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全面预算管理(Master Budgeting Management MBM)是按照企业指定的经营目标、战略目标、发展目标,层层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统,自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制,并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权利共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”来有效配置企业资源,提高管理效果,实现企业目标。全面预算管理是以企业战略规划为依据,以量化的、综合的、涵盖企业经营全过程的全面预算为基础,以全员、全过程、全方位控制为特征的企业内部管理控制系统。
全方位控制是指全面预算管理的内容,包括预算口径与核算口径的统一,制度控制与预算控制的统一,战略控制、管理控制、作业控制的统一,目标利润的预算、经营财务预算、作业基础预算、资本支出预算、现金流量预算、战略全面预算的统一。全面预算管理将企业的经营目标、战略目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评价、奖励激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式,它通过业务、资金、信息的整合,明确、适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。
由此可见,全面预算管理是一种驾驭技术,它集体制、机制、方法于一体,以市场竞争和预测为导向,以全员、全面、全方位、全过程监控为核心的一种系统管理方法策略工具。
二、基本功能和作用
1.沟通信息。预算过程,是企业各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为企业内部各种管理信息的沟通提供了正式和有效的途径,有助于上下互动、左右协调,提高企业的运作效率。
2.确立目标。编制预算,实质上是根据企业的经营目标与发展规划制定近期(预算期)各项活动的具体目标。通过目标的建立,引导企业的各项活动按预期的轨道运行。
3.整合资源。通过编制预算,可以使企业围绕既定目标有效地整合资金、技术、物资、市场渠道等各种资源,以取得最大的经济效益。
4.评价业绩。各项预算数据提供了评价部门和员工实绩的客观标准。通过预算与实绩的差异分析,还有助于发现经营和管理的薄弱环节,从而改进未来的工作。
除了以上四方面基本功能之外,在市场经济条件下,企业全面预算管理还能发挥以下重要作用:
1.有助于现代企业制度的建设。在全面预算管理体系中,体现了公司内决策、执行与监督权的适度分离,股东会和董事会批准预算实际上市对决策权的行使,管理层实施预算方案是对公司决策的执行,内审机构、监事会则等行使监督权,对预算实施事中监督和事后分析,这就理顺了决策制定与决策控制的关系。预测管理的重要环节还明确界定了各层次的管理权限与责任。同时,全面预算管理制度也为出资者履行受托责任的考核提供了依据。
2.有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。通过预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力、增强管理的适应能力,确保企业核心竞争能力的提升。
3.有助于强化内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理的条件下,全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性,又有助于完善权利规制管理,强化内部控制。全面预算管理已成为内部控制的重要手段和依据。
4.有助于企业资源的整合。集团公司一般有若干相对独立的二级单位组成,包括集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是独立法人――子公司,也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。集团公司管理的核心问题是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。整合难是集团公司的一个共性,上下级之间以及各二级经营单位之间互相扯皮、互相掣肘是普遍存在现象。实行全面预算管理对解决这一难题具有积极意义,可以有效消除集团公司内部组织机构松散,实现各层级各单位各成员的有机整合。
三、实施全面预算管理的必要性
(一)企业资源合理配置的需要
全面预算管理从企业的战略目标出发,根据企业各个部门在企业发展中的地位与作用,对有限的资源在各种不同用途方面做出合理的规划和配置。全面预算管理把握市场动向,着眼于企业全局,将企业有关过去浪费或低效率的部分剔除,使现有的资源在各种不同的交替运用中,合理挖掘现有资源的潜力选出一种最佳的预算方案,减少决策的盲目性,进一步提高企业的综合盈利能力。
(二)科学有效管理的需要
市场经济是信息经济,能否把握信息、抓住机遇是企业能否驾驭市场的关键。全面预算在预算和控制方面具有较强的灵敏度,它对市场进行预测,并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整,根据企业特点和市场信息,有计划、有步骤地实施财务对策。同时,全面预算需要整个企业的协调配合,它考虑了多方面的动态因素,具有高度的概括能力,涵盖了企业经济活动的各个环节,并紧紧围绕财务目标的实现而开展。
(三)各部门经济活动协调一致的需要
随着企业规模的扩大,企业的组织机构也会变得庞大复杂,而企业内部各个职能部门都有自己的经济活动目标,有的可能与企业的长远战略目标相矛盾,这需要企业进行规划协调。全面预算管理把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算,并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据,以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动,可以减少彼此之间可能出现的各种矛盾和冲突,保持经济活动目标的一致性,取得尽可能大的经济效益。
四、完善全面预算管理的对策
(一)树立全员参与全面预算管理意识
企业应该在进行全面预算管理之前,强化全体职工的全面预算管理观念,要让每一位职工认识到全面预算管理的目的和意义,全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节,而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同部门和个人分担的,所以应调动各级员工的主观能动性,培养他们的主人翁意识,为实现企业的目标而努力之外,还要让每一位员工都认识到全面预算管理是企业的法律,是一种硬性约束,预算目标是考核工作业绩的尺度,每个人都必须为实现预算目标而努力工作;同时也使得每一位职工、每一个经营单位都能认识到自己在全面预算管理体系中的地位与重要性,认识到只有通过大家的共同努力才能够实现全面预算的目标。
(二)完善全面预算管理体系
首先,在预算的编制过程中,企业应坚持以员工为主体的指导思想,实行人本管理,改变单纯由企业高层制定预算并下发的方式,应采取自上而下和自下而上相结合的方式,充分调动员工在编制预算中的主动性。
其次,建立战略研究机制设置预算委员会,组织和协调预算的编制、审查、汇总、报告等预算事宜,并对董事会负责。企业内部各职能部门具体负责本部门业务预算的编制、执行、分析及控制工作。
再次,在全面预算的执行和考评过程中,应将自我控制和管理控制相结合,让员工在执行过程中进行自我考核、自我调整,不断地发现偏差,不断地纠正自己的行为以达到最终的目标。
(三)选择合适的预算编制方法
现在企业面临的是一个多变的社会经济环境,企业预算时所预计编制的工作量会因为经济环境的变化而与实际达到的工作量存在差异,企业有必要采用弹性预算,编制多目标预算,企业根据实际的环境和市场状况确定采用何种预算。编制弹性预算,既能够适应不同市场环境的变化,以免在市场发生较大波动时使编制的预算失效,而且还能够使预算对业绩的评价与考核更客观合理。
(四)加强对预算的监督
为保证预算管理规范有效地执行,强化对预算的保障作用,不仅需要建立全面的预算管理制度,还应采取有力的监督手段和保障措施,通过会计和审计等部门履行相应的职责,对资金管理、预算编制与调整的监督审计,将有关信息及时反馈到集团决策部门,客观、真实反映预算管理的全过程,并及时进行比较和纠偏。
(五)预算执行中的及时调整
预算是带有前瞻性的,但经济环境是不断变化的,所以根据市场环境的变动进行预算调整就变得十分必要。但预算的调整一定要严格其权限与流程,一般不做调整,确实要进行调整时,应提出申请,依照相应的规程审批。预算的及时调整是预算执行过程中一项非常重要的工作,可以避免原来失误的预算编制给企业带来更大的损失。
(六)建立合理的预算考评体系
要有效地确保预算管理落实到位,必须将全面预算管理与经济责任制有机结合。在期末,要对预算执行和完成情况通过合理的程序进行考评,奖优罚劣,体现客观公正,发挥预算的激励和约束作用。为此,建立合理的预算考评体系是十分必要的。预算考评体系应包括预算考评指标的设立、预算考评的组织领导机构以及预算考评的结果和用途等。应明确的是,考核不仅是为了将预算与实际执行结果进行比较,找出问题,便于改进工作,也是为了调动职工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。合理的考评制度对企业的预算推行和预算管理非常重要,必须体现客观性、严肃性和权威性。
总之,全面预算管理是一个系统工程,对它的编制、执行、控制、调整、考核等各环节都要给予足够的重视,忽略任意一个环节都将影响其作用的发挥。全面预算管理在我国企业推行的时间还很短,加之各个企业的管理模式、企业文化等各不相同,所以需要管理者结合本企业的实际在实践中不断发现问题、不断改进和完善。
参考文献
[1]冼永光.对企业实行财务预算管理的思考[J].产业与科技论坛.2009(3)
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一、全面预算管理的基本要求
企业高层管理者主要的责任之一,就是确定企业的发展方向和企业发展目标,并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标,而选择的基础是战略性的预算。年度预算是具体将战略目标、战略规划进行未来的分解、细化和数字化的过程。它相对准确的告知管理者,未来的某段时间内,某个部门需要现金多少、投资多少、需要多少人力、需要什么样的人才等,如何更高效、更有序地办事。因此企业预算是规划和实施年度目标的最好手段。
预算时要针对企业现状进行分析和判断,根据企业可持续发展状况,切实可行的制定预算目标。制定预算目标不可满打满算,要留有适当余地。要求全员参与,坚决反对财务部门包揽所有预算编制工作;反对财务部门闭门造车;反对各个部门为编预算而变预算。同时还要掌握重要性原则,重要事项编制详细预算,次要事项运用概率统计等方法简化预算。
二、建立高效的全面预算管理的组织
企业应设立预算委员会,进行预算编制、预算执行、预算分析等工作。委员会应由预算部、各职能部门经理组成,由企业最高领导担任主席,这样不仅增加了各部门经理的预算管理的责任感,也赋予了他们预算管理的权利,使预算结果更趋于合理。
三、选用合适的预算编制模式及编制方法、流程
预算编制主要有模式,分别是以生产为起点、成本为起点、净资产报酬率为起点、资本投入为起点、资金为起点、销售为起点、利润为起点、EAV为起点。各个模式都有不同的特点,企业要根据自身情况选用适合自己的模式。
预算编制主要有七中方法,分别是静态预算、弹性预算、增量预算、零基预算、作业基础预算、概率预算、清单预算。每种方法有不同的特点,企业也要适当选用。
好的编制方法可以使蜀道变通途。编制前企业要分析自身的优势与劣势,外部环境存在的风险和机会具体分析客户潜在的需求和未来发展空间。确定企业战略目标及达到目标的途径,制定年度目标并按职能和业务单位分解年度目标。为了让部门明确的了解自己的工作目标与重点,更好的量化部门工作,为考核提供依据,要制定部门平衡计分卡,编制年度经营计划,制定企业及部门奖罚办法。各部门编制的分项预算全部汇总到财务部或预算管理部,编制预算财务报表(预算资产负债表、预计利润表、资金收支表、预计现金流量表)。经总裁办公会或董事会等机构批准后可以下达执行。
四、如何积极有效地考核预算
预算责任部门把总体的预算进行细化,分派到更下一级的预算单位,因此它也是部门内部的工作绩效评价标准。预算的考评具有两层含义:对整个企业财务预算管理系统进行考核评价,即对经营业绩进行评价;对预算执行者的考核与评价。预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施,通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施,达到“千斤重担人人挑,人人头上有指标”。期初确立的企业业绩目标、部门、员工业绩目标,与实际执行的结果,进行对应的比较,如存在差异,对差异进行详细的分析,得出差异的动因,由此动因就可以采取相应的措施改进绩效,以减少未来期间差异的发生。通过预算与绩效管理相结合,使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循,有法可依”。
另外,预算管理还有一个重要的作用就是激励。预算是全体员工积极参与和精心规划的结果,通过扩大预算编制的参与面,在预算管理的全过程中激发了员工的积极性、主动性和能动性。另外,目标也有激励作用。目标在行为过程中具有双重意义:一方面,目标表现为行为的结果;另一方面目标又表现为行为的诱因。
预算编制完成的一个标志性结果,就是上下两级管理者签订责任书。确立各方的责任、绩效目标。通过员工绩效目标的达成,从而顺利地实现企业的经营目标。
预算年度终了,财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告预算执行情况,并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。
五、撰写高质量的预算分析报告
各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析,对预算差异进行认真分析,找出原因,提出解决方案,报预算管理办公室进行汇总和总体分析,形成综合分析报告,报预算管理委员会。预算分析要逐层进行,从最基层的预算责任中心即分公司的各个部门开始分析,然后是分公司层面的,最后是集团层面的分析,将分析结果逐级上报,作为预算例会的主要报告资料。形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。预算分析报告的内容要体现出总体预算执行情况、存在的问题,提出解决问题的方案;将来可能出现哪些问题,如何防止。
参考文献:
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（一）全面预算管理的相关理论及基本定义
全面预算管理理论的构建和基本定义：
1、全面预算管理一般是把战略管理作为出发点，并且在实践中能够充分体现企业战略管理的基本思想
总体上说，企业的发展战略一般都应该是从长期和抽象的角度上进行定义的。而全面预算管理则是通过预算，把发展战略和生产经营结合起来，所以，以发展战略为基础，目标为起点，通过一系列非常规范的控制系统实现预算目标。
2、以目标管理为导向原则，目标管理是以目标作为管理的根本
在实践中，企业的管理和行为都需要从战略基本目标出发，把预算的目标作为发展的导向。具体地说，战略目标又可以分解为年度经营目标，年度的目标又可以分成季度经营目标和月份经营目标。最后以目标完成程度作为业绩评价的依据。通过对全面预算管理过程的控制，可以允许或者不允许那些经济活动的发生，可以激励或约束经济活动的发生。
3、预测和规划是最核心的依据
对于任何一个企业来说，全面预算管理都可以说是从制定预算目标作为起点，然后，在现实中对目标进行分解、衔接，并且不断加以修正直到最终实现目标。要想使预算目标更加科学，最大可能地和总体战略、公司的内部及外部条件适应，在需要利用预测和决策机制，在对预算目标科学分解，各个环节加以衔接，在实践中进行合理修正，才能有利于预算目标的最终顺利实现。
全面预算管理的核心理论基础是战略、目标以及预测规划。这三个方面的管理即有相互交叉，又充分渗透，可以说是三位一体，构成了全面预算管理的基本内容和体系。
（二）定义及其职能
1、预算管理的定义
全面预算管理，是把公司的总体决策、目标和资源配置等用预算的方式进行科学的量化，并在实践中得以实现，从而实现企业总体管理的过程。这一过程的实现，是企业在“分散权责，集中监督”的基础上，更加有利于企业的资源科学配置，从而有利于企业目标的实现和效率的提高。全面预算管理在总体上来说有以下几个方面的特点或优势：（1）全面性。在全面预算管理中，构建的体系要涉及企业在经营、财务和专项等多方面的预算。（2）全员性。这种管理是涉及到公司内部所有权责利等各方面关系，从制度的层面上加以安排，是需要所有成员都参与并配合才能实现。(3)全程性。就是说企业在经营活动的所有过程中，都能体现出这种管理的控制及效果的评价优势。（4）目标性。这种预算管理在管理目标上具有非常明确的规定，另外，企业的整体资本构成、各大股东的权益都能在这种管理框架下得以体现。（5）指令性。全面预算管理必须要由预算委员会制定并负责，在确定后绝不能随便加以修改和调整。
2、全面预算管理的职能
根据上述关于全面预算管理体系的概述，其内容应该具有以下四个方面的功能：一是规划，二是协调，三是控制，四是考评。
(1)规划功能
就是说要对企业的发展通过预测和预算，再去具体加以落实。当然，这种预测的过程本身其实也是对企业的发展进行规划的内容之一。合理的预算编制，可以让公司的宏伟规划转变成具体的企业发展步骤和计划。包括公司规划目标具体化和特定时间公司的目标。
(2)整合职能
主要表现在三方面。包括预算目标整合：全面预算管理使各个预算目标相互调和，以公司整体的战略目标为前提；管理整合：公司的各项管理活动复杂多样，需要一系列控制活动解决冲突；员工整合：围绕公司预算目标，引导公司员工为整体而努力。
(3)控制职能
是预算管理所具备的基本职能。贯穿企业生产经营的全部过程，预算的制定属于事前控制；预算的执行隶属与事中控制；预算的差异，分析属于事后控制，分析差异，找出差距。
(4)考评功能
包括对整个公司经营业绩的评价和公司员工业绩评价。
二、全面预算管理与企业战略
（一）全面预算管理的科学管理方法
经济增加值的基本理论：
经济增加值，简称EVA，含义是原有资本增加的价值、资本的附加经济价值或经济利润。一般用来指企业的资本收益和原有的资本（即企业成本）二者之间的差额。换句话说，EVA是企业在税后净利润和投入资本的差额。如果差额为正，企业则创造了一定的价值和财富；相反，如果差额为负，则说明企业产生了损失。差额为零，表明企业的利润刚好满足投资的预期收益。
EVA的计算公式为：EVA=税后经济净利润-资本总成本
而资本的总成本一般可以表示为：
资本总成本=投资成本X加权平均资本成本率
所以，EVA的公式又可以是：
EVA=投资成本X（投资成本回报率-加权平均资本成本率）
（二）平衡计分卡理论
基本涵义
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(一)不充分的思想认知
企业没有深刻的认识到实行全面预算管理的重要性。企业的领导阶层也没有好好重视全面预算管理工作，他们觉得全面预算管理一直都是财务或者是经营管理这些部门的工作；企业内部的预算管理机构也没有清楚自己的职责；整个预算管控的主体和机制也不是很健全，同时也欠缺全体人员参与预算的意识。
(二)不合理的预算编制
全面预算编制与企业的发展战略没有很好地结合在一起，也没有充分地去考虑企业自身的实际状况，使用的编制方法也不科学；同时因为考核以及被考核这些与自己切身利益相关的因素，使得在预算时往往会出现额度预留的状况，使得预算指标的编制一点都不合理，预算也就无法有效地执行，企业的经营受到阻碍。
(三)不到位的执行举措
缺乏好的全面预算执行与控制的对策，亦或是制定了一些相关的执行控制对策但是却不能有效地实施，造成了预算执行存在松垮的状况，以致于全面预算管理执行一般都处在形式上，同时由于考核结果的兑现无法做到有效的跟进，也使执行者没有积极性。
三、如何提升企业全面预算管理的实施
(一)高度重视全面预算的管理工作
必须要树立好全面预算的管理理念，同时要高度重视企业的全面预算管理工作，这是企业能够有效开展并进一步做好全面预算管理的前提。其一是必须要培养出具有较高职业素养的企业领导者，切实加强企业领导阶层对于开展全面预算管理工作的重视，使其能够真正地面向企业外部市场；其二则是要在企业内部去宣传实施全面预算管理的重要性，并对企业的员工进行相关的专业知识以及管理能力的培训，确保企业进行全面预算管理可以做到从业务到财务科学地编制、有效的审核、认真地执行以及及时地监控，确保其能够有效的落实并且做到高效的运用，进一步提升企业全面预算管理的水平。
(二)建立完善全面的预算管理体系
建立完善全面的预算管理机制。全面的预算管理机制能够确保企业全面预算管理健康有序的运行，是进一步规范并实施该全面预算管理的基础及保障。其一是要能够建立一套完善、高效、全面有序的预算管理体制，用以确保全面预算管理自身的权威性、规范性、严肃性，以推进企业预算管理制度的有效实施。其二则是要有针对性的根据自身的业务特点、管理流程以及发展的需要，确立一套较为科学系统的全面预算管理机制，用来完成指导全面预算管理工作，进而有效防范相关的潜在风险，同时提高实施的效果。
(三)提升全面预算编制的科学性与合理性
制定较为科学合理的预算目标，并且做到维持其有效性一直是企业实行全面预算管理的核心问题。其一是进行全面预算的编制一定要以企业的发展战略为基础，进一步考虑外部市场形势及整个行业的状况，同时根据企业自身可持续发展情况，保证预算目标自身的科学与合理，有效规避那些目标偏高或者是偏低的情况；其二则是进行全面预算编制一定要能够上下联动，这样所制定的预算目标才是比较科学合理，易于执行；其三则是必须要努力地维持预算编制人员自身的中立性，并且对他们进行一定程度的人力、物力以及信息上的帮助，确保他们客观公正的编制预算；其四则是在预算编制以及执行过程中一定要对预算目标自身的严肃性进行强调，确保企业能够依照相关的程序对全面预算目标作出及时地调整，确保全面预算目标能够顺利的实现。
(四)建立健全的预算管理指标控制体系
全面预算管理需要通过价值量以及实物量等等一些数量指标来把企业的业务链—管理链—价值链进行有机的结合。其一是要把经营、投资等等一些要素全部都纳入预算管理之中，这样有助于对预算执行的有效监督与监管；其二则是一定要加强对业绩的驱动导向，进一步突出效益优先原则，进一步提高价值的创造力以及对资本的回报水平；其三则是要能够进一步细化并分解指标，进一步推进该预算目标的完成。
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一、医院全面预算管理的现状及存在的问题
（一）执行全面预算管理的意识较低
全面预算管理的顺利实施需要全体工作人员的预算管理意识，但是目前很多的医院都没有重视起全面预算管理，特别是管理者缺乏全面预算管理的意识。这就动摇了全面预算管理在财务活动中的核心地位，全面预算管理的执行效率就难以提升。同时部分医院在实施全面预算管理的过程中，并没有与医院的实际情况相结合，而是仅仅将全面预算管理作为一种管理手段，这样就难以达到全面预算管理的效果，就会导致财务数据的准确度下降，就会导致次年的全面预算编制脱离医院的实际情况。
（二）缺乏完善的预算管理组织机构
缺乏完善的预算组织机构是各医院存在的通病，由于没有专门的预算管理组织结构，全面预算管理的工作往往落到了财务部门的头上。财务人员在进行全面预算编制的过程中，不能很好的将财务活动和全面预算活动分离开来，甚至出现预算的编制以财务活动的实际发生为基础的现象。同样，全面预算的执行情况也不能得到有效的反馈和监控。部分医院虽然设置了全面预算组织机构，但是机构人员配置不齐全，没有制定严格的预算编制制度，这就难以实现医院全面预算管理的目标。缺乏完善的预算管理组织机构，在进行预算审核的时候就缺少了量化的预算编制标准，主观成分较大就会导致预算审核的偏差。
（三）预算管理与医院发展目标脱节
预算管理与医院发展的目标脱节就难以促进医院的健康发展，市场环境以及医院自身的定位都是预算编制的重要依据。部分医院在编制预算的过程中，没有很好的结合医院的长期发展目标，仅仅以短期的服务目标为基础，这就会严重影响到后期预算的编制。在预算编制上脱离了医院发展的长远目标，就会导致月、季度、年预算等编制出现偏差。同时，大多数医院在核定预算收支方面，往往只重视财政补助，而对于其他形式的收支核定不够重视。在进行预算编制的过程中，没有很好的结合上一年度的数据，造成预算数据不实，长此以往发展下去，就不能与医院的战略目标紧密的结合起来，从而使预算变成一纸空谈。
（四）对预算缺乏有效的考核和激励机制
考核和激励机制是保证全面预算有效实施的基础。目前很多医院并没有建立起来完善的考核和激励机制，这样就出现了一系列的问题。绩效考评与激励机制是降低医院运营风险的重要组成部分，现阶段很多医院的风险意识相对较差，缺乏有效的考核和激励机制。例如：考核指标过于死板，没有考虑各方面因素的影响，这样就不能对各部门的预算执行情况进行合理有效的评价。同时在全面预算执行过程中，因为激励机制实施不足，就难以调动员工的积极性。部分医院在进行预算考核过程中，缺乏奖励措施，不仅难以调动工作人员的热情，同时还会带来消极的情绪。可见对预算的执行情况缺乏有效的考核和激励机制，会严重影响到工作人员效率的提升，进而影响了医院整体目标的实现。
二、医院有效实施全面预算管理的策略
（一）提高全面预算管理意识
提高全面预算管理意识是落实全面预算管理的基础。提升全员预算管理意识需要从以下几个方面入手：其一，需要对各科室人员进行教育以树立科学的预算管理理念。只有全员认识到预算管理的重要性才能将全面预算落实到工作中去。各科室人员只有认识到全面预算管理的重要性，才能够落实全面的预算控制。全面预算管理的核心在于整合、分配医院的有效资源，以达到提升医疗服务能力的目的。其二，全面预算管理在执行的过程中，需要由管理人员牵头，各科室的管理者负责预算的编制与执行。同时将预算管理与各科室的绩效考核充分的结合起来，这样才能够调动工作人员的的积极性。全面预算管理在落实的过程中，需要充分的结合各个科室的实际情况，然后制定出符合科室特点的预算，建立起科学的管理体系，这样才能够为创造更优质的服务打下基础。
（二）建立健全医院的预算管理组织体系
建立健全医院的预算管理组织体系是全面预算管理落实的必然要求，随着医院的逐渐发展，仅仅依靠财务部门进行全面预算管理的工作已经不能够发挥出预算管理的效果。建立由院长以及各科室的负责人组成的科学的预算管理组织机构，是实行全面预算管理的重要保证。同时，使每个医护人员都能参与到医院的预算的编制与执行中，全面有效的实现医院的预算管理工作。另外，全面预算执行中，由各部门派出人员组成预算管理小组，并指定一名负责人，由负责人对预算的执行进行全方位的控制，这不仅有利于医院优化资源配置，还可以提高预算的执行效率，增加医院效益。因此，要重视全面预算管理，建立健全医院的预算管理组织体系，明确各部门责任，从而更好地保障医院预算管理的顺利执行。
（三）实现医院战略目标与预算管理的相对接
医院战略目标为医院的发展指明方向，是医院维持正常经营的长期规划。全面预算与医院发展战略之间是一种相辅相成的关系，战略决定预算，同时也得到预算的支持和修正。要实现医院战略与预算管理的相结合，其制定的发展战略必须具有指导性、可操作性和灵活性，而且两者之间的连接关系必须是清晰的。另外，可以设立专门机构，在考虑医院运营状况的前提下，结合市场经济环境，编制医院的长期发展战略。全面预算的导向和预算指标取决于医院战略，因此全面预算管理的重要保证。编制合理预算方案，加强预算的执行与管理，有效提升医院的经济效益。
（四）建立完善的监督与激励奖惩机制
一个完善的预算监督与激励奖惩机制，可以保证医院各项预算能够较好的执行，实现医院的战略目标。如何建立完善的机制，首先，完善医院内部审计监督机制，通过内部审计有效监督医院全面预算制定与执行的全过程。尤其是财务部门要自觉接受内部审计监督，加强自身管理，提升财务管理水平。另外，医院全面预算管理的考核激励制度应是一种责权利相统一的管理方式。为确保医院全面预算的执行效果，可以设置特定的业绩指标，将执行责任具体到各科室的医护人员，明确责任。需要将预算的执行结果与员工的绩效相结合起来，以此来调动职工参与到医院全面预算管理中去的积极性，以促进医院健康稳定的发展。
三、结束语
科学完善的全面预算管理是医院健康稳定发展的基础。不同医院的发展环境有着一定的差别，所以医院在实行全面预算管理的过程中，需要结合自身的定位以及目前医院全面预算所存在的问题。然后从提高全面预算管理意识、建立健全医院的预算管理组织体系、实现医院战略目标与预算管理的相对接、建立完善的监督与激励奖惩机制等方面入手，以达到全面预算管理的目的，实现医院发展的战略目标。
参考文献：
[1]李丽.医院全面预算管理流程及成本控制的关键点[J].中国卫生经济，2010
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（二）医院预算执行与监控力度不够
当前部分医院对财政预算不能有效执行，缺乏相关的监督机制，对财政预算成本不能发挥很好的控制作用。部分医院虽然加强了对各个科室的考核管理，但对这些科室的监控力度不够，导致医院的资金使用率不高。医院的财政预算管理监控大部分都只是走个过场，并没有任何实际意义，这给医院的预算管理部分留下了可操作的空间，甚至会趁此挪用公款，给医院带来不良影响。由于医院的预算审批各项制度都存在着诸多问题，导致医院预算管理环节出现失误。
二、建立全面预算管理的对策与建议
针对医院财政预算的各种问题，医院管理阶层必须要依据新医院的财务制度，采取相关措施改善不良状况，使医院的预算管理朝着良好的趋势发展。
（一）全面提高医院各级管理人员的预算意识
医院的管理阶层，必须要不断强化医院工作人员对全面预算的思想认识，使整个医院对全面预算管理有深刻的认识，认真把预算管理工作落实到实处，给医院带来良好的声誉，使医院朝着良好的方向发展。具体而言，首先，医院管理阶层必须要加强对医院全体工作人员的思想教育，积极宣传预算管理的思想理念，让工作人员对全面预算有更深刻的思想认识，从而全面提高医院的经营效率。其次，医院内部必须要制定相关的预算考核制度，全面激发员工参与预算管理的积极性，形成全方位、全过程的预算管理环境。最后，建立预算管理评价体系，医院对各个科室都要执行严重的预算管理计划，年末时对表现良好的科室给予一定的奖励，让医院的全体员工形成良好的预算思想意识。
（二）完善预算管理机构
医院必须要建立独立的预算管理机构，并监督预算管理的执行力度，保证预算管理的顺利执行。在预算管理过程中，医院的预算管理机构在计算机上建立医院支出、收入账单，实现透明化的公开制度。医院的工作人员应对所有的财政有清晰的了解，全体员工对预算管理要有更深刻的思想认知，充分参与到预算管理中，形成良好的预算体系。
（三）将预算管理纳入到医院目标中
医院发展的整体目标，是医院工作人员的动力，也是维系医院经营活动的基础与前提。因此，医院必须要把全面预算与总体目标有效结合起来，并根据医院的实际情况对预算管理进行相关的调整。医院在制定相关的预算管理策略时，必须要根据实际情况，以及医院的实际操作能力，明确医院各个科室的预算管理体系，完善医院的战略目标，强化财政预算的管理力度与执行力度，提高医院整年的运营效益。
（四）完善医院预算考核机制
医院的财政预算能够取得预期成果，医院建立的预算考核机制发挥着至关重要的作用。因此，医院若想取得良好的预算管理成效，必须要完善医院各个科室的预算管理机制，保证医院工作人员的目标相统一，促进医院预算管理的有效执行。首先，医院的内部审计部门必须要提高自身的专业水平，认真记录工作人员的报销账单，保证预算管理考核的公平公正。其次，要逐步完善医院的权责分配形式，明确医院每个工作人员的责任意识，以及自身的权利，通过特定的业绩指标，充分保证预算管理的成效，全面调动工作人员的预算管理意识，优化医院的各项资源配置。
（五）完善预算的程序与方法
医院的预算管理，必须要严格依据上年度的执行情况，进行全面的分析，制定出医院下一年的预算支出，科学制度年度预算，全面反映医院的整年财务状况。医院可以根据具体化、灵活性的要求提高医院工作人员的预算能力，必须对所有的收支项目进行严格考核与审定，在科学合理的预算基础上，对医院的收入与支出全面掌控。医院通过各种预算管理方式，不断总结经验，提高预算管理水平，统筹兼顾。
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原标题：医院全面预算管理——基于ABC中医院
收录日期：2013年5月29日
一、ABC中医院存在的预算管理现状及成因
随着医院之间的竞争日趋激烈，医院不得不去寻求一些先进的管理模式，而全面预算管理正是不错的选择。我国的公立医院也逐步认识到运用先进的管理工具，对医疗机构发展有着非常重大的影响，因此，预算管理逐步进入医院每年例行的工作日程，但对全面预算管理的运用情况并不乐观，主要问题有：对全面预算管理的认识比较含糊，组织体系建立不健全、编制方法不科学和考核不力等。导致这种现状的出现，主要是预算的编制与医院战略目标没有密切地联系，医院科室内目标差异与信息不对称等。
二、设计ABC中医院全面预算管理模式
（一）制定医院战略规划未来。医院的战略规划和长期计划并非追求眼前的利益最大化，如何吸引更多的病人来院就医，扩大医院的影响力；如何优化资源结构，合理配置资源，提高医院的资金运作水平；如何制定各种的激励机制等等，该医院逐渐认识到这都是必须解决的问题，才能促进医院的可持续发展，而这一切都在于完善的预算管理体系。
（二）构建ABC中医院完善的预算体系。成立完善的预算管理组织体系，包括预算管理委员会、预算管理部门、预算责任部门。实行以财务预算为主，把全院所有科室收支都纳入医院预算管理体系的全面预算。
（三）运用零基预算为主的编制方法。目前，大多数医院编制预算时，经常采用增量预算编制方法。由于增量预算没有考虑上年度的数据是否是合理的问题，所以在编制预算时既能避开增量预算编制方法带来的缺点，又能对于每项作业活动重新评估，以求及时发现效益不彰的作业，是势在必行的事情，这种方法就是零基预算。
（四）以成本费用控制为中心的预算。医院的成本可通过各种手段进行控制，全面预算管理则是控制医院成本的有效工具。根据医院经营目标和管理职能，医院全面预算应当包括：业务收入预算、成本费用预算、科研预算、专项预算、财务预算等。
第一，以该医院的针灸科为例进行预算编制。针灸科的业务量会随着季节的不同而有较大的变动，影响该科室业务收入的客观因素有：住院率的增长趋势、门诊人次的变动趋势、住院周转天数、人均住院费用等。科室详细分析了历年的相关因素，预计预算年度的收支情况。（表1、表2）一般来说，预算中的预计收支是建立在科室自身的利益之上的，科室管理者期望争取更多的经费。作为预算办公室，从医院的总体目标出发，在确保医疗质量安全的前提下，合理配置资源。这就需要对科室的项目按照优先等级进行排序，科室主任与预算办公室进行沟通与协商的过程就是双方博弈的过程。通过协调，得出科室总预算收支表。（表3）
第二，当各个责任中心的预算编制完成后，预算办公室归集后编制业务收入及成本费用预算总表，编制内容包括药品支出预算、管理费用预算、医疗收入预算、医疗支出预算等。
第三，当未来一年的预算数据出来以后，预算办公室利用预算数编制与上年度发生数的比较分析表，以供预算管理委员会、医院管理层在各个不同的角度把握预算。
三、对ABC中医院预算执行情况的控制
为了使医院所有经营活动都置于全面预算管理体系之中，需要对医院的预算执行过程进行连续地预算控制，这将保证全面预算管理的有效实施。围绕以成本费用控制为中心的医院预算管理，为提高医院经济效益奠定基础，因提供医疗服务而引发的直接成本由各临床科室控制，与医疗服务不直接相关的间接成本则由各职能部门分层把关，即做到各个科室层层控制。
四、对ABC中医院预算的考核与激励
建立预算考评制度、构建预算考评指标、比较实际与目标，确定差异原因。预算管理使医院的经营活动都能遵循一定目标，对科室进行业绩水平的比较，促使职工的行为都能向科室制定的目标靠拢，与医院总体的预算目标靠拢。考评预算的执行情况，一方面可获知与预算执行的相关信息一边纠正预算与实际的偏差；另一方面有利于对医院各部门实施量化的业绩考核和奖罚制度。
总之，成功、高效地实施全面预算管理，必须具备有效的内部控制制度、扎实的基础管理工作和单位主要领导的支持等前提条件。
主要参考文献：
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全面预算管理是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期（预测与计划）并控制的管理行为及其控制安排。长期以来，由于各种原因，全面预算管理软件以及由此产生的先进的企业管理方法未能得到及时的推广和普及，从而导致了当前有些企业和个人对其存在误解，认为全面预算管理只是单纯的财务部门的管理，和其他业务部门没有关系，这样的认识是片面的。
全面预算管理不仅靠软件技术支撑，更重要的是要靠管理思想、管理方法支撑，其核心是管理，软件只是辅助管理的工具。全面预算管理软件更多体现的是管理方法，而财务软件体现更多的是软件应用工具。企业全面预算管理流程和企业会计制度中规定的财务管理不一样，它是符合现代企业业务发展管理流程的，而不是符合企业财务部门的管理习惯。因为财务管理是非常专业的，也是非常格式化的，把财务放在业务部门来管理这是不现实的。项目预算的立项、申请等应该由业务部门来提，财务部门只作为支撑和辅助，这是可行的。目前来讲，国内大多数企业预算管理都是由财务部门“一手包办”，由于部门隔阂或信息不对称从而造成了业务部门人员对项目预算管理不明白，对预算编制、申请等业务部门都不清楚，财务部门的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度来实行的，事实上，业务部门是不懂会计制度管理的，所以最后做出的全面预算不科学，也很难执行。全面预算应该是企业业务部门和财务部门共同参与制定，并以业务部门意见为主、财务部门意见为辅，这样，才能真正做好企业全面预算管理工作。
全面预算管理要为“老板”着想
目前市场上的全面预算管理软件从应用需求层面上来划分，大概分为四类: 一类是以“财务为中心”的全面预算管理软件，如用友、金蝶等，这类软件功能侧重于财务管理；一类是以“流程为中心”的全面预算管理软件，如厚盾、久其等，这类软件功能侧重于企业业务流程数据管理; 一类是以“协同为中心”的全面预算管理软件，如浪潮等，这类软件功能侧重于部门业务协作管理; 一类是以“数据分析为中心”的全面预算管理软件，如海波龙等，这类软件功能侧重于数据分析管理。
事实上，这几类全面预算管理软件都在不同程度上满足了客户需求，如海波龙给中石油做的预算管理主要是侧重于数据分析，因为中石油公司太大，跨部门业务多，只能侧重于数据分析与管理，这是它的长处；而用友、金蝶等为企业所提供的全面预算管理重点在财务预算管理层面，但对于现代企业来讲，单纯的财务预算管理是无法满足企业发展需求的，也无法适应企业发展。因为全面预算管理的核心是管理，而财务软件的管理是在遵守国家会计制度下进行的财务管理，这样的预算管理是受限制的。但是企业全面预算管理不一样，每一家企业在业务、管理等许多方面大不相同，各有特点。这是两个不同的概念，全面预算管理软件侧重于管理，更侧重于业务管理，它要反映的是企业战略实施和业务流程等管理特点。事实上，全面预算管理软件体现的管理思想一定是反映企业老板和管理决策人员的想法，代表着企业管理层的利益，从某种程度来讲，这是适应现代企业管理需要的，这样的管理思想和方法也是对的。只有这样，全面预算管理软件在企业不同的管理模式下推广应用起来才是最有效的，也是最成功的。
当前，国内企业在全面预算管理方面还不如国外企业成熟，很多企业无法定位自己的战略等，多数企业仍处于发展期。所以，国内企业首先要做好预算编制管理工作。预算编制的前提是要做好销售预测，没有科学的销售预测是不可能判断、分析生产预算的。但是，目前国内除了少数的几家垄断企业之外很少有几家企业可以做到销售预测。可见，预算编制对于企业做好全面预算管理工作是多么重要。目前，市场上只有少数几家厂商提供的全面预算管理软件能轻松地帮助企业进行预算编制、预算控制、预算分析，帮助企业判断预算编制是否合理、预算分析是否科学等，让企业及时了解全面预算管理情况，包括预算差异、预算趋势分析等，做好企业全面预算管理的控制工作。
理解编制、控制、分析三要素
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某公司是某国有能源集团下属的新能源板块二级公司，成立于2005年8月，截止2010年年底注册资金35 .9亿元人民币，除公司本部外，下属8家全资子公司、3家控股公司和4家参股公司，单位涉及海南省、江苏省、内蒙古、甘肃省、山东省、辽宁省等。近几年，该公司已在风能、煤基清洁能源、生物质能、动力电池生产和销售、CDM清洁能源等业务及节能技术方面取得显著进展，逐步成为较大规模的投资控股公司。该公司已发展为较大规模、多产业类型的投资控股公司，是其推行全面预算管理的内在要求。
该公司提出建设全面预算管理的需求，并希望在全面预算管理体系的基础上，将来通过Hyperion系统的实施，将预算管理人员从繁重的手工编制事务中解放出来，加强预算监控和分析职能，进而提高预算编制、监控、分析和考核效率，建立起科学的预算编制和管理平台，更好地支持公司战略目标的实现。
项目实施方案
（一）项目实施步骤
中华咨询结合本项目的需求及该公司的特点，提出分步骤分阶段进行的建设思路。将该公司全面预算管理的推行分管理方案设计及海波龙系统实施两大阶段，各阶段先试点再推广。
管理方案设计与系统实施应有序、交叉进行。先设计全面预算管理方案，在方案设计中兼顾系统上线要求，以全面预算管理方案作为系统实施需求，支持方案落地要求。
各阶段遵循先试点再推广，一步步推进。管理方案设计阶段先选取试点单位，完成三类试点单位的设计报告，再进行方案的推广。
按照上述实施步骤，中华咨询为该公司全面预算管理设计的具体方案如下。
（二）方案设计原则
该公司属于新行业，市场机制、政策规定、业务发展模式等具有不确定性，盈利平衡性受限；同时，该企业处于建设发展期，大规模资产处在建设及投入阶段，业务成熟度不足，盈利能力有待随着业务的进一步成熟而提高。因此，该公司具体业务、组织甚至管理方式具有变动性特点。
（三）设计思路
该公司各个业务板块快速发展，从纵向上看，对不同层级的组织采取不同的管理模式；从横向上看，不同的发展阶段其归口管理部门和预算管理重点也不相同。为适应这种管理要求，同时为确保构建的全面预算体系能适应未来变化后的公司组织体系、管理方式。预算管理体系按照“模块化”的思路进行建设：根据管理层级、项目发展阶段、业务类型进行模板化划分，形成三维矩阵式模块组合。
（四）预算方案实施
遵循以上设计思路和设计原则，我们为新能源构建了全面预算管理体系。
1预算组织体系
预算组织体系的设计同样需要考虑该公司各方面的需求。项目组在设计预算组织划分及定位时坚持满足以下要求：
项目组构建公司三层级的全面预算管理组织体系，遵循“统一领导、分级管理、权责分明”的原则, 在公司内部划分预算责任单元, 明确各级责任单元应承担的预算责任、应具备的预算管理权限, 建立与公司组织结构相适应的全面预算管理责任网络。董事会是公司预算管理最高决策机构。董事会下设投资与预算审查委员会作为公司的预算管理日常决策组织，依据公司的委托和授权决策公司全面预算工作事项，组织、开展公司全面预算管理工作，居于公司全面预算管理组织体系的核心位置。
2预算编制体系
坚持四性四化，从内容、表格和流程上建立和完善了公司预算编制体系。结合公司业务及管理要求，强化业务预算、投资预算、资金预算，构建全面反映的全面预算编制体系，并以业务驱动为逻辑将企业经营、投资、筹资、财务相互衔接。
3预算执行监控体系
项目组为公司设计了预算授权、预算调整、管理报告和预算考核机制。
通过设置授权机制，确保预算编制、预算动用、资金支付和预算调整在相应的授权范围内执行。有利于组织机构正确、高效地开展全面预算管理工作。通过设置调整机制，确保预算严肃但不死板，及时根据执行情况变化调整预算，指导执行，使预算能够真正指导经营。通过定期监控预算执行的情况，及时发现问题，纠正偏差，以保证年度预算的完成。通过设置预算考核机制，可以更好地发挥全面预算管理的作用，充分调动全体员工的积极性和创造性，正确考核和评价各责任单元的预算执行情况，及时发现和解决经营管理中的潜在问题，确保预算指标的完成。预算授权、调整、管报和考核相互支持，形成完整的预算执行监控体系。
项目实施效果
通过科学的全面预算管理机制，能有效地促进该公司管理提升。
1、强化了预算目标引导性：通过设置合理的预算目标分解模型，将预算目标的沟通讨论建立在合理的测算基础上；完善了预算考核，将考核指标与预算目标衔接，保证预算目标的实现；通过预算月度执行分析及预算授权执行控制，强化预算过程控制，提高风险控制力。
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一、全面预算管理在企业管理中的作用
全面预算管理是企业对管理行为计划的进一步货币量化，具有规划、控制、沟通、协调、激励等功能。
1、通过预算编制，有助于促进全员达成生产经营共识
全面预算管理触及企业管理的各个方面。实施全面预算管理，企业高层管理者需要深入企业内部和市场进行调研，全盘考虑企业拥有的资源和整个价值链之间的相互联系，据此提出科学合理的生产目标并协调企业内部组织努力靠近目标；企业内部组织也需要在了解企业生产经营目标的基础上，结合自身实际，围绕实现企业总目标进行分析、沟通，在达成共识的基础上提出目标。因此，通过预算编制，能够促进企业内部组织的合作与交流，促进全员达成生产经营共识。
2、通过预算平衡，有助于促进企业资源合理使用和规避财务风险
在当前经济环境下，任何一个企业的资源都是有限的，而企业面临的财务风险是时刻存在的。全面预算在平衡时，一般都会考虑企业现有资源和未来现金流量的确定性与未来到期债务之间的关系，通过预算平衡能够整合资源和安排好资金的应用，有利于企业提高资源利用效率，规避未来可能遇到的财务风险。
3、通过预算调整，有助于促使企业避免盲目行为，促进企业实现预算目标
预算的调整过程是企业内部组织围绕企业实现预算目标相互切磋，达成新的共识的过程。在预算执行过程中，企业内外部环境发生变化，往往会导致企业实际生产经营与预算目标发生不符的情况。实施全面预算管理，管理层会很快发现偏差，并通过预算调整及时纠正偏差。因此，预算调整不仅有助于企业避免盲目行为，而且能够凝聚全员的力量，促进企业实现既定预算目标。
4、通过预算执行，有助于促使企业增收节支，取得更好的经济效益
预算执行过程是企业管理水平不断提高和管理流程不断优化的过程，对预算执行情况进行分析能够增强预见性，而监督、考核与奖惩在一定程度上可以激励企业内部组织和员工完成工作目标，提高企业经济运行质量，促进企业获取更多的经济利益。
二、全面预算管理在企业应用中存在的问题
目前，我国大中型企业普遍采用了全面预算管理制度，并因此取得了快速发展。在肯定全面预算管理功效的前提下，由于认识的片面性以及缺乏实践经验等原因，大都还存在一些误区，在实际中还存在许多值得引起重视的问题。
1、认识片面，员工参与度不够
全面预算管理是全员参与综合管理工作，其最高管理机构是企业的预算管理委员会，财务部门为企业内部组织提供预算编制的原则和方法，对各种预算数据进行汇总、审核，并作为预算管理委员会的日常办事机构牵头落实全面预算。但在现实工作中，当提及全面预算管理时，多数人仍然认为是财务人员的工作，应该由财务人员独立完成，不懂得全面预算管理是集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算、费用预算、专项预算等于一体的综合行预算体系，更不懂得预算基础数据来源于企业内部组织。因此，做好全面预算管理还需要进行广泛宣传和发动，引导企业员工深度参与。
2、预算机制和体系设计存在缺陷
全面预算管理是一项全员参与的系统工程，在预算机制和体系设计上往往存在着过于简单或过于复杂的两方面问题。过于简单势必造成预算管理信息失真或财务部门工作错位、越位，致使全面预算管理停留在财务预算管理层面，从而造成全面预算管理机制无法有效运行，甚至失去应有的作用。如果预算机制和体系过于复杂，那么必然带来繁重的预算指标计算、汇总，甚至重复，预算管理归口混乱，责任分辨不清，信息难以判断对错。
3、预算指标缺乏导向性
基于市场变化快的实际和受指标低、易于完成和测不准、推不动、督不严的思想影响，企业内部多数组织编报的预算指标往往还存在高定位、低指标的现象，提出的预算指标草案留有太大余地，给预算平衡带来困难，甚至误导高层管理者的决策，导致企业预算指标不需要经过内部组织努力就能完成，造成预算导向性作用下降和全面预算管理粗放，使预算管理的效果损耗于无形之中，失去全面预算管理应有的提升作用。
4、预算管理信息化水平较低
全面预算管理不仅信息量大，而且要求时效性强、准确性高。由于受信息化水平的限制，许多企业全面预算管理还局限于半手工半电算化状态，这样便给预算部门带来较大的人力浪费和预算后自行控制、分析滞后，甚至不准确等问题，不能保证预算管理的科学性。
三、强化措施，积极推进和完善全面预算管理
先进的管理理念是实施全面预算管理的基础，良好的信息技术手段是发挥全面预算管理作用的保障。做好全面预算管理，需要进一步强化工作措施。
1、不断强化全员全面预算管理理念
做好全面预算管理，必须强化全员全面预算管理理念：一是高层领导应对实施全面预算管理的重要性有深刻认识，从思想上重视和支持全面预算管理工作，把全面预算管理作为企业管理的重要手段抓紧抓好；二是教育引导员工正确理解全面预算管理的内涵，让全体员工明白，在企业利益共同体内，不能为了局部利益影响企业总目标；三是加强对员工的全面预算管理知识培训，促使员工能够具备一定的财务知识和熟练掌握编制预算指标的基本方法，提高他们参与全面预算管理的积极性和责任感。
2、努力完善全面预算管理机制、体系
（1）健全全面预算管理机构，落实预算管理责任。实施全面预算管理，企业应设立由主要负责人担任主任的预算管理委员会，由分管财务的领导兼任预算管理办公室主任。预算管理委员会全面负责组织协调，承担预算目标的确定，预算调整等决策和调控职能。预算管理办公室负责预算编制、执行和分析、考核与奖惩。企业内部组织设专（兼）职预算员，承担本组织的预算编制、上报和执行控制。
（2）建立全面预算管理制度体系。结合企业自身特点，积极构建一套完善、有效的全面预算管理制度体系，着力将全面预算管理制度化、程序化，促使企业日常经济活动在预算目标的引导下有条不紊地进行。
（3）完善预算体系。健全以利润率为核心、以强化内部管理为基础、以寻求新的利润增长点为目标的利润预算、成本费用预算、投资预算体系。加强预算指标归口管理，积极推行零基预算、增量预算等编制方法，努力提高预算编制的准确性、科学性和可操作性。同时，进一步细化预算执行的月度和季度分析工作，完善预算执行分析、反馈机制。
（4）加大预算控制力度，强化预算执行过程中的考核与奖惩。在预算执行过程中，影响预算绩效的主客观因素很多，但最易忽视的问题是预算本身合理，科学，却因控制力度太弱，造成预算执行脱离目标。因此，企业应对内部组织进行预算执行情况的考核与奖惩，及时堵塞管理漏洞，推动实现预算目标。
3、积极发挥预算目标的导向作用
预算目标是全面预算管理的第一要素，预算目标是否科学直接关系着全面预算管理的绩效，一是预算目标必须结合企业战略发展规划，综合考虑企业面临的现实状况，不能定得过高或过低；二是正确确定预算编制的原则和方法，及早下达预算编制指导意见，引导企业内部组织提报的预算指标与企业总目标相一致；三是注意对企业内部组织提报的预算指标进行充分的上下沟通，以便达成共识，确保企业资源的合理利用；四是预算指标确定以后应及时进行分解，并细化到每个时段，每个组织和每个人，使全员在预算期内都有明确的目标任务，形成压力与动力有机结合的氛围。
4、切实提高预算管理信息化水平
信息技术是企业实现内部控制、提升企业管理水平的技术手段。预算管理信息化是内控发展的必然结果，提高预算管理水平必须从解决信息化水平入手。一是充分利用企业现已具备的计算机设备、人才和信息化应用能力等资源，构建统一的信息技术平台；二是梳理全面预算管理风险控制点，建立信息化预算风险控制体系；三是研发预算管理软件，探索用软件固化预算管理制度，实现会计核算、资金结算、预算管理系统的对接和数据运用，及时揭示和纠正生产经营中偏离预算的问题，推动全面预算管理上水平。
四、总结
总之，实行全面预算管理制度是现代企业管理的基本方向。随着全面预算管理制度的日益完善和全员参与意识的增强，全面预算管理必定会得到广泛应用并取得更好的应用效果。
篇11
在市场经济社会中，我国医院的医疗体制改革力度正在不断加大，医院在自主经营中的竞争压力也越来越大。医院属于社会医疗服务的主要提供者，其社会公共效益和经济效益的平衡发展是实现医院可持续发展的保障，而且医院财务管理部门也越发重视这个问题。因此，医院需要以全面预算管理的方式来促进“转方式、调结构、转机制”的医改方针，实现医院社会公共效益和经济效益的平衡，给人民群众提供更加优质的医疗服务。
一、医院全面预算管理的含义
医院预算就是医院按照自身的发展规划和任务编制所做出的年度财务收支计划，主要是预计医院当年的财务收支规模、结构、资金渠道，具体体现了计划年度中医院发展计划与工作任务的财务收支情况，医院财务活动则以此为参考。全面预算管理则是根据预算的分配作用，科学控制医院各部门的财务、非财务资源，从而对医院的经济活动进行有效地协调，确保实现医院的既定经营目标。作为医院经营管理的方法、工具，预算管理并非是一种万能药，它需要充分结合其它的管理方式，并且要及时纠正预算过程中工作差错与疏漏，才能让全面预算管理真正促进医院健康发展。
二、医院全面预算管理要求
加强预算的限制性、严肃性才能避免医院预算被随意调整。新制度要求医院进一步加强全面预算管理。具体来说，丰富预算管理内容，将医院的所有收支都明确纳入预算管理中，通过预算管理对整体的收支活动进行全面反映，而不是只反映部分收支问题。另外，预算管理的过程也必须全面。通过对预算管理制度的完善，全面监督医院预算编制、审核、执行、调整、决算、考核，让医院的经济运行充分发挥预算管理的主要作用。还有就是预算管理主体也必须全面。医院本身、主管部门和财政部门一起参与，通过各自的责任履行来形成有效的管理合力。医院在强化预算过程中必须对预算的整个实施过程进行规范，提高其经济管理效率。医院必须保持预算严肃性，对预算编制进行规范、调整，坚决做好预算执行和预算考核。医院不能将预算收入私自挪用，也不能将预算支出的作用随便更改。医院的预算必须保持内外一致，防止预算和执行不一致。对收支的测定应该科学、准确，不能夸大其词，也不能毫无根据、没有标准地进行预算编制。
三、医院全面预算管理问题
（一）全面预算管理机制不完善
对于全面预算管理，很多医院对此的认识都不科学，并且全面预算管理机制不完善，致使其执行大多流于形式。事实上，不少医院把全面预算表看做是“财务人员的工作”，这种思想导致医院把预算管理交给财务人员，而财务人员却不熟悉医院的运营情况，全面预算工作难以正确有效地开展。有的医院有预算负责人，却让相关负责人独自管理全部的全面预算工作，身边没有辅助人员，由此造成预算负责人难以对信息进行及时收集、分析，信息时效性欠缺。而且，医院的预算管理制度不成体系，通常预算只针对部分经营情况，未能进行全面预算，预算效果很差，而且只在医院的部分部门及环节起到规范作用。
（二）全面预算管理认识不全
医院的所有经营活动、资源配置与使用、财务管理规范、医院经营发展目标都是通过全面预算管理来预测安排。然而，很多管理者并不能很好地认识全面预算管理，将之当作医院财务管理的一个环节，还有的甚至根本不重视全面预算管理，自认为医院的经营最重要，预算制度是其次的，对医院全面预算的管理作用认识不深刻，不知道全面预算管理对医院发展战略的重要影响。这使得很多医院都没有完善的预算管理制度，在医院成本、经营、采购环节没有合理的全面预算管理制度，没有充分了解医院的整体经营情况，缺乏规范的预算编制，最终阻碍了医院在经营中的可持续发展。
（三）缺乏考核和奖惩机制
如果医院建立考核全面预算管理制度，就能够更深入地了解医院工作人员在全面预算管理执行中的执行效果，并有针对性地提出优化措施。可是，医院的考核机制通常效果有限。部分医院只把预算标准当作考核指标，而如此考核一般会有很大的主观因素，难以科学考核、评估医院工作人员的工作情况。考核指标也存在随意性，考核结果因为没有科学性而使得预算管理的执行情况没有被真实地反映出来。医院全面预算管理中的奖惩机制的严肃性不强，在一些工作业绩出色、工作态度怠慢的人当中待遇区别并不突出，这就使得医院工作人员在全面预算管理中没有太大的积极性，在全面预算管理中那些重要的数据、信息传递不断延迟或者失真，这对医院可持续发展的影响很不利。
四、加强医院全面预算管理的方法
（一）完善全面预算管理机制
作为医院经营管理中的系统工程，全面预算管理必须依托完善的管理体系才能发挥出它的作用。要完善全面预算管理机制，必须先改革医院的全面预算管理机构。医院需要按照自身的发展情况设置全面预算管理部门，该部门直接对医院负责人负责，确保全面预算管理部门在工作中有独立性，也避免别的部门及领导干涉。全面预算管理部门对医院的预算管理负责执行，这其中也包括医院各环节的预算编制、预算执行、预算评估监督及预算反馈，协调预算管理中医院各部门及各环节出现的矛盾，给出解决方案，从而加大对医院各部门的预算执行效果的考核评估力度。另外，必须建立完善的全面预算管理机制，根据医院本身的各经营环节、流程以及各部门，制定出各部门的详细工作要求和规定。全面预算管理部门将各部门的信息汇总，然后分析、预测这些信息，然后再把最终结果反馈给医院各部门，以确保信息流通更准确、时效性更强。
（二）深化全面预算管理认识
现代医院发展过程中，如果不能科学认识全面预算管理，那么最终将严重影响全面预算管理的执行力度，而要想让全面预算管理机制顺利运行，则一定要深化对全面预算管理的认识。那么，要如何提高认识呢？医院的高层管理首先就必须要有正确的预算管理认识，要根据全面预算管理的作用认识到它不但是医院财务管理的重点，是医院运行能力提升的重点，更是医院自身提高综合竞争力的重点。在医院的日常运营中，高层管理者必须坚定不移地执行全面预算管理工作，通过做表率来激励其他员工积极配合医院的全面预算管理工作。与此同时，医院还应该通过宣传手段让更多的员工认识到全面预算管理的作用，也制造更多机会让员工们不断熟悉全面预算管理的重要作用。医院各部门不断运用考核、评估的方法让相关工作人员高度重视全面预算管理，并且把它和员工的奖励联系起来，进一步增强医院员工对全面预算管理工作的配合效果。
（三）构建完善的考核奖惩机制
考核医院员工，不但要涉及到员工们对预算目标的执行力度，更应该联系员工的工作素养和对待病人的反映等方面，对员工进行多层次的评价，防止出现主观偏差。制定医院员工预算考核机制，不止是为了激励员工更好地工作，更是为了让他们对预算管理的执行情况有深入了解，让医院上下一心搞好全面预算管理工作。利用奖惩机制促进全面预算管理发展，重点集中在员工的奖励和激励制度上。医院员工的激励机制以预算管理指标的实现为重要依据，按照员工工作情况、部门发展态势制定相应指标，如果员工达到了指标，则会得到相应奖励。制定该机制是为了让员工在配合做好医院全面预算管理工作时有更多的热情，部门及员工之间保持良好、有序的竞争与合作，增强医院的发展合力。制定的奖惩机制不但要有效，而且还应该符合医院的发展情况，公开透明地执行，让考核激励机制能够真正发挥出制约和激励的作用，为全面预算管理的顺利开展奠定基础。
五、结语
总的来说，当前经济体制改革发展也促进了医疗卫生事业的可持续化，医院对于全面预算管理的认识必须进一步深化。医院要实事求是地强化内部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科学有效的全面预算管理机制，让医院每个员工都分工明确，以科学化的全面预算管理措施提高医院的经营管理水平。
参考文献：
[1]王舜娟.预算环境对医院全面预算管理的影响[J].中国医院,2012(01).
[2]侯长敏,吴倩.构建医院全面预算管理体现[J].经济师,2010(05).
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一、全面预算管理的意义
全面预算管理是企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动。在市场经济条件下，企业实行全面预算管理，具有重要的意义。第一，有助于提升企业的战略管理能力，通过全面预算可以将战略目标予以固化和量化，对预算的有效监控，能够提升其战略管理的应变能力；第二，推行全面预算可以提前预见企业中存在的问题以及潜在的风险，使企业有效地管理经营风险；第三，在预算的编制过程中，提供了大量可靠的业绩指标，预算执行情况是企业进行业绩考核的重要依据，而预算情况与实际执行情况的比较，又是有效的监督手段。
二、全面预算管理中存在的问题
自上世纪20年代起，全面预算管理的内部控制制度开始在美国得到大力推行，并被欧美工商界誉为“管理革命的标准模式”。引进全面预算的管理体系以来，我国企业取得了不错的实施效果，但是还存在一些问题。
1.对全面预算管理的了解和认识不足
全面预算管理是企业全方位、全过程及全员参与的预算管理活动，它要求企业内部各部门的高层管理人员、各中层人员和基层人员都要重视，并且人人都要参与其中。但是，一些人员对全面预算管理在认识上还存在着一定的偏差，片面的认为预算管理只是管理人员的事情，与其他人员没有关系。全员、全方位、全过程的预算管理还仅仅停留在空喊口号、没有执行效果的初级阶段，缺乏整合思想和总预算的理念。这种错误的认识必然导致全面预算管理无法在这些企业实施或实施效果不佳。因此，提高企业内部的高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提条件[1]。
2.预算编制方法模式化
企业编制预算的目的是控制成本，提高收入，实现目标利润，因此，企业采用什么方法来编制预算对于预算管理目标的实现以及企业的发展是非常重要的。但是，大部分企业都采用增量或减量的预算编制方法，这种编制方法缺乏必要的客观性，各项数据的来源基本取决于上一年度数据的一定幅度的调整，即以历史水平为基础，确定未来的预算指标值， 这必定导致预算的数据存在误差，预算的编制和执行流于形式。
3.缺乏有效的考核与奖励机制
全面预算管理强调全过程的管理，如果没有完善的考核和奖励机制，那么全面预算的过程就是不完整的。由于考核、奖励等方面存在问题，致使预算的执行效果往往很差。如企业中普遍存在的考核内容不具体，考核标准随意性强，考核不能形成制度等，或者企业没有制定配套的、有效的奖励措施， 缺乏应有的激励机制，不能保证企业预算管理体系的全面实施[2]。在缺乏有效的考核和奖励机制的情况下，无论企业的预算管理多么完备，都很难发挥应有的作用。
三、实施全面预算管理的对策
1.提高认识，普及全面预算管理的意识
全面预算管理是一种能够满足企业发展需求的现代化管理手段。首先，企业要大力宣传全面预算管理工作对企业发展的重要性，使组织内部所有员工都能够真正的了解到企业所面临的严峻形势和全面预算管理的各项要求。企业的一切都需要企业的“人”来完成，“人”是关键，要形成“全面预算管理人人有责”的良好的氛围。其次，组织各部门的负责人以及相关的人员进行定期或不定期的培训，通过对全面预算管理重要性的宣传，引导员工的思想，使他们充分认识到预算的管理工作不只是企业领导和财务部门的事情，而是与企业所有员工都有关系。最后，企业要让全体员工都直接或间接地参与预算管理过程，积极地为预算管理献计献策，这样的预算管理才是最有效的。
2.采用科学的预算编制方法
预算的编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。所以，在编制全面预算时，必须具体结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法，即先由企业的管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。与此同时，结合使用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法，真正做到集权和分权的统一[3]。
3.建立合理的绩效管理体系
企业要建立一套科学、合理、全面的预算考评指标体系，把人作为一种活的资源加以开发和利用，正确的评价预算执行者的工作业绩。采用综合评分法，根据预算考核指标在总体的指标体系中所占的权重，给每个指标打分，然后通过加权计算的方法得出综合分数，最后按照综合分数划分不同的等级，再进一步落实不同程度的奖励措施。充分调动员工的工作积极性和主动性， 努力创造机会和条件使员工施展才华，激励员工共同努力，确保企业预算管理目标的实现。将工资与预算考核结果直接挂钩，采取岗位工资为主、绩效工资为辅的薪酬分配制度，真正的做到考核结果与预算责任主体负责人的政绩、工资奖励挂钩，使预算工作真正起到应有的激励作用。因此，要确立“考核与奖励是生命线”的企业理念， 设计一套与预算相适应的评价指标和科学合理的奖励机制，确保全面预算管理落实到位。
四、结论
全面预算管理是现代经济中不可缺少的组成部分，对我国的经济发展起到了至关重要的作用。因此，加强企业的全面预算管理，应对竞争日益激烈的市场，使其真正成为企业理财的金钥匙。
参考文献：
篇13
二、全面预算管理的实施
1、企业全面预算管理的内容。全面预算管理的内容是由若干相互关联的预算组成的有机整体，包括收入预算、成本预算、利润预算、筹资预算、投资预算、现金预算、人力资源以及资产负债表、损益表、现金流量表预算等。以目标利润为导向的企业全面预算管理责任网络，以整个企业作为利润中心，总经理主管企业的安全，全面负责企业的收入、成本、利润，下面的各部门车间，只对各自的责任成本负责。企业的预算要自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级汇总下属成本中心的情况后逐级上报，直至最高层次的利润中心。全面预算的内容一般包括经营预算、财务预算、专项预算三大部分。
2、企业预算编制流程的制定。企业预算编制流程的制定要充分体现企业的发展战略。从众多的指标数据中精选出反映企业关键结果的指标，根据其重要性，应用的范围与领域分成各种级别和类型，并找出它们之间的相互关系，形成一套完整的指标体系。把企业的经营总目标以各种量化指标，层层分解到各级相关部门，形成流程化、直观化和公开化的多级指标体系，分为厂级、部门级、分部门级、班组级等，并明确指标跟踪责任人，定期将完成值与目标值进行比较、评价、分析。首先由预算委员会根据当年企业的经营战略、方针和目标提出关键性指标，并将这些指标交由各职能部门充分讨论，直至形成一致意见，预算委员会对讨论过程进行指导和监督；预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门，预算管理办公室将财务部门拟定的资金分配和现金控制政策、内审部门拟定的审计规定、预算办公室拟定的考核奖惩办法等汇总，编制当年的预算编制指南；各职能部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总；最后，预算委员会据以编制全面预算，并分发各职能部门。
3、企业预算的执行程序。全面预算管理委员会将批准的预算分别下达到企业财务部作为结算和核定财务收支的依据，下达到二级单位作为经营活动的依据，下达到考核委员会作为业绩评价和实施奖惩制度的依据，下达到审计部作为预算审计的依据；预算管理办公室根据会计核算的有关数据，进行预算执行情况监督和预算执行情况分析；预算管理办公室将预算执行情况分析传递给审计部，审计部对本部和二级核算的预算执行情况进行审计，并出具审计报告；考核委员会根据审计部出具的预算执行情况审计报告和非预算考核指标完成情况，制定奖惩草案。最终，由预算管理委员会审定兑现奖惩方案。
4、企业预算的调整。预算执行过程中出现了偏差，一般有两种对策：采取纠偏措施或调整预算。进行预算调整也是为了以后更好地执行预算。预算调整权限集中在企业的一定层次，否则具体执行部门都具有预算调整权，那么预算执行就很困难了。从总体上看，大多数企业的预算调整权首先集中在总经理层次，其次是总会计师，再次为财务部门和计划部门。董事会和董事长参与预算调整的比例较小。董事会的职能是制定预算，预算调整也应当经由董事会进行，但中国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，这与在预算编制过程中董事会和董事长的参与程度都较低的情况是一致的。企业进行预算调整的原因，首先是市场行情的意外变化，其次是原有预算要求过高和企业内部强烈要求，因为主要领导发生变动而造成预算调整的企业所占比例很小。
三、企业全面预算管理中普遍存在的问题及改进建议
1、企业全面预算管理中普遍存在的问题。在企业实行全面预算管理的过程中，遇到不少带有普遍性的问题，表现在：
（1）预算管理缺乏企业战略明确指导，预算指标市场适应性不强。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应，预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样预算管理难以取得预期效果。
