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篇1
所谓的激励性薪酬，就是在兼顾公平、公正、合法的前提下,适当拉开差距，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。通过建立激励性薪酬体系，加大内部分配浮动比例，充分体现按贡献分配的原则，增强激
励效应，将员工的收入与业绩挂钩，促进内部良性竞争，激发每个员工的内在潜力，促进企业目标的实现。
一、激励性薪酬体系的特征
现代企业的薪酬体系应达到吸引人才、留住人才、最大可能地发挥人才的能力,这要求现代企业建立富有竞争力的薪酬制度，发挥员工的才能。
(一)具备竞争优势的薪酬
企业吸引并留住人才就需要为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进企业便珍惜这份工作。较高的报酬会带来更高的满意度,与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力,将使企业人才流失,其结果是造成企业不断招,老员工又不断离职的恶性循环。
（二）公平合理的内部薪酬制度
企业内部薪酬的不合理,会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称,使部分员工在比较中有失公平感,造成心理的失衡。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度就会降低，必然影响由员工向客户提供的决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。
（三）基于工作绩效的薪酬体系
一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工,更重要的是可以使员工竭尽全力,把自己的本领都使出来。此外,实行按绩效付酬后,管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,相反,最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息,使员工关注自身的发展。
二、激励性薪酬体系影响因素
激励性薪酬体系是一个具有激励性，并能吸引、保留公司核心员工的薪酬体系，应是在符合国家和地方法律、法规的条件下，对内公平合理，对外具有竞争力，并能鼓励员工不断提升人力资源能力的体系。激励性薪酬体系应综合考虑以下因素。
（一）清晰的薪酬目标。在确定薪酬目标时，应同时考虑效率与公平。薪酬政策的制定要有利于提高企业和员工的绩效，并能够促进产品及服务质量的提高，帮助企业取悦于消费者及相关利益群体；而公平是薪酬体系的基础，既要能满足员工的基本需要，又要能体现对员工贡献的认可。对于员工来讲，程序上的公平与结果的公平同等重要。
（二）企业薪酬体系的内部一致性。内部一致性：是指通过对同一组织内部不同职位之间或不同技能水平之间的比较，合理确定从事不同工作员工之间的收入差距。无论是对同类工作还是非同类工作，内部一致性都是影响薪酬水平的决定因素。薪酬体系的内部一致性强调，要体现薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要对所有员工公平，要有利于员工的行为与组织目标相符。
（三）企业薪酬体系的市场竞争力。是指企业如何参照竞争对手的薪酬给自己的薪酬水平定位，即本企业的整体薪酬水平应定位在什么水平来与同行竞争？这要平衡两个方面的因素：一方面要确保薪酬水平足够吸引和维系员工，如果员工一旦发现他们的薪酬低于市场水平，他们就很有可能会离开。另一方面要控制劳动成本以使本企业的产品或服务具有竞争力。
（四）薪酬体系的保障机制。没有有效的执行，最完美的薪酬体系也是空谈。员工的接受程度是使薪酬制度发挥作用的关键，必须让员工相信这套体系是公平的。而员工对薪酬制度的看法取决于他们受到的管理人员的对待、关于自己报酬和绩效的正式沟通方式，以及企业对于他们对薪酬制度意见的反馈。
三、激励性薪酬体系建立的一般程序
激励性薪酬体系的建立是一个非常复杂的过程，包含许多过程和步骤，需要运用很多学科的专业技术知识，一般遵循以下程序：
（一）企业薪酬原则与策略。这是企业人力资源管理的战略重点，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。
（二）职位分析。这是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，规范职位体系，编制企业的组织结构系统图。
（三）职位评价。重在解决薪酬的内在公平性。一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。
（四）市场薪酬调查。重在解决薪酬的外部公平性，为企业确定激励性薪酬体系提供一个可比较的参考。
（五）确定薪酬结构。所谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。
（六）确定薪酬水平。通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准，但实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级，薪酬登记数应视企业的规模和工作的性质而定，其多寡并没有绝对的标准，但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若级数过多，会增加管理的困难与费用。
（七）薪酬的实施与修正。薪酬制度一经建立，就应该严格执行，发挥其激励功能。在保持相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。
四、激励性薪酬体系的相关保障
（一）公平有效的绩效考核制度是激励性薪酬体系得以实施的保证。一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，更重要的是可以使员工竭尽全力，把自己的潜能都释放出来。在企业中，绩效评估应该成为各类部门人力资源管理的核心职能，公平评估考核是企业“知人善任”、进行薪酬管理的强有力的依据。要使考核本身也成为一种激励因素，成为奖赏成就和进步、抑制不足和过失的手段，关键是要做到公正、公平。客观、公正的评价是对知识员工努力工作的肯定,使员工保持旺盛的工作热情，实现自身价值的升华。
（二）科学的工作分析。工作分析是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定岗位的相对价值，通过科学的工作分析，比较企业内部各个岗位的相对重要性，聚集相似岗位进行薪酬等级划分，得出岗位等级序列，从而为运用薪资曲线对每一薪酬等级进行定价提供标准，也为薪酬支付的内部公平性提供支撑。
（三）合理的薪酬水平。企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场价位，了解市场上同类岗位的薪酬支付情况。企业可以把市场劳动力价位作为重要的参考依据，以克服内部分配上可能存在的平均主义和盲目攀比行为。需要注意的是，在目前市场价位尚不统一的情况下，薪酬调查必须从地域、行业、岗位等多个方面进行细分和研究，确保结果的可比性，合理确定企业的薪酬水平。
（四）反映工作绩效的绩效考核体系。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他贡献。为正确评价员工的工作业绩，企业还要建立一套有效的绩效评估系统，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准，根据工作需要，定期或不定期对员工进行考评，并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。其实质就是在企业内部强调多劳多得，刺激员工以更多的知识储备，更高的劳动技能，获取更好的工作岗位，并在适合的工作岗位上，创造更好的工作业绩，从而取得更多的报酬。
综上所述，企业充分发挥薪酬的激励作用需要建立一套完整的激励性薪酬体系，通过工作分析确定岗位价值，进而确定员工的工作价值，同时根据市场水平和企业自身情况确定企业的薪酬水平，这也决定了企业激励性薪酬体系的建立是一个系统工程，需要一系列管理上及技术上的配套支持。激励性薪酬体系的建立、实施和完善，需要企业全体员工的参与和支持，以发挥薪酬的激励作用，促进企业和员工的共同发展。
参考文献：
［1］［美］加里•德斯勒著.人力资源管理.刘听，吴雯芳译.中国人民大学出版社，1999
［2］［美］雷蒙德•A•诺伊，约翰•霍伦拜克等著.人力资源管理——获取竞争的优势.刘听译.中国人民大学出版社，2000
［3］孙剑平著.薪酬体系与机制设计.上海交通大学出版社，2006
篇2
一、薪酬的作用
1、对员工的作用
（1）基本生活保障
在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，他对于员工及其家庭的生活起着无可取代的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生活状态和生活方式。
（2）心理激励功能
薪酬是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行动以及绩效结果，从而产生奖励作用。
（3）个人价值体现
员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。
2、对企业的作用
（1）改善经营绩效
薪酬起着吸引、保留、奖励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善企业的经营绩效。
（2）塑造和强化企业文化
薪酬会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值观的一次重大挑战。
（3）支持企业变革
薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造和变革相适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快统一到一起，从而有效地推动企业变革。
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。薪酬体系是企业管理的重要组成部分，在21世纪的今天，市场经济作为社会主义经济的主体，薪酬体系是体现企业“以人为本”的重要途径。如何才能发挥薪酬的各项作用提高员工的工作积极性，增强企业的综合竞争力，是企业发展过程中的主线。
二、薪酬体系的设计原则
薪酬体系的建立必须遵循按劳分配，效率优先，兼顾公平及可持续发展的原则：
1、公平性原则
薪酬以体现工资的外部公平和个人公平为导向。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在同一的规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
2、激励性原则
从目前看单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配到的原则。
3、经济型原则
提高企业的薪酬水平，固然可提高企业的竞争力和员工激励性，是企业在劳动力市场中获得一定的优势，但同时由于人工成本的提高，企业在产品市场的竞争能力必定会有所下降。所以在薪酬体系设计时应力求使用有限的薪酬最大限度限度的激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力。
三、科学的薪酬体系有利于企业的发展
1、“以人为本”是现代企业发展的基本出发点
企业不仅仅要顾及自身的发展与壮大，还要时时刻刻把员工放在首位，即：要重视员工的需要，以鼓励员工为主，不断地培养员工，各个组织的建立与活动要以员工为中心。打破了以往的简单的雇佣关系。因而科学的薪酬体系正是体现以人为本的最好形式。
2、科学的薪酬体系是人力资源系统的一部分
它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且对员工报酬的支付建立了政策和程序。设计科学的薪酬体系直接关联的是企业的总体规划和长远目标，能够很好的把所有员工的精力集中到市场竞争和企业的生存上去，增强了企业的凝聚力。
企业可以在确定薪酬体系的时候，将薪酬分为固定薪酬和绩效薪酬两部分。固定薪酬也就是员工的底薪，它可以由职务、职称、岗位、学历、工龄等固定因素构成，如果员工的岗位或职务没有大的调整，这一部分工资基本是固定不变的;绩效薪酬也就是由员工的工作业绩决定的一部分薪酬，它是由员工的工作表现如指标任务完成情况、出勤情况、违纪状况等决定的一部分薪酬，当然，员工的工作表现最终会体现在企业的总体绩效上，这就是说，员工工作表现好了，企业的总体绩效就会提升，企业盈利了，员工的绩效工资就会增加。如果企业在设计薪酬的时候只考虑了固定薪酬，那么，员工的薪酬全是由一些相对稳定的因素构成，干好干坏一个样，就无法实现对员工的考评，无法激励先进，鞭策后进，慢慢的使员工失去上进的动力，人才慢慢的变为庸才或干脆离开。
四、科学的薪酬体系能够充分激发员工的潜能
众所周知在企业硬件如先进的设备，符合各项标准的配套施舍完善的情况下要继续增强企业的竞争力就要靠先进的管理。而人作为管理的主体是发挥作用的重要部分。企业要发展，就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。这就要求我们要成功运用科学的薪酬体系地激励团队中的每个成员。同时为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干，可以对公司重大的决策和长远的规划有参与和发表言论的权利。员工渴望在充满激励的环境下工作，希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。员工愿意在薪酬发放合理的企业中工作，工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。
篇3
薪酬体系的建立必须遵循按劳分配，效率优先，兼顾公平及可持续发展的原则：
（1）、公平性原则
薪酬以体现工资的外部公平和个人公平为导向。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
（2）、激励性原则
从目前看单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配的原则。
（3）、经济型原则
提高企业的薪酬水平，固然可提高企业的竞争力和员工激励性，使得企业在劳动力市场中获得一定的优势，但同时由于人工成本的提高，企业在产品市场的竞争能力必定会有所下降。所以在薪酬体系设计时应力求使用有限的薪酬最大限度限度的激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力。
二．薪酬管理基本理论解析
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构、职位分析与职位评价、薪酬体系的评价与完善等方面的内容。
（1）确定薪酬管理目标
企业战略目标是企业在其战略管理过程中要实现和改善长期市场地位和竞争能力，取得满意战略绩效的目标。一个成功的企业不但要有科学正确的战略目标，而且能够不断地实现自己的目标。企业薪酬目标是企业战略目标的子目标和分目标，它是企业战略目标的重要组成部分。只有众多的子目标和分目标的实现，才能保证企业战略目标的顺利实现。目前，我国许多企业十分重视企业战略目标的制定和实施，忽视企业薪酬目标的制定和实施，企业员工缺乏激励作用，导致影响企业战略目标实现。因此，在企业薪酬改革中正确处理企业战略目标与企业薪酬目标的关系十分重要。
（2）、选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
（3）、制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
（4）、调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容：①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
（5）、薪酬体系的评价与完善
在薪酬制度的实施过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，以有利于企业和员工的协调发展为出发点对薪酬制度进行评价。企业在建立了薪酬体系之后，仍然需要对其进行有效地监督与控制。将企业诊断应用于薪酬管理，就是对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，比如薪酬体系是否切合经营战略、薪酬模式是否适合企业类型、薪酬模式是否依据内外部平衡而设计等
（2）体现人性化原则
企业做薪酬设计时，要体现人性化管理原则，满足员工利益，以制度管人，更要以情暖人。使员工在心情很愉快的情况下干工作，这样会达到事半功倍的效果。海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”，这是海尔公司人性化原则的体现。
（3）薪酬有适用人群特点
四、合理薪酬体系的构建
（1）竞争力的薪酬
企业应为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付较高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，随之而来的是较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效薪酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业可顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。
（2）内在报酬
实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：企业提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工而言，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来做好内在报酬方面的工作，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
（3）实行基于技能的薪酬
五、结束语
薪酬管理作为企业管理的一个组成部分，是一项保证企业持续发展的至关重要的管理工作。合理有效的薪酬体系不仅能激发员工工作的积极性、主动性，促使员工为实现组织目标而努力，而且能在日益激烈的人才竞争中吸引和保留住一支素质良好并有竞争力的员工队伍。
参考文献：
【1】黄群慧．企业高层经理人员激励与约束机制研讨会观点综述[J].．中国工业经济，2004，（12）
篇4
1、现企业薪酬管理的不足和缺点
1.1、现薪酬管理制度岗位过于简单，不能够反映职工的真实贡献
各个层次、各个岗位之间的贡献考核过于单一，薪酬分配上对技术要素、劳动要素明显不够重视。只考虑到了岗位的本身因素，没有考虑到个人的因素，虽然实现了同岗同酬，却因为个人贡献的大小挫败了员工的积极性，不利于激励员工。
1.2、薪酬考核体系缺乏科学性
煤炭企业的薪酬考核体系比较少，即使制定了薪酬考核体系，也是往往难以实施，有较大的随意性，考核也往往是停留在上级对下级的经验判断上，职工的薪酬很难与个人贡献紧密结合，考核制度缺乏科学的依据。
1.3、企业激励制度不重视
有的煤炭企业只把以发放奖金的模式当做激励员工，从而忽视了领导赏识、自我发现、企业认可等非物质性的奖励。有的企业与其相反，只讲求奉献，只讲忠诚，忽略了在员工工资方面的激励。如果企业不能真正正视激励制度，将不仅会打击员工的积极性，甚至会导致员工外流，给企业带来不可估量的损失。
2、利用薪酬管理强化员工安全意识
煤矿企业通过薪酬管理来塑造员工的安全行为，企业提出什么、反对什么，在薪酬管理中可以明确的实施，从而利用薪酬管理来强化员工的安全意识。没有与利益挂钩的管理模式是无效的，只有把薪酬与员工的利益并联起来才是最有效的。全体员工利用薪酬管理来强化员工安全意识有利于企业节约安全投入费用，可以在薪酬管理中明确全体人员责任制，全体员工就会为自身的利益自觉地去遵守制度，主动的去排除安全隐患，避免事故的发生，从而给企业节约大量的安全费用。
3、强化煤矿企业薪酬管理理念
针对煤矿企业薪酬人员不同的层次、不同的岗位，可以灵活运用薪酬管理。其中，针对低收入的人群，煤矿企业可以把绩效考核的奖励放为重点；针对收入较高的管理层面的人员，煤矿企业可以把职务晋升、授予职称等方式放为重点；针对从事苦、脏、累、险的人群，可以把改善劳动保障、增加岗位津贴补助放为重点。
4、构建企业薪酬与绩效挂钩模式
坚持“安全、效率、效益优先，兼顾公平”的分配原则，深入推行企业内部市场化管理，体现市场化分配导向，向无事故、效率高、艰苦的岗位倾斜。坚持“业绩导向”，实现业绩与薪酬的同比联动，构建覆盖全员的绩效考核体系，提高考核针对性，形成职位能升能降、收入能高能低的动态管理机制。对完成生产经营计划且同比业绩提升的企业，可提高绩效考核奖励；同比业绩下降的，薪酬亦同比下降。
煤矿企业想要在现状“供过于求、产能过剩”的大背景下生存，只有以加强企业薪酬内部的公平性、合理性、科学性为主导，制定符合自身的薪酬管理制度，从而以薪酬管理来提高企业的竞争力。
参考文献：
篇5
那么薪酬管理应该注意哪些问题，才能降低薪酬体系的运行成本并真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用呢?
一、务必保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用
一方面，企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略;另一方面，人力资源管理策略应该有效支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分，其管理策略应充分体现企业发展战略意图，保证发展战略有效落实。
20世纪初，我国通讯产品制造市场上同时并存四大巨头—巨龙、大唐、中兴、华为(号称“巨大中华”)。时至今日，唯华为、中兴如日中天，蒸蒸日上。个中原因固然很多，作为快速成长并取得巨大成功的高科技企业，有效的人力资源管理功不可没。华为在本世纪初连续几年推行“掠夺式”人力资源招募策略，通过高薪，几乎把国内开设相关专业的知名院校的毕业生“一网打尽”。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。2007年，中兴推出了惠及300。余人的股票期权计划，一夜之间造就了大量的百万富翁、千万富翁。更关键的是，股票期权计划把员工与企业真正捆绑在一起，为企业健康、持续发展奠定了坚实的人力资源基础。
二、充分发挥绩效一薪酬组合对企业经营管理的牵引作用
企业经营管理从内容上说，包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面，归结为一点:绩效管理。正如Motorola公司所说:企业管理二绩效管理。企业经营绩效好坏，与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。在我国现阶段，对大多数人而言，相对精神激励，物质激励的需求更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报，应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此，在设计薪酬支付策略时，应充分调研，精心设计绩效考核指标，通过绩效考核和薪酬支付体系，对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式，也就是明确对员工个体绩效的目标，进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励，充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。
三、必须保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一
薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分，它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定，关系到广大员工的切身利益，影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。因此，薪酬制度不宜轻易变动，必须保持相对的稳定性、连续性，以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收人预期，进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。
另一方面，随着企业发展战略和经营重点的调整，尤其是外界环境发生的剧烈变化，薪酬制度不能固守旧式，一成不变。例如，近年来CPI指数逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正;组织管控模式发生变化，各下属单位由成本中心转变为利润中心，就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。
四、薪酬管理的基本要求是依法规范操作
现实中，同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法，不仅直接损害了广大员工的切身利益，而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患，对构建法治社会、和谐社会也造成了十分严重的影响和冲击。这就要求企业人力资源部门和人力资源工作者，必须强化法制观念，培养良好的职业道德，真正做好企业经营管理层的参谋，担当起广大员工利益的代言人、保护者，按照国家法律法规的要求，认认真真、不折不扣地做好本职工作。
篇6
收录日期：2013年9月27日
一、企业薪酬管理问题所在
薪酬对任何企业而言都是十分重要，一个企业欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工资标准在社会上有无竞争力；一个企业欲留住所需要的人才，最根本的是看其工资标准能否为其员工所认可，当前企业薪酬管理存在的问题有：
（一）薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性
1、缺乏外部竞争力。随着我国日益融入世界经济大潮，跨国公司进入中国，其充分利用雄厚的资金实力和优厚的待遇网络优秀人才，中国企业面临着一个两难境地：如果不增加薪酬，会导致人才流失；如果大幅加薪，无疑将使企业负担加重。另外，国企与民营企业之间的人才流动出现严重失衡，国有企业几乎成为民营企业培养人才的摇篮。员工会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工就会产生不满情绪，甚至跳槽。
2、有失内部公平性。一方面许多企业的薪酬分配上基本上还是“大锅饭”的平均主义机制，干多干少一个样，干好干坏一个样。企业的核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距小，分配不公平，造成激励和约束作用很差；另一方面一些部门内部相邻职位、相同岗位之间的薪酬却差距太大。内部薪酬有失公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分员工进行内部比较时心理失衡，严重影响了个人工作的积极性。
（二）政府对企业干预过多。我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
（三）薪酬制度过分依据行政级别。一些企业的薪酬体系采用行政级别来定薪，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对薪酬具有决定性的影响。在这种缺乏薪酬调整机制，管理手段单一的制度下，员工想要获得更多的劳动报酬，只有靠“熬”级别。薪酬分配不与员工的能力、从事的工作岗位挂钩，忽略岗位的差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的积极性。
（四）绩效考核激励功能发挥不足。哈佛大学的威廉·詹姆士教授在调研中曾发现，部门员工一般仅需发挥出20%～30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%～90%，其中50%～60%的差距是激励的作用所致。许多企业的绩效考核体系落后，绩效考核不能明显地改变员工的工作态度和绩效。原因有：考核的定位模糊；考核的指标设计缺乏科学性；考核的周期过长；考核受人为因素影响较大；考核缺乏被考核者的支持等等，导致企业强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励，严重阻碍了员工工作的积极性和创造性。
二、企业薪酬管理发展方向
（一）注重薪酬的公平性。薪酬体系是激励员工最直接、最有效的福利政策。企业是否建立公平、公正且具有竞争力的薪酬福利体系，是一个企业能否吸引、留住优秀人才，积极发挥人才的能动性和创造性，实现组织战略目标的一项至关重要的因素。薪酬体系的设置既要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平，员工个体的期望薪资，又要考虑企业的承受能力和成本效益。企业员工对薪酬分配的公平感的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。
（二）优化政府职能。企业薪酬管理中的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治、社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给予企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
（三）绩效与薪酬有效结合。约瑟夫·J·马尔托齐奥说：“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。单纯的薪酬是没有活力的。只有将绩效与薪酬有效的挂钩结合，才富有活力。薪酬激励已经成为现代人力资源管理的重要组成部分，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。
（四）促进福利政策设计人本化。福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。企业在设计福利制度时应给员工提供众多选择的“灵活利制度”，员工可以自主地选择更能满足自己需要的福利项目，无形中就增加了福利对员工的价值。同时，由于给了员工自由选择的权利，在一定程度让员工感觉到自己被企业所尊重，进而激发员工为企业发展服务的潜能。对企业而言，由于这种福利制度能提高员工的满意度，进而也会提高企业的竞争力。
（五）以企业文化激励员工。文化就是企业的灵魂，通过塑造企业文化，进行人力资源管理，这是现代企业发展的重要手段和方法。企业应充分利用企业文化的导向功能、激励功能、凝聚功能，激发员工的信念，挖掘员工的成就意识，增强员工与企业的荣辱与共的意识。优秀的企业文化，常常可以使员工产生使命感与责任感。人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是企业管理所追求的最高管理境界，企业文化的一个重要职能就是启发和增强员工自我约束、自我控制的意识和能力，使员工的努力目标与企业的发展方向达到一致。
三、结束语
薪酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的人力资本价值。最佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，全体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的，现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。现代企业的薪酬管理不是一天两天能够解决的问题，但是只要人力资源管理部门和企业的经营管理者意识到薪酬管理的重要作用，坚持用科学的管理观念做指导，以薪酬管理的基本原则为纲领，遵循薪酬管理的科学方法和步骤，薪酬管理中存在的各类问题就可迎刃而解。
主要参考文献：
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谈及薪酬管理必须先说说什么是薪酬？薪酬就是对劳动者付出劳动的报酬，它分为物质层面和精神层面两方面。物质层面的报酬就是指给员工发放的工资、津贴、奖金以及实物性的奖励；精神层面的报酬通常指员工在企业获得的成就感、满足感、个人价值体现的被尊重感以及由企业文化提供的良好的工作环境和氛围等。薪酬管理则是指一个企业组织根据所有员工提供的劳动质量和数量来确定他们应当得到的报酬以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在整个管理过程中企业会根据社会经济发展情况对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及员工群体的薪酬做出适时决策。作为企业管理的核心内容，薪酬管理是企业战略发展的重要内容和保障。
二、国有企业薪酬应遵循的原则
1.国企薪酬要坚持地区市场调节和政府监管相结合的原则。国企薪酬的制定根据所在地经济发展水平情况进行科学、合理的定位，这对于部分垄断性国有企业将会起到规避作用，可以减少因收入水平差异过大而引发的社会矛盾；各级政府相关部门必须实行严格的监督管理，不能缺位、错位，也不能越位管理，要把国企薪酬管理作为一项重要的工作加以重视，通过薪酬管理制度的科学化规避一些国有企业经营发展过程中出现的高管腐败问题，避免国有资产的流失和浪费。
2.国企薪酬要坚持激励功能和约束机制相统一原则。作为国民经济的支柱性行业，国有企业功能作用发挥大小将决定我国社会经济发展的水平和进程，把激励和约束机制有效统一起来，是对薪酬管理制度的一项重要要求。合理、适度的薪酬管理会激发国有企业活力，发挥它们的创造性作用，而过度的束缚和压制，往往会扼杀国有企业自主创新的能力，使改革停滞不前甚至出现倒退，这就要求我们必须把激励与约束机制紧密结合起来，最大限度发挥长处，规避缺陷。
3.国企薪酬必须坚持短期的目标激励和长期的目标激励相结合的原则。国企改革已经经历十余年的时间，随着市场经济发展程度的不断提高，对于国有企业的改革发展提出了更高的要求，薪酬管理制度的创新作为国企改革中的重要内容，必须坚持与时俱进，做到短期目标和长期目标相结合，不断适应市场经济发展的新情况，调整目标标准。
4.国企薪酬管理必须坚持企业高管人员的薪酬增长和职工工资的增长相协调原则。近些年来，国企高管薪酬引发了诸多的质疑，对于高管薪酬过高问题展开了讨论。国企高管薪酬管理作为国企薪酬管理中的一个重要环节，它的管理应该是放在一个整体的企业发展环境下综合考虑，在建立激励机制的情况下，要兼顾到公平。建立一种企业薪酬增长协调发展的机制是企业薪酬管理在新时期要着重关注的问题。
5.国有企业完善薪酬制度要遵守与国家关于规范补充保险、职务消费等的实现相配套原则。针对国有企业高管薪酬调整出现的一系列变相消费问题，国家对国有企业薪酬中关于补充保险和职务消费等问题做出了相关的界定，国有企业在完善薪酬管理制度中要严格遵守配套原则，制定严格的国企薪酬评定标准，不能脱离企业实际情况。
三、国有企业薪酬管理中存在的问题
1.企业领导层对薪酬管理的重要性认识不足。现在很多企业的领导者对于薪酬管理的认识仍旧停留在企业成本核算上，而对薪酬管理在企业战略发展中的地位缺乏清晰的认识。企业薪酬管理同企业发展战略制定相脱节，对于人才的培养、引进和挽留缺乏一种制度性的规范，造成很多企业人才流失现象严重，影响了企业市场竞争能力的发展。
2.企业的薪酬管理缺乏激励机制。国企薪酬管理中对员工的激励作用没有得到充分体现。尽管国企改革已经进行了多年，股权激励机制也正在推广中，但是国企的薪酬管理制度仍没有完全摆脱传统薪酬模式。工资发放的数额与相应变动仍旧取决于企业员工的行政级别、工龄、职称等，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素等参与分配的方式采用较少。这对于充分调动企业技术骨干，发挥创新能力为企业发展服务产生较大影响。
3.国有企业薪酬结构存在内部公平性差，外部脱离市场现象。企业各个部门和岗位之间薪酬结构设计不合理，管理岗与技术岗的薪酬比例差距过大，造成内部公平性差问题存在；企业的薪酬管理缺乏战略导向性，很多企业忽略了对自身的行业定位、市场定位、经营管理模式、经营状况及员工结构等诸多因素的考虑，对企业的薪酬管理体系缺乏战略性的思考，造成企业发展后劲不足等问题产生。
四、国有企业薪酬管理发展建议
1.提高国有企业对薪酬管理重要性的认识，建立完善的薪酬管理制度。提高企业管理者对薪酬管理的认识，强化薪酬管理与企业战略协调发展原则。作为企业核心内容的薪酬管理，直接对影响企业发展的人才资源培养起着关键性作用，这要求我们企业的经营者必须突破传统的思维模式，要将薪酬管理在企业发展战略层面加以体现。建立完善的薪酬管理制度，从物质层面和精神层面把薪酬管理建设真正融入到企业发展文化之中，物质报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。企业应该在生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等方面制定详细的制度，严格执行；精神层面的奖励属于内在的融入企业文化之中的附加报酬，分为职业性奖励和社会性奖励。企业应该在职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会、工作地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等方面建立一种同企业生产密切相关的企业文化，为员工提供精神层面的报酬奖励机制。从而实现物质与精神并重的全面的薪酬管理制度。
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薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，许多企业的成功都与是否选择了合理的薪酬制度和管理机制有着直接的关系，虽然把企业的成功归结于薪酬管理的成功具有一定的绝对性，但是如果没有科学的薪酬管理，那么企业是绝对不可能获得成功的。本文将对企业薪酬管理进行简要的介绍和论述。
一、企业薪酬管理的内涵
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性作出评价后不断予以完善。
二、薪酬管理科学合理的必要条件
在企业薪酬管理中，薪酬设计的重要性是不言而喻的，由于事关企业薪酬体系，所以保证薪酬设计的科学合理是关键环节。正是由于很多企业在这方面做得不够好，而导致企业薪酬体系不仅不合理，而且在市场中毫无竞争力。那么企业在薪酬设计时需要注意哪些要点呢？
1.薪酬结构要合理。薪酬从广义上讲可以分为固定薪酬和浮动薪酬，因此企业在进行薪酬结构设计的时候要注意这两个方面的内容。所谓固定薪酬主要指基本工资、岗位工资、津贴等，浮动薪酬主要指绩效工资、奖金、年终奖、公司效益奖等，企业需要合理搭配这项项目和比例。
2.薪酬水平要有竞争力。薪酬水平的竞争力高低直接影响到企业的稳定，这并不是危言耸听。试想一下，对于一个员工来说，假如从企业的规模、发展空间、工作条件等大致相同的情况下，如果一个企业的薪酬水平较高，而一个企业的薪酬水平较低的话，员工肯定会选择薪酬水平高的，这是人之常情。
3.薪酬差异要合理。由于企业内员工的技能、资历和工作态度不同，所以员工是可以分为不同层次的，那么这些员工间的薪酬会要存在合理的差异，还有管理层和普通员工之间也一样。但是这种差异一定要合理，不能出现像“国企高管薪酬”那种情况。
4.绩效考核要公平。目前很多企业都在实施绩效考核，主要目的在于将员工的工作业绩和薪酬进行关联以便更好地促进员工的工作积极性。这个时候企业在进行绩效考核的时候一定要做到公平公正，而且无论是考核指标、考核方法还是考核力度都要做到公平合理。
三、企业薪酬管理中存在的问题
（一）薪酬管理未能坚持战略导向性原则，没有与企业的发展战略相结合
当企业的发展战略发生变化时，薪酬管理理应作出相应的调整，然而，大多数企业实行统一甚至于单调的薪酬策略，很大程度上与企业发展战略不符。例如当企业处于成熟期时，它的发展战略应与成长期有所不同，因此薪酬管理也应有所调整，但企业员工薪资并没有发生相应改变。
（二）错误地将薪酬局限于经济性报酬，忽略非经济性报酬
很多企业管理者对薪酬缺乏科学的认识，还停留在传统意义上的理解上，认为薪酬仅仅是经济性报酬，这样肤浅的认识，往往使员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。在知识经济高速发展下的今天，薪酬不仅包括经济性报酬，而且还包括非经济性报酬，如安全舒适的工作环境、学习培训的机会、富有挑战性的工作、温馨的人文关怀等。所以，企业管理者应转变传统观念，重视员工的非经济性报酬，充分发挥报酬“精神价值”的激励作用。
（三）薪酬支付缺乏透明性、公开性
很多企业喜欢发“红包”式的薪酬支付形式，甚至极力推崇这种所谓的“模糊薪酬制”，认为这可以避免员工间的相互攀比，消除员工间的心里不公平感。其实不然，这种“红包式”的秘密支薪只会引起员工的好奇心而相互打听，导致员工间的相互怀疑和猜忌；再者，如果得知其他员工拿到的“红包”比自己多时，就会产生不满情绪，认为自己的劳动付出更多，理应获得更多的报酬。
（四）缺乏系统合理的薪酬体系
由于重视程度不够或自身人力资源方面能力不足等原因，很多企业缺乏一套系统合理的薪酬体系，这不仅会大大降低企业内部的管理效率，而且最终会对企业的发展产生不利影响。没有一套合理的薪酬体系，企业其他人力资源相关体系得不到很好的配合，甚至产生冲突，这显然会大大降低企业人力资源管理效率。更严重的是，当员工的劳动付出没有得到合理的薪酬回报时，员工往往会产生懈怠情绪，生产积极性大大降低，这对于企业的发展是不利的。
四、如何做好企业薪酬管理
1.认真学习和实践现代薪酬管理理论。随着经济全球化的加剧和知识经济的高速发展，现代薪酬管理理论已发生较大改变，企业管理者应认真学习和实践。现代薪酬管理是吸引和留住能实现企业发展战略人才的重要手段；同时，科学合理的薪酬管理可以使员工专注于本职工作，并保持较高的工作热情和业绩；更重要的是，现代薪酬管理强调员工个人收益与企业效益的紧密结合，这对于员工的团队精神强化具有重要意义，同时这也会增强员工对于企业的认同感、归属感。
2.实行战略性薪酬管理，将薪酬管理融入到企业发展战略中。战略性薪酬管理就是企业通过对薪酬战略维度的不同决策，来配合和支持企业发展战略的过程，这表明管理者在作出薪酬决策时，不仅要对环境中的威胁和机会作出合适的反应，而且还要与企业整体的、长期的发展战略相一致。实行战略性薪酬管理，这对于企业战略目标的实现、企业竞争力的提升以及企业的持续健康发展具有强力的推动作用，企业管理者应予以重视。
3.薪酬制度的透明化。发“红包式”等模糊或保密的薪酬制度不仅使薪酬应有的激励作用大打折扣，而且也无法发挥保密薪制的保密作用，所以，企业宜直接使用透明薪酬，增加薪酬制度的透明化。
4.建立健全企业薪酬体系。薪酬体系就是指薪酬的构成，即员工的工作报酬包含哪几部分，通常，员工的薪酬由基薪、奖金、津贴、福利四部分组成。企业建立薪酬体系的主要步骤为：职位分析职位评价薪酬调查薪酬定位，其中影响薪酬体系设计的主要因素有岗位及个人因素、企业因素、外部环境因素这三方面。企业应充分考虑这三方面因素，对薪酬体系进行多方面、全方位的设计，充分发挥薪酬的激励性，保证薪酬的科学性和公平性，使薪酬成为完成企业目标的一条重要途径。
五、结束语
薪酬管理能有效地改善人力资源部门的服务，推进全面的人力资源管理，有效地改善人力资源部门的服务范围和服务质量。相信随着薪酬管理改革的进一步实施，传统的人事管理必将实现向现代人力资源管理的质的突破和飞跃。
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二、案例调研
Y农药公司位于江苏省北部某市，是一个由原国有性质改制的民营中型企业，资产总额达2亿元，具备年产万吨农药、2万吨化工产品的生产能力。以下是2008年10月对该公司薪酬的调查材料结果。
1、薪酬总体水平调查。我们对Y农药公司管理层(岗位员工包括中高层领导共117人)的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系，满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶23∶49∶22。工资水平过低是大多数员工的一致看法(注:2007年上半年该市的在岗职工人均工资11，520元)。
2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性，调查结果显示，比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。这与实际调查的数据相吻合，一般员工每月800元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题，并且这一工资标准已经持续多年没有变动。
3、福利制度调查。我们通过调查了解到，目前Y公司的福利状况是:管理岗位职工，每月每人发1～2块香皂和每年的中秋、春节每人200元现金福利;工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服，其他福利几乎为零。满意∶一般∶不满意∶很不满意=3∶46∶25∶26。
4、奖金分配制度调查。Y公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”，公司采取职工自评与领导他评的方式，在满分为10分的条件下享受全额工资，否则，从工资中扣除相应的处罚金，也就是说，一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。
三、民营企业薪酬管理过程中的问题
1、领导者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为，“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资，就可以招收到所要的职工”，这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划，并且带有很大随意性的薪酬标准，显然有悖于薪酬决策的科学性，违反薪酬管理的公平原则。
2、缺乏科学的薪资调整体系。与Y农药企业类似，我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系，主要体现在:一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整，致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化，从而不能有效支撑企业战略;二是随着我国经济发展水平的不断提高，近年来物价大幅度上涨，很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整，或调整幅度很小，加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右，甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步，致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活，从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生，企业发展严重受阻。
3、绩效薪酬不能发挥应有的作用。许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃，根本就没有规范的绩效考核与评估体系，没有设置绩效工资，企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业，要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩，要么绩效考核系统不科学，强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励。正如Y企业，在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后，别无其他绩效奖励制度，有的只是变相的扣除职工的辛苦钱，这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。
4、对人力资本的作用缺乏正确认识。很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性，存在两种错误的认识:一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里，只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善，导致民营企业基础员工队伍不稳，一线员工频繁进出，企业发展后劲不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下，如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为，只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才，事实远非如此。
5、不注重内在薪酬和福利的作用。随着市场经济的飞速发展，对优秀人才的争夺日趋激烈，员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业，比如Y农药公司，工人一直是处于毒性高、操作环境比较危险的场所工作，其薪酬和待遇要体现这方面的特殊，因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强，以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。
四、民营企业薪酬管理对策
1、领导者应高度重视企业薪酬管理。随着市场经济的发展，员工已成为民营企业最重要的生产要素，吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才，但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识，充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性，树立现代薪酬管理理念。
2、建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度。企业在不同发展阶段，应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化，使薪酬的调整具备战略导向性。同时，企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度，才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制，使薪资增幅与国民经济发展速度相适应，保证员工生活水平不断提高，从而增强员工对企业的忠诚度。
3、建立科学有效的绩效薪酬体系。约瑟夫·J·马尔托齐奥说:“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬，有效的绩效薪酬体系的确立，一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。
4、重视核心员工薪酬设计。根据赫兹伯格双因素理论，对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意，而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求，在货币性报酬满足的情况下，核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励，对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度，提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5、重视内在薪酬的作用。对大多数员工而言，货币的激励更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接，但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划，更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇，等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合，内在薪酬与外在薪酬相结合的方式，通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。
五、结语
我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实现吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。
论文关键词:民营企业;薪酬管理;对策
论文提要：本文从一个民营企业的案例分析入手，分析我国民营企业在薪酬管理过程中存在的问题，并就民营企业薪酬管理提出建议，认为在一个经济欠发达的地区，最直接、最有效激励员工的方式就是构建一个合理的薪酬机制。
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一、研究背景
（一）提高企业人力资本利用效率的迫切需要：国有高科技企业集团，作为承担着新时期推动国家技术进步、经济发展、以及打造大国重器的使命定位，其管理上也面临着提高人力资本利用效率的问题。迫切需要通过有效的薪酬管理创新，打破传统激励方式，满足员工个性需求，充分调动员工的积极性，不断提升企业劳动生产率，有效提高人力资本的利用效率。
（二）提升人才竞争比较优势的迫切需要：以网络化、智能制造为特征的“工业4.0”、“中国制造2025”掀起了新一轮工业革命浪潮，市场竞争愈加激烈，技术更新换代加速，人才流动更加频繁。从本质来看，最核心的竞争还是人才的竞争，在高科技行业，谁拥有雄厚的人力资本就拥有了竞争优势。吸引和保留优秀人才，建设一支稳定的高水平人才队伍，客观上要求国有高科技企业要加大人才激励的力度，提升企业外部竞争力。
（三）深化国企收入分配制度改革的迫切需要：企业内部的薪酬分配是企业发展、员工和谐的动力源泉，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制是一项紧迫而重要的任务。需要国有企业加快建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和增长机制，需要推进以业绩为导向的全员绩效考核、实现收入“能增能减”的分配机制，充分调动广大职工积极性。
二、国有企业集团薪酬管理体系的实践探索
（一）基于集团化管控的薪酬管理架构
适应集团公司中长期战略规划实施的需要，首先组建了“三层两级”薪酬管理架构、薪酬业务“3D架构”和“三级三类”薪酬制度架构，实现薪酬管理的集团化管控。
1.管理组织架构：组建集团公司薪酬管理委员会、集团公司绩效考核领导小组和办公室、成员单位全员业绩考核专门机构，构建“三层两级”考核兑现管理团队。薪酬管理委员会总体负责全系统薪酬体系建设工作；绩效考核领导小组及办公室主要负责建设集团公司全面经营业绩绩效考核体系；成员单位全员业绩考核专门机构负责制定和实施本单位经营业绩考核方案。此外建立由集团公司薪酬管理专家、高等院校人力资源理论学者、知名咨询机构薪酬专家组成的技术咨询团队，形成内外部结合的薪酬管理和技术咨询队伍，作为薪酬改革的组织保证。
2.业务支撑架构：构建薪酬管理的业务共享中心、区域合作中心和专家服务团队的3D业务架构：业务共享中心由集团公司人力资源部组织搭建，负责建立全系统薪酬管理制度、规范标准体系，并指导制度的规范执行和有效运行。专家服务团队由集团公司聘任的内外部专家组成，负责为业务共享中心、区域合作中心提供薪酬管理的专业化和差异化解决方案，解决薪酬改革中的理论指导和科学方法应用。区域分中心以相对集中片区内的成员单位为依托组成，负责片区内各单位薪酬管理工作的沟通与交流，总结分析薪酬改革与实施中的共性问题和个性问题。
3.制度体系架构：遵循系统设计的理念，建立纵向到底、横向到边、内部贯通的绩效、薪酬、福利一体化“三级三类”制度架构。纵向分为国家、集团和成员单位三级，横向分为制度、指引和规范三类。在此基础上，以问题为导向，持续完善“三级三类”制度体系：为解决集团总部绩效考核的完整性、绩效评价的系统性、激励约束的有效性问题，设计针对集团总部部门的绩效考核兑现办法等。
（二）基于多要素分配的“五元结构”薪酬管理体系
1.“五元”薪酬结构：按照基本工资、岗位工资、绩效工资、津补贴和中长期激励的“五元”规范薪酬结构与标准，形成全系统相对统一的岗位绩效工资制，其中基本工资与当地工资水平、员工学历、企业工龄等要素挂钩；岗位工资是员工履行岗位职责获得的报酬，与岗位职等、员工能力、市场薪酬水平等要素挂钩；绩效工资与部门绩效和个人贡献相挂钩；津补贴遵循国家与地方政府有关政策和集团公司相关规定。中长期激励包括员工的企业年金或职业年金、以及享有的岗位分红权、期权、股权、成果收益分享权等。同时进一步加强集团公司岗位管理，构建全系统统一的四级岗位体系，实现“以岗定薪、岗变薪变”，有效奠定全系统的薪酬管理基础。
2.多要素参与分配的利益共享机制：以“要素价值管理”为核心，建立完善劳动、知识、技术、管理、资本“五要素”参与分配的利益共享机制。完善“劳动要素”参与分配的方式，采用岗位绩效工资制，实现员工按劳分配；为推进大系统大项目大工程的谋划，探索“知识要素”参与分配的项目团队收益提成激励和成果转化收益分享激励；为激发广大技术人员的创新热情，开展“技术要素”参与分配的岗位分红权激励；为避免管理上的短期行为，采用“管理要素”参与任期激励；为调动核心骨干的积极性，采用“资本要素”参与分配的上市公司股权激励；同时建立“普惠制+激励制”的企业年金制度，解决全系统员工的后顾之忧。
（三）基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励
1.建立工资总额管控机制：构建工资总额预算与企业战略规划、年度经营目标的联动机制。包括“两预算、一调整”联动管控模型和“双挂钩、四对标”薪酬水平核定机制。“两预算、一调整”是指年初工资总额配置预算、年中的预算调整和年度工资总额清算。“双挂钩”就是单位薪酬水平紧密挂钩单位年度经济效益，紧密挂钩单位的全员劳动生产率。经济效益指标主要包括营业收入、利润和EVA及代表企业经营质量的各项指标。“五对标”就是薪酬水平对标行业薪酬水平、央企薪酬水平、地区工资水平和系统内薪酬水平，使本单位核心人才的薪酬水平匹配人才市场价位，既具有一定市场竞争力又合理控制企业人工成本。
2.建立差异化的考核激励机制：通过建立与单位规模、经营难度、同行业水平相关联的岗位序列和岗位工资标准，实现各单位之间薪酬的内部公平；通过建立全面绩效的分类考核“七跑道”，实现薪酬激励的精准性和有效性；通过全员覆盖、全过程参与，设计严格的发放过程、公正的程序流程和公开透明的制度体系，实现薪酬激励的过程公平和结果公平，充分尊重员工的价值创造。
三、薪酬管理体系取得的效果
（一）激发员工工作积极性，促进企业人力资本效率整体提升：一是实现了员工差异化激励，激发了各类员工的工作积极性，最终实现员工绩效薪酬与单位（部门）全面经营绩效考核结果直接挂钩，与个人贡献直接挂钩，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能减”。二是提升了企业活力与创新能力，发挥了考核与薪酬的杠杆作用，使优秀的创新人才不断地向技术创新的领域聚集，有效促进了集团公司技术创新体系重构和创新战略实施。
（二）提升企业人才竞争力，保证企业经营业绩持续快速增长：通过大力推进薪酬改革，构建和实践新型的薪酬管理体系，有效激励广大职工推进集团公司战略目标逐步实现，促进集团公司协同高效运行；企业的集团化管控力明显增强，主营业绩指标实现持续增长，不断向国内卓越、世界一流企业集团目标迈进。
（三）深化国企分配改革，构建薪酬管理新模式：打破常规思想观念，融合薪酬绩效一体化设计、工资与效益挂钩分配，分类考核分路发展、指标勾稽责任联动、激励与约束相结合考核与分配理念，成体系的构建了新型激励体系；创新方式方法，采用了“对标管理，分类考核，总分结合，多维矩阵赋值”等多种考核计分方法，形成了与企业经营目标责任体系相关联的薪酬激励体系，大幅度提升了企业考核与薪酬工作的科学性和有效性，能够实现薪酬激励的效率优先、兼顾公平，有效激发了广大员工的创造力和创新活力，极大促进了集团公司战略目标的实现。
参考文献
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在知识经济时代，人力资源作为企业竞争力最重要的资源，长期以来在小微企业中没有得到应有的重视。数据显示，接近一半的小微企业中人力资源部门的地位仍然处在财务部门之后，人力资源部门地位偏低的企业多于地位偏高的企业，超过30%的小微企业的人力资源部门仍处在寻求关注、争取待遇的局面［2］。
1.2薪酬水平缺乏外部竞争性
小微企业迫于经营压力，多方面控制企业成本，包括人力资源成本。数据显示，超过70%的小微企业薪酬水平处在当地同行中下游水平，员工离职原因中有22.1%的比例认为待遇低。小微企业采取的薪酬水平市场拖后政策缺乏外部竞争性，导致对高质量员工的吸引力不足，员工的流失率偏高。滞后于外部竞争性水平的薪酬政策削弱了小微企业吸引和保留潜在员工的能力，同时又不能提供未来收益作为补偿，员工对企业的组织承诺度、团队意识、个人绩效和组织绩效都会受到负面影响。
1.3薪酬水平对员工的激励不足
数据显示，不足一半的小微企业年终奖分配是以个人年度绩效为依据，超过50%的小微企业是依据老板喜好或平均分配发放年终奖［2］。薪酬是员工和企业之间的心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、态度和绩效，产生激励作用。小微企业薪酬制度的不完善，薪酬发放的随意性，薪酬与绩效之间的关联度不高，必然对员工的激励无法产生积极正面的影响。
2小微企业薪酬管理变革
2.1实施战略性薪酬管理
小微企业竞争力不足、增长乏力，其中一个很重要的原因是薪酬管理没有从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，就制度论制度，不重视薪酬管理对企业战略和人力资源战略实现的重要作用。正因为小微企业在薪酬管理方面缺乏战略眼光，所以导致对员工、团队激励效果收效甚微，组织绩效无法达成预期目标，在激烈的市场竞争中不能保持长久的生命力。在当今瞬息万变的经营环境中，薪酬管理不再是人力资源管理体系中的一个环节或者仅仅是一种保健因素，它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略本身。为应对时刻变化的外部环境，小微企业应从战略的高度和层面看待薪酬管理，充分认识到薪酬管理对员工、企业具有的重大影响作用，积极实施薪酬管理变革，使之持续成为企业赢得竞争优势的重要源泉［3］。
2.2薪酬体系再造
数据显示，技术人员、中层管理者、高层管理者是小微企业最难招聘的三种人才类型，累计比例达到81.9%，这表明小微企业运用的传统薪酬体系无法适应企业和员工的需要，因此必须根据变化的经营环境和企业战略重新设计和变革。小微在运用技能薪酬体系和能力薪酬体系时，可以充分利用团队可变薪酬、个人可变薪酬、利润分享、一次性奖励和股权激励多种形式，满足不同层次、不同时期员工的需求。小微企业招聘员工难与福利制度不完善有着密不可分的关联。作为间接薪酬的福利是薪酬体系的重要环节，是不容忽视的吸引和保留员工的有力工具。同时，有效的福利制度有助于强化小微企业员工的归属感和忠诚感，在雇用关系中增加情感成分，提高员工的工作满意度。福利制度的完善，小微企业应在提供国家规定的法定福利政策，如为员工购买社会保险，提供带薪休假等基础之上，建立弹利计划，满足员工个性化的需求，在可承担福利成本水平的条件下提高福利制度的激励性。
篇12
1.1薪酬制度不完善
改革开放以来，中小企业的用工制度变革巨大，如医疗、住房、养老等方面都有不小的进步。但是，在新旧经济体制交替的时期，员工不仅关心眼前的利益，更关注自己的职业生涯发展。目前，我国很多中小企业还是局限于工资发放的层面，对团队的整体人员素质发展没有规划，薪酬制度对员工缺乏足够的吸引力。
目前，我国很多中小企业并没有科学、开放的薪酬体系。一方面，企业渴望人才，而另一方面，薪酬却不能做到内外部竞争性一致。员工的工资大多是根据惯例或企业负责人主观规定，员工薪酬各个方面设计大多缺乏严密性。
另外，中小企业的员工福利制度不完善。除工资以外，很少为员工办理完全的医疗保险、养老保险、住房公积金、失业保险等福利待遇。更有甚者，不与员工签订合法的劳动合同，甚至故意拖欠工资和奖金。
1.2薪酬方案调整缺乏时效性、科学性
大多数中小企业员工的薪酬基本上采取基本工资结合业绩提成的单调结构。很多中小企业主认为，这种货币或者与货币相关的实物报酬是对员工最好的奖励，只要给员工的工资足够高，员工就愿意长期为企业服务。而这种想法造成了大多数中小企业薪资标准并未根据企业所处环境或企业本身的变化而做出适应性变动，或者即使做出变动，也因为科学性不足而没有达到应有的效果。
目前，我国中小企业薪酬结构主要由这种固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。前者是根据岗位、工龄、学历等来制定的，而后者是根据员工个人绩效、企业效益以及一些特有政策等决定的。这个基本的结构尚可，但有时一份工资单可少则由五六项，多则达十几项的工资构成，这种薪酬体系设计的混乱会让员工对薪酬高低的决定因素把握不住。如果员工既不清楚决定工资差异的主要因素是什么，也不清楚造成差异的主要原因是什么，最终就会使员工找不到努力的方向。
1.3忽视沟通环节
我国大多数企业使用薪酬保密制度，薪酬制度的透明度极低，员工很难从整体上了解薪酬与绩效和个人发展之间的联系。员工不知道自己的努力会在将来带来多少直观的收益，不了解自己的工作对企业价值，不清楚自己将来的发展方向，不利于激发员工的积极性和创造性。
1.4激励性手段缺乏多样性
对于薪酬管理来说，在基本薪酬差距不大的状况下，绩效加薪和奖金是最为有效的激励方式。而许多中小企业在薪酬奖励方面的设计激励性不足，无法对员工形成实际的激励性奖励，如发放不及时、发放内容与约定有较大偏差等，不利于企业对于员工进行有针对性、个性化的激励。
2.我国中小企业薪酬管理系统中存在问题的原因
2.1历史性原因
在计划经济时期，很多中小企业是整个社会计划生产和分配的一个部分，不是主体性构成，生产、销售等都是按计划进行，没有竞争机制的引入。在这种体制下，中小企业的薪酬制度没有形成差异性，只按行政级别、资历等划分薪酬层级。这种体制的影响在我国中小企业中仍有留存，影响了薪酬制度改革的方向和弱化了薪酬制度改革力度，企业薪酬改革的速度和深度都没有达到预期效果。
2.2企业在薪酬观念上存在误区
首先，很多中小企业主的管理思想停留在“以最低的薪酬来找到最优秀的人才”的层面，这样在市场人才竞争日益激烈的环境下很难留住人才，导致员工都持“骑驴找马”的心态，毫无忠诚度可言。其次，只以高薪来作为招揽人才的手段也是不可取的，因为对于具有高素质、高技能的人才来说，吸引他们的恰恰是薪酬之外的因素，如平台是否够大、领导的水平、工作带来的成就感等。其实，中小企业并不是不具备以上这些条件，只是不够重视这些因素对员工的影响，导致薪酬管理系统中总是存在各种看似无法解决的问题。此外，在很多中小企业中有很多员工能力较高，但学历低，而薪酬体系又过度偏向学历的高低，挫伤了其积极性。
2.3企业经营模式的阻碍
由于我国中小企业经营模式的问题（如家族企业），企业的薪酬体系设计很难对内、对外保持一定的公平性，很多企业管理者不愿使用奖励性措施吸引人才，甚至只能看着自己辛辛苦苦培养起来的人才流失。
3.中小民营企业薪酬管理的优化策略
3.1逐步弱化家族式管理
家族企业是我国中小企业普遍采取的形式。家族企业是市场经济发展的必然产物。在创业和资本积累阶段，家族式管理有利于企业的发展。但是在企业发展到一定规模后，必须要优化企业的管理结构，重视企业薪酬制度的改革，这样企业才能进入良性发展的轨道。
3.2转变观念，建立以人为本的薪酬管理制度
中小企业想要留住人才，必须要转变传统的薪酬管理方法，建立以人为本的薪酬管理体系。最主要的是要了解员工的需求是什么：是比较看重奖金的发放，还是更关注职业技能的培训或技能的学习，亦或是平台的深度和广度。只有清晰了解员工的需求，才能做出正确的改变，建立以人为本的高效薪酬管理体系。
3.3薪酬结构要适应不同的员工和岗位
企业内部有着不同的层次和岗位划分，对待不同岗位的员工应采取不同的激励机制和薪酬结构。浮动薪酬和固定薪酬在不同的管理层次薪酬结构中所占的比重应依照企业具体情况而定。这是中小企业最大的薪酬管理优势――灵活性，可以根据企业自身的情况随时做出调整。但是，在调整的过程中应注意以下两点。
第一，员工保健。薪酬的重要作用之一是保健，保健应在员工的福利结构中占有一定比重，保障员工健康的同时，可以很好地保障员工的积极性。
第二，保障激励的有效性。浮动薪酬在员工的薪酬体系中应占相当比例，切合实际的奖金制度更能激发员的积极性。
3.4薪酬体系内部的透明性
从现代企业管理角度来讲，公平合理的薪酬制度应是公开、透明的。这种薪酬制度为企业员工的职业生涯规划提供了有效的参考。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的岗位价值和工作绩效，还可以让员工比较清晰地了解自己在企业内部职业发展的规划和方向。员工只有对自己的价值和工作方向有了清晰的了解之后，才会有清晰的目标，进而按自己的职业目标继续努力，在实现自己职业规划的同时，为企业的发展做出自己的贡献。因此，一个公平的薪酬系统不仅应反映员工的绩效、提高员工的工作热情，更是与企业的发展前途紧紧联系在一起的。
4.总结
随着市场经济的发展，企业间的竞争日趋激烈。而企业之间的竞争核心又集中体现在人才的竞争。科学、合理的薪酬管理系统是留住人才、为企业长远发展保驾护航的有效手段。目前我国大多数中小企业在薪酬管理方面存在问题，但随着企业薪酬管理研究的不断进步和企业的不断探索，我国中小企业的薪酬管理制度会逐渐完善，企业也会向着良性、科学和长远的方向发展。
篇13
1.2薪酬体系与企业发展不匹配
当企业处于不同的发展时期时，应该及时调整薪酬体系以适应企业发展需要。企业的生命周期一般分为：初创期、高速发展期、成熟期、稳定期、衰落期和复兴期。企业所处的生命周期不同，制定薪酬体系时的侧重点也不同，比如，如果企业处于初创期，企业的收入和市场占有率比较低，我们制定薪酬标准时，基本遵循的是低基本工资、低福利以及高奖金，以此来最大程度的降低劳动力成本，调动员工工作的积极性，为企业今后的发展奠定基础。而企业到了高速发展期，我们的基本工资必须要具有竞争力，奖金也要大幅度提高，相应的福利可以低一些，这样就能保留住优秀的人才，提高企业的竞争实力。
1.3薪酬体系设计不科学
中小型企业薪酬的设计并没有遵循规范的设计流程，缺少实际调研，设计的薪酬体系没有科学依据，存在随意性。这样的薪酬体系对内缺乏公平性，使员工对于薪酬的满意度降低，打击了其工作的积极性，使企业的工作效率大打折扣；同时对外缺少竞争性，中小型企业的薪酬往往低于市场平均水平，这样就会造成有潜力的优秀人才在企业中积累一定的经验后跳槽到薪酬相对较高的其他公司，另一方面也很难吸引到高素质的人才。
1.4薪酬制度不透明
目前很多中小型企业的薪酬制度都是高层管理人员直接制定的，并没有经历科学的工作分析、岗位评价、薪酬调查等过程，员工也没有参与到薪酬制度的制定中来，而是被动的接受薪酬，并不了解企业薪酬结构的组成及自己的薪酬与其他员工之间薪酬差异的原因，提薪和发放奖金时一般也不公开，这样就导致了员工对于企业的不信任，不知道自己对公司的贡献价值是否得到公平的回报。
1.5绩效制度不完善
中小型企业往往没有完善的绩效考核制度，薪酬水平的高低主要以学历、职称、职务级别作为依据，忽略了岗位价值因素，这样就会大大打击员工工作热情，一些要求技术能力高、工作环境差的岗位很难招到人。即使有些企业制定了绩效考核制度，但在执行的过程中掺杂的主观因素较多，考核时领导说了算，形同虚设。
1.6福利系统不完善
福利系统不完善是中小型企业招人难、留人难的又一重要因素。薪酬的定义中包括经济型薪酬和非经济型薪酬。中小型企业在制定薪酬制度时往往只重视经济型薪酬，而忽略了非经济型薪酬对于员工的激励作用。有的企业通过提高薪酬水平达到留人的目的，可是这样做往往即不能长期留住优秀人才，反而会增加企业的劳动成本，降低企业在市场上的竞争力。企业应该重视非经济型薪酬的完善来激励员工的工作热情，尤其是那些优秀的人才，更加注重个人发展机会、工作的成就感等非经济型薪酬水平。
2我国中小型企业薪酬管理对策
2．1提高中小型企业经营者对战略薪酬的认识
企业经营者应该通过探讨加强组织战略目标和薪酬战略二者间的联系，使得企业的经营变得更为有效。一旦企业的战略确定下来，企业就要考虑如何设计人力资源政策，尤其是薪酬策略来帮助企业承受来自社会、竞争对手以及法律等方面的压力，最终使企业赢得并保持竞争优势，支持企业的经营战略。
2．2中小型企业应规范薪酬体系设计流程
首先，应该引入工作分析环节。工作分析是对企业各个岗位的设置目的、工作职责、工作内容、工作关系、任职资格等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。科学的工作分析是做好薪酬设计的基础和前提。其次，科学的岗位评价是保证企业员工薪酬水平内部公平性的关键步骤。中小型企业可以根据自身的实际情况选取适合企业的岗位评价方法，客观的评价出岗位相对价值，以此为依据确定员工的薪酬级别。通过岗位评价确定的薪酬级别更加科学、合理，员工更加信服，从而提高员工对于薪酬内部公平性的满意度。最后，薪酬调查是薪酬设计的重要环节。薪酬水平如果设置过高会增加企业的人工成本，设置过低又会缺乏竞争力，那么如何确定适当的薪酬标准就要依据薪酬调查的结果。薪酬调查包括企业内部薪酬调查和企业外部薪酬调查，通过企业内部调查了解员工对于薪酬的期望，通过企业外部调查了解劳动力市场的需求状况及各类人才的薪酬标准，从而确定本企业员工的薪酬水平。
2．3提高企业薪酬制度的透明度
企业可以让员工适度的参与到薪酬体系的设计过程中，了解公司薪酬结构及发放标准，这样的薪酬体系员工更易接受，从而减少员工的猜疑和误会，提高员工对于薪酬的满意度。透明的薪酬制度还能使员工了解到企业鼓励员工做什么，员工要提高自己的薪酬水平需要具备哪些素质，从而指导员工根据个人能力制定个人发展规划。
2．4完善企业绩效制度
绩效管理在企业人力资源管理中处于核心地位，绩效考核的结果常被企业用来作为奖惩、培训、晋升、解雇等方面的依据，因此企业必须制定一套公平、合理的绩效考核制度才能有效的激励员工工作积极性，促使员工提升自身能力，从而促进企业的发展。
2．5充分发挥非经济型薪酬对员工的激励作用
