的基本理念是“作业消耗资源，产品或服务耗费作业”，其目的在于将成本动因引起的资源耗费以更加合理的方法分摊到产品总成本中[6]。
与传统的成本管理工具相比，供应链作业成本法为供应链提供了更丰富、更准确的成本信息，而这些信息能够支持和控制供应链战略。在供应链成本中，直接成本易于辨别并归集分配到成本对象中去，对间接费用的正确分配则有一定的难度，而企业的柔性化生产，间接费用占越来越大的比重。作业成本法在间接费用的确认、分配上有较大的优越性，它提供了正确的分析工具和信息，使供应链管理者用少量的资源进行有效的经营管理。总之，作业成本法使得企业能够辨别引起间接费用发生的多数作业，从而能更准确计算相应的成本并更有效地分析和控制。
目标成本法是由丰田公司开发出来的，包含了目标售价，目标利润和目标成本三种不同的价格与成本的概念。目标成本法在吸收了客户满意度的理念基础上，以假想的产品市场价格为出发点，将客户需求转化为对所有相关流程的强制性竞争约束，以此来确保企业所生产的产品能够创造出利润。目标成本法可以分为以下三个步骤：
第一，市场驱动成本。由于客户的需求能够推动产品的开发，因此，企业的所有产品必须满足客户的要求。
第二，产品层的目标成本。产品层次的目标成本就是对准许成本与当前设计和生产技术产生的当前成本进行对比。如果当前成本超过准许成本，必须采取措施，降低成本。
第三，组件层次的目标成本。从供应链角度用目标成本法来分析，单个企业的组件层目标成本将成为上游供应商的市场目标成本。然后，通过市场目标价格的形式将市场压力转化为上游供应商[10]。
不局限于企业内部来计算成本是目标成本法与传统成本管理方法的明显差异，通过这种方法企业可以从产品开发、设计阶段到制造阶段，以及整个供应链物流的各环节进行成本管理。因此，目标成本法需要更多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。为实现目标成本，企业会应用价值工程（VE）等方法，重新设计产品及其制造工艺与分销物流服务体系。目标成本法将客户需求置于企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越在产品品质、功能和价格等方面的客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键[11]。
五、供应链成本控制的评估修正
在目标成本制订和下达后，通过作业成本核算得出的各产品的实际成本应当控制在其目标成本范围之内。针对供应链的不合理处进行适当调整，以消除无效作业、减少不增值作业，提高作业价值，降低成本耗费。但是，针对严格的对当前作业进行作业成本管理后仍然实现不了的目标成本，应当及时结合实际作业情况，以作业成本核算结果为依据，适当调整目标成本的标准。
目标成本的预测工作，主要有两部分。第一，预测作业中心成本库的目标成本。成本库的资源耗费可分为固定和变动两部分。成本库中固定部分的目标成本预测值可根据以往各期的作业成本核算的实际值，并考虑在预测期内可能发生的变动情况加以确认；变动部分的资源耗费，一般会随着实际生产情况而变化，但单位动因的作业成本相对稳定，因此可根据以往各期成本库的单位作业成本及预测期内工作量的变化情况，确定预测期各成本库的变动部分目标成本。第二，预测供应链上各项服务的目标成本。首先明确服务涉及的作业中心及作业工序，然后用以前各期的单位作业成本的平均值乘以预测期的劳务数量，即可预测劳务在各作业中心预测期的目标成本。汇总该劳务在各作业中心的作业成本预测值，即可作为劳务的间接成本的预测目标成本，与该劳务消耗的直接材料成本相加可预测其总目标成本[12]。
结论
随着商业领域的竞争越来越多地表现在供应链之间的竞争，供应链成本的控制成为了提高供应链竞争力的有效策略。本文从供应链成本控制的理论概念和国内现状两方面的介绍引入供应链成本控制的框架，并根据计量营销的概念对供应链成本的计量项目分析，认为供应链企业应从产品生产销售等各环节综合考虑存在的成本，结合作业成本法和目标管理法对成本进行有效控制及对评估和修正，建立和完善供应链成本控制体系，从而增强供应链的竞争优势，保持成本领先。
参考文献：
[1] 赵红梅.供应链成本管理的发展与理论方法研究综述[J].价值工程，2008，（9）：58-60.
[2] 许丽.供应链成本控制方法研究[J].当代财经，2005，（2）：126-129.
[3] 王勇.浅论企业供应链成本管理的问题与对策[J].会计之友，2008，（9）：35-36.
[4] 桂良君.供应链成本管理理论基础和方法研究[J].会计研究，2005，（4）：53-54.
[5] 熊彬.刍谈供应链成本管理[J].财会月刊，2007，（6）：18-19.
[6] 孙清华.供应链成本管理方法探究[J].生产力研究，2008，（14）：152-153.
[7] 张恒森.成本管理理论的发展及其对企业绩效的影响[J].时代经贸，2008，（1）：27-28.
[8] 田广.计量营销学[M].北京：机械工业出版社，2012.
[9] 殷俊明，等.供应链成本管理：发展过程与理论结构[J].会计研究，2006，（10）：44-50.
篇2
供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。供应链运营过程中，在供应链上生产和提供有关服务，开展各项业务活动，必然要占用和消耗一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现，就是供应链成本，也称为供应链费用。
二、供应链成本管理
供应链成本管理是供应链管理和成本管理整合的产物，是当代成本管理发展的必然趋势，是当今企业获得竞争优势的新突破点。供应链成本管理研究应该是在现有的研究成果的基础上，对相关理论、方法、工具进行进一步的整合和完善，最终朝着绿色供应链成本管理方向发展。而国内学者则首先应该把有中国特色供应链成本管理经验与理论研究结合起来，为企业获得可持续发展和长期竞争优势提供可操作性理论框架
（一）供应链成本控制 成本控制的时间延伸与空间扩展的统一
成本的发生存在于一定的时间和空间内，并构成了成本核算与控制的时空域。供应链成本，与传统的产品成本和企业成本、部门责任成本相比，具有将成本核算的时间和空间统一起来的优点。从时间上看，成本的产生和控制与产品的寿命周期一致，即经历了研发、设计、采购、制造、营销、配送、售后服务以及回收等过程，这个过程不仅包括了企业内部的完整的供应链，而且跨越企业边界，涉及供应商、制造企业、分销商、顾客、以及社会公众，成本核算只有将范围扩展到整个时间链条，才能真正完整的核算和控制成本，否则只能是成本在供应链的各个环节转移，即某个环节的成本降低以其他环节成本的上升为代价。
从成本控制的空间来看，成本的发生地与引起成本发生的主体往往不一致，比如供应商的行为引起制造商成本的改变，或者反之，制造商的行为改变引起供应商成本的增加，即成本发生的原因和结果不仅在时间上产生滞后或提前，而且在空间上相互分离，这给责任成本的追溯和控制带来了新的难点。传统的部门责任成本核算以职能作为归集和分摊成本的基础，在成本控制上必然以部门为界，力求部门内部效率的提高和成本降低，而对部门间和企业间的作业协调持消极态度，在纵向层级组织结构的配合下，成本转嫁、预算松弛和预算游戏等逆功能现象必然不可避免，这些都不利于整个供应链成本的降低和竞争能力的提高①。而供应链成本核算的基础是流程管理的理念，流程不仅穿越部门之间的壁垒，而且跨越企业边界的限制，从最初的供应商的起始流程开始，经过制造商的全部流程，到最终消费者完成消费乃至产品生命周期结束的所有作业和资源消耗。显然，这种成本核算与供应链管理的横向动态组织特征是相适应的，而且实现了基于流程的点到点（ from end to end）的成本核算与控制。
（二） 供应链成本计算与管理 作业优化与关系协调的两个维度
1跨组织成本管理的基本框架。 供应链包括产品从原材料阶段到到达最终客户的过程中与产品流动和转换相关的所有作业，以及相关的信息流。物资和信息都是沿着供应链自上而下流动。供应链管理通过建立和完善供应链企业之间的关系将这些作业整合起来，从而获得持续的竞争优势。 因此，供应链管理的精髓可以概括为三点：一是从最初的原材料的获取到最终产品的交付为止的产品整个生命周期的作业管理和流程管理，这就是供应链管理的流程视角，这与供应链协（ supply chain council） 1997年的供应链参考模型（ supp ly chain reference mode，lSCOR） 是一致的;二是强调供应链节点企业之间的关系，尤其是企业与供应商之间的伙伴关系;三是供应链企业之间的信息流动与共享。应该说这三个方面都与成本管理密切相关。C ooper& Slagmu-lder （ 1999） 基于供应链管理的上述思想将供应链成本管理划分为产品和关系两个维度，并根据生命周期成本管理的思想将每个维度具体划分为构建和运营两个阶段，这样便形成了图1所示四个区域的供应链成本管理矩阵。
2跨组织成本管理的基本方法。
对于各个决策区域需要解决的具体问题和有关的成本决策工具，Cooper和Slagmulder （ 1999） 在跨组织成本管理（ IOCM ） 的框架下给出了具体的分析方法。具体来说，网络选择主要解决的问题是网络协议的建立和维持，其核心思想是建立和改善精益型采购供应关系。 3供应链成本管理的三维分析模型。
S tefen Seuring （ 2004） 进一步将成本的三个组成部分加入到上述产品） ） ） 关系二维分析框架中，得到供应链成本管理的三维分析模型。从直接成本到作业成本、交易成本体现了成本划分层次的进一步拓展，按照Seuring的观点交易成本主要是企业之间的作业和活动产生的成本，因此，交易成本跨越了不同企业;而传统ABC 法下的作业成本，主要是企业内部支持性作业产生的间接成本，作业成本不构成产品的直接内容，因此，作业成本局限于本企业内部，但可以跨越不同的部门，而且一般发生在生产辅助部门和企业管理部门;直接成本主要包括直接材料和直接人工，构成产品价值的直接内容，直接生产成本局限于生产部门内部。
三、我国企业实施供应链成本管理存在的问题
（一）缺乏成本整体效益观念。
长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
（二）成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。
由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。
（三）没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制，没有有效的市场协调机制。本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有
形成链。
四、企业加强供应链成本控制对策
（一）供应链目标成本管理的保障机制―――成员企业间合作关系
供应链合作伙伴之间的关系会对整个供应链的成本缩减提供机会。事实上，供应链成员间的关系和协调机制是影响在整个供应链上实现目标成本管理的重要因素。供应链中的各个企业之间具有委托关系，其中上游企业扮演人角色，下游企业扮演委托人角色。委托人和人之间可以形成非合作关系或者合作关系。在非合作关系框架下，由于所有企业都试图转嫁责任和压力给供应商，损害了供应商的利益，妨碍了整个供应链目标成本节约潜力的开发。在合作关系下，委托人设定共同的目标成本，并为所有供应链上的合作企业制定激励措施，所有的分歧和问题都在供应链中进行协商和解决。只有供应链成员企业间处于合作关系下，目标成本管理与供应链管理的思想才一致，拥有激励和信任等协调机制的合作关系是保障供应链目标成本管理实施效果的重要保障机制。供应链目标成本管理都是基于在合作关系下进行的。
（二）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。
采购活动涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购活动无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超
过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
（三）与供应商建立战略伙伴合作关系
战略关键产品的可获性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响对企业的成功至关重要，这些产品的管理重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益的最大化。对于研发型企业，供应商参与产品研发，参与市场竞争，共同承担资金风险等，能够有效促动供应商合作的积极性。对有限竞争或独家垄断的市场，需要采取战略合作的方式，以获得更好的品质、更好的排产、更多的技术支持。对供应商的绩效评估中高信用等级的供应，积极推进战略协议采购，采取以中长期框架协议、年度采购协议的方式实现对战略资源的控制，努力改革传统的一料一单式的商务谈判业务模式，减少重复劳动，降低采购成本。
（四）充分发挥竞争性采购的作用
控制采购成本的一个有效的方法是实行竞争性采购，通过公开招标或邀请招标等方式，使潜在的供应市场充分竞争，从而获得最优势的价格和服务。
参考文献：
[1] 黄录红企业加强供应链成本控制研究中外企业家，2014（01）
[2] 郑宏基于供应链的企业物流成本控制，企业导报，2014（02）
[3] 侯方园供应链成本管理初探当代经济，2013，（24）
[4] 吕秀萍供应链视角下成本管理问题初探 科技创业月刊，2013（02）
[5] 刘永胜我国供应链成本研究综述，物流技术2012（13）
篇3
一、供应链成本控制的意义
1、降低供应链成本
基于供应链的成本控制思想是从整个供应链的高度去控制成本，这样的成本控制思想和方法已经不仅仅局限在企业的内部，而是横跨了整个产业的不同企业。以家具企业为例，传统的成本管理思想和方法的着眼点在于控制企业的内部成本，并未从整个产业的高度去研究控制成本的有效方法，从而导致产业内的企业在运营过程中将成本控制的目标仅仅放在企业内部，缺乏从企业外部控制企业成本的方法。而供应链成本控制的思想，为企业的成本控制提供了新的管理方法，相同产业内的企业可以依据共同的成本控制目标，采用协同成本控制的方法管理整个供应链的成本，从而对企业的成本进行有效的控制。
2、提升企业市场竞争能力
在当前的市场竞争环境下，不论是国际贸易的不断发展还是电子商务的快速发展，都使得消费者和生产者之间选择的成本不断降低。对于家具的潜在购买者而言，可以通过互联网便捷地了解不同厂家生产的产品价格，在这样的情况下，家具企业能否获得相应的订单，相关产品的价格起着非常重要的作用，对于相同的产品，在价格方面存在优势的，获得订单的可能性更高。因此，家具企业在经营过程中，从整个供应链的角度，对企业的成本进行有效控制，就能使企业的产品成本得到有效的控制，就能提升企业的市场竞争力。
3、促进产业发展
在全球化的背景下，我国的家具产业不仅要面对国内的家具市场，也要主动地开拓国际市场，获得更多的发展机会。在家具业构建供应链的成本控制系统，降低我国家具业的供应链成本，提升家具企业的市场竞争能力，能有效地促进我国家具产业的发展。特别是在当前的发展规模下，我国的家具企业会遇到一些强劲的竞争对手，这些企业不仅有较为先进的生产技术，并且具有较强的产品设计能力和成本控制能力。可见，我国家具产业的发展面临着前所未有的挑战，而构建供应链成本控制体系，不断降低我国家具产业供应链成本，提升我国家具的价格优势，对于促进我国家具产业的发展具有非常重要的意义。
二、家具企业供应链系统组成分析
1、供应链采购物流
家具企业的供应链采购物流是整个供应链活动的起点，对于家具企业而言，其供应链采购物流与企业的战略发展目标和市场需求有着直接的关系，采购物流活动将家具企业生产过程中所需要的物质从供应商处转移到家具企业内部。随着经济环境的改变，家具业供应链采购物流也在不断发生变化，特别是随着电子商务的出现，家具企业在采购的过程中可以充分地收集供应商的信息，选择合理的供应商，从而降低采购物流的成本。由于家具业的特点，使得家具业供应链采购物流也有着自身的特点，在采购的过程中不仅需要按照企业制定的生产计划进行采购，还面临着来自市场的不确定性影响，同时还要充分地考虑到不同地区的天气情况，特别是部分生产原料的采购还具有较强的季节性。
2、供应链生产物流
供应链生产物流是家具业在完成采购活动后，将所采购的物料生产成产品的过程，是家具业供应链系统中的中心环节。在供应链的生产阶段，需要根据设计要求，有步骤地加工所采购的物料，生产出市场需要的产品。对于家具业的生产物流而言，以产品入库为整个供应链活动的终点。与其他的产业相比，家具业供应链生产物流一方面具有依附性强的特点，且整个生产过程都依赖于家具企业的生产工艺水平，依附于整个供应链活动，并不能独立的存在；另一方面具有专业性的特点，不论是产品的设计还是生产加工的过程，都具有较强的专业性，甚至还需要根据不同的市场需求设计具有个性化要求的产品。此外，在供应链生产物流中，要特别重视成本的重要作用，家具业供应链生产物流是整个供应链的重要成本中心。
3、供应链销售物流
供应链销售物流是将所生产的产品销售到消费者手中的物流活动，只有通过供应链销售物流才能将家具业企业生产的产品销往市场，才能实现企业的盈利目标。同时，在供应链的销售物流阶段，家具企业还要及时地收集市场对企业生产产品的反馈信息，并根据市场反馈的信息及时调整企业的经营策略。家具业在供应链销售物流活动中应当建设比较完善的销售渠道，以便于企业能够及时地将所生产的产品推向市场，并收回资金。此外，在供应链销售物流活动中，家具企业还应当加强仓储和配送成本的控制，降低供应链销售物流的成本。
4、供应链逆向物流
在家具业的供应链中，完成销售物流之后就已经完成了所有的供应链价值活动。但是对于家具企业而言，除了盈利之外还需要承担起相应的社会责任，这就要求家具企业在完成供应链销售物流之后还需要建立供应链逆向物流，将废弃的家具产品进行回收处理，避免这些产品对环境造成不必要的污染，并能有效收回具有可利用价值的资源，这具有非常重要的经济意义。对于大部分的家具企业而言，由于在逆向物流中所回收的产品具有分散性和不可控性，并且整个逆向物流的发生具有不确定性，因而应当加强逆向物流管理，降低供应链逆向物流的成本。
三、供应链成本控制体系构建分析
1、基于目标成本法的供应链成本控制体系构建分析
构建基于目标成本法的家具业供应链成本控制体系，要求家具企业在构建供应链成本控制体系的过程中，依据目标成本法的要求，在产品的研发设计和生产过程中，依据市场的要求，制定产品的目标成本，从而对家具业整个供应链的成本进行有效的控制。在构建基于目标成本法的供应链成本控制体系的过程中，对于整个供应链内的企业而言，既可以基于产品的价格制定产品的目标成本，也可以依据产品的价值制定相应的目标成本。在制定目标成本时，还应当从企业的整体战略目标出发，从而将家具企业的目标成本与企业的整体战略相结合，以达到更好的供应链成本控制效果。
2、基于作业成本法的供应链成本控制体系构建分析
作业成本法是基于企业的业务活动的成本管理方法，在构建家具业的供应链成本控制体系的过程中除了基于目标成本法外，基于作业成本法构建成本控制体系，对于家具业控制供应链成本也具有非常重要的作用。家具企业在应用作业成本法的过程中，应当根据不同产品的目标以及企业的业务流程，建立与企业的业务相符的作业流程，并对整个作业流程不断地进行优化，从而达到控制供应链成本的目标。
四、结论
研究表明，在家具行业运用供应链成本管理的思想和方法构建供应链成本控制体系，不仅能有效地降低家具行业的供应链成本，节省社会成本，还能提升供应链体系内家具企业的市场竞争能力，促进我国家具产业的发展，对我国的经济发展和综合国力的提升都有着非常重要的意义。在家具企业供应链系统的组成部分方面，家具企业的供应链系统主要由供应链采购、生产、销售和逆向物流等四个部分构成，在构建家具企业的供应链系统的过程中应当充分考虑到各个组成部分在供应链中的重要作用。对于家具企业而言，应当充分地利用目标成本法和作业成本法在成本管理和供应链成本控制中的重要作用，依据目标成本法和作业成本法的要求构建供应链成本控制体系。
【参考文献】
[1] 李俊、夏斌：现代成本管理创新方法：岗位成本法[J].财会通讯，2015（5）.
[2] 赵蕾：基于供应链优化的集中采购策略研究[J].物流技术，2014（15）.
[3] 刘宜鸿：浅谈战略成本管理在企业供应链决策中的应用[J].财会通讯，2014（32）.
[4] 张博、高旭阔：基于供应链管理的成本控制策略探讨[J].物流技术，2013（17）.
[5] 霍红、华蕊：采购与供应链管理[M].北京：中国物资出版社，2005.
篇4
一、供应链及物流成本的概念
（一）供应链的概念
供应链是指以企业产生经营为核心，通过对其信息流、物流以及资金流进行合理化控制，从原材料采购、产品生产到最后将产品销售把消费者手中，即把供应商、制造商、分销商以及零售商和用户相互关联形成功能网链的模式。供应链是社会化大生产的必要产物，同时其也是重要的流通组织形式和市场营销方式。
（二）供应链物流成本的概念
供应链物流主要是指物质商品流的整个过程，正因如此，物流成本核算包括了整个企业的供应链运作过程。也就是说，供应链物流成本包括有，其一，供应物流成本。供应物流成本主要是指生产企业从原材料等物品采购方到进货方，商品移动过程中所发生的相关物流成本；其二，企业内部物流成本。内部物流成本主要是指由生产产品所需用原材料、配件以及半成品在企业内部移动过程中所发生的物流成本；其三，产品销售物流成本。销售物流成本主要是指生产企业从产品成形开始到消费者手中的整个过程中所产生的物流成本；其四，产品回收物流成本。回收物流成本主要是指为了实现产品再利用目的，生产厂商从消费者那里回收空容器等所发生的相关物流成本，其包括回收费和运输费等费用；其五，产品退货物流成本。退货物流成本主要是指产品退货过程中所发生的成本费用，包括有退货所需用的验收、分拣、运输、保管以及装卸等成本费用；其六，废弃物品物流流成本。废弃物流成本主要是指产品、包装物、容器或材料因废弃回收所发生的相关成本费用。
二、物流企业成本控制存在的主要问题
（一）成本控制意识缺失
我国物流企业成本偏高主要由于其对成本控制理论的认识不足，在实际应用中只重视物流成本实际情况。比如，物流企业虽然对库存或运输成本方面进行了加强和控制，却未基于供应链角度将其与成本控制理念相结合，缺乏对物流控制和管理的全面认识，尚未形成合理、有效的物流成本控制体系，难以基于供应链方面采取合理的成本控制方法，进而使得各项物流成本偏高。同时，物流企业将不同物流环节工作分设在各不相同的管理部门，不但未能实现物流成本的统一核算与管理，而且还未能对整个物流成本进行有效控制。
（二）成本控制方法落后
我国物流企业成本控制方法已难以满足当前市场和行业发展的需要，同时也与供应链各成本核算不相匹配，所采用的定额成本控制法明显不如标准成本控制法、作业成本控制法等更加符合当前经济形势的需要。除此之外，随着信息化时代的到来，物流企业网络化设备和信息化水平发展缓慢，目前我国物流企业计算机信息化管理能力明显不及世界其他各国平均能力。信息网络化的落后使得物流企业内部和基于供应链的企业之间业务管理、分析水平偏低，影响了整体的成本控制能力和经营成效，从而难以控制和降低物流成本费用。
（三）成本控制范围狭隘
物流企业主要为供应链中企业之间提供物流服务，其物流成本包括企业内部各成本和供应链企业之间各项成本。受市场环境影响，当前我国绝大多数物流企业往往重视其内部物流成本控制，而对其他企业之间发生的物流成本控制过于忽视，这使得物流企业成本数据信息不够完善和准确，供应链上的相关企业物流企业成本控制范围受到明显约束。
（四）成本控制效果较差
一方面，物流链分析不够全面，使得运输和库存成本较高。由于物流企业未基于供应链角度对成本进行合理化规划和控制，同时其对物流链分析也不够具体，从而使得运输、库存等环节成本控制效果较差。而且在实际运输过程中，还存在重复、空驶以及迂回等运输方式，这更加大了物流运输成本和库存成本。比如由生产商调拨至经售商，其产品运输成本由物流公司承担，待产品销售配送出库后，按销售量结算收入，但此种结算方式易使得收入与成本不匹配，从而导致经售高库存越来越多，加大其物流成本。另一方面，由于整个供应链涉及到的物流环节较多，如果供应链上的某一环节出现问题，则会使得整个物流链停止运作，供货时间等难以实现，进而给消费者物流需求造成阻碍。
三、基于供应链的物流企业成本控制优化措施
（一）明确成本控制理念
基于供应连的物流企业成本控制应深入了解和明确成本控制理念，将成本控制理念与实际相结合，并通过加强供应链企业之间合作来共同实现物流成本控制与管理。明确基于供应链角度全面贯彻落实成本控制理论，且以实现降低物流成本费用为主要目标。与此同时，根据实际物流情况采用能够实现供应链物流成本控制方式，利于企业通过合理科学整合实现各物流运作功能，在提升物流服务质量的同时降低物流成本。
（二）降低运输和库存成本
运输和库存成本是构成物流总成本中重要内容，一方面，通过利用共同配送模式降低企业物流运输成本。根据实际物流运输活动所需，对供应链企业之间共用车辆和路线进行统一管理和控制，并对运输活动进行合理分配和优化，进而提升运输车辆利用率。同时对供应链相关资源进行网络化管理，当消费者有货物需求时能够及时、准确的做出回应，充分发挥网络化管理作用，从而降低运输成本；另一方面，通过利用网络化管理降低企业库存成本。当计算机系统收到消费者订单时便马上依据消费者需求对库存进行配送和运输，把产品及时、准确的交到消费处，这不但控制了库存的投入量，降低了库存成本，同时还能够提升物流服务质量，促进物流企业发展。
（三）构建信息系统平台
构建基于供应链的物流企业系统平台体系，使供应链相关生产商、经售商、供应商、物流企业以及客户等在信息方面实现共享和协作，使物流企业能够及时了解和掌握客户所需物流信息，并对客户所需物流服务给予回应。加快物流服务效率，避免回复不及时而现象库存浪费现象，转变以往的需求信息模式，全面降低基于供应连的物流企业库存成本和产品配送成本。
（四）加强节点企业合作
基于供应链的物流企业应当在当前新形势、新环境下转变其物流服务地位，适时调整和充分发挥其在供应链中的重要作用，加强供应链中各节点企业之间协调与合作。在供应链中以其独特的成本和服务特点来有效协调整个供应链运作，巩固供应链中各企业之间协作关系，进而加快整个供应链之间运作，提高工作效率，降低物流成本，实现供应链各企业之间利益最大化。
参考文献：
[1]段琼.关于企业物流成本控制的对策研究[J].价值工程，2012（5）.
篇5
Key words: supply chain;retail enterprises;cost control;strategy
中图分类号:F251 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)02-0013-02
0引言
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流和资金流的控制,[1]从原材料采购开始,进而将其制成中间产品以及最终产品,最终由销售网络把产品送到消费者手中,将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
供应链成本控制就是成本控制主体根据企业在一定时期预定的成本管理目标,对供应链中各环节成本的形成因素和条件进行分析研究,从而根据根系研究结果采取一系列预防和控制手段,使各项耗费保持在合理的范围内,以较小的劳动及资源消耗生产出较多的社会适用产品,实现企业价值最大化的一种管理行为。[2]能否很好的控制成本,是企业供应链能否高效运转取得市场优势的关键。
成本控制不只是单纯的降低生产环节中的成本,而是科学有效地对供应链中各种无效的或效率较低的耗费进行“瘦身”,[3]与此同时,要兼顾产品的创新,保证产品的质量,是企业生产产品的附加成本降下来,质量升上去,真正实现物美价廉,在同类产品市场中具有绝对的竞争力。
1零售企业供应链的结构
在激烈的竞争环境下,许多零售企业采取了供应链管理方式,以此帮助管理人员有效分配资源,最大限度地提高效率和减少工作周期,实现以合适的时间把正确的产品送到需求的地方,减少成本耗费及信息闭塞所导致的各种不必要支出。
零售企业居于一个完整供应链体系的上游,担负着把各种消费产品卖到消费者手中实现收益的任务。零售企业供应链主要包括供应商、零售企业和消费者三个环节,如图1所示。
零售企业的成本管理紧紧围绕着这三个环节进行,分为供应商链条成本管理、零售企业内部成本管理和零售企业与消费者环节成本管理。
2零售企业成本控制策略
2.1 供应商环节成本控制策略零售企业作为社会产品的集散地,连接着数量众多的供应商,由于产品种类及数量的繁多,零售企业在产品采购规模、产品类型、存货水平控制等方面存在着很大的管理难度,这也造成了供应商链条环节成本控制的难度。
在供应商链条环节中,涉及零售企业成本的主要包括供应商选择成本、产品订购货成本及运输成本等方面。对这些成本进行控制,可以从以下方面着手。
2.1.1 严格选择供应商,与供应商保持稳定的合作关系。由于下游供应商数目众多,零售企业选择供应商不应以有供货源头为目的,而是选择合作伙伴,与供应上形成亲密的合作的关系,并且稳定这种合作关系,实现企业之间可持续发展。
世界零售企业巨头沃尔玛就把选择供应商作为成本控制管理的一个重要方面。沃尔玛设立了全球采购办(GP),这个采购办承担了连接海外沃尔玛商店的买家和本土供应商之间的桥梁。沃尔玛采购办分为两个层面:一是全球采购,指某个国家的沃尔玛店通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品;二是本地采购,即一国的沃尔玛店采购部门直接从该国供应商进货。采购办负责选择供应商,一般分为五步走,如图2所示。
在这种条件的筛选下,能成为沃尔玛供应商的一般都与其成为伙伴关系,而且合作关系稳定长久,这就使沃尔玛节省了由于供应商频繁变动而寻找新的供应商所花费的成本费用,无形之中为企业节省了一笔资金,且其稳定的合作关系还造就了价格的稳定,使“天天平价”能一直维持下去。在汇率上升和通货膨胀的情况下,价格稳定实际就是下降,这种合作伙伴关系可以帮助供应商更好的处理成本压力。
2.1.2 对供应商进行分类管理对供应商进行分类,将管理存货的部分成本转化为外部成本并分担出去,与供应商共同进行存货管理。 对供应商分类从供应物资所占金额比重、供应数量、存货周转期三方面来考虑,所供应的物资份额达到全部供应商供应份额的70%及以上、供应数量少、存货周转期相对最长的供应商划分为A类供应商,此类供应商是最为重要的供应商。所供应的物资份额达到全部供应商供应份额的20%、供应数量居中,存货周转期居中的供应商划分为B类供应商,是较为重要的供应商。所供应的物资份额占全部供应商供应份额的10%及以下的供应商划分为C类供应商,零售企业与此类供应商的业务接触最频繁,其商品数目种类较多,金额较小,产品周转期较短。零售企业采购部门根据供应商类别设置三类物资采购管理办,并安排相应的工作人员负责与供应商联系并建立联合数据库,供应商和零售企业可以从数据中得知某种产品的销售及存货水平,据此做出及时有效地订购或策略,并适时调整产品生产销售计划。结构图如图3所示。
2.1.3 深化与供应商的合作层次。沃尔玛与它的供应商之间不仅仅是供销合作伙伴关系,还包括在市场调查、生产流程、促销推广和成本控制上的合作。[4]沃尔玛把它的供应链成本控制方式推广到供应商那里,利用自己成本数据库资料在供应商面临成本压力时为其提出分析建议,让供应商从自身的管理和技术上来平衡其他涨价因素的影响,从而保持竞争力。
2008年2月,中国南方地区发生严重雪灾,江西脐橙运出大受影响,按常理,气候会影响产品供给从而引起价格上升,沃尔玛商店里的脐橙价格同比却下降了33%。这归功于沃尔玛水果供应商,他把气温回升货会坏掉,存货数量及沃尔玛销售速度这些信息与当地种植农民分享,压低了脐橙收购价使当年江西橙在严重雪灾的情况下能迅速出货,挽救了损失。沃尔玛整个供应链上的利益实现了最大化,农民、供应商、沃尔玛和消费者都得到了受益。
当前国内的零售企业除沃尔玛和家乐福等外国零售企业集团外,还有好又多、世纪联华等品牌企业,真正做大做强的零售企业并不多,大多利润收益不错的零售企业都是局限在一定区域内的,属于区域发展较好的情况。想要规模做大,品牌做强,必须学习成功零售企业的经验,深化与供应商的合作层次,共同学习,共同应对困难,控制好供应链的成本。
2.1.4 采取第三方物流合作方式,控制订购货成本。传统的零售企业与供应商合作模式是货物直接送接,企业用自己的运输设备运输货物,还专门配备相关的工作人员,产生一定的成本。随着物流业的发展,零售企业可以采用第三方物流的形式完成自己的订购货及入库过程,在供应链上加入第三方物流,如图4所示。
采用这种方式,除减少运输工具、运输人员工资等成本外,在让第三方物流赚取合理利润的情况下,可暂时利用第三方物流充当存货短暂储存的场所,减少企业内部库存的储存成本。根据ABC分类供应商的方法,也可以对第三方物流进行ABC分类,如图5所示。
利用专业物流企业提供的物流运作能力,可以获得其专有人才优势、技术优势和信息优势,可以快速获得更为先进的物流技术和管理方式,从而达到物流合理化。[5]零售企业通过利用分类物流企业,在减少订购货成本的同时,可以避免因不专业的运送水平而造成的产品受损等损失,能够集中有效的时间和精力放在核心业务上,尽快实现产品周转及利润的实现。
2.2 零售企业内部成本控制策略零售企业内部成本控制主要包括存货、工作人员和销售等方面的内容,其中,存货是成本控制实施的重点。
2.2.1 在企业的流动资产中,存货不创造价值且流动性最差。存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的机动性,但过多的存货占用较大的资金使企业承担利息支出并且丧失了机会成本,还会增加与存货有关的各项成本如采购成本、仓储成本、管理成本等,这样会导致产品成本上升,利润受损。
零售企业的存货管理方法可以根据前面所提思想进行ABC分类入库管理,对应的产品进对应的仓库,仓库的设计应符合各类产品的储存要求。这样,从供应商、物流公司、采购部门到仓库管理人员关于存货的信息都互通有无,有助于零售企业供应链上各方进行产品需求预测和补充存货水平的确定,形成供应商、物流商与零售企业共同管理存货的局面。供应商通过供应链信息可以直接了解消费者信息,及时调整生产计划,从而保证消费市场的稳定,提高市场竞争力。第三方物流商通过供应链数据交换共享,可以提前做好运输调度,避免因人手及车辆安排不周而造成的时间浪费。
2.2.2 工作人员的成本控制零售企业中工作人员的工资比较稳定,实施成本控制应是减少其不必要的工作环节及其对企业资源的浪费。这就要制定零售企业宗旨,组织员工学习,对其进行再教育,把企业宗旨深入员工心里,让他们从思想上形成以企业为家、节约企业资源的意识,如节水、节电等,并将意识付诸于行动。目前零售企业由于员工数目众多、职责不同、岗位不同,其细节管理的难度较大,只有员工自己通过企业的教育形成好的思想意识并付诸与行动,才能从细节方面为企业节省不必要的开支及浪费。
2.2.3 销售成本控制销售就是销售人员将产品卖给消费者实现产品价值及企业利润的活动。零售企业产品数目众多,消费者数目比较庞大,企业一般都是划分相关的区域专人看管产品,消费者可以在店内自主选择产品最后到收银台结账。由于零售企业大都是明码标价,在销售环节企业很难产生新的利润,除了减少不必要的销售人员安排外,实施成本控制主要在销售手段与售后服务质量上下功夫。改进销售手段与售后服务质量,加快产品销售速度,实现存货的迅速周转,从某种程度上来说,也是节约了企业的存货成本及时间成本。
2.3 零售企业与消费者环节的成本控制零售企业供应链最后的环节就是与消费者之间的链接,这一环节的成本控制实际上与销售及售后服务密切相关。
零售企业之间竞争剧烈,为了吸引消费者前来购物消费,各企业会采取一些促销措施如发放小册子、广告宣传单、举办公益节目等。要想控制这部分成本必须实现促销效用最大化,不能盲目宣传、打广告,这就要求宣传部门制定行之有效的促销计划,针对不同的产品、不同的消费者制定不同的策略。促销效用最大化也是对企业成本的一种节约。
4结语
综上所述,零售企业在供应链上进行严格的成本控制,最终可以实现在同类产品中价格最低,获得有力的市场竞争力。当前,零售企业所要做的就是将理论转化为实际,在实践中贯彻应用成本控制理论,真正获得低价优势。
参考文献:
[1]吴孟珠.论供应链管理在我国大型百货企业存货控制中的应用[J].商业研究,2007,(02).
[2]赵利青.供应链视角下的生产企业物流运作[J].现代商业,2009,(02).
篇6
供应链管理的思想在20世纪上半叶就被提出，当时主要应用于军事作战中，从需求量的确定到物资的获取以及物资的储存、运输和仓库管理，整个被视为一个体系，统一管理，合理地调配所需物资，迅速满足战场的需要。随着20世纪80年代“物流”概念引入到中国，21世纪“供应链”开始在中国兴起。本文是站在供应链管理视角下对企业成本控制的研究，那就先从三个案例开始：戴尔、蒙牛和沃尔玛。戴尔作为IT行业里的“零库存”典范，采取网上直销方式在两周之内送达到货，IT行业的零部件价格就如同农鲜产品一样，容易失鲜和贬值，这是其直接成本的贬值，戴尔做到了“零库存”，是IT行业里第一个真正“零库存”企业。蒙牛集团奶源供应模式有三种，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式，这三种方式是对供应链系列环节的科学使用。沃尔玛全球连锁超市在全球开设超过7000家，员工总数达到190多万，分布在全球14个国家，沃尔玛超市的高速增长，得益于沃尔玛在节省成本、物流配送和供应链管理的巨大成就：高效的物流配送中心、最佳的供应链管理。可以看出时下有战略发展眼光的企业家们开始投入到供应链管理的研究，是大趋势，是方向，本文就是站在供应链管理的视角，来宏观分析企业的成本控制。
二、供应链管理的基本概念
（一）供应链管理的界定
供应链管理就是为了满足顾客的需求，规划和管理供应采购、生产、营销和所有物流活动，尤其是渠道成员的协调和合作，包括供应商、中间商和客户等。本质是对企业内外供应和需求的全面整合。也就是说供应链是贯穿于整个供、产、销全过程的整体运作，以实现其协同效益的最大化。
（二）供应链管理的内容
供应链是从采购原料开始，中间产品以及最终产品，最后经过销售渠道把产品送到消费者手中的整体运营系统，可以说是把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网链，具体内容包括：需求预测、采购管理、运输管理、仓储管理、库存管理五个环节。笔者是从供应链管理角度对成本控制的研究，成本控制包括采购环节、运输过程、仓储库存等系列过程，采购环节涉及供应物品的分类、供应商的选择、采购误区的界定；运输过程涉及货物品种类型、运输方式的选择、运输合作商等成本问题；仓储库存涉及仓储库存量、库存额的合理安排。
（三）供应链管理的理论基础
1.合作竞争理论。合作竞争是一种高层次的竞争，合作竞争并不是意味着消灭了竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。供应链管理的合作竞争就是要通过合作把蛋糕做大，竞争是供应链内部企业间的分配，合作竞争是典型的“双赢”经营模式，在我国典型的就是不同品牌手机与移动、联通的合作。
2.核心竞争力理论。核心竞争力是一种知识与资源的整合过程，侧重人、技术与管理的有效集成，实质是企业特有知识和能力的有力融合，表现为企业技术开发和创新能力、企业管理和生产能力的形成。创造价值是核心竞争力的着眼点，持续创造价值必须进行管理物流、生产、营销、售后服务及研发、融资等一系列价值链活动。
3.委托理论。委托理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的非对称性可从以下两个角度进行划分：一是非对称发生的时间；二是非对称信息的内容。存在委托关系就无法避免监督问题。事实上，在非对称信息的情况下，委托人对人信息的了解程度可由委托人自己选择。
4.交易费用理论。交易费用理论是整个现代产权理论大厦的基础。该理论认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生。交易费用决定了企业的存在，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。
三、供应链管理下的成本控制研究
（一）采购环节的成本控制
1.传统采购的误区。采购就是买东西，这是最简单的解释，传统意义对采购人员的认识就是：一张嘴、两条腿、一副好下水；而且在潜意识就是采购人员就会吃回扣、收礼和应酬。为
防止采购人员的职务舞弊，可能经常性更换采购人员，认为从源头上可以控制采购人员的职务投机机会，但实际上，可能称职的采购人员会采购到物美价廉的“战略物资”。
2.供应物品的分类。一般地企业采购存在胡子眉毛一把抓的情况，那就是不论什么样的物品都可能会按照严格的采购程序实施，认为是规范采购，实践证明企业要对所需物品进行分类：常规类物品、瓶颈类物品和关键类物品，对其按照采购物品特征进行分类采购和管理。常规类物品如企业为办公所采购的电脑、打印机、复印件、纸张等。这类物品基本上都是标准类产品，其质量和服务都有保证，市场上的供货渠道也比较多，可以随时从市场得到满足。并且其采购数量较少，采购额度小，对供应商的吸引力不大。采购本类物品的主要目的是尽量降低管理成本。尤其是非持续需求的物品更没有必要与供应商建立特殊关系，只需到市场进行现货采购即可。而对于需持续供应的物品，也没有必要花费太多的人力和物力来进行供应商的管理，本类物品对供应商的选择评价主要着眼于如何帮助企业减少管理成本。瓶颈类物品一方面具有较高的供应对企业的影响、机会程度和供应存在风险，对公司有很高的风险，一旦供应出现问题，不仅会给公司造成巨大的经济损失，甚至会给公司带来灭顶之灾。另一方面其采购额却不高。它们可能是非标准类产品，并且由于个别原因不容易获得。其很低的采购额对供应商没有太大的吸引力。因此，本类物品采购目的主要是降低供应风险。此类物品的采购最具挑战性，需要采购人员的能力和智慧的充分发挥。关键类物品一旦供应出现问题不仅直接给公司带来巨大的经济损失，甚至关系到公司的成败另一方面又有很高的采购额，由于采购数量很大，采购金额很高，因此对供应商的吸引力很大，会有许多供应商参与竞争。关键类物品通常会对公司产品的个性化起决定作用或可以帮助公司取得成本优势，因此对公司的利润起到关键作用。此类物品采购的主要目的是，在保证供应的连续性和质量的可靠性的同时降低采购成本。
3.供应链的“双赢”。根据消息称，江淮、吉利、长城等5家自主品牌车企已经决定联合开发自动变速器，并取得了实质性进展。这些企业又决定联合采购钢材和轮胎。联合采购来降低生产成本，缓解资金压力，提高竞争力。自金融危机爆发以来，我国汽车企业资金，成本控制压力陡增，少数自主品牌汽车企业资金链出现裂缝。企业不得不通过内部改善管理来提高经营效率来缩减开支，从采购环节降成本也被企业纳入进来。在采购环节的成本控制，首先是不应该单一停留在采购物品的单价上，而应该是注重“总成本”，而不是单一物品的“单价”，因为最终端销售的产品是目的，要从整个链条上看总成本的节约。其次是供应商数量的“优化”、“精简”，而不是大而全，泥沙俱下、鱼目混杂，取所需就行，而不是对供应商数量的需求。最后是要力求与供应商建立战略伙伴关系，且是长期的，在市场经济中的交易是双方的、自利行为的，如果都是单纯从利己角度出发，那就是纯粹的恶性竞争，这是很残酷的，也是不利于企业发展的，寻求“双赢”的合作机会，实现采购链上的双受益，则是供应链管理下的新理念。
（二）运输过程的成本控制
在供应链运输问题上，蒙牛有冷静的思维、独立的信息化建设思想，不跟风，不教条。蒙牛集团的创始人——牛根生认为：蒙牛是乳制品，而不是运输公司，为此他对蒙牛的运输包括奶源和奶制品的运输进行了合理规划和战略安排，有效确保奶源供应和乳制品销售，经济有效地降低了运输成本。运输过程的成本控制也极为重要，运输过程作为供应链的中间环节，运输成本涉及：运输方式的选择、运输成本和定价以及运输决策等问题。运输方式是指采取陆海空的哪种，但很关键的问题是运输自我经营和外包，这是前提，若外包那就是涉及运输商选择，自我经营就要对运输整个环节的细化。应该考虑的因素包括：运输货物品种、运输期限、运输成本、运输距离和运输批量的问题。
（三）仓储过程的成本控制
国美电器已成为国内最大的家电零售连锁业的龙头企业，与国内外众多品牌电器供应商、知名电子商务网站等结成了战略合作伙伴。不论其黄光裕本人的资本运作问题，值得肯定的是国美电器在对库存中多数执行供应商管理，实现信息共享，这是很多生产企业应该学习和效仿的。仓储管理包括基本仓储决策、仓库数量决策、库存管理决策。仓储是要发生相应的存储成本的，有固定成本和变动成本，只要是规模的仓库，这些成本费用是一定要发生的。仓库数量的多少是与企业料、产成品的规模有关系的，而且还要看是集中仓储和分散仓储的问题。库存管理决策，对于库存广义地说应该是处于储存状态的物品：原料、在产品和产成品，与采购原料一样，首先要做的是对库存物品的分类，同样对于库存的管理也不应该是胡子眉毛一把抓，比较流行的是ABC分类管理，根据事先定好的标准，把最重要的存货分为A类，把一般存货划为B类，把最不重要的划分为C类，对A类存货进行重点规划和控制，B类存货进行次重点管理，对C类存货进行一般管理。涉及到库存管理方法有经济批量模型、JIT库存决策和供应商的库存决策，应该说这是目前在存货管理问题上比较流行的方法，各有千秋，经济批量模型结论很有吸引力，但理论较强，假定过多，在实践中可能差异比较大；JIT的库存决策因行业和所在地域有关，不是做不到，是较难做到，关键是做不做的问题，动态性的JIT也一样可以实施；供应商管理库存现在越来越受关注，当然前提是真诚合作，实现“双赢”，沃尔玛、国美等连锁型经营商家一定程度地做到和实现了这种管理模式。
综上所述，站在供应链视角对企业成本控制的研究，这是企业很重要的一个管理研究领域，笔者是抛砖引玉式地提自己的看法，在细节上会结合具体案例进行深入剖析，因为这确实是有助于推动企业发展的，这也将会是理论和实务界的热点。
参 考 文 献
篇7
1 传统成本控制的缺陷与供应链管理的出现
1.1 传统成本控制方法的不适应性
传统的成本控制是适应工业革命的出现而产生和发展的，其中标准成本法、变动成本法最为典型，在企业中得到了广泛的应用。然而，伴随着知识经济的到来，通信技术和网络技术的发展，信息的流通、思想的传播、观念的更新达到了前所未有的广泛和迅速。新经济扩大了用户对产品和服务的选择范围，提升了用户对产品和服务的知情权，也为用户实现个性化、多样化的需求创造了条件。在这种情况下，企业己难以仅仅依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本；通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本；通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。wwW.133229.CoM目前，许多企业己经使制造成本降到了尽可能低的程度。在这样的情况下，如果仅依靠传统成本的管理思想，企业发展会受到巨大限制。
1.2 供应链管理出现
所谓供应链是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一体的功能性网链结构。供应链管理就是为了满足用户的需求，对供应链的物流、信息流和资金流进行计划、组织、协调与控制，以寻求各节点企业之间战略合作关系实现供应链整体效率优化。供应链管理的主要特点包括：系统观念：不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联系，并把整个供应链看成是一个有机联系的整体；共同目标：产品与服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求，应该成为供应链中的所有参与者共同的绩效目标，才会使得利润最大化；主动积极的管理：对在供应链中增加价值的以及与成本有关的所有联系体进行积极主动的管理。
1.3 供应链管理对现代企业成本控制的影响
运用供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应链环节，使企业达到供应链的总成本最优，更能满足客户的需求两个目的。这样，供应链管理必然对企业成本控制的诸多方面带来比较大的影响。第一，供应链管理使企业改善服务和降低库存水平这两个管理目标同时实现，而传统的库存理论认为这两者不可同时兼得。第二、供应链管理使企业成本控制活动范围更广泛。既包括关于仓库和制造工厂的数量、布局和能力以及材料在物流网络中流动等方面的决策，又包括采购、生产决策、库存策略和运输策略。第三、供应链管理使企业成本控制更重视信息技术的应用和信息的收集工作。
2 作业成本与目标成本在供应链成本控制中的必要性
2.1 供应链成本控制的基本流程
供应链成本管理认为：控制成本要从成本发生的源流着手，其重点内容应该是成本发生的源流，其措施的着力点也应该是成本发生的源流。其基本控制程序为：供应链分析价值链分析作业链分析成本动因分析。第一步是描述企业的供应链；第二步描述企业的价值链，确定价值链由哪些具体的价值活动构成，通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快，最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系；第三步描述企业的作业链，将成本控制深入到作业层次；最后，分析成本动因，找出成本发生的根本所在，最有效地控制成本。
2.2 作业成本与目标成本在供应链成本控制中的必要性
（1）作业是供应链成本控制的基础。
供应链管理也称“需求链管理”，是为满足最终顾客需要而形成的一系列作业的集合体，这个集合体构成了一个虚拟的企业。其中，每个成员企业都可看作为最终顾客提品或服务的一项作业，每一项作业的完成都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，依次转移，直到形成最终产品。需要运用作业成本管理的基本思想，以作业为控制基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供相对正确的成本信息和成本控制方法，它将控制的重心放在提高客户价值上。
（2）目标成本法在供应链成本控制中的运用。
目标成本法是一种行之有效的成本控制方法，是成本控制和目标管理相结合的产物。目标成本是为了保证企业目标利润的实现而制定的标准，是立足于市场调查，从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒求出的成本水平。供应链管理的最终目的是用系统的管理思想最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时使用户的价值最大化和用户成本最小化。这就是供应链管理基于价值增值和用户满意的管理思想的体现。
3 作业成本与目标成本在供应链管理的应用
作业成本法与目标成本法是两种现代成本管理方法，在运用中侧重点有所不同。在供应链成本控制过程中引入作业管理的思想，进行作业成本管理，同时与目标成本管理相结合，不仅能把目标成本管理深入到作业层次，而且通过科学的作业成本计算，可以努力使供应链成本控制在目标成本的计划范围之内，以确保目标成本管理的成功实现，并通过作业成本核算的准确成本信息进一步修正、完善目标成本，从而使企业真正意义上实现供应链管理，增强企业的竞争能力。在供应链成本控制中，其基本步骤为：
3.1 确定目标成本
首先根据企业目标，确定目标成本，这具有重大意义。确定了目标成本，这样可以层层分解，给企业各个职能部门、各责任人明确了目标和方向。对于目标成本的设定，方法是多种多样的，但其基本思想是运用：（1）目标成本=目标售价-目标利润；（2）目标成本=目标售价*（1-目标利润率）进行展开的。首先根据市场调查，结合历史资料，合理预测产品的销售价格和销售产量；其次确定合理的目标利润率，以确定目标利润；最后确定目标成本。
3.2 结合目标成本进行作业成本控制
（1）上游作业成本控制。它主要包括：检查存货水平；原辅材料的供应情况及价格的调查；供应商资信情况的调查、评估及供应商的确定；采购量的确定；采购合同的签订；收货及资金结算等作业。首先，应采用作业成本计算法，分批次单独计算每批的采购成本，然后，将材料采购任务分配给每个采购员，每人负责若干种主要原材料的采购，最后，根据各种原材料的目标成本和作业执行的有效性考核每个采购员的经济责任完成情况。
（2）企业内部作业成本控制。企业内部的供应链成本，主要是指库存成本以及生产过程中的间接成本。在这里，要充分发挥作业成本管理的优势，运用成本动因分析，对成本进行控制，从而降低企业的成本。在企业内部运用作业成本法，划分各个作业后，然后根据不同情况进行相应的处理：对于无效作业要尽力消除，对于维持性作业，因为它虽然不增加顾客价值，但又无法消除，应通过提高作业效率，增强作业的关联性以减少其耗费。
（3）下游作业成本控制。供应链条中的下游作业成本主要是指订货完成成本，其中包括交易成本、运输成本、服务成本等。在这一阶段主要作业包括：寻找购买商；就交易的各项条件与购买商进行磋商，即进行估价、报价；取得订单及其传递；与生产部门的协调；向购买商交付产品，提供运输服务；退货处理等。
3.3 运用作业成本法和目标成本法的成本分析
首先，进行价值链分析，识别出增值作业与非增值作业。对于企业来说，价值链可以分为外部价值链和内部价值链两个部分。外部价值链分析是使企业明确自己在价值链中的位置，分析利用与上、下游价值链关系的可能性，开发出适销对路的产品。内部价值链是指企业各业务单元之间的价值链。其次，进行成本动因分析。分析出非增值、低效率作业后，需要进一步分析导致这些作业产生的原因，以便做出相应的措施。从战略的角度分析成本动因，可分为结构性动因和执行性动因。再次，运用价值工程法，优化成本动因，以达到控制成本的目的。了解成本动因后，利用成本企划的价值工程法，即成本（c）=价值（v）/功能（f），通过工艺流程分析、产品设计等对成本动因进行选择、优化、控制、革新、消除、减少不增值作业，提高增值作业效率，改进现有成本状况，最终达到控制成本的目的。其基本过程如下图所示：
3.4 通过作业成本管理修正和预测目标成本
企业生产经营过程中实际发生的成本是否与目标成本相符，目标成本的可实现性如何，可以通过作业成本管理方法来分析、检验。作业成本管理中作业成本的核算可真实准确地反映出企业的资源耗费，同时在核算的基础上进行作业成本分析，找出差异的原因，提出改进控制的措施，这样不仅有利于目标成本的实现，而且也为科学制订目标成本提供了依据。
在目标成本制订和下达后，通过作业成本核算得出的各产品的实际成本应当控制在其目标成本范围之内，如果与目标成本有偏差，应当深入到作业层次分析作业链及作业成本，找出成本差异所在。对于超过目标成本的差异，要查明原因和成本责任的环节及责任者，然后采取控制措施，针对不合理处进行调整，努力消除无效作业，减少不增值作业，提高作业价值，降低成本耗费。
参考文献
［1］马争艳, 杨昌明. 基于供应链的企业成本管理［j］. 企业天地，2004（2）:105-106.
［2］周宏岩. 供应链中的成本管理［j］. 经济管理，2006（2）：12-13.
［3］［美］罗伯特·s·卡普兰.,安东尼·a·阿特金森.高级管理会计［m］. 大连：东北财经大学出版社,1999,152-154，239-243.
［4］陈一君,郭耀煌.企业目标成本控制分析［j］. 重庆交通学院学报,2003(1):96-99.
篇8
一、目标成本管理在供应链成本控制中的特点分析
在企业成本管理工作中，目标成本管理方式是一种全新的成本管理方式，其在应用过程中，和传统成本管理方式存在的较大差异，通常来说，目标成本管理的主要特点为：
1.以客户为基础
在实际成本控制过程中，目标成本的全过程要以客户为基础，使得客户能够明确商品的功能、质量、价格，并能够满足客户的实际需求，然后在此基础上构建相应的管理框架，从而达到满足客户要求的目的，同时能够使企业获取良好的经济效益。所以说，目标成本管理方式是一种以客户为基础的成本管理方式。
2.属于一种跨组织的成本管理方式
通常，目标成本管理法能够有效将市场压力分散到各个部门，加强各个部门的合作，在相关成本管理工作开展过程中，企业外购材料成本和物流成本占到了企业总成本的大多数， 因此，企业想要达到良好的成本控制目标，应该采用长远的眼光看待问题，采用跨组织的成本管理方式，才能达到良好的成本控制目标。
3.体现了企业战略成本控制理念
在企业目标成本管理实际的工作中，目标成本管理工作过程中能够体现出企业战略成本管理的思想。此种方式致力于提高企业乃至整条供应链的竞争力，从而能够实现企业的持续发展。总的来说，供应链成本管理实质就是采用战略高度对企业的成本管理进行控制。
4.能够对企业全周期成本进行管理
我国市场经济的不断发展，使得企业产品结构发生了巨大变化，目标成本管理法能够从企业产品的设计、制造生产成本、 物流成本、回收成本等进行控制，贯穿于整个企业成本控制工作中。
二、目标成本法在供应链成本控制中的应用过程
1.目标成本的确定
企业 在新商品上市之前，企业应该依据实际情况积极确定相应的目标成本，并且还要将此目标成本贯穿于商品从设计阶段到销售阶段其中各个阶段的成本确定的准则。目标成本的主要目的是为了实现整个供应链最终产品目标利润所必须要达到的成本目标值，并且成本目标值是商品生命周期下的最大允许值，也是企业将商品销售给客户扣除供应链的所有利润以后所打得值。供应链上的所有成员由于合作关系的不同，所采用的方式也不相同，目标成本控制方式能够激发供应链上的各个部分的工作激情，从而能够提高成本控制水平。
2.目标成本的分解
供应链的整体目标成本和时间约束工作结束以后，工作人员应该依据实际情况对目标成本值以及时间约束进行控制，能够将其分解成为一个作业链，然后再将相应地方的成本分解到各个作业链上。在分解过程中，应该遵循一定的分解原则，才能保证良好的工作质量。作业分解原则； 在分解过程中，工作人员应该依据实际情况对供应链进行分解，将其分解为作业链以后，就能够得到一个多层级的子作业，然后工作人员在采用相应的理念，对其分解，经过处理以后，能够得到优化以后的作业链。粒度分解原则；分解工作开展过程中，要求作业分解按层次进行分解，通常来说，供应链层面上的作业分解并不是无限的细分作业， 而是分解到企业级， 即分解到单一作业由单一节点企业完成为止。工作人员在分解过程中，如果能够将两种方式进行结合，就能够达到良好的效果，从而保证成本控制的有效性。
3.供应链各个部分目标成本是否能够满足实际的需求
在分解工作完成以后，企业应该保证每个部分都能够达到相应的目标出成本。在此过程中，工作人员可以采用作业成本法开展相应的工作。具体的步骤为：首先，工作人员在工作开展过程中，应该积极确定相应的作业中心，并且积极对作业成本的动因进行分析。在供应链分解时，能够及时的确定相应的业务流程，主要包括：采购活动、 仓储活动、 配送活动、销售活动、 售后服务活动。其次，工作人员依据实际情况将相关资源进行划分，并且资源的消耗可以将其归纳在资源动因作业中。再次，工作人员应该积极对时间因素和质量因素的相关作业进行研究分析，保证其能够满足实际的工作需求。最后，采用该成本值与子目标成本进行对比。工作中，工作人员应该对各个环节进行有效控制，制定相应的监管措施，才能保证相关工作开展的有效性，从而保证成本控制的合理性，推动企业的持续发展。
三、总结语
综上所述，在企业发展过程中，供应链成本控制中应用目标成本管理应用能够有效的提高企业成本的管理水平，保证企业良好的经济效益。在实际工作中，由于相关工作较为复杂，工作人员应该从实际出发，对各个环节进行控制，才能达到事半功倍的效果。
参考文献：
[1] 蒋P.供应链成本管理在企业应用中存在的问题及其对策[J].价值工程，2015，34（9）：28-29.
篇9
旅游公司若要在日益激烈的市场竞争中生存并发展，并保持长久竞争优势却并非易事。旅行社若想获得长久竞争优势，一方面与上下游企业建立长久合作的供应链管理关系，另一方面，更要积极促进现场服务人员的诚信服务质量，形成独具特色的服务。
二、 理论综述
1. 旅游服务供应链。国外关于服务供应链的研究从2000年开始起步，2001年至今在Nature和Science上刊登了20篇与服务管理有关的重要论文。2004年美国学者Lisa M.Ellram发表《理解和管理服务供应链》一文，标志着服务供应链正式开始得到关注。旅游服务供应链是服务供应链的分支。Marianna Sigala（2008）认为旅游供应链是旅游运营商通过影响游客方向和游客量，集成众多旅游供应商运营，以实现最广泛盈利模式的一种管理模式。国内各作家从不同方面研究了旅游供应链。
本文认为旅游服务链是旅游运营商以客户为核心，以旅游资源为吸引物，协同组织各个旅游功能提供商，优化整合导游、交通、住宿、餐饮、景点、娱乐及各种配套设施，组织游客从客源地出发至旅游目的地游览并最终回到客源地的闭环服务回路，通过赢得客户满意度，提高旅游目的地和旅游服务公司形象，达到旅游价值持续增值的服务链。
世界最大的旅游运营商TUI（国际旅游联盟）拥有81个品牌，3 700个旅行社，285个宾馆和度假村，88个航空飞机，控制在32个国家的分支机构，提供汽车租赁、分时酒店、随车电视播放等服务。其核心业务为大众旅游服务，通过标准化低成本包价旅游供应链模式吸引众多游客前往世界知名地区观光旅游，成为行业管理的典范。这种包价旅游模式由旅行社一揽子收费代办全部观光旅游事宜，包括：交通、住宿、餐饮、游乐和购物等，通过旅行社，将运输公司、旅店宾馆、餐馆、游乐场所、购物中心等旅游服务企业链接起来，形成了一条完整的旅游供应链系统。运用供应链思想管理旅游服务，促进吃、住、行、游、购、娱等旅游相关的各个环节合作共赢，共同打造配合完美、啮合度高的齿轮般运营管理模式是旅游发展必然选择的道路。
2. 旅游供应链中旅游目的地接团社的核心地位。从整个旅游系统来看，目的地（SEM）在任何旅游系统模型中都是重要的一极，是游客大部分旅游活动的发生地。旅游目的地乃是众多层面的旅游问题赖以依托的基础单位。旅游目的地服务质量是旅游业的生命线，优质服务提高了游客的服务满意度，提高游客口碑效应和推广力度。
旅游目的地是游客选择旅游的主要目的之一，旅行社负责联系目的地旅游服务，协同交通、餐饮、住宿、导游等各种服务一起组成特定旅游产品销售给游客。为简化理论分析，本文将旅游供应链中的与旅游目的地相关的所有服务功能抽象到旅游目的地接团社（以下简称接团社）。组团旅行社负责联系客户，确定产品组合，按合约价格签约客户，并定期发团。接团社负责旅游目的地客户接待、行程安排、餐饮住宿、车辆交通、导游和后勤保障等全部服务。接团社全方位优质的服务是吸引游客的核心产品。近年来，旅游目的地接团社非诚信行为主要由于“零负团费”所导致的接团社非诚信行为。接团社通过增加游客购物、自费景点和娱乐项目等获得高额利润，损害旅游者权益，挤占游客正常游览时间，破坏旅游目的地形象。
3. 旅游供应链诚信服务研究的目的。旅游供应链中游客关心的旅游服务质量与接团社服务至关重要。由于接团社存在非诚信行为，本文研究旅行社对接团社非诚信行为和服务质量的协调和监督，期望对旅行社现有服务方法有所拓展，更为旅游公司制定旅游政策提供建议。
三、 旅游供应链服务博弈
1. 符号及标识（如表1示）。
2. 旅行社与接团社构成两级服务供应链模型。组团旅行社（以下简称旅行社）和接团社组成旅游供应链二级服务模型，组团社按市场价格负责客户联络，并按合同约定将客人送往旅游目的地。接团社负责游客在旅游目的地的全部旅游服务工作。假设旅游供应链收益仅仅与接团社付出努力相关。组团社按固定费用（U）+绩效费用（r（？仔（p）-U））的方式向接团社支付费用。其中r为接团社提成系数，收益？仔（p）是接团社努力函数，U为按旅游成员收取的固定支出成本，即人数*服务单人的固定成本。对于旅行社来说，一次派团的收入为（1-r）（？仔（p）-U）。接团社安排导游、司机和保障团队为旅游团成员在目的地观光旅游进行全方位服务。接团社存在两种行为模式，积极努力高质量完成服务工作，或者消极懈怠低质量完成服务工作。旅行社对于接团社工作也存在两种行为模式：信任或监督，如果实行监督，则监督成本为C。假设接团社积极努力高质量完成相关服务工作，则付出努力为p1，游客通过感知接团社努力程度评价旅行社服务质量和整体形象，继而提高旅行社口碑，给予宣传，愿意再次选择本旅行社产品。本次组团总收益为？仔（p1），旅行社收益为（1-r）（？仔（p1）-U）。
如果接团社选择消极懈怠低质量完成导游、车辆及相关服务，则付出努力为p2，客户投诉几率增大，旅行社整体形象变差，旅客口碑效应差，游客再次选择本旅游社的概率降低，本次组团的总收益为？仔（p2），其中接团社获得部分私利？渍。
旅行社选择监督（如神秘客人等）发现接团社不诚信的概率为？茁。一旦发现则给予处罚H，旅行社的收益为（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H，接团社的收益为（1-r）U+r？仔（p2）+？渍-？茁H。如果旅行社不选择监督，则接团社收益为（1-r）U+r？仔（p2）+？渍，旅行社收益为（1-r）（？仔（p2）-U）。
旅行社对接团社选择监控概率为x，选择信任概率为（1-x）。接团社选择积极努力高质量完成旅游服务工作的概率为y，选择消极懈怠低质量完成旅游服务工作的概率为1-y。则旅行社期望收入为：
∏T（x，y）=x[y？仔T+（1-y）？仔T]+（1-x）[y？仔T+（1-y）？仔T]
=x{y[（1-r）（？仔（p1）-U）-C]
+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H]}
+（1-x）{y[（1-r）（？仔（p1）-U）]
+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）]}（1）
接团社的期望收入为：
∏G（x，y）=x[y？仔G+（1-y）？仔G]+（1-x）[y？仔G+（1-y）？仔G]
=x{y[（1-r）U+r？仔（p1）]
+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？渍-？茁H]}
+（1-x）{y[（1-r）U+r？仔（p1）]
+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？渍]}（2）
对（1）式、（2）式分别求关于x和y的一阶偏导：
？坠∏T（x，y）/？坠x=-yC+（1-y）（？茁H-C）=0
y=1-C/？茁H（3）
？坠？仔G（x，y）/？坠y=r？仔（p1）-r？仔（p2）-？渍+x？茁H=0
x=■（4）
得到混合决策的纳什均衡解：
（x*，y*）=（■，1-■）
根据纳什均衡解，可得如下推论。
推论1：若接团社非诚信行为被投诉的概率越大或游客的维权概率越高，则旅行社的监控概率越小，接团社积极主动高质量完成导游服务的概率越大。因此，旅行社可增加游客投诉奖励计划，完善接团社非诚信行为的可识别渠道管理，以增大接团社诚信可识别概率？茁，减少监控成本。
推论2：惩罚成本H越大，则旅行社选择监督的概率减少，接团社积极努力高质量完成导游服务的概率增大，有利于整个服务系统质量提高，有利于提高客户满意度和再次购买率。
推论3：由于接团社积极努力高质量完成服务的概率不为负，则：y=1-c/？茁H？叟0，则？茁H？叟c？叟0，说明旅行社的监控成本C不得大于发现接团社非诚信行为后给予处罚所得的补偿？茁H。如果监控成本高于惩罚值，则旅行社因成本过高不愿将业务委托给接团社，或者接团社因罚款过多不再与旅行社合作，该旅游供应链终止服务。
推论4：旅行社监控成本越高（C越大），则接团社积极努力完成高质量旅游服务的概率y越小。因为接团社知道旅行社的监控成本太大而不会轻易采取监控措施，故而会有意提供低质量服务。
推论5：接团社通过消极怠工或选择欺骗等非诚信行为获得收益？渍越大，则旅行社选择监控的概率越大。因为接团社见利忘义，获取私利，旅行社越有必要进行监控，预防利润流失。
3. 旅行社也会受到处罚的两级合作模型。将模型1扩展到多级合作模型，即“旅游运营商――旅行社――接团社――客户”的旅游供应链服务模式。旅行社选择接团社的政策是：不仅考虑是否给予接团社非诚信惩罚H，而且若接团社服务未达到国家旅游运营商规定的最低标准而受到投诉时，还会受到旅游运营商的惩罚M。下文考虑M值对在上述旅游供应链的质量影响。
假设接团社积极努力高质量完成服务工作，需要付出努力p1，服务供应链的整体收益为？仔（p1）。其中接团社收益为？仔G=（1-r）U+r？仔（p1）。旅行社如果选择监控，则旅行社收益为（1-r）（？仔（p1）-U）-C，若选择不监控，则旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p1）-U）。
如果接团社选择消极怠工，则付出努力p2，接团社为服务供应链赢得总收益为？仔（p2），接团社获得一部分私利？渍。旅行社如果选择监控，发现接团社不诚信行为的概率为？茁，并给予处罚H。接团社非诚信行为被发现的概率为1-？茁，旅行社受到旅游运营商的惩罚M，接团社的期望收益？仔G=（1-r）U+r？仔（p2）+？渍-？茁H，旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H-（1-？茁）M。如果旅行社选择不监控，则接团社收益？仔G=（1-r）U+r？仔（p2）+？渍，旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p2）-U）-M。
如果旅行社选择监控的概率为x，不监控的概率1-x，接团社选择积极努力高质量完成接团社服务的概率为y，选择消极怠工低质量完成接团社服务的概率为1-y。则旅行社的期望收益为：
∏D（x，y）=x{y[（1-r）（？仔（p1）-U）-C]
+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H-（1-？茁）M]}
+（1-x）{y[（1-r）（？仔（p1）-U）]
+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-M]}（5）
接团社期望收益为：
∏G（x，y）=x{y[（1-r）U+r？仔（p1）]
+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？渍-？茁H]}
+（1-x）{y[（1-r）U+r？仔（p1）]
+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？渍]（6）
对（5）式、（6）式分别求解关于x和y的一阶偏导：
？坠∏D（x，y）/？坠x=-yC+（1-y）（？茁H-C+？茁M）=0
y=1-C/？茁（H+M）（7）
（6）式关于y的一阶偏导等同于（4）式。
得到混合决策的纳什均衡解：
（x**，y**）=（■，1-■）
如果旅行社不受旅游运营商惩罚，则旅行社给予接团社非诚信惩罚H0；若旅行社受到旅游运营商的惩罚M，旅行社对接团社非诚信行为的惩罚为H，按照常理H≥H0，假定H=H0+？啄。
推论6：如旅行社将受到旅游运营商的惩罚M越大，则接团社选择积极努力高质量完成接团社服务工作的概率y将越大。Y=1-■，M增大，则y增大。因此，旅游运营商为了提高本地区整体旅游服务水平的提高，增加当地旅游产业的服务信用和地区形象，可以通过增加对组团旅行社的惩罚力度和违约赔偿等手段来实现。
推论7：在多级旅游供应链中，旅游运营商对组团旅行社设定惩罚措施可减少旅游运营商监控的概率，增加接团社积极努力高质量完成接团社服务的概率。
证明：若不考虑旅行社受旅游运营商惩罚M时，纳什均衡解为：
（x*0，y*0）=（■，1-■）（8）
若旅行社受到旅游运营商惩罚M时的纳什均衡解为：
（x**，y**）=[■，1-■]
=[■，1-■]（9）
如果？渍，r，？渍1，p2，C，？茁固定的情况下，x**
四、 旅游供应链服务质量协调建议
根据上述模型的分析，本文提出旅游供应链两级服务质量协调的几点建议。
（1）旅行社作为旅游供应链的核心企业，应做好供应链上功能型服务企业的协调工作，做到旅游产品生产和消费过程“信息共享、决策同步、激励联盟”，提高服务质量。
（2）减少包价旅游团层层转包的现象，提高接团社导游、司机、住宿、餐饮、后勤保障等整体服务质量。如果组团旅行社能够自派经验丰富、专业知识全面的领队全方面监督接团社服务，则接团社选择非诚信服务的概率将会大大降低。
（3）旅行社建立接团社诚信服务档案，鼓励不同接团社进行服务竞争。接团社服务效益不仅与每次派团所获得的整体收益相关，更与游客的满意度直接挂钩，形成一种互动和相互促进的良性竞争关系，增加旅游服务质量。
（4）加强旅游服务标准建设，通过《导游服务规范》、《旅游服务质量提升纲要（2009～2015》等制度明确旅游服务细则，提高旅行社和接团社共同组建的供应链服务质量。
（5）旅游运营商对旅游行业进行规范化管理，并畅通游客投诉渠道，如旅游企业、消费者协会、旅游局、工商局、互联网发帖、微博、微信等。
（6）教育育人，全面提高国民综合素质，避免游客出现“不文明行为”。自尊、自爱、文明、礼貌、知识较为全面、能自我保护的游客才能受尊重，才能有效畅通旅游服务商的诚信服务。
五、 结论与展望
旅游服务供应链中接团社负责游客的一线服务，代表旅行社、旅游目的地、甚至整个旅游供应链的形象，接团社是否积极努力诚信服务成为旅行社与接团社建立供应链管理的重点。本文通过构建旅游诚信服务质量模型，探讨旅游供应链上的相关参数对旅游服务质量的管理影响；研究多级监控情况下，多个接团社竞争对旅行社及服务效果的影响。基于上述分析，文章提出旅游供应链服务质量管理的基本建议。
旅游供应链作为新的研究热点，组团旅行社与接团社之间的服务质量协调与监督研究尚处于探讨阶段。第一，本文仅考虑组团旅游社依靠旅游目的地接团社获得组团收益，尚未拓展全程旅游供应链服务；第二，旅游发展必须与旅游目的地公共服务配套发展，才能最大满足旅游者需求。这种互补性的服务是旅游供应链研究的重点之一。第三，旅游供应链多级服务监控和投诉处理的概率计算也是值得探讨的问题。（下转第117页）
参考文献：
1. 朱斌，王莹.我国旅游业“零负团费”现象初探.价格理论与实践，2013，（3）：43-44.
2. 杨树，杜少甫，梁棵，董骏峰.旅游供应链最优服务质量决策.管理科学学报，2009，（6）：37-43.
3. Xinyan Zhang， Haiyan Song， George Q.Hua- ng.Tourism supply chain management： A new res- earch agenda.Tourism Management，2009，（30）：345- 358.
4. Elliram L M， Tate W L，Billington C.Under standing and Managing the Service Supply Chain.Journal of Supply Chain Management，2004，（Fall）：17-32.
5. Marianna Sigala A supply chain management approach for investigating the role of tour op- erators on sustainable tourism the case of TUI.J- ournal of Cleaner Production，2008，（16）：1589-1599.
6. 王纯阳，黄福才.基于SEM的旅游目的地竞争力影响因素研究――以张家界为例.当代经济管理，2011，（4）.
篇10
一、引言
在20世纪三十年代,国外就已经开始研究供应链成本问题。Christopher(1995)认为成本是供应链最重要的性能,需要不断分析和改进,以满足消费者的需要。国内学者在使用供应链成本控制概念时,对现有的概念作了一定的整合和提升。索晨霞、邓子琼(2004)采用流程环节法,分析每一个环节的成本最后给出供应链的总成本定义:供应链成本是指在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流动所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本。主要的供应链成本:订货成本、购买成本、存货存储成本仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、生产成本、财务费用和经营成本、供应链相关的机会成本和供应链整合成本。
二、房地产项目供应链的成本构成及其控制体系
(一)房地产项目供应链及其成本构成。美国学者Harrison(1992)认为,“供应链是执行采购原材料,将它们转变为中间产品和成品并且将成品销售到用户的功能网链。”我国马士华教授(2000)提出:“供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品。”为了便于更好地理解供应链的成本,对房地产项目做供应链结构图,如图1。(图1)
房地产项目供应链,是从房地产项目规划设计开始,到进行建设施工,最后通过市场营销将产品交付给顾客,并提供物业管理服务的将设计单位、施工单位、销售单位、物业单位及用户连成一个整体的功能结构模式。站在供应链的角度来审视重庆房地产项目时,又可将成本归纳为以下两类:第一,外包业务成本。包括规划设计、材料供应、施工建设、建设监理、销售、物业管理业务成本。由于这些业务都外包,其成本主要表现为双方约定的合同价;第二,非外包业务成本。主要包括投资决策、融资、取得土地、整合管理供应链上下游企业的成本。
(二)房地产项目供应链成本控制体系的构建。针对房地产项目供应链,我们确定了成本控制的主体、目标、对象和方法,构建房地产项目面向供应链的成本控制体系。
1、主体。面向供应链的成本控制的主体即房地产开发企业的各职能部门如决策层、财务部、开发投资部、设计部、工程部、营销策划部、物业管理部。
2、对象。成本控制体系的控制对象即房地产开发的业务流程的成本。又分为外包业务成本和非外包业务成本。非外包业务包括:投资决策、融资、土地取得;外包业务包括:规划设计、材料采购、施工建设、建设监理、营销策划、物业管理。
3、目标。成本控制体系的目标体现在多个方面:平衡供应链上下游企业的利益,保证供应链结构的完整;确保各合作企业积极控制成本,提高工作效率;使各业务流程发生的成本按照成本计划执行。
4、方法。不同类别的成本适用的成本控制方法不尽相同。对于外包业务采用的是经评审的最低价中标法,其中在进行非价格评审时采用了层次分析法。对于非外包业务,分别采用了加权平均成本、可行性研究财务评价等方法。
三、基于SPSS主成分分析的供应链成本控制体系有效性评价
(一)评价指标的选取。对于房地产项目的供应链成本控制,选取普适性的财务、管理、技术等方面的成本指标,其他类型评价指标包括不可抗力等非计划内因素带来的成本。财务指标包括融资成本、楼面地价(同种用地类型)、招标费用(与招标相关的各项费用)、投资偏差(超出为正,节约为负)、合同违约产生的变更费用(超出为正,节约为负)、决策成本(人员工资、市调及科研费用);管理指标包括甲方内部管理费用、与各非核心业务承包商之间的协调费用;技术指标为特殊技术方案的费用增加、设备利用效率;其他指标为成本计划之外增加的费用等。
(二)评价标准的确定
1、选取本企业或其他企业的数个典型成功项目。如表1所示(本文只选用了5个房地产项目的粗略数据,旨在说明分析方法),进行主成分分析。(表1)
2、主成分分析建立综合评价模型
(1)提取特征向量。由于篇幅有限,这里只给出SPSS软件运行结果。
根据累计贡献率大于85%的原则,由于前2个特征值方差累计达到85%,故只提取前两个特征值。所以用两个新变量来代替原来的十二个变量。但这两个新变量的表达还不能从输出窗口中直接得到,因为成分矩阵是指因子载荷矩阵,每一个载荷量表示主成分与对应变量的相关系数,故要将成分矩阵中前两个因子荷载向量转换为特征向量。
用标准化以后的指标向量(zx1,zx2,…,zx12)乘以特征向量,即可得到主成分的表达式:
F1=0.327zx1+0.311zx2+0.336zx3+0.332zx4+0.334zx5+0.316zx6+0.281zx7+0.329 zx8+0.247zx9+0.008zx10+0.096zx11+0.323zx12
F2=-0.041zx1+0.049zx2-0.021zx3-0.092zx4-0.019zx5+0.08zx6+0.133zx7-0.117zx8-0.425zx9+0.64zx10+0.598zx11+0.189zx12
(2)建立综合评价函数。以每个主成分所对应的特征值占所提取主成分总的特征值之和的比例作为权重,计算主成分综合模型:
F=
其中,1=8.83,2=1.77,即可得到综合评价模型:
F=
3、将原始数据标准化后的值代入上式,得出F1,F2的值,进而计算出综合评价模型F的值。5个项目的F1、F2、F值见表2。(表2)
可见,项目1的综合评价值是最低的,故将其作为评价标准。
(三)有效性评价。确定评价标准之后,即可把待评价项目与之相比较。说明:指标x2的占比指楼面地价占单位建面投资的比例,其余指标的占比皆指各指标值占项目总投资的比例。
与作为评价标准的项目相比,待评价项目在特殊技术方案的费用增加和设备利用效率等方面存在较大差距,这些环节是成本控制的重点,必须加以改进。而融资成本、投资偏差、楼面地价等其他的10个指标则优于评价标准,可继续保持,在有特殊要求的情况下也可对这些环节进行改进。
四、有效性评价总结
由以上案例可知,通过与评价标准各个指标的比较,可以清楚地看出待评价项目在成本控制的哪些方面有所欠缺,也可看出其在哪些方面效果较好。
房地产项目面向供应链的成本控制体系的有效性评价特点如下:第一,由于主成分分析法的关键在于找出各指标之间的相关性,将原来个数较多而且彼此相关的变量转换为新的个数较少而彼此独立的或不相关的综合变量;第二,在确定评价标准时,需要先行选取本企业或其他企业的数个典型成功项目,对这些选取的案例进行主成分分析,进而确定综合评价值最低,即成本控制最优的项目,作为评价标准。所以,房地产企业应具备足够的已有案例资料,而且这些案例都要有明确的、可确定的评价指标;第三,主成分分析法是一种非常客观的评价方法,它不需人为地确定各个指标的权重,而是根据各项指标自身数据的相关关系和各项数据的变异来确定权重,从而进行综合评价。
房地产企业对开发项目的管理不单纯是项目自身的管理,而是与项目相关的整个供应链的管理。成本控制作为项目管理的重要环节,也必须站在整个供应链的角度来思考对策。房地产企业是上下游合作伙伴众多、资源整合强度很大的企业,其项目成本受供应链的影响更为明显。而在成本控制方法日趋成熟的条件下,面向供应链的成本控制缺少的不是技术,而是体系化运作。通过成本控制体系的构建及SPSS统计软件的应用,使我们对房地产项目成本控制的研究更为深入,便于管理者针对成本控制薄弱环节进行优化。
(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)
主要参考文献:
[1]Christopher.A one-vendor multi-buyer integrated inventory model:A comment[J].European Journal of Operational Research,1995.
[2]索晨霞,邓子琼.供应链成本分析[J].工业技术经济,2004.3.
[3]Harrison.Logistics of supply chain management[M].London:Pitman Publishing,1992.
篇11
在互联网经济及电子商务的迅猛发展下，物流业面临着新的发展机遇，但需要注意的是，当前还存在着较多因素制约着物流企业的进一步发展，成本控制能力差的问题首当其冲，物流企业往往以自身为中心进行成本控制，忽略了整个供应链条的考虑。基于以上，本文简要研究了供应链管理环境下物流企业成本控制的相关问题，旨在保证物流企业提升成本控制水平，从而实现可持续发展。
二、当前物流企业成本控制问题分析
1.全面成本控制意识缺乏
当前众多物流企业缺乏全面的成本控制意识，在成本控制的过程中单纯的注重单项成本控制，没有从整个供应链条角度来采取成本控制措施，往往造成此消彼长的问题，成本控制成效较低。
2.成本控制手段缺乏合理性
首先，是成本控制方法落后，物流企业不仅有着成本核算对象复杂、项目众多的特点，同时间接费用比例较高，各个成本项目之间关系复杂，且会受到客户需求的影响，因此物流企业应当结合自身特点创新成本控制方法。但就目前来看，我国物流企业成本控制方法主要采用传统的定额控制法，或沿用生产制造企业的成本控制方法，这些方法比较落后，且不符合物流企业自身特点，难以达到良好的成本控制效果。
其次，是信息化水平相对较低，许多物流企业网络设备落后，没有采用先进的物流信息技术，信息化水平远低于世界平均水平，导致物流企业内部及供应链企业之间的分析能力差，经营效率低，从而使得物流企业成本居高不下。
3.成本控制范围狭窄
物流企业成本控制是一项系统性的工作，不仅涉及到物流企业自身物流活动的成本，也涉及到供应链视角下的物流整合成本和供应链企业之间的交易成本，而当前我国众多物流企业往往过于注重自身物流活动成本的控制，供应链企业之间的信息共享程度较差，忽略了供应链视角下的成本控制，成本控制范围狭窄的问题十分凸显。
4.成本控制成效差
根据2015年调查数据显示，我国物流行业收入利润率远低于国际物流业的利润率，二者相差一倍之多，这与物流企业成本控制成效差不无关系。我国物流业还处于起步发展阶段，物流企业经营方式过于粗放，市场上物流企业虽然数量众多，但规模不大，实力较差，成本控制效果不甚理想。此外，许多物流企业没有从供应链视角进行成本控制，供应链运作滞涩，效率不高，这也是导致我国物流企业成本控制成效差的重要原因之一。
三、供应链管理环境下物流企业成本构成
供应链管理强调供应链各企业之间协调分工和协同合作，以此来实现共同发展。整个供应链物流的重心是物流活动，物流企业对生产领域供应计划、销售领域客户服务计划、财务领域的库存控制计划以及订货处理的业务计划等进行综合协调。因此，在供应链管理环境下，物流企业的成本范围也得到了一定的拓展，供应链节点企业之间的交易成本以及物流企业外部管理成本都纳入到了物流企业成本的范畴中，此外，在供应链管理环境下，信息共享至关重要，因此信息处理成本也应当纳入到物流企业成本范围内。具体来说，在供应链管理环境下，物流企业成本构成如图1所示：
四、供应链管理环境下物流企业成本控制策略探讨
在新的竞争环境下，物流企业应当积极利用外部资源，实现客户需求与资源供给的连接，从供应链管理视角着手，建立起供应商、制造商及销售商之间良好的合作伙伴关系，在供应链管理环境下开展成本控制，在物流流程和物流服务质量优化的基础上尽可能降低成本。
1.全过程成本控制理念
物流企业在进行成本控制的过程中应当放眼整个供应链，积极拓展成本控制范围，不要局限于企业自身，加强供应链企业之间的协同合作，以此来提升成本控制的全面性。物流企业成本控制有着系统性的特点，涉及到各项物流成本的控制，而在各项物流成本控制之间则存在着背反规律，这就要求物流企业应当坚持成本控制的系统性，以物流总成本最低为控制目标，不要片面的追求单项物流成本的最低，将“物流成本计算”转变为“物流成本控制和管理”，树立供应链管理环境下的全过程成本控制理念，通过实践效应和空间效应来实现物流服务价值的增值，以供应链管理视角来更好的整合物流企业各项物流运作功能，从而实现物流企业总成本的降低，保证物流服务与物流成本之间的协调均衡，以此来实现物流企业物流绩效的最优化。
2.供应链共同配送模式和延迟化策略的应用
对于物流企业来说，其物流成本中最为重要的两个组成部分是运输成本和库存成本。因此，在成本控制的过程中，应当积极采取有效措施来降低运输成本和库存成本。
首先，应当积极采取供应链共同配送模式，使用共有车辆及路线，统一控制运输活动，提升运输资源的利用效率，提升运输车辆的装载率和周转率，组建物流资源组织网络，发挥网络聚集效应，提升对客户需求的反应速度，这对于降低物流运输成本，提升物流服务水平有着重要的意义。此外，在应用共同配送模式的基础上还可以积极扩展增值业务，拓展市场，这对于降低物流企业运输成本也有着重要作用。
其次，物流企业应当积极采用物流延迟化策略，选择具有战略意义的地点建立中心仓库，将重要配件及客户产品等存储在中心仓库中，利用电子方式来传输客户订单信息，之后立即对库存中的产品进行配送，保证配送的高效性和可靠性。延迟化策略的应用能够降低库存投入，实现库存持有水平的优化，对于物流企业库存成本的降低和物流服务水平的提升有着重要作用。
3.构建供应链企业之间的信息系统平台
供应链管理环境下，信息管理平台的建立能够实现供应链企业之间的信息共享，以信息技术实现供应链物流体系的优化整合，在信息共享环境下，物流企业能够与业务合作伙伴更好的协作，提升了解客户物流信息的效率，快速响应，避免信息延迟造成库存浪费，这能够降低物流企业的库存成本和订单处理成本。此外，对于传统制造业来说，其面临着国内原材料及人工等成本上涨的问题，往往对物流成本更加关注，要想保持利润水平，需要降低物流费用，这也给物流企业敲响了警钟，不能依靠简单的扩张方式来增加盈利空间，物流企业应当积极应用电子标签技术、条码技术及卫星导航技术等先进的物流管理技术，实现对整个物流过程的全面监控，从而更好地进行成本控制。
4.通过供应链节点企业之间的合作来降低物流成本
就目前来看，我国第三方物流企业还处于起步发展阶段，有着融资能力不足、管理经验少及规模小等一系列劣势，而供应链企业之间的协同合作则是促进物流企业进一步发展的关键。在供应链管理环境下，物流企业应当积极转变自己在供应链中的角色和地位，发挥主导供应链运作的重要作用，以积极主动的姿态，利用自身的高质量服务和成本优势来对供应链的整体运作进行协调和组织，促进供应链节点企业之间的合作，通过供应链运作效率的提升来降低成本。
5.积极整合物流资源
物流企业应当打破行业限制，提升经营管理的集约化水平，一方面积极进行内部资源的整合和优化，提升竞争力；另一方面要通过兼并或联合的方式实现外部经营的一体化，充分实现规模效应，将小、乱、散的企业整合起来，发挥物流行业的整体性优势，实现物流企业之间的优势互补，共同发展，共享基础设施和物流信息，以此来更好的降低物流企业运营成本。
五、结论
物流企业传统成本控制模式有着一定的局限性，在供应链环境下，物流企业成本构成得到了一定的扩展，物流企业应当放眼整个供应链，拓展成本控制范围，结合供应链管理特点和自身特点合理的选择成本控制模式，并积极应用信息技术，只有这样才能够提升成本控制成效。
参考文献：
[1]李慧兰. 供应链环境下企业物流成本的构成及控制研究[J]. 中国市场，2011，15：13-15.
[2]万寿义，门晓红. 供应链视角下的物流企业成本控制优化研究[J]. 交通财会，2012，11：63-66+69.
篇12
从扩大生产(ExtendedProduction)的概念发展成供应链，供应链在现代的管理教育中的定义为：围绕核心的企业，通过对资金流，物流，商流，信息流的控制，开始从采购原材料，到制成中间的产品和最终的产品，最后由销售的网络把相关产品送到消费者手中，用一个整体的功能网链的结构把分销商，零售商，制造商，供应商连起来。供应链分为外部供应链、内部供应链两种，外部供应链是指企业外部的相关的生产产品和流通过程中涉及的零售商、原材料供应商、消费者、生产厂商和储运商构成的供货需求网络。内部供应链则是指在企业内部流通过程中和生产产品所涉及的仓储部门、销售部门、采购部门、生产部门构成的供货需求网络。企业的库存控制是要保持盈利水平平衡以及整条供应链的反应能力，使整个供应链都能达到运作的成本最低化，所以对于供应链的各个节点，在确保销售及供应的需求下，来达到库存的成本最小化，并追求最经济的库存数量，要求必须要有有效的管理和控制库存。
二、供应链管理下的企业库存成本构成
现代仓储管理中，库存是指有一切有经济价值的、闲置的，用于未来的资源，用于防止因缺件而中断生产，起平衡的作用，优点是改善服务的质量，防止材料短缺，节省订货的费用。缺点是会产生一些库存成本和资金的大量占用。企业的生产成本组成部分中，供应链成本中最重要的是库存成本，占总成本的30%以上。库存成本的控制是企业经营管理的关键部分，其主要由交易成本、缺货成本以及库存持有成本组成。
三、供应链管理体系下的企业库存成本控制的重要性
传统的企业库存管理认为库存的数量越多，越能体现企业效益好，相对应的资源也越多，而现代很多企业对库存的要求却不同，希望做到零库存成本，不仅可以减少仓储的成本，而且还可以提高企业资金流的利用效率。库存成本控制作为现代企业的核心竞争力之一，其在供应链管理中主要起到四方面的作用：一是对企业进行库存成本控制会及时在材料价格下跌的时候储备需要的材料，降低材料成本；二是对企业库存成本进行有效控制，将会保持企业的生产规模和数量，不会对其他部门产生影响；三是可以让不同的销售、生产环节需求和供给的时间差来进行控制，降低企业的仓储成本，就不会对生产和销售带来影响；四是防止缺件情况的出现。因此，现代企业对库存成本控制十分重视。供应商的选择是现在的企业经营管理活动中要充分考虑到的。一个优秀的供应商会大大降低企业的库存成本，可以加快企业的生产进度和提高经营管理水平。对此，企业选择供应商在供应链管理体系下应该对供应商所提供的产品价格、产品质量和供应商能否及时提品这三个方面进行考察，这三个方面都是非常重要的，缺一不可。
四、供应链管理体系下的企业库存成本控制措施
（一）让供应商来管理库存
VMI是VendorManagedInventory的缩写，翻译成中文就是“寄售”。VMI是生产商让供应商来管理库存，有两种模式。一种模式是生产企业在供应商的仓库储存物料，这样能节省生产企业的仓储成本和仓储管理的费用。另一种模式是供应商将物料储存在生产企业的仓库里，这样可以保障生产的及时供应，又节省了供应商的仓储管理成本；在平等互利的条件下，VMI能降低供应链的整体库存，关键寄售的物料只有生产领用了才算入库，可以延迟物料的付款周期。这种新型的管理库存方式通过与供应商的协作，使整个供应链的响应速度被大大提高了。
（二）简化供应链，实现精确管理
供应链的长短决定了供应周期的长短，那么供应链的库存就会受到影响。戴尔公司的供应链管理一直是全球的典范。它的供应链没有中间环节，直接通过电商把产品卖给顾客，这样可以迅速回流资金，而现金流充足了生产就会正常运转，不需要垫资资金，现金流周期竟然是-24天。此外，因为没有中间环节就降低了运营成本，这样高效的电商模式使服务商、供应商和戴尔共同形成了一个共盈的完整供应链。
（三）信息沟通并建立供应链预警机制
21世纪可谓知识大爆炸时代，该时代的突出特点是信息发展与传播速度特别快。在此时代背景下，现代企业的无形财富就要属信息沟通，为此，当代企业有必要增强自身的免疫力，加强危机的预防能力，持续优化财务的管理环境，建立建全信息预警机制，将危机苗头扼杀在萌芽状态，与供应商共同建立预警机制。
（四）供应商的绩效管理
控制库存的初衷旨在降低供应链中的不确定因素的影响。而供应商的绩效考核越有效则越有利于有效地降低库存。比如，如果供应商的质量好，就比质量问题多的要多采购；如果供应商的订货点设低一点，生产周期降低一点，那么库存就可以大幅度降低；如果交货非常准时，就不要设立太多的安全库存。这样就不会造成资源的浪费。
（五）通过生产外包，合理利用外部资源
所谓生产外包其实就是将本应由，由企业内部人员负责的一些非核心业务外包给专业的服务提供商，以充分利用外部最优秀的专业资源，从而达到提高效率、降低成本的根本目的。就本质来看，生产外包可以让专业的企业做专业的事，从而节省出企业更多的精力能够投入到其相对精通的产品研发和销售上去，从而便于企业更好地提高经济效益，以促进企业的可持续发展。
五、结束语
对于企业来说控制库存是一把双刃剑。一方面，减少企业资金大量占用和减少库存管理成本，要求库存量越少越好。另一方面，企业要保证生产流程的顺畅，要求库存充足；如何协调好这方面的矛盾，是企业进行库存成本控制要解决的重要问题。本文从库存成本的构成、重要性和控制措施几个方面进行了深入的探讨，剖析当今企业供应链管理环境下的库存成本控制的研究方案。但是，供应链管理下企业库存成本的控制是一个复杂的系统工程，有更多的问题有待于专家学者从深度和广度上作进一步的研究。
【参考文献】
[1]李丽清.供应链管理环境下企业库存成本控制[J].商场现代化，2015(19)：192-193.
[2]卢佰慧.供应链管理体系下的企业库存成本控制[J].商，2013(14)：16-18.
[3]孙玉微.浅谈成本分析和库存控制[J].铁路采购与物流，2013(12):63-64.
[4]董鹏，吴炬文.供应链视角下的制造业零库存的反思[J].中国印刷，2016(1):52-57.
篇13
企业的物流成本一般包括仓储成本、运输成本、信息成本、管理成本。具体来说，仓储成本包括一切和仓储活动相关的成本，订单成本、货物利息、货物折旧损耗、进货成本、入库成本、拣货成本、配货成本、流通加工成本、搬运成本、仓库各类设施设备折旧、各类人工成本等；运输成本包括外单位运输成本、本单位车辆使用各项成本（保险费、年间年审费、油费、路桥费、折旧费、维修费、人工费等）；信息成本包括系统开发摊销费、系统维护费、系统相关设施设备折旧费；管理成本包括各类管理人员人工费用。
1传统的物流成本管理方法
根据中国物流权威机构的计算，我国物流成本占GDP的比重每降低1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗1000亿元以上，可以增加1300亿元左右的社会效益。
传统的物流成本管理方法是以物流管理会计为主导，寻求物流企业降低成本的基本途径。近年来，我国社会物流总成本所占GDP的比重一直居高不下，高于发达国家8～10个百分点。这种状况表明，我国经济运行中的物流成本高昂，同时也表明降低这一成本的潜力巨大。
（1）一般对物流成本加以控制的方法，大都采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。
（2）本—量—利分析是成本—产销量—利润分析的简称，又称“保本分析”、“盈亏临界分析”、“盈亏平衡分析”，是根据产销量、销售价格、成本、利润之间的内在关系，计算其保本点和盈亏额的一套分析方法，如图1所示。
（3）作业基准成本法是一种战略成本管理方法，它是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用作业基准成本法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业的生命周期内进行战略成本管理。通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。
（4）战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。
物流长期以来一直被称为企业的第三个利润源泉，在不少企业中物流成本占了企业生产经营总成本的大部分，因此降低物流成本是每个企业想要解决的问题，因而普遍认为降低物流成本的关键在于加强物流成本管理。但是在实践中，人们不难发现，传统的物流成本管理其效果并不太明显，有些反而对管理工作增加了不利的制约因素。
2供应链与供应链管理
供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终用户联成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称为供应链的节点。更确切地说，供应链是描述商品需—产—供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。
供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户联成一个整体的模式。通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。
2.1理解供应链
任何企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强企业竞争能力。因此一些先进的连锁企业放弃了传统的管理模式，在全国甚至全球范围内与供应商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，在运行形式上，构成一条从供应商到最终用户的物流和信息流的供应链条。为了加强联盟的管理，使链条中的各个企业都受益，必须从事对供应链的研究，并由此形成供应链管理，根据供应链的定义，其结构可以简单地归纳为图2的结构模型。
供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，包括原材料的供应商、服务供应商、生产商等，从原材料供应开始，经过链中不同企业直到最终用户。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
连锁企业所在的供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，可以是产品制造企业，也可以是大型连锁零售企业，如美国的沃尔玛，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
为了更好地理解供应链，将供应链的参与者分成主要的参与者和专业的参与者。主要的参与者是指拥有存货并愿意承担重大金融风险的企业，如原材料供应商、生产商、零售商。专业供应商是指通过收取费用为主要参与者提供服务的企业。连锁企业就是供应链的主要参与者，它通常拥有大量存货，且接受相应的风险。
2.2供应链的主要活动
根据供应链的概念，它涵盖着从原材料的供应商开始，经过工厂的开发、加工、生产至批发、零售等过程，最后到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。供应链的主要活动包括下面几个方面。
（1）商品的开发和制造。商品的规划、设计、商品化；需求预测和生产计划；商品生产和质量管理。
（2）商品的配送。确保销售途径；按时配送；降低物流成本。
（3）商品的销售和售后服务。销售；品种齐全、及时的商品补充；销售数据和销售额的管理，了解问题，确定活动方针。
2.3供应链管理的推广
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终顾客的物流计划和控制等职能，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终顾客联成一个整体的管理模式。
3运用提高供应链管理能力的方法控制物流成本
供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。供应链管理是以同步化、集成化为指导，以各种技术为支持，围绕供应、生产、物流、满足需求来实施的。供应链管理的目标在于提高服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
3.1加强供应链管理本身就是提高了物流成本的管理
提高供应链管理能力可缩短物流周期，降低储存费用，减少资金占用，从而节省物流成本。我国目前的现状大多是传统的仓库和货代，一些基本的现代化硬件设施相对较少，这给发展现代物流带来了许多障碍，所以我们应先着手对现有的资源和流程进行改造，提高作业效率，同时，配置一些基础性的设施，为整个储运向现代物流转变提供便利。
3.2供应链的合理化就是以尽可能低的物流成本，获得尽可能高的服务水平物流成本在产品成本中占有较大比重，在其他条件不变的情况下，降低物流成本就意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。它通过各种协调手段，寻求把商品迅速、可靠地送到顾客手中所需要的运输费用与库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。现在为了适应新型的连锁经营方式，连锁企业供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
3.3加强供应链管理，是降低物流成本的有效途径
只有不断提高供应链管理的质量，才能不断减少和消灭各种差错事故，降低各种不必要的费用支出；才能降低物流过程的消耗，增加物流企业的盈利；才能形成规模化的集约经营，保持良好的信誉，才能吸引更多的客户，提高物流效率，从根本上降低物流成本。
3.4选择供应链合作伙伴
合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对连锁企业的影响越来越大，在补货、库存水平、销售等方面都影响着连锁企业的成功与否。传统的对立式的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和顾客需求不断变化的环境。在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专业，在已有的供应商范围内寻找最杰出的合作伙伴。参考文献：
[1]（美）罗纳德·H.巴罗.企业物流管理：供应链的规划，组织和控制[M].王晓东，等，译.北京：机械工业出版社，2006.
