引论：我们为您整理了13篇企业管理标语范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
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3、杜绝不良思想，发扬优质精神。
4、人人提案创新，成本自然降低。
5、企业赚钱了，可以掩盖很多管理问题，其实你应该赚得更多！
6、讲究科学、讲求人性化就是整顿的方向。
7、思一思 研究改善措施 试一试 坚持不懈努力
8、整理-腾出更大的空间
9、整理整顿做得好，清洁打扫没烦恼。
10、抓紧每一道工序，做好每一件产品。
11、服务：强化服务意识，倡导奉献精神。
12、整顿-提高工作效率
13、素养-塑造人的品质，建立管理根基
14、你好、我好、大家都好！（供应商）
15、老毛病，要根治；小问题，要重视！
16、实施效果看得见，持之以恒是关键。
17、培养优质素养，提高团队力量。
18、仪器设备勤保养，生产自然更顺畅。
19、选人比用人更重要，选人是根本；
20、清洁-拥有清爽明亮的工作环境
21、5S效果很全面，持之以恒是关键。
22、管理者应更重视对一线人员的培训；
23、留意多一点，问题少一点。
24、做一个边说边做的管理者；
25、每天自我检讨，品质自然更好！
26、企业管理归根结底为人的管理，管理者要处理好“人的差异化”和“管理的标准化”之间的矛盾；
27、改善品质要规划，主力推动标准化。
28、5S运动 从你我做起，让我们更有自信！
29、清扫-扫走旧观念，扫出新天地
30、整理整顿做得好，工作效率步步高。
31、零缺点的生产过程，一百分的优质产品。
32、“好的制度”和“优秀的人才”，是企业制胜的法宝。
33、创造舒适工作场所，不断提高工作效率。
34、老板应经常提醒自己，把自己和企业分开，把企业当成自己的孩子，亲戚或朋友；
35、不绷紧质量的弦，弹不出市场的调。
36、管理没有救世主，你不能自救，没人愿意也没人能救你，别人都是来协助你的；
37、无论是看得见， 还是看不见的地方，都要彻底打扫干净。
38、清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错。
39、投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点。
40、你嫌你的员工素质低，炒掉他们，换一批还是一样，唯一的办法就是培训他们！
41、品质是生产出来的，不是靠检验出来的。
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1.2 应用分析
企业生产值最大化的企业目标出现在我国计划经济时期。那时国家的发展模式是中央集权制度，企业的生产需求符合国家的安排，企业所进行的生产活动都是以国家所下达的政治目标为依据而进行生产的。在这种情况下，许多企业主动忽略了对生产产品的销售情况，更不用说考虑企业盈亏的情况。因为企业的生产目标是在国家计划性目标的基础上进行的，所以，企业财务管理变得更加具有多样性和时代性特征。
2 企业利润最大化
2.1 理论概述
在传统经济中企业利润最大化是应用最广泛的企业财务管理目标，主要是指将企业生产经营过程中的利润总体进行最大化。在企业中，衡量一个企业生产力水平的主要因素是企业获得的利润多少和损失程度。在一定时期内，企业利润最大化的财务管理目标能够为企业带来发展优势，促进企业的发展，但随着公司的出现，这一目标容易导致企业陷入危机。
2.2 应用分析
这种发展模式很适用于刚刚开始起步的企业，因为它们的发展缺少资金支持，而获得资金的渠道也有限，因此许多处于起步阶段的企业在设定财务管理的目标的时候就会选择利润最大化的目标，通过这种不断追求企业的利润来积累资金的方式来壮大企业的资金，进而提高企业的整体实力。对许多企业而言，资本积累的阶段是极为漫长的，在这一时期，企业基本都不会考虑利润最大化带来的问题，而是逐渐壮大企业自身实力，为企业未来的发展打下坚实的基础，因此，利润最大化的财务目标适应于处于发展阶段的企业。
3 股东财富最大化
股东财富最大化的企业财务管理目标是由传统的股东至上目标模式发展而来，这种财务管理目标将所有股东的财富最大化作为企业发展及财务管理的目标。股东财富主要是指企业在发展经营的过程中对企业股东进行预期的现金流量的现值之和。对股东进行财富增加的方式主要有两种，一种是提高给股东的股利，另一种是将股票市场的价格进行提高
4 企业价值最大化
4.1 理论概述
企业价值主要是指企业对未来现金流量的现值进行计算，通过计算可以将产生的现金流量分配给相关权益索取人，在企业的发展中主要表现为对企业债权人和股东的支付，企业的价值不仅仅指企业中的股权价值，它包含有债权、优先股权、认股权等，企业对企业而言，发展过程中的企业价值最大化目标的实现，能够解决企业利润最大化目标及股东财富最大化目标中产生的问题，但它自身也存在着许多缺陷，主要表现在：忽略了企业发展过程中短期利益与长期利益的有效结合，在一定程度上会导致企业出现悖德和短期行为，对企业的发展产生影响。
4.2 应用分析
在企业发展的周期历程中，企业形成规模后考虑的问题会趋向于全面化，对这种企业而言，要将企业价值最大化作为企业发展及财务管理的目标，使企业具备较强的生产能力，在注重长久盈利能力的前提下增强抗风险的能力，将股东、投资者、员工、管理者等各方面的利益需求综合起来，通过自身价值的不断提升促进企业能力的提升，使企业在市场中不断增强竞争力。
5 社会公益价值最大化
5.1 理论概述
社会公益价值最大化是指在企业发展的过程中注重社会成员共同的利益价值，在保障社会公益的基础上对社会财富进行再次分配，国家居民在享受这些服务的过程中只需付出较小的代价。对企业而言，社会公益价值最大化的设定取决于企业自身的性质，对于公益企业而言，其发展的目的是在自身发展基础上提升公益水平，通过各个利益关系的平衡，实现企业综合价值的最大化体现，也保证企业能够健康发展。
5.2 应用分析
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在考虑经营中遇到的问题的相互关系时，使用预算能够帮助预见潜在的问题并可以作为一种工具协调解决这些问题。比如某些季节性生产的企业必须在其生产、销售旺季支出大量现金用于存货，然后在当年逐渐将存货卖出并回收现金，预算编制就反映了这一循环，并且提供相关信息以帮助企业为这一循环中最初存货积累所需的资金进行规划。
预算还可以使企业管理者将现实的结果与预期的结果在特定时期内进行对比，二者的差额就称为差异。差异为实际经营与预计情况的不符提供了一种信号，并且是更大的控制系统中用来监控结果的一个部分，管理人员通常运用差异来对日常管理经营人员履行责任的情况进行统筹监管。
二、企业应怎样有效运用和理解预算
1、企业首先应具备明确的战略规划，即企业发展战略与年度战略行动计划
很多企业在编制预算时，或是先提出一个资金使用规模（即企业现有资源）作为编制基础并由此决定企业的活动和应达到的目标，或以上年会计报表为基础进行比例修改而提出今年的预算指标和从事的活动。但以此作为预算编制的起点，很难真正发挥全面预算管理应有的作用。预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确达到这些目标需要的资源。可以说，全面预算管理的过程就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。
依据企业发展阶段和业务性质的不同，企业实施全面预算管理的战略目标会有所不同，但战略目标一经确定，将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。目前国内许多企业以目标利润为导向进行预算编制，这是企业预算管理与目标管理的有机结合，是通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点，直观地反映企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程。以目标利润为导向的预算编制对企业实现目标利润的途径具有较强的指导作用。
2、预算目标应该多层面，除了收益还应考核子公司资产管理质量和运营效率
企业和部门根据战略规划编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这有助于生成企业关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标。不少企业给各事业部、分公司或控股子公司下达预算目标时，主要是根据上年的预算执行情况而定，未考虑到行业变化、经济周期变化与季节性变化给企业带来的影响，也未考虑到成本的可控性（如整个行业的不景气等），设立的指标往往难以完成，从而影响了员工的士气，不利于目标的实现。同时，这方面的考核指标应重点突出，根据不同战略业务单元的特点分别制定，如对销售收入高、存货价格变化大的子公司要加强对应收账款与存货周转等运营指标的考核。总部下达预算目标时，子公司一般会出现“讨价还价”的现象，企业应将此视作一个沟通的过程，及时了解内、外部环境的变化，并根据实际情况及时调整预算。
3、各业务部门根据年度动作计划编制收入预算和成本费用预算
管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标，财务部门在汇总各部门动作计划和预算后形成企业资金预算和利润预算。
全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能决定的。在实务中，认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的，必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。同时，也要避免将预算指标独立于会计核算系统之外的倾向。如企业安排部门费用预算时，不应仅考虑付现费用的预算，而应从财务会计角度将付现费用和非付现费用一并考虑；在安排收入预算时，不应仅考虑新增供货合同的情况，而应从会计对收入确认的原则和方法角度充分考虑原有合同在预算期间的执行以及新增合同在预算期间的实现情况等等。
4、管理者可借助管理报告监控经营进度，并通过高效的管理评估机制采取措施
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现企业既定战略目标。全面经营分析体系不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，这是因为用因素分析法可以找到问题的根源，而业务部门最熟悉自身问题，由财务部全盘包办经营分析本来就显得越俎代庖。在完成预算分析后，再开始预算的考核与评估。以往很多企业未将相关预算工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施，预算“编一套，做一套”的情况自然会出现。针对这种情况，应设计一整套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节设定相应考核指标。如对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分纳入年度绩效考核，这可以极大程度地降低“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在企业管理中的严肃性。
三、预算编制对企业员工行为的影响
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一、企业成本管理应始终服务于企业目标
任何一项管理行为，都将服务于一定的对象。对企业成本进行管理应始终服务于企业目标，即获利。企业的目标能否实现，其受到企业内部与企业外部的共同影响，众所周知，利润=（单价-单位成本）*销量，对不同企业生产的同一产品，在单价、销量相同时，成本低的企业获利一定是最多的；在利润、销量相同时，低成本企业的卖价一定低于高成本的企业，也就是说低成本的企业有条件低价售出产品以占领市场。因此，低成本理念是每个员工都应该具有的，只有树立低成本理念，企业才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地；只有加以实施低成本、高质量和高产量的管理，企业的成本管理才能始终服务于企业目标。
二、低成本理念应成为企业文化的一个重要内容
在任何一项事业的背后，必然存在一种无形的精神，那就是共同的价值观。由于市场竞争激烈，为使企业在竞争中立于不败之地，企业的所有员工都应该树立低成本理念，从我做起，从身边的每一件事做起，拓展思路，勇于创新，不断探索降低成本的新途径。在企业生产经营的每一个环节，都存在降低成本的可能，问题的关键是在你做事的时候，你是否真正地把企业的利益放在心里。虽然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是强制人达到标准，理念、意识却能引导人超越标准。因此，低成本理念应成为企业文化的一个重要内容。
三、企业成本管理重在实施
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一、财务管理目标理论的发展趋势及其评析
（一）利益相关者利益最大化 利益相关者（stakeholders）一般是指那些与公司存在直接或间接利益关系并享有合法性利益的组织或个人。李心合（2003）以共同所有权理论、托管责任理论和公司社会责任理论为理论基础，论述了相关者利益导向的公司财务模式，提出了公司财务的目标是利益相关者价值最大化的观点。认为向企业提供专用性资源的并不限于股东，供应商、贷款人、顾客、企业雇员等都作出了特殊的投资和承担了企业的经营风险。这些向企业提供了专用性投资并承担着企业经营风险的利益相关者都应该分享企业的控制权和剩余索取权，企业财务管理的目标定位不能只考虑股东的利益，而应当涵盖所有向企业提供专用性投资的利益相关者。公司的董事会成员是公司资产的受托管理人，其职责是保持公司的资产，并公正地平衡各种利益关系。利益相关者利益导向的公司财务模式是对单纯的股东利益导向的公司财务模式的重大挑战。高香林（2000）提出：只有把企业财务管理目标界定为“相关者利益最大化”，才能真正反映企业财务管理的实质，相关者利益满足程度越大，企业财务管理的效果越好。陈玮（2006）在《论利益相关者利益最大化财务目标――基于利益相关者理论及系统科学的视角》一文中提出，应将利益相关者利益最大化作为企业财务目标的目标函数，并将各利益相关者对于企业的影响作为约束条件，并视其影响力作用程度的大小为约束条件中各个解释变量赋予权重；关于利益相关者之间的冲突，一部分需要并且可能由经理通过自身的努力来协调，而另外的一部分则非单凭经理的努力所能企及，将主要依靠由各利益相关者和公司所组成的系统的自身功能来实现；对于财务管理目标的量化问题，应当把财务目标函数和用于评价财务目标实现情况的指标区分开来，把实现财务目标的驱动因素，和财务活动实施的结果区分开来。可见，在现行的企业理论和企业治理理论的大框架内，利益相关者利益最大化目标显然要比股东财富最大化目标更具理论上的完善性、合理性和科学性。因为，在企业这个契约集合中，缔约的各利益相关方地位是平等的，提供的投资和承担的企业风险应该和得到的利益对等，在相关者价值导向的企业目标理论下，财务管理目标就应该是公正对待所有利益相关者的利益，并追求利益相关者利益的最大化，体现了利益相关者“共同治理”的理念。
（二）利益相关者利益均衡 袁振兴（2004）的《财务目标：最大化还是均衡――基于利益相关者财务框架》一文对此进行了专门的论述。文章从委托理论和产权理论的角度分析认为，现代企业中的两权分离产生的委托关系，决定了股东不可能追求到利益或价值最大化；同样，由于现代企业的产权残缺，企业利益相关者也不可能追求到利益最大化；企业财务目标是相关利益者利益的均衡，并从市场一般均衡、团队理论和共同产权理论等几个方面对其进行了考察。利益相关者是专用性资源的供应者，企业是专用性资源的需求者，在市场机制的作用下，只有专用性资源的所有者（利益相关者）和企业之间的利益达到一般均衡状态，交易才能达成，企业这个多边契约集合才可能存在。企业可以被看作因利益相关者相互博弈而产生的利益均衡战略组合组织（杨瑞龙、周业安，2001），利益相关者之所以签约组成一个“生产团队”，目的是为了获得“组织租金”，各利益相关者为了使其获得的租金最大化，相互之间开始博弈，直到达到利益均衡才可能进行合作。利益相关者对企业拥有“共同产权”，他们对企业资源的的要求权构成了企业的财务关系，企业财务活动需要通过利益相关者之间的利益均衡处理和稳定各种财务关系。由此得出结论：利益相关者的利益均衡是财务活动和成功的基本动力，企业财务活动不能仅代表某一单边（或部分）利益相关者进行，也不可能实现其利益最大化，企业财务管理的目标就是企业利益相关者利益均衡。
（三）利益相关者财务管理目标评析 不可否认“时至今日，虽然有关股东价值导向和利益相关者价值导向的争论还在继续，但是，从股东价值取向向利益相关者价值取向的演进，则是不可逆转的历史趋势（李心合，2003）。”因为，根据契约经济学的观点，企业是包括股东、债权人、经营者、职工、社区等众多的利益相关者的契约集合体，他们各自在企业中都有区别于其它各方利益相关者的权力和利益诉求，漠视任何一方的利益诉求都可能导致其不合作、不签约，则结果将是企业不能成立或企业解体，导致各方利益均不能实现，更不用说利益的最大化了。所以，企业的价值取向追求利益相关者利益最大化是没有问题的。另外，企业作为利益相关者利益的载体，其价值或利益总合是有限的，将这个有限的利益总体在众多的利益相关者进行分配，也必然涉及一个此多彼少的问题，即利益冲突。这就需要在各利益相关者之间进行利益协调，直至各方都得到公平、满意的结果，即利益均衡。也只有达到了利益的均衡，利益相关者各方才会进行合作，企业才能生存和发展。所以，将企业的价值取向定位于利益相关者利益均衡也有其道理。但同时，李心合（2003）在《利益相关者财务论》一文中提到：公司的个性特征决定了公司有其独立的有别于股东利益的目标和利益，公司利益在内涵上可以理解为公司作为法人组织所享有的利益，在外延上包括各种利益相关者的利益平衡。袁振兴（2004）在《财务目标：最大化还是均衡――基于利益相关者财务框架》也指出：为当所有者把其资产投入企业后，所有权和经营权分离，企业便获得了生命，具有了独立“人格”，也便有了自己的利益。所有者利益和企业利益是两个内涵和外延都不同的利益主体，而我们对财务目标主体的界定应该是企业。可见，两位作者都认为企业有其“独立”的目标和利益，但我们却没有看到作者在文章中将企业“自己”的利益和目标同包括股东在内的利益相关者的利益和目标区别开来。问题恰恰出现在这里：企业的目标或价值取向与企业财务管理目标探讨的是两个层面的问题。企业目标或价值取向是利益相关者在签订契约时相互之间进行讨价还价、进行权力和利益博弈达成的最后结果，确定企业目标或价值取向的过程就是签约的利益相关者各方进行博弈的过程，这个博弈的过程应在企业治理的范畴内完成，尽管在企业以后的生存过程中，由于利益相关者之间的利益调整契约还可能进行修订，但它仍然属于企业治理层面的问题。作为企业治理调整的范围，利益相关者利益的实现只是构成了企业目标实现的约束条件 （陈波，2001），将其直接作为企业财务管理活动的目标是不合适的。各利益相关者契约签订完毕，作为多边契约集合的企业就宣告成立，在所有权和经营权分离的情况下，企业就获得了独立的人格――法人实体，就有了自己独立的利益要求。显然企业财务管理目标主体的界定应该是“企业”这个主体，而不是签约的任何利益相关者。在利益相关者通过博弈签订各种有形或无形的契约实现了其利益诉求后，企业财务管理目标就应该是在这个契约集合约束下的企业经营层面的问题。早在2000年，国内著名财务学者周守华等（2000）就在《从公司治理结构透视财务管理目标》一文中指出，公司治理结构是提高经营效率的一个关键因素，设置好股东、董事会、经理层、职工及其他利益相关方之间的相互关系，认识到财务管理目标因应公司治理结构的发展而变化，进而通过财务管理活动在企业价值增长中满足利益相关各方的利益要求。可见，文章也认为协调利益相关方利益关系是公司治理的一项任务，公司治理是财务管理目标的外部约束条件，而企业财务管理旨在追求企业价值增长。
二、基于财务管理目标的企业价值最大化合理性分析
（一）内生性 这里所说的内生性是指企业财务管理活动追求目标的自觉性。现代企业制度下，拥有独立的市场参与主体资格和法人财产权的企业，有独立于任何利益相关者的利益要求，企业作为相对独立的经济实体能自觉地追求自己利益目标的实现。财务管理目标的确定只有从企业本身的利益要求出发，充分调动企业自身的积极性和主观性，才能将其转化成企业经营管理中的自觉行动，才能最终得以实现。很难想象，一个参与市场竞争的经济实体以追求自身之外的其他利益主体的利益最大化为目标。利益相关者利益最大化观点一厢情愿地将利益相关者利益与企业自身利益等同起来，模糊了财务管理主体的边界，忽视了企业在利益要求上的独立性。而且，企业日常的财务活动都是由经经营者执行的，经营者也是众多签约的利益相关者之一，期望他（们）于契约（企业治理层面）之外，在日常财务管理活动（企业经营层面）中始终追求其他利益相关者利益的最大化也是不现实的。至于利益相关者利益均衡的财务管理目标，更会陷入“既是运动员，又是裁判员”的尴尬，由企业（经营者）来协调和均衡各利益相关者之间的利益关系，很难保证经营者不会图谋私利、损害异己；况且，相当部分的利益协调是企业（经营者）力所不能及的。市场经济条件下，生存和发展是企业本能追求的基本目标。随着国内资本市场的发展和繁荣，人们对企业的关注越来越多地趋向于市场评价与企业行为的未来预期，注意的焦点已经投向了企业价值（按照微观经济学的观点，企业价值就是企业未来现金流量的现值）。某种程度上，生存的要求体现为企业价值的保值，发展的目标体现为企业价值的增值。所以，企业价值最大化的财务管理目标能够体现企业本身内在的要求，反映了理财主体的内生动力，具有相当的内生性。同时，企业价值最大化也体现了所有利益相关者“共同利益”的最大化，是利益相关者利益诉求的交集。至于能否确保经营者（企业财务管理活动的实际决策者和执行者）的价值取向与企业价值取向相同，利益相关者利益能否达到最大或均衡，则需要在企业治理层面，通过各方讨价还价的利益博弈，最终签订契约来解决。
（二）明确性 企业财务管理目标应非常明确到底代表谁的利益，要明确目标的具体内容是什么。上述财务管理目标内生性的讨论实际上已经对主体问题有了定论，它只能代表企业自身的利益，具体内容就是企业价值最大化。在这两个问题明确以后，财务管理目标才能为企业财务管理活动指明努力的方向，并提供财务决策优劣的判定标准。利益相关者主体概念的宽泛性及其相联系的利益要求的不确知性，使其不能为企业财务管理活动提供明确的方向和决策指南。企业价值最大化的财务管理目标的主体和内容都是非常明确的，它要求企业财务管理活动要实现企业自身的价值最大化。企业价值取决于两个基本方面，即企业风险和未来现金流量。企业各项财务管理活动都要力求从增加企业未来现金流量和降低企业风险两个方面入手，最大限度地提升企业价值。
（三）可计量性 可计量性是指企业的财务管理目标要有能够合理地予以计量的属性。一个可以计量的目标才能据以评价其是否得以实现，进而评价企业财务管理活动的效率和业绩。利益相关者主体概念具有相当的宽泛性，除了直接的利益相关者如股东、债权人、企业职工、顾客和供货商外，还有间接的利益相关者如政府、社区等。如何确定各自的利益要求和给于定量性的描述，都是尚待解决的问题。不能量化的东西也就无所谓最大化，进而，也无法判断利益相关者之间的利益关系是否达到均衡。而企业价值最大化的财务管理目标在计量性方面具有明显的优越性，它可以用企业未来现金流量折现求得，计算公式如下：V=
其中：V是企业价值；t是企业获取未来现金流量的期次；FCFt是企业未来第t期获得的现金流量；K是与企业风险相适应的贴现率。尽管公式中未来现金流量和企业风险的预测和估计具有不确定性，但会计上开始了公允价值现值计量技术的应用。
（四）可操作性 可操作性是指财务管理目标在实践中能够应用，能给企业财务管理活动以明确、具体的指导。缺乏了内生性、明确性和可计量性，可操作性也会大打折扣，这些方面企业价值最大化无疑是优于利益相关者利益最大化的。另外，追求企业价值最大化目标，还可以把增加现金流量和降低企业风险两项提升企业价值的基本要求落实到企业筹资、投资和营运资金等具体财务管理活动中去（下文将祥述），并用来判断财务决策的优劣和评价财务管理活动的效率，在可操作性上也具有利益相关者利益最大化不可比拟的优势。可见，将企业价值最大化作为财务管理的目标是合理而务实的，只有它才能成为企业财务管理的实践目标。而相关者利益最大化或者利益相关者利益均衡的实现，要靠企业利益相关者各方在利益博弈的过程中所签订的契约中安排，是企业财务管理活动力所不能及的。
三、企业财务管理的核心理念――价值创造
（一）企业价值评估模型及其修正 企业财务管理活动是价值创造，企业会计活动是对价值的计量、记录和报告。显然，把价值创造同价值计量结合起来对评价财务管理活动是否实现了预定的目标非常重要。实际上，会计学的研究一直在为如何使得会计信息能够准确反映企业的真实价值而努力，从当前国内外以价值为基础的公允价值会计取代以交易为基础的历史成本会计的趋势可窥其一斑。财务学人对财务估价模型直接利用企业财务会计信息的研究也从未间断过，并取得了丰硕的成果。Ohlson（1995）、Feltham and Ohlson（1995）等一系列分析性研究的发展逐渐确立了剩余收益估价模型（RIV）在财务学中的重要地位（刘志宏，2003）:V0=BV0+ρ-tE（RIt）
其中：V0代表企业价值评估时刻的企业价值；BV0是企业价值评估时刻净资产的账面价值（Book Value）；E（RIt）是第t期企业剩余收益的数学期望值；ρ是1加市场要求的投资回报率。剩余收益RIt（Residual Income）的计算公式是：RIt=Xt-（ρ-1）×BVt-1
其中：Xt是企业第t期的综合收益；BVt-1是企业第t-1期的净资产的账面价值。剩余收益就是用企业本期的综合收益减去企业所有者权益的资本成本总额后，企业创造的高于市场平均回报的收益。RIV模型的意义在于，企业的价值就是企业现有净资产的账面价值与未来剩余收益的贴现值现值之和。由于直接运用RIV有较大的难度，特别是对未来剩余收益的预测准确度很低，因此，在BV0已知的情况下，如何将RI分解到更基本的层面，使人们根据可获得的公司会计数据进行预测，就成为RIV模型运用的关键。张人骥等（2002）论述了如何将RI分解为净资产收益率（ROE）和未来每一期净资产账面价值的乘积。转换过程如下：
ROE即净资产回报率（Return On Equity）。上式中我们看到ROE和BVt-1就是影响RI的主要因素，也就是在RIV理论中利用会计信息预测RIt的关键因素。进而利用杜邦分析体系把上式逐步分解为：RIt=BVt-1［MOSt×ATOt×EMt-1-（ρ-1）］
式中：MOS为销售利润率（Margin On Sales）=综合收益／销售收入；ATO为资产周转率（Assets Turnover） =销售收入／资产；EM为权益乘数（Equity Multiplier）=资产／权益=1／（1一资产负债率）。至此，该模型似乎提供了一个根据会计信息进行预测并评估企业价值的完美的方法，但进一步分析我们发现，模型存在的重要缺陷严重影响了评估结果的公允性。
首先，传统的历史成本会计下，资产和负债通常以业务发生时的历史成本计价，在后续的会计期间一般不再重新计价，忽略了公司内外环境的变化对资产和负债价值的影响，公式中的BV0不能代表企业现有净资产的市场价值。其次，RIt中对市场期望收益的扣除不合理。剩余收益评估模型为了使用当前公司净资产的账面价值的会计信息，从企业未来收益中扣除了市场平均收益。如果扣除部分的现值正好等于模型右边第一项（BV0）（即（ρ-1）BVt-1×ρ-t=BV0），则该模型无疑也是最佳的，既在估值中充分运用了现有的会计信息，又没有破坏收益法模型在理论上的科学性。但遗憾的是，（如上所述）在历史成本会计下，企业净资产（BV0）的帐面价值的信息含量极为有限，公式中的BV0并不能代表企业现有净资产的真正价值（未来收益的现值），即（ρ-1）BVt-1×ρ-t≠BV0，显然该模型武断地默认二者等同的假设条件是不成立的。公允价值会计下，资产和负债被要求运用公允价值进行初始确认和后续计量，其实质就是在“交易假设”下，资产（或负债）在公平、活跃市场中的定价，这一定价尽可能多地包括了影响资产（或负债）价值的所有市场参数，反映了市场平均报酬的要求，此时企业的账面价值（公允价值）BV0就能够反映企业净资产真实的市场价值。第三，模型中没有考虑企业真实期权的价值。企业经济学中的“真实期权（Real Option）”，是指企业现实的经营和投资活动中面临很多机会，这些机会使企业在未来一段时间内享有进行某项经济活动的权利。这类权利包括在未来进行项目投资、放弃项目投资或者改进项目投资等等，这些未来机会的选择（期权的行使）有利于长期保持企业获利能力或持续的增长能力，也会提升企业的价值。
公允价值会计的运用和真实期权的引入能够很好地修正企业投资价值评估模型的这一偏差。修正后的企业价值评估模型可由三部分构成，计算公式公式如下：V0=BV0+ρ-tE（RIt）+C
其中：V0代表企业的评估价值；
BV0代表评估时点的企业净资产的公允价值；t代表收益期；ρ代表1加市场平均期望报酬率；RIt代表第t期的剩余收益；E代表数学期望；C代表企业真实期权的价值，计算见布莱克一斯科尔斯模型* （Black-Scholes Model）。
布莱克一斯科尔斯模型（Black-Scholes Model）包括如下三个等式：C=s×N（d1）-E×e-txr×N（d2）；
d1=；d2=。式中:C――企业期权价值；S――企业总资产的现行价格；E――期权的执行价格；r――无风险利率；σ――标的资产年回报率标准差；T――距到期日的剩余时间（年）；N（dt）――标准正态分布自-∞到dt的累计概率；ln （P/E）――P/E的自然对数。需要说明的是，公式右边第二项代表报告主体现有业务区别于其他主体的超额获利能力，它和公式最后一项C一起构成了企业总体超额获利能力――企业自创商誉。
（二）企业财务管理的核心理念――价值创造 随着价值概念成为现代财务学的核心概念之一，20世纪90年代中期以来，以价值为基础的企业管理模式（VBM）逐渐风行于西方企业界，价值创造也成为企业财务管理活动的核心理念。这里的价值创造并不是指“人与生产要素共同对客观自然对象施加一定的作用力而使其形态发生有利于人类的变化过程（罗福凯2003）。”而是企业财务管理通过融资、投资和营运资金管理活动，创造出高于市场平均报酬的财富，从而提升企业价值的活动。借鉴上述修正的企业价值评估模型，我们可以从三个方面入手进行价值创造的财务管理活动。（1）相对提升企业净资产的价值（BV0）。企业价值评估模型中的BV0代表企业净资产的公允价值，是所有的市场参与者对企业资产和负债未来现金流量和相关风险的共同预期。其估价尽可能多的包括了所有相关的市场参数，计算原理是BV0=。严格地讲，企业财务管理活动并不能改变市场的预期，亦即不能改变BV0值，但是，一方面，企业可以通过加强自身资产管理水平，通过维护资产的完整性和成新率来保持资产未来净现金流量的市场预期；另一方面，企业财务管理可以通过筹资活动安排适当的资本结构，在充分利用低成本的债务资金的同时，控制企业财务风险、降低企业综合资本成本，使其低于社会平均报酬率。进而提升特定主体的资产的价值，降低特定主体的负债的价值，使特定主体的净资产价值（即企业资产和负债的未来净现金流量的市场预期，用特定主体企业的综合资本成本贴现的现值，特定主体净资产价值= ）增加。将企业资本成本优势形成的市场预期的价值增值挤出BV0，从而相对提升BV0的价值。（2） 重点提升企业未来剩余收益的价值（ρ-tE（RIt） ）。企业估价模型中的第二项ρ-tE（RIt）是提升企业价值的关键，也是企业财务管理的价值创造活动的重中之重，提升该部分的价值应着重增加企业的剩余收益（RIt）。从上述公式的分解中可知，增加企业剩余收益（RIt） 的途径在于提高下列三个比率：销售利润率（综合收益／销售收入）、资产周转率（销售收入／资产）和权益乘数（资产/股东权益）。提高销售利润率就要在保证收入的前提下控制成本和费用，利用产品领先优势确立价格领先战略或成本领先战略；提高资产周转率要求在扩大企业销售收入的同时提高资金或资产的利用效率，加速资金运转，提高营运资金使用效率和长期资产的产能；在企业综合收益率大于负债资本成本率的前提下，充分利用负债资金，加大权益乘数，放大企业净资产收益率。需要强调的是，增加剩余收益的途径都必须注重长期趋势。因为，不仅当前剩余收益影响企业价值，预期未来获取剩余收益的趋势对企业价值影响更大。这就需要在投资决策时尽可能选取本企业具有持久优势的项目和领域，并不断进行差别化投资，加强企业无形资产和人力资本投资，确立和保持企业的长期核心竞争能力，确保企业获得持久的剩余收益。（3）努力实现企业真实期权的价值（C）。真实期权价值的实现考察的是企业管理层的管理水平和应对经济环境变化的灵活性。就企业经营层面来讲，要最大限度地实现企业真实期权的价值，除了适当进行人力资本投资，建立一支高水平、高素质、高效率的管理队伍外，还要保持一个健康的、稳固性和灵活性兼具的企业财务体系。只有这样，才有足够能力和财力把企业未来面临的各种经营和投资的选择机会变成保持企业长期获利能力或持续的增长能力的新的价值增长点。
*本文受北方工业大学科研基金项目“公允价值、企业财务预警与金融危机防范”（项目编号：110051360099）和北京优秀教学团队“会计学专业系列课程教学团队”（项目编号：PHR200907203）资助
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随着中国经济十几年的发展，中国制造业的生产能力越来越强，而中国的企业也越来越注重标准化在企业内部的建设，不仅仅局限于制造业生产过程中，还不断在企业内部管理过程中运用标准化的方式进行管理，取得了不错的效果，提高了企业的运行效率，不但降低了企业的管理成本，还提高了企业的盈利水平。
一、企业管理标准化的现状
在中国政府不断推进改革开放的过程中，越来越注重市场在资源配置的基础性作用，企业在市场竞争中逐步深化了对标准化的认识，使得企业在生产过程中更加注重对标准化的运用。随着经济全球化的发展，我国的很多企业跨出了国门，将产品销往世界各地，这也算是生产标准化之后使得企业产品能够适应各个地方的标准，从而打开了其他世界的大门。在对外贸易不断发展的当下，中国对外贸易占据世界贸易的比重越来越大，中国政府和企业也积极参与到国际生产标准的制定过程中，从而使得我国能够利用自身的技术优势，让产品更加具有竞争力。在中国标准制度不断发展的现实中，企业标准、行业标准、国家标准和国际标准为企业生产提供了完善的标准参考，但很多企业的管理者依然对标准化认识不清，只是注重生产过程中的标准化，而忽略了管理过程的标准化。而企业要从事标准化建设，就需要对标准化的概念有一个清晰的认识，不能模糊的认识，也不能片面的认识，只有将标准化全面认识和准确把握，才能使我们在从事企业具体事务中更好的执行标准化的概念。
企业标准化的实施是一种动态变化的过程，在标准的出台、实行、修改等过程中是不断变化、不断发展的，是需要随着生产力及技术的改进而不断调整变化的，所以企业标准化的变化是会不断改进的。在企业标准化调整的范围中，不仅仅是包括生产、技术的标准化调整，还涉及到企业管理等方面，这是企业内部的一个整体，在改变一个方面的同时另一个方面也需要做出相应的调整才能相互适应而不至于相互阻碍。企业管理标准化就是将标准化理论系统的与企业的管理结合，将标准化的思维运用到企业的管理过程当中来，从而使得企业的管理更加的有序和高效。
二、企业管理标准化建设的积极意义
企业管理作为一门独立的学问，不仅是企业在积极追求合理的解决方案，就连学术界也在不停的研究最合理、最高效的模式，所以作为企业经营过程中重要的一环，企业管理需要管理者投入时间和精力去研究和探索合适的管理方式，从而提高企业内部的运行效率，降低企业内部损耗，减少运行成本。
企业管理作为一门现代学科，有其独特的专业特点和理论体系，也是一门在生产力发展下出现并不断发展的一门学科，是在前人大量的经验下归纳出来的一门理论体系。作为一种规律的存在形式，拥有其需要满足的条件，只有在一定的条件允许的范围内才能使得管理标准化的规律得以运行。企业作为社会的一种组织，是对市场的部分替代，它成立的最主要目的是为了获得利润，而在这种条件下，企业必须尽可能的满足消费者的需要。而在企业满足消费者需要的同时需要强大的管理能力去降低企业的运营成本，这就需要引入科学管理模式。企业科学管理内部运行的过程就是企业在进行管理标准化的过程。
企业管理标准化其实就是通过建立一种合理的制度，让企业内部的运营能够脱离人治而继续健康有序的进行，就如同法制社会的建设理念，能够以一套完整的法制体系，使社会在法制的约束下健康稳定的发展。由于企业内部标准化管理制度的建立和运行，企业的管理者们能从繁杂的企业日常管理琐事中节省更多的时间和精力，从而能将更多的精力和时间用于对企业发展前景的战略规划，以长远的发展眼光对企业成长进行研究和探索，并充分研究该行业的发展前景和潮流，把握机会。企业管理的标准化，能让企业管理者更加高效的治理公司内务，从而为企业的发展扫除内部障碍。
企业标准化的实质就是建立一套完整有效、能够量化考核的参考体系，从而为企业内部的运行建立管理标准，使得企业内的人和物能够有效配合实现资源有效配置下的运营成本的最小化。通过企业管理标准化的实施，能够有利于企业目标的实现。在企业实施管理标准化的过程中，企业能在制定管理目标之后依据管理目标所要达成的标准，进而将目标量化，从而在管理过程中将这些量化指标融入到日常管理当中，使得各个量化指标能够得到有效的实现。管理标准化在执行各项任务时，能够明确规范这些行为准则，使得这些任务能在高效合理的范围内得到执行，并以相应的奖惩制度激励工作人员用心工作，让企业内部管理更加机动和有效，避免了人浮于事，各个员工在自己职责范围内有效完成自己的工作。
三、企业管理标准化存在的问题和解决方法
企业管理标准化在实行过程中最大的问题是企业的管理者对管理标准化的概念认识不清，导致在涉及管理标准化的实施决策时，往往是片面的。企业在涉及到长远战略目标时，往往很模糊，不能够对企业发展做出长远的规划，而只是将目光停留在了企业当前利益与现实发展。对于企业的发展，长远战略规划是非常需要的，市场不断的变化发展，企业需要依据行业特点预测市场发展，从而能在企业发展中把握先机。在对企业标准化有个清晰的认识之后，企业能够了解相关的标准化法律法规，也能对企业管理标准化的执行标准有清楚的认识，从而有利于将企业的长远战略融入日常的管理过程中，使得企业获得长远利益。对于这一问题，企业的管理者需要组织有关人员进行相应的管理标准化的培训，使得这些管理者能够了解标准化的概念和相应的知识。只有在对管理标准化有清楚的认识之后，才能按照这种思路贯彻到日常工作中，并制定出相应的管理标准。
企业管理标准化遇到的另一个问题就是企业管理者不能从思想上重视企业管理标准化的实施，不能清楚的认识到管理标准化实施的积极作用，导致企业不能积极的将管理标准化等思想运用在管理过程中。在很多情况下，企业实施管理标准化都是迫于政府和市场的压力，而标准化的实施主要集中在技术标准的实施上，企业通过技术标准的运用，提高企业的产品质量以及市场准入能力，从而增强企业的竞争优势。然而，企业的管理者却忽略对管理标准化的实施，无法在思想层面上将技术标准化与管理标准化放在同一高度。对于这一问题的出现，需要企业的管理者努力分清楚市场竞争的现实情况，充分重视管理标准化对企业发展的意义。作为重要的企业发展条件，学校在进行人才培训时需要紧跟企业发展动态并及时更新最新内容。同时，企业需要积极建立学习培训制度，引入领域相关人才进行定期行业发展动态的教育培训，让企业员工时时把握行业发展动态和学习新知识。
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企业产品标准是每个企业组织生产经营活动和检验产品质量的重要依据，也是企业向消费者作出的质量承诺。同时，也是企业竞争力的形成与提高的最有效手段之一。企业要想在日益激烈的市场竞争中长盛不衰，必须走标准化管理。因此，企业要想生存发展壮大，不仅要有效地使用标准化战略，而且要不断地推进标准化战略的发展及创新。
众所周知，标准是为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。它来源于对实践和技术的总结、归纳及提炼，是科技水平的表现物，是相应质量水平评价的直接依据，也是相应实践活动的技术规范。可见，标准与质量之间的关系是非常密切的。它不仅反映产品应具有的质量水平，也是用户选择产品的依据。可以说，产品质量同标准本身的水平直接相关，也同实施标准的认真度直接相关。但在现实中，当前标准化方面一个普遍的问题就是标龄太长和标准水平不高，而且由于不少企业重视度不太够，往往是以应付的心态来执行标准，主要表现为以下几种情况：
一是把标准作为应付各类检查或认证、认可等的摆设。有的企业用标准来应付产品质量监督抽查。这样的一些态度自然非常容易导致标准的滞后和低水平，从而直接影响到质量水平的有效提升。因此，我们必须推进标准的“与技俱进”，要引导企业及时根据用户的要求或市场的变化来起草其更严的内控标准，使实际使用的标准始终处于科学合理的适用状态。
二是是按标准生产或超越标准，生产出质量完全合格的产品。在正常情况下，企业标准应高于行业标准，行业标准应高于国家标准。企业只有把标准要求作为组织生产的“最低技术要求”，才能真正生产出高质量的合格产品，也才能打造出名牌产品。国外先进企业在实际生产中就是实施了更高的内控标准。这也就是为什么同样实施国际标准，但国外产品质量比我们更好的真正原因所在。
因此，我们要用积极的心态来严格地执行标准，要在工作中把标准作为质量的最低要求来执行。同时，要根据用户的要求或市场的新变化，使标准始终处于科学合理的适用状态，并不断提高相应的国家标准水平。只有这样，才能提升有关部门质量监督检验层次，从而有效推进质量水平的全面提高。
三是企业产品标准违背了制定标准的基本原则。根据《标准化法》第六条规定，企业生产的产品没有国家标准和行业标准的，应制定企业标准，作为组织生产的依据。已有国家标准或行业标准的，国家鼓励企业制定严于国家标准或行业标准的企业标准，在企业内部适用。但在实际工作中，企业标准真正高于国家标准的不多，一些企业所指定的企业产品标准，不仅产品的质量指标低于推荐性的国家标准或行业标准，而且质量指标少，无法真实地反映出产品应有的特性，也就无法体现出标准的先进性和科学性，这与制定标准应做到技术上先进相背。
四是按标准生产，但产品质量达不到标准要求，生产出不合格产品。因为在正常情况下，质量水平的基线主要取决于技术水平（标准水平），而质量水平的上下波动主要是操作或原材料问题引起的。因此，这种情况的出现主要是质量管理不到位，职工操作出问题造成的。从理论上讲，产品正式批量投产后，能不能保证质量要求，在很大程度上取决于生产的能力以及制作过程的质量管理工作水平。
五是有的企业产品标准质量不一，造成同行业间不公平竞争。企业制定产品标准，如果没有严格把关，在质量指标上就会有高低、宽严之分。有的企业对自己严格要求，质量指标定得高，在生产过程中一旦出现变化，在质量监督检查中部分指标检验不合格，产品被判为不合格品。而有的企业制定产品标准时，质量指标定得低，在质量监督检查中就会顺利的通过检验，拿到结论为合格的检验报告，可以进入流通领域推销自己的产品。因此说，仅按企业产品标准来判定产品的好坏，是不公平的，不客观的。
六是企业制定标准时，规避产品的安全性指标。对于涉及人体健康、人身、财产安全的指标时，有的企业在制定产品标准时故意规避这些指标。而有的企业制定的产品企业标准中只规定了尺寸偏差、箱重、外观等一些简单的指标，对于安全性指标却不做规定。
笔者认为，在我国质量管理法律体系尚不健全，企业的质量意识有待加强的社会背景下，若不采取相应措施，让企业随意自定标准，检验都能合格，这对于促进企业技术改造，提高产品质量，维护消费者的合法权益都是不利的。因此，必须切实提高企业产品标准的质量水平。笔者认为应做好以下几项工作：
一是企业应树立产品质量意识，制定技术上先进，经济上合理的产品标准。企业在制定标准时，应掌握国内外同类产品的质量水平状况和市场需求以及用户的需求，在此基础上结合自身的生产技术条件，在不违背国家相关法规和政策，同时企业又能获得较好的经济效益的条件下，制定出能全面反映产品质量特性的、技术上先进的、经济上合理的、宽严适度的企业产品标准。
二是应该建立企业标准体系。企业在建立标准体系时除在以技术标准为主体，并配套管理标准和工作标准形成整体外，还应符合国家的有关法律、法规和实施相关的国家标准、行业标准和地方标准。企业在建立标准体系时，应以满足企业内生产、技术和经营管理的需要为基础，在企业标准体系的框架下制定，和其它管理体系，如质量管理体系、环境管理体系、职业健康卫生安全体系等融合，以最大化促进兼容。因而企业在建立标准体系时，应具有目的性，原则是服务于企业和有利于企业的发展，同时企业在制定标准时应充分考虑市场的需要，考虑标准的集成性、层次性、动态性和超前性，考虑与国际标准、国外先进标准的接轨，甚至超越它们的要求，即采标，从而使企业占领市场先机和市场的话语权，促进企业全方位的进步。
三是实施标准化战略可以促进对外经营，提高产业的国际竞争力。标准化是保证产品质量和沟通国内外市场的重要手段。在当今的国际贸易竞争中，以技术标准为核心的技术壁垒已成为发达国家限制进口、保护本国产业的主要手段。要使更多的产品打入国际市场，必须按国际标准尤其是先进的国际技术标准组织生产，推行国际通行的体系认证。
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企业财务管理的目标一般分为两个：其一是建立激励机制，用以调动企业各经济利益共同体的积极性和创造性；其二是建立约束机制，用以约束各经济参与主体，使之符合社会的基本道德法律要求和企业的整体利益。
（二）企业财务管理目标的特点
1.财务管理目标具有相对稳定性、多元性、层次性的基本特征。相对稳定性。财务管理目标在较长时间内保持不变，这一特点要求我们在制定财务管理目标时需高度概括财务管理环节和活动规律，使财务管理目标具有长期适应性。
多元性。本特性是由财务管理环境的复杂多样决定的，财务管理目标需要涉及方方面面。其中占据支配地位的目标被称之为主导目标，而其余占据被支配地位的目标称为辅助目标。这决定了我们在实际财务工作中需抓住主导目标，协调辅助目标。
层次性。财务管理的具体内容需被划分为不同的层次进行区别管理，这就决定了财务管理目标具有层次性。我们在实际财务管理过程中，将财务管理目标氛围总目标和具体目标。
2.行为导向为维护利益相关体利益。股东和潜在投资者在内的公众是企业各方利益的集合，他们作为一个利益综合体对公司的财务状况进行考察和关注，并最终得出是否投资的结论与评价。这就意味这企业财务管理目标的服务对象由公司内部转变为企业投资者，企业财务管理目标也由企业“利润最大化”转变为“维护利益相关体利益”。发生转变的原因源于利润最大化原则对现代财务管理活动的不适应。
3.财务监督方向趋于社会化。我国《公司法》明确规定，企业的财务报表需通过依法审查。这就要求企业的财务状况需接受社会监督。因此，企业财务管理目标也应当更加倾向于社会化。本质上，还是在要求企业财务管理目标更加维护投资者的利益。
二、企业财务管理目标的发展历程
企业财务管理目标伴随着社会进步而几经演变，研究其发展变化历程，成为了我们对其进行思考与认识的重要基础之一。通过对财务管理目标的研究与争论，我们将其发展历程分成4个时期的历程，并在此做出简要说明。
（一）利润最大化理论
经济学上的“经济人”假说认为，人与企业的各项活动都是以盈利为目标的。早期，利润是量化盈利的主要尺度，而盈利最大化的要求也渐渐被转化为“利润最大化”。然而，利润最大化却因太过简单，存在先天不足：
首先，利润最大化原则忽视了货币的事件机制，并未考虑到利润与投入的比例关系；再则，片面追求利润最大化可能会导致企业短视行为，最终影响企业发展；最后，忽视风险因素，只是单个视角地观察问题。
（二）股东财富最大化理论
作为股东至尊观点下的财务，股东财富最大化理论认为企业由股东投资而生，故而应当为投资股东服务为目标。这一理论虽然考虑了时间价值、风险等客观因素，较之前有所进步。但其缺陷也是相当明显：
对于财富的理解过于抽象，导致其忽略其他利益相关体。此外，过于关心投资者可能会对企业员工和其他利益共同体造成伤害。
（三）企业价值最大化理论
股东和债权人的共同投入形成了企业的，所以企业不仅应当强调股东权利，还应强调债权人的权益。而如何反应二者的价值，则是由公司的全部资产的市价来呈现。然而这种说法本质上与股东财富最大化没有太大区别，只是扩充了利益共同体的外延罢了。
（四）利益相关者价值最大化理论
企业家、股东、债权人、客户、供应商、政府与员工等都是按照契约理论与企业利益产生联系的人与组织，他们被称作利益相关者。这一观点源于20世纪30年代的经济危机中，经济活动的传导性让人们体会到了利益相关者之间千丝万缕的联系。因此，在20世纪80年代左右，学者和法学家均转向利益相关者方面的研究。
利益相关者价值最大化则是进一步发展了企业价值最大化的观念，进一步扩大企业财务管理目标对象的外延，是较为全面的一种目标制定方法。
三、企业财务管理目标的新模式思考
（一）对利益相关者利益最大化原则的思考
根据上述历程分析，利益相关者最大化成为了企业财务管理目标的重点。然而，在现实操作中，利益相关者最大化理论在制定财务管理目标方面，依旧有一定的局限性：
首先，利益相关者价值最大化模式无法应对个利益相关者的汇总问题。由于利益相关者是作为不同经济主体的，所以在计算其收益的时候。相关的计算方式与函数均有所差异，很难保持一致性，这无疑增加了企业财务管理人员的工作难度。此外，各要素的占比权重依旧是一个值得探讨的问题。并且可探讨的空间会造成利益相关者与经理人无休止的讨价还价，造成资源浪费的同时，还有可能产生寻租空间。
其次，不同利益相关者的价值最大化不等于企业价值的最大化。二者的关系并非简单的1+1=2，由于所站的角度不同，所以不能完全相等。因此，无法建立一个统一标准用于对经理人员的业绩考核和日常约束，因为一旦发生某一方面的问题，经理人员完全有能力拉出另一方面的利益进行推诿。如此一来，就很难实现对经理人员的监管，同时不利于实现企业财务目标。
（二）对企业财务管理目标的制定标准的思考
通过上述分析，我们发现基本很难有一个单纯的理论能够支持财务管理目标。毕竟财务管理目标本身就较为复杂，且干涉因素颇多。因此，我们需要进行综合性的思考与分析，由此试图提出四个标准，用以考量企业财务管理目标是否准确。
1.目标能否被清楚准确的表述。不能被量化的目标不便于记录与检测，此外，不能清楚描述的目标也很难被监管。
2.是否能又快又简洁地评价企业的成功与失败。目标的表达形式是简单明了且直截了当的一句话，而其作用在于评价企业的成与败。
3.股东财富必然超过附加成本。企业财务管理目标需要利润的存在，因此财富的绝对值需要超过成本，才能产生利润。
4.财务目标与企业长期战略目标一致。财务目标是财务管理的一个部分，而财务管理作为企业管理的一部分，需要与企业长期战略目标吻合。
（三）以股东财富最大化为主导的新型管理模式
在厘清定位的标准后，我们发现，单独的原则无法适应企业财务管理目标的发展。由此，我们强调将观点进行融合，最终形成由股东财富最大化作为主导，其余利益相关者作为附属，共同形成有梯度、有层次的企业财务管理目标。如此制定的好处在于：
1.股东财富易于确定，因此利于量化考核管理人员的目标。
2.全面考虑了利益相关者的利益，考虑较为全面合理。
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1 引言
标准化管理是加强企业管理的重要手段之一，其目的是建立良好的企业秩序，提高资源的整合率和利用率，最终达到企业利益的最大化。现在很多企业开展了管理标准化的工作，不过由于在开展标准化过程中生搬硬套、照本宣科，没有结合企业的实际情况，以致没有取得预期的效果。
2 企业质量管理
2.1 QC小组
（1）QC小组的概念
QC小组是组织的员工自觉组织的开展质量管理活动的小组。全面质量管理要求全员参加的质量管理，充分发挥广大职工的积极性，形成一个人人参与质量管理活动的局面。
质量管理小组是指在生产或工作岗位具体从事各种工作的员工，围绕组织的质量方针目标和现场存在的问题，运用质量管理的理论和方法，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和提高人的素质为目的而组织起来，并开展活动的小组。
（2）QC小组的特点
鲜明的自主性：以员工自愿参加为基础，实行自主管理，以自我学习、自我控制、自我提高为主，不受行政命令和班组的限制；
明确的目的性：为实现组织的方针目标，开展质量管理活动；
严密的科学性：科学的工作方法和程序；
广泛的群众性：通过集体活动，发挥小组的群体优势，集思广益，更快更好地解决问题；
高度的民主性：充分发扬民主和每个人的积极性和创造性。
（3）QC小组的建立
QC小组的组建应遵循自愿结合、形式多样、方便活动、易出成果的原则。在自愿结合的前提下，也可采用行政出面组织，自上而下和上下结合的方法组建。
现场型、服务型、攻关型、管理型，人数一般以3-10人为宜，QC小组建立后，向质量管理部门注册登记，主管部门每年进行一次检查和重新登记，没有重新登记的小组自行失效。
2.2 生产过程的质量管理
企业的质量管理主要包括研发过程的质量管理和生产过程的质量管理，酒类企业的质量管理以生产过程的质量管理为主。生产过程的质量管理是实现设计和开发意图、形成产品质量的重要环节，是实现企业质量目标的重要保证。生产过程的质量管理包括三个阶段：事前质量管理、事中质量管理、事后质量管理。
（1）事前质量管理
重点是做好生产过程的准备工作，包括：
技术准备：工艺路线、工艺验证等
物质准备：原材料、设备、装置等
组织准备：组织机构、质量体系等
严把原材料关：材料选用是否合理、质量是否合格、是否经过检验、保管是否恰当都会直接影响项目质量。包括三个环节：入库检验、定期检查、使用前检验。
（2）事中质量管理
事中质量管理的策略是：全面管理实施过程，重点管理工序或工作质量。
具体措施包括：
工序交接有检查、质量预控有对策、产品实施有方案、质量保证措施有交底、动态控制有方法、配制材料有试验、质量处理有复查、行使质控有否决、质量文件有档案。
（3）事后质量管理
一个项目、工序或者工作完成成品或半成品的质量管理称为事后质量管理；
重点是进行质量检查、验收及评定。
3、企业标准化的定义
现代企业管理需要标准化，标准化是指为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的规范的活动。标准化具有系统性，即运用系统科学的观点和系统分析方法，对企业全部需要管理的事项，运用标准化原则进行协调、统一、结构化和系统化后制定的标准，并形成管理标准系统国际标准化组织（ISO）提出相应的标准，即为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用和重复使用的一种规范性文件。企业标准化的好处是通过改进产品、过程和服务的适用性，使企业获得更大的成功。 因此，企业标准化是组织现代社会化大生产/ 服务的必要条件，是专业化生产/ 服务的前提，也是稳定和提高产品/ 服务质量的保证，是实现管理科学和现代化的基础，是保障安全、维护健康、强化环境管理 节约能源和材料的重要措施。
4、标准化体系的建立和实施
企业的质量管理是一个系统工程，酒类企业质量管理只要谁及质量管理体系的建立和实施。质量管理体系是指运用系统的原理和方法，提高酒的质量，把企业的生产和运营部门组织联合起来，明确他们各自的职责和义务，整合并分配企业资源。
企业管理体系是一个完整的系统，战略管理是其中的一个核心组成部分，战略管理推动企业发展，决定企业发展方向，其他支撑体系决定了战略实施的执行能力。战略管理给我们企业指明了发展方向，但这些宏观的方向和目标如何融入我们的日常工作，这时企业其他管理体系，包括“组织与管控体系”、“流程体系”、“项目管理体系”、“质量管理体系”、“环境管理体系”、“职业健康安全管理体系”等等专业体系，就开始发挥它们属于战略支撑体系的作用，它们在各方面与企业战略思想所对应，指导着企业有序合理的进行管理。
标准化的管理是过程的、系统的和动态的。标准化不是一个孤立的事物，而是一个典型的活动过程，包括标准的制定、、实施和对标准的实施进行监督的过程。该过程在深度上是循环上升的过程，即制定标准，实施标准，在实施中随着科学技术进步对原标准适时进行总结、修订，再实施。每循环一周，标准就上升到一个新的水平，充实新的内容，产生新的效果。
对于企业标准化的管理的系统性和过程性，就是在于我们会围绕某一设定的方针和目标，并确定实现这一方针和目标的关键活动，识别和管理由这些活动所构成的企业标准化的相关过程，有效的辨析各过程之间的相互关系以及相互间的影响，找出规律，按规律将这些过程有机组合成一个系统，管理由这些过程有机构筑的系统并给予有效的控制，从而对整个系统进行协调。
在持续改进的过程中，我们还要对企业员工进行有针对性地理论和实际相结合的能力培训，让企业员工充分认识和发挥标准化管理作用，从而能不断提高企业标准体系编制和实施的水平及标准化活动的效率，有计划地组织、指挥企业的财力、物力、人力，做到有效地发挥各方面的潜能。同时，逐步形成了厂级、部门、车间班组标准化工作网络，让全体员工认识到企业标准化工作的重要性，促使员工在生产、经营活动中自觉按标准去规范行为，保证标准化工作持之以恒的动态优化和完善。
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现用的短期偿债能力指标虽然在总体上揭示了企业的偿债能力，但在计算过程中并未充分考虑企业资产、负债的属性、质量和会计核算上的计量属性，也未考虑表外事项的 影响 ，对企业偿债能力的反映存在着一定的局限性。
（l）未充分考虑企业资产属性上的差异。按照流动资产的定义，流动资产是在一个年度或一个经营周期内逐渐消耗或变现的资产。但是目前对于超过一个年度或一个经营周期仍然未消耗或变现的资产，如逾期一年以上未收回的应收帐款、积压的存货，依然作为流动资产核算并在资产负债表上列示，从而使得流动比率的计算缺乏客观的基础；同样，速动资产作为流动资产中变现能力较强的部分，也仍包括逾期应收帐款，使得速动比率在一定程度上被夸大高估。至于预付帐款、待处理流动资产净损失、待摊费用等：或者已不具备流动的性质；或者该资产事实上已毁损或不再存在；或者其受益递延到以后的一种费用支出。因此在计算流动比率时必须从流动资产中剔除。
（2）未充分考虑企业资产的质量。对于一个企业，如果其不良资产比例较高，则企业资产质量较差，相应的偿债能力将会受到很大的影响。而目前在计算流动比率时并未考虑不良资产对企业偿债能力的影响。实际上，不少企业存在着大量的不良资产，如三年以上尚未收回的应收帐款、长期积压的商品物资，因其资产质量较差，资产的实际价值明显低于帐面价值。
（3）未充分考虑企业资产计量属性的影响。根据会计核算的 历史 成本原则，企业的各项资产，除按国家有关规定所允许的 方法 进行调整外，原则上均应按当时取得时的实际成本计价。然而一般来说，企业存货中的产成品的变现价值要高于其成本价，短期投资中的有价证券的可变现价值也经常背离其入帐价值，而目前在计算流动比率、速动比率过程中并未考虑这种资产计量属性的影响。
（4）未充分考虑企业负债的属性。流动负债中的“预收帐款”，一般用企业的产品来偿还，而不是用速动资产来偿还，所以在计算速动比率、流动比率和现金比率时理当从流动负债中剔除。
（5）未考虑或有负债对企业短期偿债能力的影响。或有负债有很大的不确定性，是否发生取决于未来相关因素的变化，如应付票据贴现、对外担保、未决诉讼事项。因此，在计算短期偿债能力指标时，必须对影响或有负债发生的相关因素进行 分析 和预测，估计或有负债发生的可能性；并根据或有负债发生的可能性，估算或有负债可能增加的流动负债，但目前在计算短期偿债能力指标时未考虑这种影响。
二、短期偿债能力指标的修正
基于上述分析，为了克服目前企业主要偿债能力指标的局限性，笔者认为在计算短期偿债能力指标过程中必须考虑企业资产、负债的属性、质量以及其计量属性，也要考虑表外事项可能的影响，以确保偿债能力指标不被高估。
1．流动比率指标的修正。在流动资产中扣除：（l）一个年度或一个经营周期以上未收回的应收帐款、积压的存货；（2）待摊费用；（3）待处理流动资产净损失；（4）用于购买或投资长期资产的预付帐款。加上：（l）待处理流动资产净损失中可能获得有关责任人、保险人给予一定的赔偿或补偿以及待处理资产本身的残值；（2）存货、有价证券变现价值超过帐面价值部分。流动负债则要考虑或有负债如应收票据贴现、未决诉讼等可能形成的部分。
修正后的流动比率计算公式为：
流动比率=（流动资产—一个年度或一个经营周期以上未收回的应收帐款产到压的存货一待处理流动资产净损失一待摊费用一用于购买或投资长期资产的预付帐款十待处理流动资产净损失中可能获得有关责任人、保险人给予一定的赔偿或补偿以及待处理流动资产本身的残值十存货、有价证券变现价值超过帐面价值部分）÷（流动负债十或有负债可能增加流动负债的部分）
其中：或有负债可能增加流动负债的部分=∑或有负债×成为流动负债的概率
2速动比率指标的修正。速动比率指标的修正，首先应对速动比率计算公式中的分母“流动负债”进行修正：
（l）流动负债中剔除“预收帐款”，因为预收帐款一般来说，用企业的产品来偿还，而不是用速动资产来偿还，所以应当从流动负债中剔除；（2）流动负债中要加上或有负债可能增加流动负债的部分。然后对速动比率计算公式中的分子“速动资产”进行修正：（l）从速动资产中扣除用于购买或投资长期资产的预付帐款；（2）扣除超过一个年度或一个经营周期以上未收回的应收帐款；（3）加上有价证券变现价值超过帐面价值部分。
修正后的速动比率计算公式为：
速动比率一（速动资产一用于购买或投资长期资产的预付帐款一超过一个年度或一个经营周期以上未收回的应收帐款）÷（流动负债一预收帐款十或有负债可能增加流动负债的部分）
3现金比率指标的修正。对现金比率计算公式中的分子项目中的“有价证券”，由按历史成本计量的帐面价值调整为变现价值。分母项目中的“流动负债”调整为：（l）流动负债中剔除“预收帐款”，因为预收帐款一般用企业的产品来偿还，而不是用现金或有价证券来偿还，所以应当从流动负债中剔除；（2）流动负债中要加上或有负债可能增加流动负债的部分。
修正后的现金比率计算公式为：
现金比率=（现金十有价证券变现价值）÷（流动负债一预收帐款十或有负债可能增加流动负债的部分）
三、评价短期偿债能力应注意的 问题
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在我国石油企业的发展具有一定的特殊性，石油企业所需要采购物资，数量巨大，因此做好石油企业的招标工作，不仅可以提升石油企业的经济效益，也可以解决石油企业的经济成本，使石油企业在招标中获得最大收益。以下本文对此做具体分析。
1.石油物资采购招标概况
为了保证企业顺利实施，同时又能降低物资供应成本，根据供应市场的风险程度和采购物资重要性对采购物资进行分类。
（1）物资供应市场的风险程度由物资获得的难易程度、物资的技术要求、宏观环境等指标来确定，这是影响物资采购的外部因素。风险程度越大，采购管理的难度越大，采购方的谈判力和支配权越低，品类之间的转换成本越大。
（2）采购物资的重要性借鉴ABC的分类标准，用采购成本来衡量物资的重要性。ABC 分类方法是从帕累托曲线转化而来的，用ABC分类方法将采购物资按所占采购总成本的比重进行分类，采购成本越大，物资越重要。
1.2石油企业物资采购招标方式
《中华人民共和国招标投标法》明确规定招标方式分为两种： 公开招标和邀请招标，取消了议标方式。公开招标是由招标人通过报刊、广播、电视、网络等公开招标广告，在尽可能大的范围内征集供应商。
（1）战略性物资对于石油企业而言非常重要，其专用性强，技术含量高，采购金额大，供应市场也比较复杂，或是供应商不多，只有几家垄断供应商，或是需要特殊加工或者较高的生产准备成本，因此，一般不采用招标的方式采购。战略物资的采购策略是与供应商建立合作伙伴关系，以达到保障供应的目的。
（2）瓶颈物资一般专业性较强、价格低、用量小，此物资领域供应商进入门槛高、利润低，所以供应风险比较大，对石油工程项目的顺利企业生产运行易构成威胁。所以，瓶颈物资一般很少采用招标的方式采购，需要在积极寻找替代产品的情况下与供应商建立合作关系。通用物资和重要物资需要通过招标采购获得。
（3）重要物资一般需要支出较多的资金，专用性也较强，但在物资市场具有很强的通用性，市场化程度较高，因此物资供应商较多，给企业发展带来的风险并不高，所以应该采用邀请招标的方式。
2.石油企业招标采购中存在的问题
2.1技术监督机制不完善。所谓技术监督是指在石油企业招投标过程中评标委员会的评标工作。在《招标投标法》中对评标委员会专家组成有明确的规定。中国石油采购系统目前采用招标人自行组织招标，评标委员会的专家组成是：专家库中随机抽取2/3，项目所在企业的专家抽取1/3。但是这样的专家库制度的设计是不合理的。评标委员会专家2/3是从专家库中随机选出来的，这虽可以在一定程度上体现评标的公正性。但是由于专家们专业门类的划分不够细，随机抽取的专家可能并不是本专业的专家，对自身专业以外的问题专家们可能并不是十分的了解，也就无从对投标文件作出专业而又精准的评价和判断。
2.2在物资采购的招标管理上，多头管理，多方参与由于物资供应涉及设计单位、建设单位、施工单位、管理单位等多个部门，这些部门之间受到利益的驱使，在石油企业物资采购招标的过程中存在多头管理，管理层与执行层存在着职权交叉，管理部门过多的参与到本应由执行部门管理的事物上。这些现实中存在的现象致使招标采购行为不太规范。虽然我国早就颁发了《招标投标法》并且各石油企业制定了针对本企业招标的各种细则，但总体执行得并不是十分理想。
2.3投标方与招标方信息不对称
由于采购制度的不完善，石油企业中存在着招标公开范围有限、招标采购对象不明确、招标和投标程序不规范等诸多问题，使得在招标采购程序启动后，供应商对监督的依据不是很清楚。这就在企业和供应商之间产生了信息不对称的问题，导致“暗箱”操作的事情出现，以满足个人利益或本部门的利益。比如，有些地方搞假投标、熟人标或者限制范围，使招标采购过程像在走过场一般，在合法的外衣下进行“暗箱”操作。
3.完善石油企业招标管理的措施
3.1完善招标管理体制。石油企业招标工作一直按照管办分开的思路在运作，总的方向没错，但还需要思考、探索、解决运行中的问题，做到“专业的人做专业的事、专业的机构做专业的事”。在管理方面，需要进一步明确集团公司和地区公司层面的管理职责、界面、定位等问题。管理职责已经很明确了，关键是按制度执行。管理部门就是要根据职责范围制订相关制度标准，为执行制度标准提供服务和指导、给予必要的资源支持，并依靠制度加强管理、提升管控能力，同时做好招标领域内知识、经验的集中、共享、传播和有效利用，总结经验、完善制度、提高标准，指导新的实践。
3.2实施科学管理方法
在石油企业招标管理问题上，企业应该规范招标管理工作，实施科学管理，确保企业招标资料的规范、齐全，提升企业的招标筹划空间，低中企业的醒目招标成本，可以降低企业的交税成本，有效提高石油企业的经济收益，降低石油企业企业的项目招标成本，还可以避免企业招标问题的出现，采取有效措施，改进石油企业的招标工作。应该树立成本效益观念，建立健全内部激励机制，加强石油企业招标内部的成本管理工作，实行成本控制，强化成本核算管理，严格控制各项支出，提高资源利用率，确保石油企业招标工程能够顺利实施，严格控制成本目标，保证石油企业正常运转，有效降低成本费用。
3.3培育规范健康的市场环境。我们要依靠改革创新，建立完善市场化机制，逐步解决内部保护、竞争不充分、诚信体系不完善等问题，形成统一开放、诚信自律、竞争有序的市场环境。着力建立公平开放透明的市场规则，稳步推进内部市场开放，鼓励各类企业同台竞争。依照国家法律法规要求，打破条块分割，杜绝以不合理的条件限制竞争，为外部企业提供公平竞争的平台。推行战略采购、战略合作，在时间和空间上集中集团公司全部的资源和市场，使合作伙伴充分认识到石油企业的巨大市场规模、成长潜力和合作机会，吸引有实力的优秀企业参与竟争，实现合作共赢。内部企业要主动适应市场化社会化国际化趋势，适应招标的交易方式，在竞争中提升素质能力、增强发展活力。
4 结语
石油作为国家的一种重要的战略资源，有着其他能源无可比拟的重要地位和作用。做好石油企业的招投标工作，提高石油物资采购绩效关系到国家、行业或地区的重大经济利益，对国计民生也会产生重大的影响。各部门若付诸实践并严格执行，相信定能使石油企业的招投标工作步入规范化、标准化的快车道，从而大大提高石油企业的采购绩效。
篇12
一、关于企业目标管理的内涵及作用
1.企业目标管理的内涵。
企业目标管理是现代企业经营者在生产经营过程中，依据企业—目标对企业的生产经营活动进行管理和控制，并组织全体职工共同为之实现的一种新型的卓有成效的综合管理技术。而在企业的生产经营过程中，其他管理技术，都应该以目标管理为主轴，来实现企业的生产经营总目标。
2.企业目标管理的作用。
首先，企业目标管理是优化企业管理的有效形式。在企业的发展过程中，通过实现目标管理能够有利于加强企业的全面管理作用，能够更好地利用企业的人力、物力和财力，从而更好地巩固和发展社会主义市场经济，实现企业的稳定运行。
其次，企业目标管理能够保证企业经营目标的实现。实行目标管理，有助于明确各部门和每个职工在企业生产经营活动中的职责和任务，企业的各项生产经营指标只有具体地落实到各部门和每个职工身上，与各部门和每个职工在目标期要达到的目标相结合，才能保证企业经营目标的顺利完成。
再次，实行企业目标管理，有助于从根本上调动广大职工的积极性和主动性。企业目标管理实际上是一种让广大职工参与企业民主管理的制度。从企业目标的制定、分解和实施最后到目标成果的评价都要企业员工参加，这样一来就能够调动广大职工参加民主管理和实现生产经营目标的积极性和主动性。
最后，实行企业目标管理，有利于企业获取最佳的经济效益。企业目标是企业经济效益的集中体现。从某种意义上说，目标就是效益。实行目标管理，一切管理行为的开始是确定目标，目标管理的执行过程也以目标为指针，最后又以实现目标的情况吊评价优劣，从而实现企业经济效益的提升。
二、当前企业实施目标管理过程中面临的问题
1.缺乏对企业目标管理的认识。首先，企业领导层对企业目标管理的认识不足。在当前企业的发展过程中，很多企业由于缺少对目标管理必要性的认识，毫无目的的推行目标管理，不仅没有是企业的业务能力和综合管理得到提高，反而给企业的长远发展带来了很大的负面影响；其次，在企业目标管理的过程中，由于企业内部职责界定不清，往往会造成企业各项工作分工不明确，造成了互相推诿和扯皮的情况；再次，企业员工对目标管理的重要性认识不够，在工作过程中，不能够根据企业的目标规划进行工作，从而阻碍了企业的健康发展。
2.企业目标管理体系不完善。在企业目标管理过程中，完善的企业目标管理体系非常重要。但是，有些企业在目标管理的过程中，企业目标管理体系不完善，目标考核者和目标的制定者属于同一个组织，考核不公平、不公正的情况就会时有发生。企业员工在对自己的考评结果存在异议的时候，通常都是按照规定逐层放映给上级的，这样一来，一方面会造成信息的失真，同时企业员工也很难真正愿意去申诉。
3.企业目标制定过程缺乏与员工的有效沟通。目标管理强调员工参与和自我控制，目标体系的设计过程也是一个上下级员工的沟通参与过程，主管和员工必须就以前阶段的工作评价取得一致意见，同时对下阶段的绩效改进达成共识，并形成下阶段工作计划。缺少了这样的沟通过程，无论是主管还是员工都不会重视绩效评估，也就更谈不上评估的效果了。员工处于企业的最前线，比管理者更了解自己所处的环境和客户需求，让员工参与目标的制订，可以提高员工在企业中的地位，使目标的制订更为合理，从而更易实现。有不少企业恰恰在这一点上出现问题，没有重视目标制订过程中的沟通和承诺。目标没有成为企业和员工间的相互承诺，员工不知道自己的工作对企业战略目标的促进作用，认识不到自身在企业中的重要性，不能激发员工的工作热情和干劲。
三、新时期深化企业目标管理的策略
1.制定完善的企业目标实施计划。
企业目标的实施，最主要的是要制定目标实施计划。目标实施计划是按具体目标编制的各部门用至每个职的具体行动计划。在编制目标实施计划时，先要按目标的轻重缓急和完成各目标所需要的时间长短，确定目标程序计划。然后，根据目标的程序计划，编制各目标的日程计划。最后，根据目标实施计划要求，制订措施计划，并根据措施计划要求，向下级部门委让相应权力，让下级部门和职工自发、主动地去完成各自所承担的目标。在目标实施过程中，上级部门要经常与下级部门交流意见，及时掌握下级部门实施目标中的动态；不断向下级部门提供有关目标执行情况的情报资料，为下级和职工实施目标创造良好的外部环境；经常了解下级部门和职工在实施目标中存在的问题，针对存在的问题，经常提供针对性的指导，有计划地开展各种教育训练活动，不断提高职工完成目标的能力，以保证目标的顺利实施。
2.优化企业绩效评价。
绩效评价是目标管理系统的关键环节之一，是目标管理能否成功实施的关键。公开、透明、规范的绩效评价，及时、有效的反馈与偏差纠正，科学、合理的绩效结果运用，可以增强员工对于绩效评价的信心和认可，进而增强员工对目标的追求和实现承诺，是目标管理系统持续展开和良性循环的基石。企业推行目标管理，把企业目标分解为部门目标和员工个人目标。通过绩效评价，对个人目标是否实现进行评估，分析差距，寻找原因，并制定改进措施，以保证企业整体目标的实现。在绩效评价的过程中，员工绩效改善始终作为重要的理念，从目标制定、目标展开、目标实施、目标跟踪评估、目标辅导反馈等环节始终坚持改善意识，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。
3.不断深化企业的文化建设。企业文化关键是推动企业目标适应性和企业目标管理可持续发展的基础，同时也是实现目标执行过程中过程控制的基础。要想深化企业的文化建设，稳定企业文化基础，要做到以下几点：首先，要优化企业领导层的价值导向。企业领导层的价值导向在一定程度上决定了企业的发展战略和企业员工的整体价值观；其次，优化企业员工的价值观念。企业员工的价值观念能够影响员工工作的动机和情绪。所以说，企业员工价值观念应该在适应现代企业制度发展的同时，企业也应该注意将企业员工自身的价值理念和工作目标有机结合起来，实现价值的统一。
4.强化企业目标管理的考核。首先，要严格考核标准。考核标准是企业目标考核的依据,要按照企业目标管理内容制定严格的考核标准,它包括生产目标考核标准、管理目标考核标准和精神文明建设考核标准；其次，完善目标考核的程度。一是制定考核办法,明确考核的原则、程序、职责及考核奖惩规定;二是成立考核委员会,明确考核的职责。考核委员会由企业领导和职能科室组成,主要负责提出或审定评价标准的方案及修正建议；再次，严格考核监督。在逐级考核的基础上,要强化群众监督。设立监督电话、考核意见箱,让群众参与目标考核,吸取他们的考核监督意见,纳入到考核之中去。
参考文献：
[1]张云河. 目标管理在现实中的现实阻隔及矫正对策[J]. 商场现代化，2005，11。
[2]鲁浩. 我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究[J]..会计之友，2007，8：
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二、影响财务管理目标实现的因素及对策
1、政府经济政策的导向
国家的发展规划、体制改革、产业经济政策对企业财务管理目标的实现有重大的影响。企业如果能够正确地预见政府经济政策，对理财决策很有好处，如果能够认真加以研究，最大限度的利用好政策资源，就能趋利除弊，把握好发展良机。国家的经济政策虽然是企业发展的外部因素，但对对企业的销售收入、存货库存、设备购置、债券投资等方面会产生较大的影响。为实现企业财务管理目标，企业必须掌握经济政策，及时调整经营思路，迅速提高市场应变能力；必须提升企业自身的内在价值，正确预测未来经济发展趋势，遵循经济规律，聚集生产要素，发挥资产效能，从而实现既定的财务管理目标。
2、风险控制能力和水平
实现财务管理目标，必须对项目投资科学决策，控制投资风险，提高投资收益。企业在决策时，要在报酬和风险之间作出权衡，研究风险、计量风险，并设法控制风险。投资的主要目的是获得收益，风险报酬率的高低取决于投资者的风险意识和风险的回避态度。企业应采用分散经营的方法来控制风险，不要把鸡蛋装在一个篮子里，在盈利和亏损产品之间相互补充，减少风险；采取多种渠道筹资，把投资的风险不同程度地分散给债权人，以求最大限度地降低风险，扩大企业财富。企业为达到经济增长的目的，在面临众多投资机会时，往往通过资本预算来作出长期计划决策。“货币的时间价值”是财务管理从量上分析的一个重要观念，也是评价投资方案的基本标准。因此，为提高投资报酬率，必须对“货币的时间价值”加以研究，如采用净现值法、现值指数法、内含报酬率法等，提高财务管理决策质量，加快管理目标的实现。
3、项目投资决策和投资效益
建立科学的投资决策机制，实施科学严密的投资计划，可以最大限度地提高企业财务管理目标的实现程度。企业应结合实际，对投资决策的主体、内容、程序、责任、监督等作出明确规定，约束企业盲目投资行为，在确定投资项目时，要实行民主集中和专家评审相结合的可行性论证方法；在使用资金方面，实行投资预算的总量控制，及时追踪问效，要寻找一种最佳的投资资本结构，优化投资组合，揭示投资成本、财务杠杆同企业价值之间的关系。在实际操作中，确定最佳资本结构所采用的工具应该是“每股收益无差别点”，使用该方法可检验各项融资计划在不同的税后盈余水平上对每股净收益的影响。另外，投资效益的高低与管理者的控制能力、投资项目的经营策略和金融机构对投资资金的扶持力度有着紧密的联系。
4、法律和经济知识的储备和运用
在市场经济条件下，法律手段和经济手段日益增多，越来越多的经济活动将受到法律的经济的规范和制约，无论是从采购、生产到销售各个环节，还是筹资、投资和利润分配等经济活动，都会产生法律经济关系。目前与企业财务管理目标休戚相关的法律法规有：会计法、公司法、经济法、劳动法、劳动合同法、财政税务法规和财务会计法规等等。财务工作者应该熟掌握相关法律知识，在守法的前提下最大限度的利用好法律和经济知识，让法律和经济知识更好地为实现财务管理目标服务。
三、加强财务管理，提高资产利用效能，最大限度地实现财务管理目标
1、制定科学的财务规划
现代公司制企业是一个独立的法人实体，具有独立的法人人格，公司制企业的这一基本特征是公司制的每个人都应该尊重的。“企业价值最大化”充分尊重了公司制企业的独立法人人格。在企业管理工作中，发展战略的选择和实施是企业的根本利益所在，财务管理首先要根据企业总目标的要求，配合企业发展战略的实施，认真做好财务计划，搞好财务方面的长期规划。要对未来可能出现的各种情况加以认真的思考和分析，以提高企业对不确定事件的反应能力，增加有利机会为企业带来的收益。财务计划确定后，要将计划具体化，进行财务预算，进一步细化各种现金收支、长期资金筹措、短期资金信贷等预算，使财务预算成为企业财务管理目标的控制标准和考核依据，在实现企业价值最大化中发挥应有的作用。
2、严格控制成本支出，提高财务管理水平
企业在流动资金管理、投资、融资管理等经济活动中，成本控制是企业增加盈利的根本途径。一方面要压缩一切非生产性支出，最大限度地降低成本获得利润，使企业总体边际收益最大；另一方面要充分考虑“货币的时间价值和投资的风险价值”，加快资金周转速度，提高资金使用效率，降低投资活动中的风险，以求达到股东投资报酬率最大化。
3、合理提高资产的利用效能
